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1 lectra 05rapport annuel

2 Corneliani B&B Italia De Sede Debenhams Mango Rolf Benz Loewe Rossi Moda BMW Daewoo Décathlon Diesel DFS Knightsbridge Furniture Vestebene Toyota Azimut Esprit BST Century Furniture Faurecia Dolce & Gabbana Asics La-Z-Boy Christian Dior Limited Brands H&M Fruit of the Loom Ace Style Givenchy DaimlerChrysler Prada Sea Ray Boats Autoliv Gamesa Kenzo Devanlay Lacoste Zannier Porsche Liz Claiborne JC Penney Target Canali Malwee Youngor Kolon TRW Ermenegildo Zegna Versace (Alias Ittierre) Ferrari Lise Charmel La Perla Marks & Spencer Benetton Zodiac Cessna aircraft Youngone Wal-Mart Embraer Russell Chantelle Lear Corp. Samsonite Mulberry Hempel Yves Saint Laurent Renault F1 George at Asda Himolla Fendi The Children s Place

3 Molteni EADS Armani De Coro Sara Lee Branded Apparel Hermès Sears, Roebuck & Co Louis Vuitton Johnson Controls Lectra est leader mondial des logiciels, des équipements de CFAO et des services associés dédiés aux entreprises fortement utilisatrices de tissus, de cuir et de textiles techniques. Lectra s adresse à un ensemble de grands marchés mondiaux : mode (habillement, accessoires, chaussure), automobile, aéronautique, nautique, ameublement. Son offre technologique, spécifique à chaque marché, permet ainsi à ses clients de créer, développer et fabriquer leurs produits (vêtements, sièges, airbags ). Pour les métiers de la mode, ses logiciels s étendent à la gestion des collections et à l ensemble du cycle de vie des produits jusqu à la distribution. Lectra établit avec ses clients des relations à long terme et crée des solutions complètes et innovantes, répondant à leurs enjeux stratégiques. Avec clients et 1500 collaborateurs dans le monde, Lectra réalise plus de 90 % de son chiffre d affaires à l international. Lectra est cotée à Euronext Paris. réinventer en permanence Interview du Président et du Directeur Général Chiffres clés Un partenaire pour construire l avenir Bourse Rapport financier

4 vision André Harari, Président du Conseil d Administration et Daniel Harari, Directeur Général 2

5 2005 A ÉTÉ MARQUÉE PAR DE FORTES TURBULENCES SUR DEUX DES GRANDS MARCHÉS DE LECTRA, L HABILLEMENT ET L AUTOMOBILE. COMMENT LES ANALYSEZ-VOUS? André Harari. Comme tous les intervenants, l ampleur des bouleversements et leur rapidité nous ont surpris. Dans le secteur de l habillement, la fin des quotas a provoqué un véritable «big bang» mondial qui a brutalement désorganisé le marché, paralysé les décisions d investissement et déjoué les anticipations des experts. Les mesures protectionnistes prises par l Union européenne et par les États-Unis, en réaction à l explosion des exportations chinoises ont, à leur tour, provoqué un vent d appréhension chez les industriels chinois qui ont gelé leurs investissements, pour éviter une surcapacité industrielle temporaire. Dans le même temps, les autres pays producteurs ont pâti de la poussée chinoise et enregistré un recul brutal de leurs exportations. Dans le secteur automobile, on a assisté à une crise historique affectant les plus grands constructeurs et équipementiers américains et européens, qui ont annoncé des plans de licenciements massifs et des fermetures d usines. En revanche, les constructeurs japonais ont poursuivi leur avance et pourraient même accéder au premier rang mondial dès QUEL A ÉTÉ L IMPACT SUR L ACTIVITÉ DE LECTRA? Daniel Harari. Tous nos marchés géographiques et sectoriels ont été affectés par ce contexte particulièrement difficile. Compte tenu de cela, nos résultats financiers apparaissent globalement satisfaisants et Lectra a fait preuve d une très forte résistance aux turbulences. Ainsi, le résultat opérationnel avant éléments à caractère non récurrent diminue de seulement 1,6 million d euros alors que le chiffre d affaires recule de 18,2 millions d euros. L amélioration de nos fondamentaux explique largement ce résultat. À l exception des ventes de nouveaux systèmes, touchées de plein fouet avec un recul de 21 %, tous les autres paramètres sont en effet au rendez-vous. Avec 100 millions d euros en 2005, nos revenus récurrents atteignent un niveau historique. Nous avons amélioré notre marge brute globale de 3,3 points, malgré une parité euro/dollar toujours défavorable, génératrice d une forte pression concurrentielle. Nous avons, cette année encore, bien maîtrisé nos frais généraux qui diminuent de 2 %. Enfin, avec des capitaux propres de 67 millions d euros et une trésorerie nette de 10 millions d euros, notre bilan est extrêmement sain et solide. Les revenus récurrents représentent 48 % du chiffre d affaires 2005, en progression de 7 % par rapport à Les contrats récurrents (contrats d évolution des logiciels, de maintenance des équipements de CFAO et de support en ligne) progressent de 10 % et représentent 28 % du chiffre d affaires total. 3

