RAPPORT ANNUEL lectra.com 2010

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1 RAPPORT ANNUEL 2010

2 2 Interview André Harari et Daniel Harari 8 Stratégie et modèle économique 10 Chiffres clés 12 Interviews Jérôme Viala Véronique Zoccoletto 16 Une entreprise transnationale 18 Métier 28 Marchés 44 Bourse et actionnariat 45 Rapport financier

3 Lectra est le numéro un mondial des solutions technologiques intégrées logiciels, équipements de CFAO et services associés dédiées aux entreprises qui utilisent des textiles, du cuir, des tissus industriels ou des matériaux composites dans la réalisation de leurs produits. Elle s adresse à de grands marchés sectoriels mondiaux comme la mode, l automobile, l ameublement, ainsi qu à une grande variété d autres industries (l aéronautique, l industrie nautique, l éolien, les équipements de protection des personnes ). Entreprise transnationale, Lectra accompagne clients implantés dans plus de 100 pays et développe avec eux des relations de long terme. L expertise de ses collaborateurs et sa technologie de pointe qui répond aux besoins spécifiques de chaque industrie, en font un acteur de référence. Ses solutions permettent d automatiser, rationaliser et accélérer la création, le développement des produits et leur production, et, pour la mode, de planifier et gérer l intégralité du cycle de vie des collections. Créée en 1973 et basée en France, Lectra est cotée sur NYSE Euronext. 1

4 INTERVIEW 2010 a été une année remarquable avec des résultats financiers historiques. Une fois encore, Lectra a prouvé sa résilience et l efficacité de son pilotage. Sa feuille de route stratégique pour se préparer aux nouveaux enjeux économiques mondiaux de l après-crise et son modèle économique ont démontré toute leur pertinence. Stimulée par l excellence de son offre technologique et de services, Lectra a su tirer profit de l amélioration des conditions macroéconomiques sur la plupart de ses marchés sectoriels ou géographiques. Elle dispose aujourd hui d atouts technologiques, commerciaux et humains majeurs, d équilibres d exploitation renforcés et d une structure financière transformée pour aborder l avenir avec confiance. André Harari Président du Conseil d Administration Vous étiez préparés à une année encore difficile. Les excellents résultats de 2010 sont donc très supérieurs à vos anticipations? André Harari : En l absence de visibilité, nous avions anticipé un résultat opérationnel et un résultat net positifs, avec un chiffre d affaires proche de 163 millions. Contrairement à 2009, la réalité a dépassé nos hypothèses les plus optimistes a été marquée par un très fort rebond des commandes, des marges supérieures, des frais généraux en baisse et des parités de change plus favorables. Tout cela se traduit par un bond de 20 % du chiffre d affaires à 190,3 millions et des résultats financiers historiques : résultat opérationnel courant de 22,8 millions, niveaux record de la marge opérationnelle courante à 12 %, du résultat net à 15,6 millions et du cash-flow libre avant éléments non récurrents de 30 millions il dépasse 44 millions avec l encaissement de 15,1 millions liés au litige avec Induyco. Notre structure financière est métamorphosée. En diminution de 45,4 millions en un an, l endettement net n est plus que de 2,4 millions alors que nos capitaux propres augmentent de plus de 17 millions, à 42 millions. Daniel Harari : Lectra avait été durement touchée par la crise. L activité de la plupart de nos clients s étant ralentie à des niveaux exceptionnellement bas, ils ont fortement réduit leurs coûts et ramené au strict minimum, voire gelé, leurs investissements. La hausse de 51 % des commandes de nouvelles licences de logiciels et d équipements de CFAO, comme celle de 27 % du chiffre d affaires des pièces détachées et consommables qui reflète l augmentation des volumes de production et franchit même son niveau le plus haut, illustrent l ampleur du rebond. 2 - Rapport annuel 2010

5 Daniel Harari Directeur Général Cette dynamique commerciale a-t-elle été homogène sur vos différents marchés? Daniel Harari : Plus forte et plus rapide qu anticipée en Europe et aux États-Unis, la reprise de nos commandes a surtout été dynamisée par la vitalité des pays émergents. Rebondissant plus vite avec une hausse de 82 %, ceux-ci sont proches de leur niveau d avant-crise alors que les pays développés, avec 28 %, accusent encore un retard de 40 %. En Asie-Pacifique, les commandes ont doublé, avec une croissance de 123 % en Chine ; dans les Amériques, elles ont progressé de 44 % ; en Europe, où la plupart des pays restent marqués par la crise, de 27 %. Dans le reste du monde, globalement elles doublent. Tous nos marchés sectoriels ont contribué à ce rebond, avec une plus forte progression dans l automobile, où les commandes ont plus que doublé. Fin 2009, vous aviez fixé une feuille de route stratégique pour Qu en est-il aujourd hui? André Harari : Nous avions anticipé un monde d aprèscrise différent, avec des bouleversements à tous les niveaux : répartition de la croissance macroéconomique, réglementations, redistribution des cartes dans tous les secteurs industriels Pour bâtir notre croissance sur des fondations solides, nous avons donc repensé fondamentalement l entreprise. Notre objectif premier était de sortir renforcés de cette crise, pour permettre ensuite une croissance durable du chiffre d affaires et des résultats, à la hauteur du potentiel de l entreprise. Objectif atteint dès 2010, comme l attestent nos résultats. Je soulignais aussi l an passé l importance de conserver à Lectra son état d esprit entrepreneurial, mobilisateur pour nos équipes. La crise économique a de nouveau démontré l importance de l actionnariat entrepreneurial comme élément stabilisateur de l entreprise. «Une année remarquable avec des résultats financiers historiques.» 3

