Plan stratégique. «On ne résout pas les problèmes avec les pensées qui les ont engendrées» Albert Einstein

Transcription

1 Planstratégique «Onnerésoutpaslesproblèmesaveclespenséesquilesontengendrées»AlbertEinstein février2011 SOLID ERE 10bld de la Trémouille DIJON Tél. / Fax : contact@solidere.org- Association Loi 1901 SIRET : APE : 9499Z - Organisme de Formation enregistré sous le n

2 Sommaire Introduction... 4 Méthodologie... 5 Lesracines Lecontexte Troismotspourunconcept Responsabilité Social/Sociétal Entreprise Ethiqueetentreprise,troisécoles etunequatrième LeSocialentrepreneurshipaméricain lemodèleeuropéendel économiesocialeetsolidaire lecourantdespaysenvoiededéveloppement LesracinesdeSolid Ere Noussommesissusd unehistoire L histoire Lesgrandesétapes L analyse LesconvictionsdeSolid Ere Queldéveloppement? LaRSO:uneapprochesystémiquedudéveloppementdurable LadynamiquedelaRSO:Dupointilléàlabicyclette Redéfinirlaplacedel humaindanslesorganisations LaRSO,c estutile! LaRSOaunefonctiondecohésionsocialedurable Lamanièreforten estpas(toujours)labonnemanière Lechangement:uncheminmoinscouteuxquelagestiondecrise lapédagogieparl exemple laréflexiondoitsenourrirdel expérimentation LesambitionsdeSolid Ere LaméthodedeSolid Ere Del applicationdelaloiàl outildedéveloppement laRSOn estpasréservéeauxdirigeants«sociaux» troisquestions Letronc AuscultationdeSolid Ere Nosforces Nos faiblesses Nosopportunités Nosmenaces Nosoutilsformels Penserglobal(pôlederéflexion),agirlocal(pôledecompétences) Lesoutilsmedia LelabelSolid Ere Lesclubs Lepaysagequinousentoure Leschampsd actiondesolid Ere Ladiversité,compétencehistoriquedel association

3 4 2Focussurlathématiquefemmes/hommes,aussianciennequecomplexe Versunnouveaupositionnement Lesentimentd appartenance,undesmoteursdedéveloppement Fairetravaillerensembledesacteursdivers Lechampd actiongéographiquedesolid Ere S appliqueràsoi mêmelesprincipesdelarso:lescollaborateurs Dubonusagedesgrossesopérations:l expériencede6milliardsd autres Lefinancementdel association Fonctionnementetstructuredel association ArrivéedePatriciaMasson Lesstatutsetlachartedéontologique Pôledecompétence Rôledesadministratrices/eurs Adhésionsàl association Déménagement Lesbranches:Lesplansd actionsannuels Lesactionsrelevantdelaresponsabilitésociale Diversité Reconductiondeladiffusiondupasseportpourladiversité Quinzainedeladiversité SixMilliardsd autres GroupeSignatairedelaChartedelaDiversité Recherche action«religionautravail» «Diversityday»dugroupeEDF Interventionsenmilieuscolaire GestionPrévisionnelledesEmploisetdesCompétences(GPEC) ÉgalitéprofessionnelleFemmes/Hommes Lesactionsentermederesponsabilitésociétale Constructiond uneplateformecollaborativedemécénat Grouped échangeinteracteursduterritoire Microcrédit Lesactionsentermederesponsabilitéenvironnementale Constructiond uneoffredeservicesrso AccompagnementdesentreprisesdanslaRSO Projectionsfinancières (Ebauche) SoiréeRSO Labelsolid Ere Annexe1:Grilled entretienpréalableàlarédactionduplanstratégique VotrevisiondelaRSO Annexe2:ListedespersonnessollicitéesparMarcRey etcélinegaschendanslecadredelarédactionduplanstratégique Annexe3:Quelquessourcesdocumentairesnationaleseteuropéennes Annexe4:Tableaurécapitulatifdes18critèresdediscrimination Annexe5:Retro planning Annexe6:Sommaireducataloguedesprestations Annexe7:Projectionsfinancières Annexe8:Projectionsfinancières