6 LES MESURES DE RÉORGANISATION QUE VOUS AVEZ PRISES FIN 2005 SONT-ELLES DICTÉES PAR UNE RECHERCHE D ÉCONOMIES? Daniel Harari. Non, ce que nous voulons, c est mettre dès aujourd hui l entreprise en phase avec les grandes mutations que nous venons d évoquer et avec ses nouveaux enjeux. Cela veut notamment dire que nous devons absolument concentrer nos moyens, réallouer les compétences là où elles vont être nécessaires et recruter les profils manquants capables de nous aider à réaliser nos objectifs de croissance. Nous avons donc pris des mesures de réorganisation, notamment en supprimant les équipes de recherche hardware, de production et de logistique d Investronica en Espagne et en concentrant nos équipes de recherche à Bordeaux, pour des raisons d efficacité. Les économies réalisées avec ces départs vont donc être réinvesties dans le recrutement de nouveaux collaborateurs dans le monde entier. Aujourd hui, après avoir réalisé l intégration des trois acquisitions importantes de 2004 (Humantec, Investronica, Lacent), toutes nos équipes sont fortement mobilisées pour réaliser avec succès notre nouveau plan de route. QUELLES SONT LES AUTRES MESURES EN COURS POUR ACCÉLÉRER LA TRANSFORMATION DE LECTRA? André Harari. Depuis début 2005, Daniel a repris en direct la direction des opérations commerciales. Ce resserrement du pilotage et de la ligne hiérarchique nous permet d être aujourd hui plus réactifs et plus disciplinés. L autre facteur clé de notre transformation, c est bien sûr la poursuite de nos investissements de recherche et développement autour de deux grandes priorités. La première est bien entendu le développement des versions futures de l ensemble de notre offre produits. Elles permettront en particulier de faire converger vers une plate-forme unique nos technologies et celles des sociétés acquises ces dernières années : c est un facteur majeur de performance future et de réassurance pour nos clients. La seconde est le développement de notre offre PLM (Product Lifecycle Management), auquel 100 personnes sont entièrement dédiées. POURQUOI UN TEL INVESTISSEMENT SUR LE PLM? André Harari. Pour Lectra, le PLM représente une de ces opportunités qui ne surviennent que tous les dix ou quinze ans et qui voient aboutir les attentes d un marché et la disponibilité des technologies. Quel constat faisons-nous? Aux États-Unis, en Europe et au Japon, les entreprises d habillement et de distribution vont devoir augmenter leur capacité de design et de merchandising. Pour pouvoir développer leurs marques, moderniser leur production directe et réussir la délocalisation de leur production, en contrôlant au mieux leur chaîne mondiale d approvisionnement, elles auront besoin de logiciels d entreprise de pointe et de solutions globales. Elles auront également besoin de partenaires capables de les accompagner dans le changement, dans le monde entier et durablement. Aujourd hui émergent, le PLM, grâce à un véritable saut technologique, permet de gérer de A à Z le cycle de vie des collections Les équipes de R&D comptent plus de 200 ingénieurs et techniciens (13 % des effectifs). Les investissements de R&D ont représenté 18 millions d euros (soit 8,5 % du chiffre d affaires en 2005) et plus de 80 millions d euros au cours des cinq dernières années. Le recrutement d une centaine de personnes est prévu pour renforcer les équipes de R&D logiciels, de marketing, d avantvente et de vente et développer l activité PLM, sans augmenter le niveau des frais généraux. 4