6 INTERVIEW Notre participation au capital, à Daniel et moi, à hauteur de 40 %, nous a permis de préserver nos actifs, donner la priorité au long terme, accélérer les réformes indispensables et lancer des actions décisives en restant pragmatiques et rigoureux et en préservant une communication transparente. Daniel Harari : Nous abordons maintenant un deuxième passage difficile : accélérer la transformation en profondeur de l entreprise, ce qui requiert une grande discipline dans l exécution. Mais Lectra a acquis cette culture du changement. Notre plan à l horizon 2012, dans la droite ligne de nos fondamentaux, va plus loin dans notre vision, nos objectifs stratégiques, notre proposition de valeur et notre modèle économique. En créant de la valeur pour nos clients et en optimisant leur satisfaction dans la durée, nous créerons en retour de la valeur pour nos équipes, nos partenaires industriels et bien sûr nos actionnaires. Privilégiez-vous toujours la croissance organique pour les prochaines années? André Harari : Nous la privilégions et voulons l accélérer, sans exclure de saisir des opportunités d acquisition bien ciblées, si les conditions financières sont favorables. La dimension industrielle de Lectra éditeur de logiciels, constructeur d équipements et société de services développant une offre globale constitue un atout solide. Sa position de numéro un mondial dans son activité traditionnelle de CFAO, avec une part de marché estimée à %, la met loin devant le numéro deux américain, tous les autres acteurs étant d une taille peu significative. Nos investissements en R&D, bien plus élevés que chez nos concurrents, accentuent notre avance. La barrière d entrée est donc très forte et aucun nouvel acteur majeur n est apparu ces vingt dernières années. Notre implantation géographique sans égale nous permet de tirer profit de la croissance mondiale et des évolutions de nos marchés. Les experts prévoient que huit économies (Brésil, Russie, Inde, Chine, Corée du Sud, Indonésie, Mexique, Turquie) devraient produire la moitié de la croissance mondiale durant la prochaine décennie. Nous sommes armés pour en faire un vecteur de croissance dynamique. Pour satisfaire leurs exportations et le développement rapide de leurs marchés intérieurs, les entreprises de ces pays devront augmenter leurs capacités de production et leur valeur ajoutée, développer leur design et leurs marques propres. L autre moitié de la croissance mondiale proviendra toujours des pays développés. Là encore, nous sommes les mieux placés pour permettre à nos clients d accroître leur compétitivité, préserver leurs marques et leur savoir-faire, augmenter leur créativité et mieux contrôler leur chaîne de valeur. «Pour bâtir notre croissance sur des fondations solides, nous avons repensé fondamentalement l entreprise.» 4 - Rapport annuel 2010

7 «Notre objectif premier est de créer de la valeur pour nos clients, d optimiser leur satisfaction dans la durée. Ce qui en retour créera de la valeur pour nos équipes, nos partenaires industriels et nos actionnaires.» Votre cours de Bourse s est fortement apprécié en 2010 : la page des contreperformances de 2008 et 2009 est-elle définitivement tournée? André Harari : C est bien entendu l avenir qui le montrera. Les années de crise nous avaient relégués dix-sept ans en arrière, avec un plus bas de 1,80. Nous avons commencé à sortir de cette situation pénible, avec la hausse du cours de 86 % en 2010 et de 148 % du 1 er janvier 2010 au 1 er mars Nous nous rapprochons des niveaux de 2007, mais sommes encore loin des cours du début des années L absence de visibilité et le faible niveau de liquidité du marché avaient découragé la plupart des investisseurs. Nos perspectives pour 2011 devraient nous permettre de retrouver progressivement une capitalisation reflétant la valeur réelle de l entreprise. Signe fort de ce tournant : le retour à une juste rémunération des actionnaires avec un dividende de 0,18 par action, en hausse de 20 % par rapport au dernier dividende versé au titre de l exercice Regrettez-vous d avoir lancé une OPRA en 2007? André Harari : Si nous avions pu prévoir que nous serions frappés de plein fouet par une telle crise quelques mois plus tard, nous ne l aurions certainement pas réalisée, ou l aurions en tout cas repoussée à des temps meilleurs. Notre situation financière s en est trouvée plus tendue, passant d une trésorerie nette de 10 millions à un endettement net culminant à 56 millions. Si notre scénario central pour 2011 se réalise, l application des ratios de valorisation usuels laisse prévoir un retour du cours de Bourse au-delà du prix de 6,75 par action de l OPRA. Et la trésorerie nette reviendra à son niveau d avant l opération d ici douze à dix-huit mois. Je rappelle que Daniel et moi n y avons pas apporté nos titres. Par ailleurs, nous avons engagé en Espagne une procédure d exequatur et espérons encaisser, dans cette même période, les 10,7 millions qui nous sont encore dûs sur les 25,8 millions de dommages et intérêts alloués par le Tribunal arbitral international en 2009 dans l action engagée contre Induyco, et renforcer d autant notre trésorerie. Les opportunités de la crise évoquées l an passé sontelles toujours d actualité? Daniel Harari : Avec la crise, les défis de nos clients se sont amplifiés, dans un paysage économique et concurrentiel bouleversé. Notre ambition affirmée est de réécrire les règles de notre industrie et d accroître notre leadership. Les enseignements des derniers trente-six mois confirment le bien-fondé de notre stratégie : nourrie de convictions fortes, d innovation et d expertise, elle vise à offrir à nos clients le retour sur investissement le plus élevé, la valeur ajoutée la plus forte et un total cost of ownership le coût complet de possession optimisé. C est l opposé de nombre de nos concurrents engagés dans la voie du «low-cost» ou du «good-enough» avec des produits plus ou moins élaborés et peu, voire pas de services associés. Nos clients ont besoin de systèmes innovants, réduisant coûts, matière, délais et facilitant une communication sécurisée. Aujourd hui, l offre intégrée de Lectra fait référence. Alliant technologie et services, avec notamment les Smart Services, où nous avons été pionniers, elle est la plus avancée du marché, inégalée dans son étendue et sa performance. Premier exemple, la nouvelle génération de découpeurs automatiques Vector lancée en 2007, toujours sans équivalent aujourd hui et vendue à plus de exemplaires. Près de 70 % sont des modèles haut de gamme, dans la mode comme l automobile. 5