4 Introduction Enjuin2010,lorsquej aientamélarédactiondeceplanstratégique,nousétionsplongés dansunecriseéconomiquedontonavaitdumalàdiscernerleterme.l actualitéfrançaiseétait marquéeparledébatsurlesretraitesetparuneéquipedefootballquiaeuleparcoursquel on sait au Mondial. Localement les perspectives du monde associatif étaient sombres, avec une baisse déjà perceptible des subventions publiques. Solid Ere, de son côté, avait connu un printempsagité:ladémissiondesonprésident,lerenouvellementduconseild administration, l élection d un nouveau Président, et la décision collective de créer à court terme un pôle de compétences. Nous sommes en décembre. L actualité est marquée par le chaos qu a engendré un épisode neigeux, montrant une nouvelle fois les fragilités de notre civilisation. La crise économiquen enfinitpasdefinir.solid Ere,aprèsunequinzainedeladiversitéréussie,bruisse deprojets. L avenirnational,local,etceluidenotreassociationsontincertains.bonnenouvelle!car cesontdanscesmomentsd extrêmemobilitédel écumedesurfacequenoussommesincitésà découvrirlescourantsdefond,cequimarqueladifférenceentrelatactiqueetlastratégie. Le23décembre2010 MarcRey, PrésidentdeSolid Ere 4

5 Méthodologie Ce plan stratégique a été rédigé par Marc Rey avec le soutien de Céline Gaschen. Pour l élaborer nous disposions d un atout: un conseil d administration et des partenaires divers, compétentsdansdesdomainesvariés.laméthodemiseenœuvreapermisdetirerpartiedela richesse de chacun, afin d obtenir un large consensus sur une démarche aussi riche et ambitieusequepossible. Pour parvenir à ces objectifs Céline Gaschen et Marc Rey ont mené des entretiens individuels,selonunschémaquevoustrouverezenannexes1et2. Nous nous sommes également appuyés sur des ressources documentaires décrites en annexe3. Danslecoursdutextenousavonsétéamenésàutiliserdestermes,françaisouanglais,et dessiglesdontlesenspeutêtreambigu.nousnous,sommesattachésàpréciserladéfinitionque Solid Ere donne aux mots et expressions, qui n exclut en rien d autres définitions donnés par d autresacteurs. 5

6 Lesracines 1 Lecontexte 1 1Troismotspourunconcept 1 «Cette association a pour butde promouvoir la Responsabilité Sociale de l Entreprise(RSE) à l échelon régionaldelabourgogne.»(article2desstatutsdesolid Ere) Enfonctiondesrégionsetdesacteurs,laRSErevêtdifférentesdénominations: - RSE=>responsabilitésocialedesentreprises=>responsabilitédel entreprisevisàvis desespartiesprenantes:salariés,prestataires,actionnaires - RSE=>responsabilitésociétaledesentreprises=>responsabilitédel entreprisevisàvis delasociétécivilesurlaquelleelleestimplantée. - RSE=>responsabilitésocialeetenvironnementaledesentreprises=>reprendlesdeux définitionsdonnéescidessusetajouteladonnéeenvironnementale Dire, comme c est souvent le cas, que la responsabilité sociétale des entreprises est la déclinaison dans le monde économique du concept de développement durable a une utilité pédagogiqueenpremièreapproche.celle cidoitêtreapprofondieavecuneréflexionsurchacun destroistermesutilisés:«responsabilité»,«sociale»et«entreprise» 1 1 1Responsabilité Annonceràunchefd entreprisequ ilauneresponsabiliténouvellequivients ajouterà cellequ ilassumedéjàestunexercicequenousconseillonsd éviter.iln aderesponsabilitésque danstroisdomaines: responsabilité économique issue des règles du système économique dans lequel il évolue,aupremierrangdesquellesledéveloppementdel entreprisedontilalacharge afinderémunérersesactionnaires 2 etsessalariés responsabilitélégaleimposéeparlaloidel Etat responsabilité éthique dans le sens de l ensemble des valeurs qu il porte; les valeurs communesàlasociété(respectedelaviehumaineparexemple)etlesvaleursdiverses quel ontrouvechezchacundenous. 3 Le mot «responsabilité» n a ici de sens que s il s inscrit dans ces trois domaines conjointement.danscettemesurelesmots«obligations»ou«règles»pourraientsesubstituer à«responsabilité.» 1 Ce chapitre doit beaucoup au travail de la chaire RSE de l Ecole Supérieure de Commerce de Dijon, dirigée par Joël Ernult. 2 «Les dirigeants sont responsables devant les propriétaires de l entreprise qu ils gèrent. ( ) Les propriétaires des entreprises n ont qu un objectif : voir augmenter la valorisation de leur investissement. Par conséquent, les dirigeants qui leur rendent compte doivent s efforcer d obtenir un résultat : accroître la valeur de l entreprise. ( ) Les entreprises qui affichent une responsabilité sociale le font sous cette condition, explicite ou implicite.» Muhammad Yunus (Prix Nobel de la paix 2006) Vers un nouveau capitalisme (2007) 3 Sur les valeurs que l on peut trouver, voir par exemple 6