7 et des produits. Lectra en fait donc une priorité stratégique et le considère comme l un de ses principaux accélérateurs de croissance pour les années à venir. Daniel Harari. La signature, fin 2005, d un contrat majeur d implantation de notre nouvelle offre PLM chez Mango va dans ce sens. 100 % Internet, notre nouvelle offre PLM intègre des fonctionnalités spécifiques aux métiers de la mode et de la distribution. Elle gère la totalité des activités liées au cycle de vie des collections et des produits et offre à l entreprise un support continu d aide à la décision. Chez Mango, notre PLM, en améliorant la circulation de l information dans l entreprise, va permettre à tous les services création, bureaux d études, production et achats, merchandising de coordonner leur intervention et de tenir compte en temps réel des évolutions du produit. La marque pourra ainsi accélérer le rythme de sortie de ses collections et intégrer très rapidement les nouvelles tendances. Et parce que le PLM est une solution très structurante, il faut souligner que notre intervention chez Mango porte également sur l accompagnement du changement, avec des prestations assurées par nos équipes de conseil. QUELLES SONT LES PERSPECTIVES SUR LE MARCHÉ AUTOMOBILE? Daniel Harari. Là aussi, un grand contrat de 5 millions d euros signé fin 2005 avec Johnson Controls, l un des tout premiers équipementiers mondiaux, nous donne de bonnes raisons d être confiants. Le groupe, qui utilisait déjà des solutions Lectra dans les salles de coupe de la plupart de ses usines européennes, nous a demandé de développer une solution hautement performante pour des productions de masse. Nos équipes de R&D ont donc mis au point le VectorAuto MP9, dont quatre premiers exemplaires ont été installés en 2004 dans ses sites européens. Devant les résultats, Johnson Controls vient donc confirmer son choix pour la nouvelle technologie Lectra. Je suis particulièrement fier de cette décision, qui intervient après des comparaisons approfondies avec les solutions de nos concurrents, connaissant la réputation de Johnson Controls pour ses benchmarks. André Harari. Compte tenu de l évolution du marché automobile, on peut penser que d autres grands équipementiers occidentaux suivront cet exemple. Pour répondre à la multiplication des modèles et des gammes, les fabricants d intérieurs de voitures ont en effet besoin de se montrer toujours plus créatifs, avec un outil de production toujours plus flexible. L abandon progressif des méthodes de découpe traditionnelle à emporte-pièces et leur remplacement par de nouvelles technologies de découpe automatique devient indispensable. Le VectorAuto MP9 apporte précision, rapidité et flexibilité et permet des gains de productivité, de main d œuvre et de matière importants. Nous pensons que les équipementiers asiatiques, déjà avancés dans ce domaine, vont continuer à investir. Quant aux équipementiers européens et américains, il est logique qu ils aillent vers la découpe automatique. Enfin, toujours dans le secteur automobile, nous sommes aussi très bien positionnés sur le marché des airbags et nous accompagnerons nos clients pour faire face à la forte croissance attendue des volumes. Chez Mango, la nouvelle offre PLM de Lectra va être utilisée par plus de 800 collaborateurs et fournisseurs qui interviennent dans le design et le développement des 70 millions de vêtements et d accessoires produits chaque année par la marque. Johnson Controls a décidé d acquérir 20 découpeurs automatiques Lectra de dernière génération, VectorAuto MP9, étendant sa base de technologies de CFAO Lectra aux nouveaux marchés automobiles émergents. 5