8 INTERVIEW Contrairement à ce qu on pourrait croire, plus d un découpeur Vector sur deux vendus en Chine est haut de gamme et plus de huit sur dix au Brésil. Notre proposition gagnant-gagnant avec nos clients se traduit par plus de valeur pour eux et plus de marge pour nous, malgré une pression concurrentielle exacerbée. Notre premier client dans l automobile, Johnson Controls, a près de 100 Vector à travers ses usines dans le monde. Nous avons aussi obtenu des avancées majeures dans la digitalisation des peaux et la découpe automatique du cuir. Pour le leader mondial de la maroquinerie de luxe Louis Vuitton, nous avons développé le premier découpeur au monde à trois têtes de coupe, répondant à ses exigences de qualité et de productivité. Nous bénéficions d une offre très riche et d une présence forte dans la grande majorité des entreprises de luxe en France, en Italie et ailleurs qui ont fait preuve d un dynamisme accru en La Chine, futur premier marché mondial du luxe d ici 2015, devrait alimenter leur croissance et donc accroître leur besoin de technologies Lectra. Quant au marché du PLM pour les industries de la mode, si son démarrage a été freiné par la crise, les experts lui prévoient toujours un développement prometteur. Associés à l importance de notre base installée, nos investissements dans Lectra Fashion PLM, seule offre qui intègre les logiciels de CAO métiers conçus spécifiquement pour la mode, constituent un autre relais de croissance important. Plusieurs succès nous confortent pour les années à venir. Tout d abord celui du projet mis en œuvre chez Mango, la marque internationale de prêt-à-porter d origine espagnole, avec déjà plus de 200 utilisateurs développant en ligne les collections et communiquant en temps réel. Et la signature en 2010 de projets en France, aux États-Unis, au Japon, en Chine ou en Australie. En 2005, vous avez pris la décision de maintenir la R&D et la production de Lectra en France. Quel bilan en tirezvous? Daniel Harari : Cette décision avait été prise après trois ans de réflexion et dix-huit mois d étude en Chine. Nous avions trois défis : faire face aux productions à bas coût de nos concurrents internationaux délocalisées en Chine et à celles de nos concurrents asiatiques ; tenir compte d un dollar américain durablement faible par rapport à l euro ; augmenter nos marges. Comme en témoignent nos performances 2010, nos objectifs ont tous été atteints. Nous avons également protégé notre propriété industrielle. Notre réponse a été l innovation, avec la nouvelle offre technologique introduite au Lectra World 2007, et ses évolutions depuis. Vos excellentes performances 2010 et l amélioration des conditions macroéconomiques vous rendent-ils optimistes pour 2011 et à moyen terme? Daniel Harari : Si l environnement macroéconomique s est amélioré, il n est toutefois pas revenu à la situation d avant-crise. Ainsi, nos commandes de nouveaux systèmes demeurent en 2010 en retrait de 30 % par rapport à Les observateurs s accordent sur la fragilité de la reprise et une nouvelle détérioration économique et monétaire demeure possible. Cette visibilité toujours faible et ces incertitudes nous incitent cette année encore à être prudents et vigilants. «Nos trois défis dans le maintien de notre R&D et de notre production en France ont été relevés et nous avons protégé notre propriété industrielle. Notre réponse a été l innovation.» 6 - Rapport annuel 2010

9 «Nous avons toutes les raisons d être confiants dans le renforcement de notre leadership, la solidité de notre modèle économique et nos perspectives de croissance rentable à moyen terme.» Notre scénario central, dans l hypothèse où la reprise économique se poursuivrait au rythme actuel, prévoit une croissance de 10 % du chiffre d affaires à cours de change constants : 20 % pour les nouveaux systèmes, 2 % pour les revenus récurrents. Soit environ 207 millions, avec une hausse de 30 % du résultat opérationnel courant à environ 28,5 millions. Le résultat net augmenterait de 27 % à données réelles par rapport à celui de 2010 retraité des éléments à caractère non récurrent. Notre objectif est bien sûr de réaliser une croissance supérieure. Soulignons que, dans ce scénario, le chiffre d affaires resterait en 2011 en retrait de 10 millions par rapport à 2007, mais que le résultat opérationnel serait multiplié par 2,5, démontrant les progrès des équilibres opérationnels pendant la crise. André Harari : Lectra aborde 2011 avec des équilibres d exploitation renforcés, une structure financière métamorphosée et un carnet de commandes solide. Notre première priorité est de rattraper, si possible avant fin 2012, le niveau de chiffre d affaires d avant-crise des nouveaux systèmes, pour réamorcer une croissance dynamique et durable. Nos fondamentaux sont solides, nos objectifs stratégiques réaffirmés. Nous voulons accentuer notre avance technologique et la forte valeur de notre offre de produits et services, renforcer notre position concurrentielle et nos relations à long terme avec nos clients. En 2010, notre rentabilité a franchi un palier historique : nous comptons l accroître en augmentant régulièrement la marge opérationnelle et générer un cash-flow libre supérieur au résultat net assurant l autofinancement de notre développement. Nous avons ainsi toutes les raisons d être confiants dans le renforcement de notre leadership, la solidité de notre modèle économique et nos perspectives de croissance rentable à moyen terme. 7