7 1 1 2Social/Sociétal Première ambiguïté, on trouve le mot «social» à la fois dans l image classique des trois cercles du développement durable ou il n est que l un des trois éléments et dans le terme RSE, ou il couvre l ensemble de la thématique. Seconde source de confusion: le mot «sociétal» a été bâti suite au constat que le mot«social» en anglais n a pas le même sens qu enfrançais.leterme«social»enanglaisest bien moins chargé de connotations qu en français (Assistante sociale, partenaires sociaux ) Il renvoie à la société, à la notion de groupe, de communauté.d ailleursonutilise«society»pourdésignerunclub,uncercle. Dansleprésenttexte,nousutiliseronssystématiquementlemot«sociétal»quirenvoieà l intégration harmonieuse d un organisme dans son milieu, qu il soit pris au sens économique, social,environnemental 1 1 3Entreprise Depuis sa création, Solid Ere a mené plusieurs actions pour le compte de collectivités locales, qui ne sont pas des entreprises, et travaille de façon étroite avec le monde associatif. Néanmoinsquinieraquelefonctionnementd unecollectivitélocaleadespointscommunsavec celuid uneentreprise?etn enest ilpasdemêmed uneassociation? Dorénavantnousutiliseronsleterme«organisations»pourdésignerl ensembledeces organismes,etnousneparleronsdoncplusde«rse»maisde«rso.» 4 1 2Ethiqueetentreprise,troisécoles etunequatrième 5 Face au constat que l économie de marché n était pas à même, seule, de répondre aux enjeux sociaux et environnementaux, une réflexion sur l initiative privée dans le cadre du marché a été menée depuis les années 70, en lien avec des concepts comme l éthique et la responsabilitévis à visdespartiesprenantes.troisgrandestendancessesontdessinées: 1 2 1LeSocialentrepreneurshipaméricain Ce courant, apparu à partir de 1990, est essentiellement basé sur la qualité des entrepreneursetleursenséthique,envued unimpactsocialdeleuraction.larelationestforte aveclaphilanthropieàtravers,parexemple,desfondations lemodèleeuropéendel économiesocialeetsolidaire Ce mouvement puise ses origines dans le XIX ème siècle avec le compagnonnage, les associations(1901)etlescoopératives(1947). L option prise est de créer un type d entreprise dont la structure même impose un caractère social de par sa finalité et de par son fonctionnement(forte implication des salariés, limitationdel échelledessalaires,intégrationd objectifsdedéveloppementdurable )Dansce 4 Cette dénomination est utilisée dans la norme ISO Ce chapitre est pour partie influencé par une présentation de Hugues Sibille, Vice-Président du Crédit coopératif 7