8 VOUS ABORDEZ DONC 2006 AVEC CONFIANCE? Daniel Harari. Si la prudence continue de s imposer la date et l ampleur du rebond que nous attendons demeurant incertaines nous envisageons en effet 2006 avec plus de sérénité. Depuis 2001, les investissements technologiques, dans tous nos secteurs d activité, sont restés très en deçà des besoins réels des entreprises. Pour sortir gagnantes des grandes mutations en cours, elles vont nécessairement devoir sortir de cet attentisme. Nous avons développé avec nos clients des relations qui s inscrivent sur la durée. Notre expertise et notre connaissance de leurs métiers vont nous permettre, le moment venu, de les accompagner dans leur développement et les aider à maîtriser les risques en faisant les bons choix technologiques : c est une formidable opportunité pour Lectra. Notre réseau commercial et de service, qui couvre le monde entier, est aussi un atout considérable et la plus grande barrière d entrée à la concurrence. Aujourd hui, nous faisons 90 % de notre chiffre d affaires en direct. Dans un contexte de mondialisation et de délocalisation, le fait que nous soyons présents dans les pays donneurs d ordres comme dans les pays producteurs est évidemment une force. André Harari. Tous deux engagés par notre patrimoine dans l entreprise, nous savons prendre des décisions rapides ou difficiles quand il le faut et des risques maîtrisés. Nous menons une stratégie de long terme, celle d un pure player, fortement positionné sur un ensemble de grands marchés mondiaux. Notre environnement évolue en profondeur et de plus en plus rapidement, mais notre cœur de métier reste inchangé. Quant à notre business model qui repose à la fois sur la vente de nouveaux systèmes, moteur de la croissance, et sur de solides revenus récurrents, facteur essentiel de stabilité il nous a permis de bien résister aux turbulences des dernières années. Aujourd hui, pour continuer à progresser, nous pouvons compter sur cinq grands accélérateurs de croissance. Le PLM devrait nous permettre d augmenter la part du logiciel et du conseil dans notre chiffre d affaires et d accroître encore notre leadership dans la mode. Les grands comptes automobiles, pour les raisons que nous venons d exposer, auront de plus en plus besoin de nos technologies pour la production des sièges et intérieurs de voitures, et des airbags. En Amérique du Nord, nous serons en ordre de marche pour développer nos parts de marché, avec l arrivée prochaine de notre nouveau directeur pour l Amérique. En Chine, notre présence ancienne et la qualité de nos solutions doivent nous permettre d accompagner la croissance des besoins en technologie des entreprises tournées vers l exportation ou vers l immense marché intérieur. Enfin notre parc installé de logiciels et d équipements va continuer à évoluer, à se renouveler et à se développer, ainsi que nos services à forte valeur ajoutée. Nos atouts sont donc nombreux pour nous permettre de réaliser dès 2008, ou au plus tard en 2009, les objectifs financiers que nous nous étions initialement fixés à l horizon 2007 : porter notre chiffre d affaires à 300 millions d euros et notre marge opérationnelle à 15 %, grâce à l amélioration constante de notre rentabilité, tout en continuant de dégager un cash flow libre supérieur au résultat net. Environ licences de logiciels, traceurs et matelasseurs et découpeurs automatiques Lectra sont actuellement en service dans le monde entier. 6

9 En début d année 2005, la société s est fixée son plan de route à l horizon L équipe de direction, avec un pilotage resserré, a entrepris des actions importantes pour accélérer la transformation de Lectra. Objectifs : mettre l entreprise en phase avec les grandes mutations de ses marchés, accroître sa compétitivité, concentrer ses moyens, et conduire à une meilleure allocation de ses ressources à l aune de ses nouveaux enjeux et de son nouveau potentiel de développement. De gauche à droite : André Harari, Président du Conseil d Administration. Véronique Zoccoletto, Directeur des Ressources Humaines, de l Organisation et des Systèmes d Information. Jérôme Viala, Directeur Financier. Daniel Harari, Administrateur et Directeur Général. 7

10 chiffres clés 194,5 185,1 184,7 208,5 211, CHIFFRE D AFFAIRES (en millions d euros) Nouveaux systèmes Revenus récurrents CHIFFRES CLÉS CONSOLIDÉS en millions d euros (1) Chiffre d affaires 211,2 208,5 184,7 185,1 194,5 Résultat opérationnel avant éléments non récurrents (2) 8,1 10,7 11,1 7,2 (0,7) Résultat opérationnel après éléments non récurrents (2) (11,1) 7,4 10,4 5,8 (2,9) Résultat net avant éléments non récurrents (2) 6,6 6,1 7,4 3,6 (3,2) Résultat net après éléments non récurrents (2) (12,3) 6,1 7,4 3,6 (3,2) Cash flow libre 7,6 16,1 13,4 20,3 0,4 Capitaux propres (3) 67,0 86,4 82,7 73,0 76,5 Trésorerie nette (3) 10,2 19,4 52,4 35,2 19,6 Recherche et développement 18,0 14,9 14,0 13,7 16,0 Investissements 5,7 4,2 3,4 3,1 6,6 Effectifs totaux (3) (1) Sauf pour le résultat par action, qui figure en euros. Les chiffres 2001 à 2004 n ont pas été retraités pour refléter les normes IFRS 2 (options de souscription d actions) et IFRS 3 (écarts d acquisition) entrées en vigueur au 1 er janvier 2005 et au 1 er avril 2004 respectivement. (2) La société a constaté, au quatrième trimestre 2005, des charges à caractère non récurrent de 9,1 millions liées à des mesures de réorganisation, un profit à caractère non récurrent de 1,8 million et a déprécié de 11,9 millions l écart d acquisition d Investronica. (3) Au 31 décembre. RÉPARTITION DU CHIFFRE D AFFAIRES Par activité Logiciels 27 % Équipements de CFAO 34 % Services 38 % PC et périphériques 1 % Par région Europe 56 % Amérique du Nord 18 % Asie-Pacifique 18 % Autres pays 8 % Par marché sectoriel* Mode (habillement, accessoires, chaussure) 60 % Automobile, aéronautique, nautique 30 % Ameublement 10 % * Chiffre d affaires des nouveaux systèmes. 8