10 STRATÉGIE ET MODÈLE ÉCONOMIQUE Depuis sa création, Lectra n a cessé d innover pour assurer à ses clients un accompagnement à long terme sans faille. Sa stratégie claire et ambitieuse et son modèle économique solide ont démontré toute leur pertinence en 2010, et Lectra a prouvé sa résilience. Déterminée à franchir une nouvelle étape en les adaptant aux défis de l après-crise, l équipe dirigeante a repensé fondamentalement l entreprise pour accélérer son rebond et saisir les opportunités qui résulteront des profonds changements de son paysage concurrentiel et de ses marchés. VISION Lectra est un pure player. Un seul métier : offrir des solutions technologiques (logiciels, équipements de CFAO et services associés) innovantes à forte valeur ajoutée, destinées à des marchés mondiaux majeurs : la mode, l automobile, l ameublement, et d autres industries très variées aéronautique, nautique, éolien, équipements de sport, de loisirs ou de protection de la personne Leur point commun : leurs produits utilisent des matériaux souples textiles, cuir, tissus industriels et matériaux composites. Lectra est numéro un mondial de son secteur, numéro un sur ses principaux marchés sectoriels et géographiques et numéro deux sur la plupart des autres. Son ambition : réinventer les règles de l industrie et accroître son leadership. Ses fondamentaux financiers solides et son actionnariat entrepreneurial stable permettent de consacrer chaque année d importants investissements en recherche et développement, infrastructures et capital humain : une garantie pour ses clients de relations pérennes fondées sur une confiance réciproque et, pour l entreprise, d une avance permanente. Entreprise véritablement transnationale, Lectra allie une approche globale et locale de ses affaires. Son objectif premier : créer de la valeur à long terme pour ses clients, ce qui en retour crée de la valeur pour ses équipes, ses partenaires industriels et ses actionnaires. PROPOSITION DE VALEUR Lectra est un relational value player. Entretenir des relations de longue durée avec ses clients pour accompagner leur développement et contribuer à relever leurs défis stratégiques. Offrir la technologie la meilleure et la plus innovante et des services les plus adaptés, à forte valeur ajoutée, fondés sur sa longue expertise de leurs métiers. Leur garantir le meilleur retour sur investissement. Son atout : sa dimension industrielle éditeur de logiciels, constructeur d équipements de CFAO et société de services développant une offre globale et ses infrastructures solidement éprouvées. Lectra est le seul acteur capable d offrir une gamme aussi large, conçue pour répondre aux besoins spécifiques de chacun de ses marchés dans le contexte d une économie mondialisée. 70 % du savoir-faire et des technologies développées sont communs à tous les secteurs, qui profitent ainsi d importantes synergies. Ses technologies et services associés aident les clients à créer, développer, produire, gérer et optimiser leurs gammes de produits. Leurs enjeux, amplifiés par la crise : préserver leur savoir-faire, développer et pérenniser leur univers de marques, gagner en créativité, qualité et réactivité, améliorer leur compétitivité, augmenter leur productivité et leur flexibilité, réduire les coûts et délais de mise sur le marché, faciliter le travail collaboratif et les échanges sécurisés de données. 5 objectifs stratégiques ACCENTUER l avance technologique et la forte valeur ajoutée de l offre de produits et de services, sur tous les marchés. RENFORCER la position concurrentielle et les relations à long terme avec les clients. ACCÉLÉRER la croissance organique une fois la crise économique définitivement passée. 8 - Rapport annuel 2010

11 MODÈLE ÉCONOMIQUE Le cash-flow libre généré chaque année est supérieur au résultat net*. Équilibre de l activité. Les risques liés à l activité bénéficient d une couverture naturelle par leur répartition sur : de grands marchés sectoriels dont les cycles économiques sont différents ; le monde entier : Lectra déploie les activités sur les cinq continents, profitant de leurs différents rythmes de croissance ; clients ; une offre de produits et services étendue. Grâce à sa présence mondiale, Lectra bénéficie des grandes mutations liées à la mondialisation, telles les délocalisations et relocalisations : une perte de chiffre d affaires dans un pays se traduit par une augmentation dans un autre. Hormis en temps de crise économique violente, les différents risques s équilibrent. Équilibre des revenus. Le modèle économique repose sur la double composante du chiffre d affaires : les revenus des nouveaux systèmes (ventes de nouvelles licences de logiciels, d équipements de CFAO et de services associés), moteur de la croissance dans les périodes de croissance macroéconomique ; les revenus récurrents, composés des contrats récurrents (d évolution des logiciels, de maintenance des équipements de CFAO et de support en ligne) et de revenus statistiquement récurrents sur la base installée (ventes de pièces détachées et consommables, interventions ponctuelles de maintenance). Ils constituent un facteur essentiel de stabilité et un amortisseur en période de conjoncture économique difficile. * Dans l hypothèse de l utilisation ou de l encaissement du crédit d impôt recherche annuel applicable en France. ACCROÎTRE la profitabilité en augmentant régulièrement la marge opérationnelle. GÉNÉRER un cash-flow libre assurant l autofinancement du développement. Historique 1973 Création Vente des premiers systèmes de CAO. André Harari rencontre les deux fondateurs et lève les premiers capitaux. Sa société d investissement deviendra progressivement le deuxième actionnaire de Lectra Lectra devient leader mondial de la CAO pour l habillement et entre dans le domaine de la FAO Introduction en Bourse Après la grave crise financière traversée par l entreprise en 1990, André Harari et Daniel Harari recapitalisent la société et en prennent la direction. Plan de redéploiement stratégique ; important programme de R&D ; renouvellement de 100 % de l offre produits ; nouveaux marchés sectoriels ; nouveau modèle économique Lectra devient numéro 1 mondial Fin des quotas textiles. Lectra accélère sa transformation pour être en phase avec ses nouveaux enjeux Nouvelle offre technologique globale lancée au Lectra World 2007, fruit de cinq années de R&D Lectra subit de plein fouet les conséquences de la crise mondiale. Réduction des frais généraux préservant ses forces vives. Investissements soutenus en R&D. Nouvelle feuille de route stratégique pour se préparer à l économie de l après-crise Très fort rebond de l activité commerciale. Résultats et cash-flow libre record. 9

12 CHIFFRES CLÉS (en millions d euros) Chiffre d affaires Nouveaux systèmes Revenus récurrents Résultat opérationnel courant* Marge opérationnelle courante * Avant éléments non récurrents. Cash-flow libre* * Avant éléments non récurrents. 216,1 216,6 72,2 198,1 153,2 190,3 17,5 8,1 % 11,2 5,2 % 7,0 3,5 % 22,8 12 % 15,4 9,9 30,0 Capitaux propres * OPRA portant sur 20 % du capital réalisée en ,3* 28,6 24,7 42,0 1,8 % , ,8 3, : très fort rebond des commandes sur tous les marchés Commandes de nouveaux systèmes (en millions d euros) Variations à taux de change constants 107,3 30 % 53 % 50, % 78,7 Évolution Europe + 27 % Amériques + 44 % Asie-Pacifique +100 % Autres pays % Mode + 41 % Automobile % Ameublement + 56 % Autres industries + 6 % Répartition du chiffre d affaires 2010 Par activité Logiciels 28 % Équipements de CFAO 27 % Services (formation, conseil, maintenance, services en ligne) 24 % Pièces détachées et consommables 21 % Par région Europe 51 % Amériques 21 % Asie-Pacifique 21 % Autres pays 7 % Par marché sectoriel * Mode (habillement, accessoires, chaussure) 55 % Automobile 26 % Ameublement 8 % Autres industries 11 % * Chiffre d affaires des nouveaux systèmes Rapport annuel 2010