8 modèlelestatutdel entrepriserevêtuneimportanceforte(coopérative,mutuelle,association, fondation.) 1 2 3lecourantdespaysenvoiededéveloppement CecourantestsymboliséparMuhammadYunus,prixNobeldelapaixen2006.Yunusa conceptualisé le concept de «Social business» qui, en résumé, obéit à deux règles: avoir un objetsocial,etréinvestirdansl entreprisel ensembledesdividendesdesactionnaires.lereste du fonctionnement de l entreprise est dans une logique capitaliste classique, d où le mot «business»dansletitre. Onpeutconsidérerque,deprêtoudeloin,cestroismodèlesd entreprisesparticipentde larsoetsontd unegrandevaleur,maisleurobjetleslimite;lavision«américaine»externalise enquelquesortel éthique.lavisiondel économiesocialeetsolidairenes adressequ àuntype restreintdestatuts,etlavisionasiatiqueposepourbaselesocialcommeobjetdesentreprises concernées. A côté de ces modèles, et sans concurrence avec eux, existe la grande masse des entreprises«classiques,»pourlesquellesl expériencemontrequelarsoaunintérêt. 2 LesracinesdeSolid Ere 2 1Noussommesissusd unehistoire «L avenirappartientàceuxquiontunelonguemémoire»(nietzsche) Solid Ere, en 2010, est assise sur une branche d un arbre généalogique constitué d hommes, de femmes, d idées, d évènements, qu il convient de décrire ici afin de déceler les facteursdesuccèsetd échecsquipeuventnouséclairer L histoire 2004: Revenue en Bourgogne, sa région d origine, Céline Gaschen découvrit l intérêt que les entreprises pouvaient avoir à soutenir financièrement une association d intérêt général ou d utilitépublique.elleyvitunmoyendedévelopperlesecteurassociatifdansunedémarcheoù lesdeuxparties,entreprisesetassociations,seraientgagnantes.elledécidaalorsdefonderune associationquiassureraitlapromotiondecetteidéedanslemondeéconomique. Pendant l élaboration de cette association, elle identifia la RSO comme le cadre conceptueldanslequelsonactions inscrivait,etélargitl objetdesonprojet,ens inspirantdes travauxdel IMS 6 Cette même année, l Institut Montaigne 7 lança la Charte de la diversité, au départ essentiellement signée par les grandes entreprises nationales, puis régionalisée à travers l adhésiondepmeettpe. 2005: Solid Eres emparadelathématiquedeladiversité,sansgrandsuccèsaudébut,jusqu à la «crise des banlieues» en novembre qui amena la Préfecture de Côte d Or à expérimenter localementlacharteaveclemedef,lacgpme,l ESCDijonetlaseuleassociationcompétenteà l époque: Solid Ere. Solid Ere fut mandatée comme référent et chargée d apporter un appui méthodologique. L expérimentationamontrélanécessitéd un«outillage»permettantlamiseenœuvre d actionsdanslesentreprises.l idéed unemallettepédagogiques estalorsimposée. 6 Site Internet de l IMS : 7 Site Internet de l Institut Montaigne : 8