11 76,5 73,0 82,7 86,4 67,0 20,3 13,4 16,1 7,2 11,1 10,7 8,1* 7, CAPITAUX PROPRES (en millions d euros) -0, RÉSULTAT OPÉRATIONNEL (en millions d euros) *Avant éléments non récurrents 0, CASH FLOW LIBRE (en millions d euros) Flux nets de trésorerie générés par l activité diminués des flux nets de trésorerie liés aux opérations d investissement, à l exception de ceux liés aux acquisitions, nets de la trésorerie acquise. 19,6 35,2 52,4 19,4 16,0 13,7 14,0 14,9 18,5 6,6 5,3 3,1 5,7 4,6 4,2 3,4 4,3 5,7 4,1 10, TRÉSORERIE NETTE (en millions d euros) Après prise en compte du paiement intégral des acquisitions d Investronica, de Lacent et de Humantec RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT (en millions d euros) INVESTISSEMENTS (en millions d euros) Autres investissements Systèmes d information - Amortissements 9

12 les défis de la croissance LES NOUVEAUX DÉFIS DE L HABILLEMENT un horizon éclairci En précisant les nouvelles règles du jeu, la signature en juin 2005 d un accord sino-européen, puis en novembre d un accord sino-américain et l application de la clause de sauvegarde par d autres pays, comme la Turquie et le Brésil, ont levé en grande partie les incertitudes postquotas. Ce nouveau cadre offre aux entreprises un délai supplémentaire capital, jusqu en , pour les conduire à entreprendre les transformations et les investissements nécessaires. L abolition des quotas textiles par l OMC, en janvier 2005, a déplacé, à l échelle mondiale, le centre de gravité des industries de l habillement. Une fois disparue la protection des quotas, certains pays en voie de développement, à l économie trop fragile, n ont pas résisté. La Chine sort grand vainqueur de ce bouleversement. Elle a ainsi progressé deux fois plus vite que prévu, avec une très forte augmentation de ses exportations de vêtements vers les États-Unis et l Union européenne. L Inde, la Turquie, le Vietnam, la Roumanie ou encore la Tunisie devraient également figurer parmi les pays qui tireront profit, à moyen terme, de cette nouvelle situation. Les industriels chinois et les autres gagnants postquotas ont plus que jamais besoin de technologie et d expertise pour assurer leur compétitivité : ils vont en effet devoir adapter leurs organisations et leurs installations technologiques pour satisfaire aux exigences de qualité, de productivité et de réduction des coûts des donneurs d ordre. Enfin, aux États-Unis, en Europe, au Japon ou encore en Corée du Sud, notamment, certains industriels vont tout simplement chercher à assurer leur survie tandis que les autres pourront faire de la fin des quotas une opportunité. Dans tous les cas, ces entreprises vont devoir modifier leur modèle économique et réaliser les investissements technologiques indispensables pour construire leur avenir sur des capacités de design et de merchandising accrues, développer leurs marques et moderniser la production non sous-traitée. lectra, des réponses adaptées Dans ce contexte de profonde mutation, Lectra met son expertise des marchés et des métiers au service de tous ses clients, dans les pays producteurs comme dans les pays concepteurs et distributeurs. Sa présence mondiale, son expérience de plus de trente ans, lui permettent d apporter des solutions technologiques adaptées, structurantes et communicantes. Tous les acteurs, d un pays à l autre, peuvent collaborer électroniquement, en temps réel. 10