13 Trésorerie nette (+) / dette financière nette (-) * OPRA portant sur 20 % du capital réalisée en Recherche et développement Investissements Systèmes d information Autres investissements 18,7 17,4 18,3 16,216,1 10,2 5,2 8,7 3,6 2,1 2,2 2, ,8 50,8* 56, Rebondissant plus vite, les pays émergents sont proches de leur niveau d avant-crise Tous les marchés sont en croissance, après la très forte chute des commandes en 2008 et Avec une croissance de 82 % (+ 123 % en Chine), les pays émergents ont rebondi plus vite et sont proches de leur niveau d avant-crise. Les pays développés (+ 28 %) restent en retard de 40 %, certains clients ayant repris plus rapidement leurs investissements, d autres ont continué de les différer. Le repli global entre 2007 et 2010 reste de 30 %. Chiffres clés consolidés en millions d euros Chiffre d affaires 190,3 153,2 198,1 216,6 216,1 Résultat opérationnel courant (1) 22,8 (2,8) 7,0 11,2 17,5 Résultat opérationnel (1) 25,1 (4,7) 7,0 10,2 17,3 Résultat net 15,6 (3,6) 3,2 5,8 12,1 Cash-flow libre avant éléments non récurrents (2) 30,0 9,9 (3,2) (1,9) 15,4 Cash-flow libre (2) 44,4 9,3 (4,8) (8,3) 5,7 Capitaux propres (3) (4) 42,0 24,7 28,6 26,3 72,2 Trésorerie nette (+) / dette financière nette (-) (3) (4) (2,4) (47,8) (56,4) (50,8) 8,7 Recherche et développement (5) 16,1 16,2 18,3 17,4 18,7 Investissements 2,2 2,1 3,6 5,2 10,2 Effectifs (3) (1) Le crédit d impôt recherche est comptabilisé en déduction des dépenses de R&D et donc pris en compte dans le résultat opérationnel. (2) La société a bénéficié du remboursement anticipé de 6,1 millions en 2010 et 14,1 millons en 2009 de crédit d impôt recherche, dans le cadre des mesures du plan de relance de l économie du gouvernement français. (3) Au 31 décembre. (4) La société a réalisé en 2007 une offre publique de rachat d actions (OPRA) portant sur 20 % du capital, financée par un emprunt bancaire à moyen terme de 48 millions. (5) Avant déduction du crédit d impôt recherche et des subventions liées à des programmes de R&D. 11

14 INTERVIEW «Nous avons enregistré en 2010 une très forte augmentation du chiffre d affaires, avec une marge opérationnelle, des résultats et un cash-flow libre record.» Jérôme Viala Directeur Financier, membre du Comité Exécutif Amélioration importante des équilibres opérationnels et financiers Croissance plus rentable La forte croissance du résultat opérationnel courant résulte du fort rebond des commandes, de marges brutes supérieures, de frais généraux inférieurs et de parités de change plus favorables. La progression du résultat opérationnel courant représente 70 % de celle du chiffre d affaires. Marge opérationnelle record La marge opérationnelle courante dépasse le précédent plus haut historique de 2000 (10 %) alors que la parité euro/ dollar était beaucoup plus favorable en 2000 ($ 0,92/ 1) qu en 2010 ($ 1,33/ 1). Hausse du ratio de sécurité Principal indicateur de gestion, le ratio de sécurité mesure le taux de couverture des frais généraux fixes annuels par la marge brute des revenus récurrents. Ce ratio progresse de 17 points en trois ans, grâce aux mesures de réduction des frais fixes ( 25 millions, soit 20 %) et à une progression du taux de marge brute de chaque ligne de produits. (en millions d euros) + 37,1 + 25,6 70 % 123,8 12,0 % 106,2 79,8 76,7 + 12,3 pts* 64,5 % 72,3 % 100,5 82,1 81,8 % Croissance du chiffre d affaires et du résultat opérationnel courant (à cours de change réels) Chiffre d affaires Résultat opérationnel courant 1,8 % Marge opérationnelle courante * Variation à données comparables Ratio de sécurité Frais généraux fixes et provisions Marge brute sur revenus récurrents Ratio de sécurité 12 - Rapport annuel 2010