13 TRÈS FORTE AUGMENTATION DES EXPORTATIONS CHINOISES DE VÊTEMENTS, AU DÉTRIMENT DES AUTRES PAYS PRODUCTEURS Exportations Importations Importations chinoises des États-Unis de l Union européenne 61,6 73, % 64,3 68, % 61,6 66, % 4% 4% En provenance de Chine En provenance des autres pays (en milliards de dollars) 1 VÊTEMENT SUR 2 SERAIT FABRIQUÉ EN CHINE EN % Autres pays 50 % Chine

14 les défis de la croissance GÉRER LES COLLECTIONS ET LES PRODUITS AUTREMENT la nouvelle offre PLM de lectra La nouvelle offre PLM de Lectra gère la totalité des activités liées à la gestion des collections et au cycle de vie des produits : Le Product Development permet d organiser, de gérer et de partager tous les thèmes, modèles, matières, couleurs, spécifications techniques, nomenclatures et coûts des collections. Le Line Planning définit, structure et positionne en permanence la collection autour des objectifs stratégiques et économiques de l entreprise. Le Workflow Management organise et contrôle les activités du projet de collection en synchronisant tous les intervenants. Le Management Dashboard apporte aux décideurs un support continu d aide à la décision avec de précieux indicateurs de performance. Tout comme hier les secteurs de l automobile, de l aéronautique et de la défense, l industrie de la mode doit aujourd hui gérer, de façon stratégique et transversale, toutes les informations et les processus relatifs à un produit ou à une collection, depuis son design et son développement jusqu à sa commercialisation, en passant par sa fabrication. Marques, distributeurs, fabricants, sous-traitants et fournisseurs font en effet face à un environnement de plus en plus complexe et mondialisé, à une augmentation du nombre des intervenants, une multiplication des lignes de produits et à un rythme très soutenu de renouvellement des collections. Ils doivent donc, tout en se partageant les phases de design, de développement technique et de fabrication, contrôler parfaitement leur chaîne d approvisionnement étendue. Le besoin de disposer d un logiciel d entreprise, un outil de travail collaboratif qui intègre la contribution et les compétences de tous les acteurs et leur permet d échanger et de synchroniser, en temps réel, leurs interventions, devient vital. Cette bonne coordination, d un bout à l autre du cycle de développement et de production est en effet essentielle pour assurer la qualité finale du produit et sa fidélité au design et à l identité de la marque. Et ce, en communiquant avec les autres systèmes d information de l entreprise (ERP, CRM, chaîne logistique ). À ces attentes fortes, le concept de Product Lifecycle Management (PLM) offre une réponse à la fois puissante et conviviale. Il constitue dès lors un véritable levier de performance. lectra, la force de l expertise métiers Spécifiquement développée pour les métiers de la mode et de la distribution, la nouvelle offre PLM de Lectra lancée en mars 2006 apporte une réponse efficace aux entreprises. Entièrement paramétrable, 100% Internet, forte de l expertise de Lectra dans les logiciels métiers (design, modélisme, prototypage), elle est la plus complète du marché. Elle optimise le travail en mode collaboratif, valorise les compétences et accroît la performance de chaque acteur dans l entreprise et son écosystème. 12

15 13

16 les défis de la croissance AUTOMOBILE : UN BESOIN VITAL DE FLEXIBILITÉ ET DE CRÉATIVITÉ des solutions spécifiques L industrialisation et la fabrication sont optimisées par le logiciel DesignConcept Automotive de Lectra, qui met automatiquement à plat les formes conçues en 3D pour permettre leur découpe. Spécifiquement développées pour l airbag, les solutions de découpe laser Focus de Lectra permettent aux équipementiers, avec une grande fiabilité, de multiplier les modèles et d augmenter les volumes de production. 67 millions de voitures ont été fabriquées dans le monde en Un chiffre appelé à progresser. Mais l industrie automobile affronte, aux États-Unis et en Europe, une crise structurelle historique. En revanche, les constructeurs japonais, qui ont misé sur la créativité et la flexibilité, pourraient accéder au premier rang mondial dès 2006, alors que les constructeurs chinois s attaquent à la croissance rapide de leur marché intérieur, avec des ambitions d exportation. Les constructeurs et les équipementiers européens et américains sont confrontés à la nécessité d améliorer leur offre par plus de créativité, et d accélérer la modernisation de leur production pour accroître leur flexibilité. Dans la fabrication des sièges et des intérieurs de voitures, 90 % de la découpe est encore réalisée aujourd hui avec des presses à emporte-pièces. Cette technique peu flexible, qui nécessite une main d œuvre importante, est surtout adaptée à la production de grande série. Sur un marché avide d innovation, où le rythme de lancement de nouveaux modèles s accélère, avec un grand nombre de variantes par modèle, les systèmes de découpe automatique (tissu et cuir) représentent une solution technologique beaucoup plus performante. Quant au marché des airbags, il s est mondialisé très tôt et une dizaine de grands équipementiers se partagent 80 % du volume mondial. Avec l augmentation du nombre de véhicules produits et la recherche permanente d une meilleure sécurité, ce marché va continuer de connaître une forte croissance. L enjeu principal des industriels de ce secteur sera donc d accroître encore la performance et la productivité de leurs équipements. lectra, l innovation au service de la performance Pour la production des sièges et des intérieurs de voitures, Lectra propose aux équipementiers une alternative performante aux traditionnelles presses à emporte-pièces, avec son système de découpe automatique VectorAuto MP9. Principaux bénéfices : une forte productivité avec un gain de matière et de main d œuvre, une très bonne qualité et précision de découpe, garantie dans le temps, et une très grande flexibilité. 14

17 67 millions de voitures fabriquées en 2005 dans le monde. 75 % du coût de revient d un véhicule sont réalisés par les équipementiers. FORTE CROISSANCE DES AIRBAGS * 2010 (millions d airbags produits) prévisions* 15

18 16 expertise anticipation flexibilité globalisation qualité performance services partenariat innovation fiabilité

19 un partenaire pour construire l avenir

20 au plus proche des clients sur site Présente sur tous les continents, Lectra réalise 90 % de ses ventes à l international avec près de clients. Spécialiste des marchés et des métiers de ses clients, Lectra apporte une réponse personnalisée aux problématiques d entreprises de toute taille, grandes marques, distributeurs, industriels, concepteurs, donneurs d ordre ou encore sous-traitants. Elle accompagne, partout où ils se trouvent, les décideurs et les utilisateurs dans le choix et l optimisation des technologies Lectra qui leur sont nécessaires. Parce que toutes les entreprises attendent le meilleur niveau de service, Lectra a développé son propre réseau international avec 900 spécialistes marketing, vente et services dans le monde complété, dans certains pays, par des agents et des distributeurs. Puissant et souple, le réseau Lectra évolue en permanence pour répondre à de nouveaux besoins, comme la croissance des ventes transnationales, par exemple dans le secteur automobile. Pour permettre à chaque entreprise d utiliser ses produits en fonction de ses propres besoins, Lectra adosse son offre technologique à un ensemble complet de services et propose à ses clients une assistance à la fois globale et de proximité. Plus de 500 consultants, formateurs, ingénieurs et techniciens Lectra assurent ainsi chaque jour, au plus près des besoins, des prestations à forte valeur ajoutée : conseil et formation, installation et mise en route, mise à jour et évolution des logiciels, assistance sur site ou à distance, vente de pièces détachées et de consommables. 18

21 à distance leadership entrepreneurship excellence innovation customer care Une culture d entreprise forte fondée sur 5 valeurs-clés Leader mondial, Lectra a toujours cherché à être le meilleur. Cet état d esprit est partagé par toutes les équipes, à l égard des clients et face aux concurrents. Plus de trente ans après sa création, Lectra a conservé le caractère fondamentalement entrepreneurial de ses débuts et s efforce en permanence de se réinventer. Chez Lectra, rechercher l excellence, dans tous les domaines, est un objectif permanent, un état d esprit partagé par l ensemble des équipes. Au-delà de la recherche technologique, Lectra considère l innovation comme une démarche globale et en a fait le moteur de son modèle économique et de sa compétitivité. Lectra construit avec ses clients une relation au long cours. Une fidélité basée sur la confiance, la qualité, la réactivité, et l implication de ses collaborateurs. 5 Call Centers internationaux Avec 5 Call Centers internationaux à Bordeaux (France), Milan (Italie), Madrid (Espagne), Atlanta (États-Unis) et Shanghai (Chine) accessibles via Internet, Lectra propose à ses clients l intervention en temps réel de l un de ses 90 experts. Ceux-ci peuvent, en ligne, prendre la main sur les logiciels et les équipements du client et l assister de façon interactive. Chaque mois, ils traitent plus de appels d utilisateurs qui peuvent optimiser leur installation tout en réduisant ou en supprimant les risques d immobilisation. 19

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