15 Comment expliquez-vous les excellentes performances financières de 2010? Jérôme Viala : La hausse de 20 % du chiffre d affaires résulte d une croissance de 44 % des ventes de nouveaux systèmes et de 6 % des revenus récurrents. Deux succès sont à l actif de notre plan d actions En premier, un taux de marge brute global de 71,5 %, alors que l évolution du mix produits aurait dû conduire, mécaniquement, à une diminution. La forte progression des taux de marge de chaque ligne de produits, en particulier des équipements de CFAO, a porté le taux global à son plus haut niveau historique, confirmant la compétitivité et la Métamorphose de la structure financière La forte hausse du résultat net et le cash-flow libre historique de 44,4 millions ont permis d augmenter les capitaux propres de 17,3 millions et de réduire l endettement financier de 45,4 millions, ramenant le ratio endettement net / capitaux propres de 1,9 à 0,1. 24,7 47,8 2,1 42,0 2, forte valeur ajoutée de l offre de Lectra. En second, les mesures adoptées depuis le début de la crise, couplées à une rigueur de gestion au quotidien, ont permis de réduire très fortement nos frais généraux fixes, de 7,7 millions ( 7 %) par rapport à 2009 et 25 millions ( 20 %) par rapport à La marge opérationnelle courante a franchi un nouveau palier : pourrez-vous conserver ce niveau en 2011 et à moyen terme? Jérôme Viala : À 12 %, elle progresse de 12,3 points par rapport à Elle n avait atteint que 10 % en 2000, la meilleure année de Lectra, 30,2 dans un contexte économique et avec une parité euro/dollar bien plus favorables. Nos résultats 2010 montrent que nous avons su réaliser une croissance particulièrement rentable : à données réelles, la hausse du résultat opérationnel courant représente près de 70 % de celle du chiffre d affaires. Les progrès sur nos équilibres opérationnels sont encore mieux illustrés si on les mesure par rapport à 2007 : à données comparables, malgré une baisse du chiffre d affaires de 31,6 millions ( 15 %), le résultat opérationnel courant a augmenté de 8,8 millions (+ 80 %). Notre budget 2011 prévoit une augmentation des frais généraux fixes limitée à 4 % et le maintien de leur taux de couverture par la marge brute des revenus récurrents notre «ratio de sécurité» à 80 %. Dans notre scénario central, la marge opérationnelle courante enregistrerait une nouvelle progression de 2 points, à près de 14 %. Et dans l hypothèse où la conjoncture redevenait difficile, entraînant une stabilité des commandes de nouveaux systèmes, elle resterait de 12 %. Jusqu à un chiffre d affaires de l ordre de 250 millions, chaque million d euros supplémentaire de chiffre d affaires de nouveaux systèmes constitue un effet de levier important, en générant 0,45 million de résultat opérationnel. Au-delà, des investissements d expansion de notre capacité de production et d infrastructures seront nécessaires, mais minimes. En quoi la structure financière de Lectra se trouve-t-elle aujourd hui métamorphosée? Jérôme Viala : Notre cash-flow libre atteint le niveau record de 30 millions, auxquels s ajoutent 14,4 millions à caractère non récurrent. Au-delà de la hausse des résultats, cette excellente performance s explique essentiellement par une nouvelle diminution du besoin en fonds de roulement et reflète la pertinence de notre modèle économique. Elle traduit également la maîtrise des comptes clients, qui n augmentent pas malgré la forte hausse du chiffre d affaires et ne représentent, au 31 décembre 2010, que six jours de chiffre d affaires. Avec des dettes financières nettes réduites à 2,4 millions, contre 47,8 millions il y a un an, et des capitaux propres augmentés de 17,3 millions à 42 millions, notre ratio dettes financières nettes sur capitaux propres (gearing) est réduit de 1,9 à 0,1. L objectif actuel de la société est de conserver sa trésorerie pour financer sa croissance organique. Capitaux propres Endettement financier net Trésorerie disponible diminuée des lignes de crédit de trésorerie utilisées 13

16 INTERVIEW «L expérience, le goût de l action et une vision motivante nous ont permis de tirer parti de la reprise. Notre culture du changement se traduit par une nouvelle dynamique pour répondre aux défis d après-crise.» Véronique Zoccoletto Directeur des Ressources Humaines et des Systèmes d Information, membre du Comité Exécutif La culture d entreprise de Lectra s est construite autour de cinq valeurs clés partagées par tous les collaborateurs dans le monde. Ouverte, vivante, elle privilégie un esprit d équipe sans frontière géographique ni culturelle, allié à un sens aigu de la responsabilité individuelle. Elle a forgé une entreprise à l identité forte, en phase avec l évolution de ses clients, de ses marchés et de leurs cycles économiques. ENTREPRENEURSHIP Près de quarante ans après sa création, Lectra conserve intact son caractère fondamentalement entrepreneurial. Avoir le sens de l initiative, savoir saisir les opportunités et prendre des risques contrôlés, s investir dans des projets nouveaux. «Réinventer» Lectra en permanence pour rendre l entreprise plus simple, plus réactive et plus efficace encore est un axe majeur de sa politique. LEADERSHIP Leader mondial, Lectra a toujours cherché à se dépasser. Cet état d esprit est partagé par toutes les équipes, à l égard des clients et face aux concurrents. Parce qu un leader ne peut rester sur ses acquis et qu il a aussi des devoirs, celui de montrer la voie, de devancer les besoins de ses clients et de proposer des solutions pour assurer leur développement. INNOVATION Considérant l innovation comme une démarche globale, Lectra en a fait le moteur de sa compétitivité. Lectra a toujours été précurseur. L amélioration des technologies et leur développement pour le futur sont le fruit de sa capacité d anticipation. Rompues aux métiers de ses clients, ses équipes savent analyser leurs problématiques, détecter leurs besoins, accompagner leurs mutations et leur apporter des solutions innovantes Rapport annuel 2010

17 Comment les équipes de Lectra sont-elles sorties de la crise? Véronique Zoccoletto : Ces trois années nous ont permis de démontrer notre résilience collective et notre culture du changement. L entreprise toute entière a fait preuve d un esprit combatif exemplaire. L expérience, le goût de l action et une vision motivante nous ont mis en position de tirer aussitôt parti de la reprise en répondant à trois impératifs : adhésion des équipes à la feuille de route stratégique définie fin 2009, mobilisation pour traverser la crise avec succès et préparation aux nouveaux enjeux d après-crise. Votre objectif était de réallouer vos ressources en fonction de ces nouveaux enjeux : où en êtes-vous aujourd hui? Véronique Zoccoletto : Nos effectifs sont passés en trois ans de à personnes, mais notre capital humain a été préservé c était un objectif premier. Nous avons réajusté les organisations de quelques pays et renforcé les compétences par une politique de formation soutenue (plus de journées de formation dispensées) et de recrutements ciblés (plus de 200 personnes). Nos équipes R&D ont été maintenues, celles dédiées aux services adaptées à la forte mutation vers l expertise en ligne, liée notamment à nos Smart Services. Les nouveaux défis de nos clients rendent prioritaire le développement des ventes de solutions à forte valeur ajoutée et de grands projets. Pour mieux capitaliser sur notre expérience et notre savoir-faire, nous avons regroupé nos équipes d experts-solutions, experts-métiers et chefs de projets en un pool mondial de 175 consultants, aux missions locales ou transnationales. Quelles sont vos priorités pour 2011 et 2012? Véronique Zoccoletto : Aujourd hui, nos équipes sont plus fortes, plus expérimentées, plus soudées. Nous abordons maintenant un second passage difficile : accélérer la transformation en profondeur de l entreprise. Le recrutement de profils diversifiés et le développement des compétences sont impératifs pour mettre en œuvre la stratégie du Groupe. Avec quatre priorités : intensifier la réallocation de nos ressources et la conduite du changement ; renforcer les équipes en lien direct avec nos clients pour accompagner la croissance de l activité commerciale et des professional services, en particulier pour les projets PLM et les grands comptes ; continuer d optimiser les organisations de back-office ; et enfin, accroître nos ressources de R&D et l expertise de toutes les équipes dans les métiers de nos clients. Je suis confiante dans la capacité des équipes de Lectra à s adapter à cette nouvelle dynamique. Socle de notre réussite, notre capital humain est plus que jamais notre richesse et notre force. CUSTOMER CARE Lectra construit avec ses clients des relations de longue durée dans un climat de confiance. Son succès repose sur sa capacité à les servir au mieux. Leur fidélité se fonde sur la compétence et la réactivité de ses collaborateurs. Cette loyauté réciproque est la fierté de l entreprise. La satisfaction du client provient de la valeur ajoutée des produits et des services, d une relation toujours personnalisée, de l expertise et de la proximité des équipes. Seul un partenariat construit sur de telles bases est créateur de valeur. EXCELLENCE Rechercher l excellence, dans tous les domaines, est une exigence individuelle et collective. La recherche constante de la meilleure qualité et la mise en œuvre des meilleures pratiques bénéficient de l implication quotidienne des équipes, de la responsabilité et de la motivation de chacun. Une démarche fondamentale pour mener à bien chaque projet et satisfaire, au final, tous les partenaires de l entreprise. Éthique et diversité, des gènes inscrits dans l ADN de Lectra Valeurs essentielles de Lectra, une éthique sans compromis dans la conduite des activités et le respect de l individu sont les fondements de sa philosophie. Quant à la diversité, elle est depuis sa création une de ses caractéristiques essentielles, bien au-delà du refus de toute discrimination entre les personnes. Réparties dans 35 pays, ses équipes, de plus de 50 nationalités, de tous âges et de toutes origines, œuvrent chaque jour ensemble, puisant dans leurs différences des ressources supplémentaires de créativité et de dynamisme. 15

18 UNE ENTREPRISE TRANSNATIONALE Basée en France, Lectra dispose d une implantation mondiale d envergure, unique au regard de ses concurrents. Elle réalise 90 % de son chiffre d affaires hors de France et 92 % en direct, grâce à son réseau de 30 filiales, complété par des agents et distributeurs dans certaines régions. Entreprise sans frontière, Lectra évolue dans un contexte multiculturel. Une implantation mondiale et de proximité Grâce à son maillage international sans équivalent, Lectra est l interlocuteur privilégié des grandes marques et des industriels mondiaux qu elle accompagne partout où ils sont implantés : en Europe, en Amérique du Nord et du Sud, en Asie-Pacifique et dans le reste du monde. En complément de l expertise de leurs secteurs, Lectra leur fait bénéficier de son expérience et des compétences de ses équipes, à la fois locales et internationales, pour mener à bien, dans chaque pays, leurs projets et relever les défis d une économie mondialisée. Les experts Lectra des cinq Call Centers internationaux, accessibles via une connexion sécurisée, interviennent en temps réel pour prendre la main à distance sur les logiciels et les équipements, et pour interagir avec les clients de façon à les assister. 30 filiales commerciales et de services 3 International Advanced Technology Centers Europe : Bordeaux-Cestas (France), Amériques : Atlanta (États-Unis), Asie-Pacifique : Shanghai (Chine). 5 Call Centers internationaux Bordeaux-Cestas (France), Madrid (Espagne), Milan (Italie), Atlanta (États-Unis), Shanghai (Chine) collaborateurs 50 nationalités 210 ingénieurs R&D 160 collaborateurs achats industriels, production, logistique 220 collaborateurs marketing, vente 175 consultants : experts-métiers, experts-solutions, chefs de projets 270 experts Call Centers, ingénieurs et techniciens de maintenance 16 - Rapport annuel 2010

19 190 millions de chiffre d affaires en % Europe 21 % 21 % Amériques Asie-Pacifique Autres pays 7 % Répartition du chiffre d affaires CLIENTS DANS PLUS DE 100 PAYS ACE STYLE III AERNNOVA III AIR CRUISERS III AIRBUS III ARENA III ARMANI III ASHLEY FURNITURE III AVANTE III AZIMUT-BENETTI III B&B III BELL HELICOPTER III CALZEDONIA III CATH KIDSTON III CHANTELLE III CHENFENG III CLUB HOUSE III CORNELIANI III DAHER III DE SEDE III DECATHLON III DEVANLAY-LACOSTE III DFS III DIESEL III DIOR III DRAEXLMAIER III ECA III ENGLAND III ERMENEGILDO ZEGNA III EUROCOPTER III FAURECIA III FRUIT OF THE LOOM III GKN AEROSPACE III GLORIA JEANS III GLOBAL SAFETY TEXTILES III GUCCI III H&M III HANES III HARMONT & BLAINE III INDUSTRIAS CAVALIER III JAY JAY MILLS III JC PENNEY III JOHNSON CONTROLS III KOLON III KOOKAI III LA JOLLA III LA PERLA III LAFUMA III LERADO III LES ENPHANTS III LEVI STRAUSS III LISE CHARMEL III LIZ CLAIBORNE III LONIA III LOUIS VUITTON III LUNENDER III MACHALKE III MALWEE III MANGO III MARESE III MARIA GRACHVOGEL III MARKS & SPENCER III MIROGLIO III MOLTENI III MONCLER III MULBERRY III NEW YORK & COMPANY III PARK III PLEASE MUM III POLTRONA FRAU III PRADA III PUNGKOOK III ROSSIMODA III RUSSELL III SABRINA III SEFAR FYLTIS III SHUANGRUI III SPEEDO III ST. JOHN III SUMISHO AIRBAG SYSTEMS III SUZLON III TATA ADVANCED MATERIALS III TOYOTA III VAN DE VELDE III VERSACE III YONGSAN III YOUNGONE III YVES SAINT LAURENT III ZANNIER III ZODIAC AEROSPACE 17

20 18 - Rapport annuel 2010

21 MÉTIER 19

22 UN SEUL MÉTIER POUR DES MARCHÉS MONDIAUX Éditeur de logiciels, constructeur d équipements et prestataire de services, Lectra a un seul métier : concevoir et commercialiser des solutions technologiques innovantes, destinées à de grands marchés mondiaux tels que la mode, l automobile, l ameublement, l aéronautique, le nautique, l éolien, les équipements de sport ou de protection des personnes Toutes ces industries ont un point commun : leurs produits utilisent des matériaux souples textiles, cuir, tissus industriels et matériaux composites. Près de 40 ans d expertise Grâce à une expertise unique acquise auprès de clients, Lectra accompagne les entreprises dans la conception, le développement et la fabrication de leurs produits. Depuis près de quarante ans, Lectra a développé des savoir-faire spécifiques aux besoins de chaque industrie. 70 % des technologies développées sont communes à tous les secteurs, qui profitent ainsi d importantes synergies. Capable d anticiper et de comprendre les défis de chaque industrie, Lectra a développé des relations privilégiées avec ses clients pour soutenir leur stratégie et leur croissance sur le long terme. Clé de la réussite, leur satisfaction résulte de l avance technologique des solutions de Lectra, qui intègrent les meilleures pratiques industrielles, et de l engagement total de ses équipes en faveur d une implémentation réussie. Parallèlement, Lectra s engage fortement dans le monde de l éducation en équipant professeurs et étudiants de ses dernières solutions pour répondre parfaitement aux besoins à venir des entreprises. Numéro un mondial, Lectra propose à ses clients des technologies et services à forte valeur ajoutée pour développer leurs marques, gagner en créativité, qualité et réactivité, améliorer leur compétitivité, augmenter leur productivité et leur flexibilité, et réduire les coûts et délais de mise sur le marché. Un grand nombre d entreprises ont des activités mondialisées et opèrent dans de nombreux pays, avec souvent un réseau de partenaires étendu. L offre de Lectra facilite le travail collaboratif et les échanges sécurisés de données, et leur garantit un support adapté, où qu ils se trouvent. La proximité de ses experts, répartis dans 30 filiales et 5 Call Centers, et ses infrastructures solidement éprouvées leur permettent de collaborer en temps réel et en toute sécurité Rapport annuel 2010

23 MÉTIER Des solutions de pointe, combinant technologie et savoir-faire Lectra participe au développement de ses clients, souvent depuis dix, vingt ans ou plus, de la définition des besoins et de la solution technologique la plus appropriée à l implémentation, la formation et le support des utilisateurs. Lectra leur permet ainsi d unifier et optimiser leurs processus, quel que soit le secteur dans lequel ils évoluent ou la position qu ils occupent dans la chaîne de valeur, qu elle soit intégrée ou étendue. Lectra a fait de l accompagnement des stratégies de changement sa mission première, dans un contexte où la mondialisation et les modèles économiques d après-crise imposent aux entreprises de se réinventer. La valeur ajoutée des services de Lectra est un véritable différentiateur qui permet aux entreprises d obtenir le meilleur retour sur investissement. En combinant les années d expérience et d expertise métiers de ses équipes à la puissance de ses logiciels et de ses équipements, Lectra leur garantit une efficience et une qualité optimales, et un taux de disponibilité inégalé. Depuis 2007, Lectra a franchi une nouvelle étape avec la mise sur le marché de nouvelles technologies, fruits de nombreuses années de recherche et développement. Dans la mode tout d abord, ses solutions PLM innovantes dédiées couvrent l ensemble du cycle de développement des collections. Sur l ensemble de ses marchés ensuite, avec sa nouvelle génération de découpeurs automatiques révolutionnaires et une offre unique de Smart Services, Lectra contribue davantage à la mise en œuvre du lean manufacturing, autrefois exclusivité de l automobile et désormais réalité pour le monde de la mode ainsi que pour d autres secteurs industriels. 21

24 DES AVANCÉES MAJEURES POUR LA MODE Optimiser la création et le développement Dans un marché en évolution constante, Lectra permet aux entreprises de mode de multiplier le nombre de modèles, tout en réduisant considérablement le temps de développement et de mise sur le marché des collections. Les marques, fabricants et chaînes de distribution spécialisées parviennent ainsi à améliorer leur productivité et à optimiser leur coût global de production pour rester compétitives. Les stylistes et les modélistes ont besoin de créer rapidement leurs collections dans un environnement de travail intuitif où les données sont facilement accessibles à tous. Lectra facilite l accélération de la création des collections et la multiplication des simulations de modèles, de matières, de couleurs et de gammes. Spécialement conçue pour les entreprises de mode, du prêt-à-porter au luxe, de la lingerie aux costumes sur mesure, l offre technologique de Lectra est la plus avancée et la plus étendue du marché. Ses logiciels de CAO éliminent les tâches répétitives et laborieuses, laissant plus de temps à la créativité, et garantissent l intégrité du design. Réduit ainsi jusqu à 70 %, le cycle de création adhère mieux encore aux tendances du moment. Au carrefour de la création et de la production, les logiciels de modélisme et de prototypage de Lectra permettent de concevoir plus de modèles en moins de temps et de réduire le nombre de prototypes physiques, tout en garantissant la qualité et le bien-aller des vêtements Rapport annuel 2010

25 MÉTIER Orchestrer la chaîne de valeur en temps réel Lectra a développé une offre logicielle collaborative, modulaire et évolutive qui couvre toutes les phases nécessaires à la réalisation des collections en associant technologies de pointe et savoir-faire métiers. Elle intègre ses applications de CAO pour la création, le modélisme et le prototypage des produits, de l idée créative initiale à la réalisation des produits. Conçue spécialement pour la mode, Lectra Fashion PLM fédère en temps réel l ensemble des contributeurs internes et externes à la chaîne de valeur de l entreprise, où qu ils soient dans le monde, autour de la dernière version de la collection ou du produit en cours d élaboration. Lectra Fashion PLM permet aux managers de contrôler les flux, d anticiper les décisions, d atteindre leurs objectifs de prix de revient et de hauts niveaux de performance. Les consultants Lectra accompagnent les industriels dans la gestion et l implémentation de projets au cœur de leurs opérations. Ils combinent compréhension approfondie de leurs métiers à l expertise de l intégration de systèmes complexes. Garantie d un projet réussi, au début de chaque intervention, ils réalisent une évaluation du modèle économique (BVA Business Value Analysis) et des processus (BPA Business Process Analysis) de l entreprise. Ils identifient les objectifs stratégiques et définissent la configuration logicielle et les services professionnels les plus adaptés pour faciliter la gestion du changement. 23