9 2006: Le Passeport pour la Diversité a été construit avec deux consultants et des partenaires institutionnelsetprivésens appuyantsurlapremièrefeuillederoutequereprésentelacharte deladiversité. Le29septembrequatorzeentreprisessignaientlachartedeladiversitédanslasalledu ConseilduGrandDijonenprésenced AzouzBegag. 2007: Lepasseportaététestéauprèsd unesoixantained entreprises,enpartenariatavecdeux associations de DRH: ANDRH (Association nationale des DRH) et Personnance(association issuedesanciensélèvesdumaster2grhdel UniversitédeBourgogne) A l automne a été lancée la première Quinzaine de la Diversité inaugurant la sortie du «Passeportpourladiversité». 2008: Dans le cadre de la diffusion du passeport et face au développement économique entraînantunepénuriedemaind œuvre,desdemandesd accompagnementpardesentreprises (encollectifetenindividuel)ontémergé,positionnantsolid EreenqualitéderéférentDiversité enbourgogne. Une commande du Grand Dijon a amené Solid Ere sur les bancs des collèges de l agglomérationdijonnaisedanslecadred unprojetexpérimentald accompagnementdesjeunes de3èmeissusdeszusdansleurrecherchedestage. Par ailleurs, une demande d adaptation du passeport pour la région Centre a été exprimée. Ledéveloppementrapidedel associationaentraînéunbesoindestructurationavecun Conseild administrationrenouveléautourdepascalfattelay,lenouveauprésident. 2009: Devant l augmentation de la charge de travail, la décision fut prise en début d année d embaucher un second salarié, qui devait mener une prospection des entreprises, laissant CélineGaschenseconsacreràunprojetd importance:6milliardsd autres.lafindel annéevità lafoisledépartdecesalariéetlereportdel opération6milliardsd autres. Cetteannéeavuégalementunenouvelledemanded adaptationdupasseportàlarégion Lorraine.Solid EreaparticipéaugroupeProspectiveDiversitéréunissantlesDRHdesplusgros groupes français dans le but d élaborer un cahier de la prospective Diversité. Enfin Solid Ere a participéàl élaborationdukitdemobilisationdesentreprisesinitiéparl IMSencollaboration aveclesorganisationspatronalesaunational. 2010: Lepremiersemestreaétémarquéparlacriseéconomique,quiafaitbaisserlademande venantdesentreprises.elleaégalementvuledépartduprésidentpascalfattelay Lesgrandesétapes Enrésumé,voicilesgrandesétapesdenotrehistoire: 2004:NaissancedeSolid Ereavecpourobjectifdeconstruiredespontsentrelesassociationset lesentreprisespourdévelopperlemécénatdesolidaritédanslecadredelarse 2005: Positionnement de Solid Ere sur la charte de la diversité comme une action innovante RSEàdévelopperdansl entreprise.expérimentationaveclapréfecturedecôted Or 9

10 :SpécialisationdeSolid Eresurlechampsdeladiversité 2011:RedéfinitiondesactivitésdeSolid EresurlaRSO 2 1 3L analyse Quelleanalysepouvons nousfairedehistoirevieilledesixans? Sil associationestrestéevivacedurantcettedurée,cen estpasuniquementparceque sesdirigeantsetsesmembresétaientsympathiques.solid Erearévélésalégitimitédans ledomainedeladiversité. Lesévènementsdefin2005ontmontrélaconjonctionentreuneassociationquiavait deviné un an auparavant qu une thématique allait émerger (la diversité) et un événementbrutal(lacrisedesbanlieues)quiarendupertinentsondiscours. DanssonhistoireSolid Ereasuêtreunpontentredesentitésauxculturesdifférentes, d un côté l Etat et les collectivités, de l autre les entreprises. Si l Etat et les collectivités ont apporté une vision à moyen terme, c est bien la validation des concepts par des entreprises prêtes à payer pour évoluer dans les thématiques proposées qui a prouvé leurpertinence. 2 2LesconvictionsdeSolid Ere Le contexte théorique et historique étant posé, le moment est venu de définir les convictionsdesolid Ere,issuesdenotreexpérience,pourensuitedéfinirsesambitions: Depuis 2005, en qualité de référent bourguignon de la Charte de la diversité, Solid Ere s estemployéàfairedulienaveclesacteursduterritoireetàconstruiredesexpertisesvisant l intégration et la gestion de la diversité des ressources humaines dans les organisations bourguignonnes. Solid Ere est aujourd hui référencé dans les organisations comme un acteur spécialisé danslechampsdeladiversité. Cependant, il est important de préciser que Solid Ere n a jamais souhaité définir ce projet comme une fin en soi mais plutôt comme un moyen d ancrer l organisation dans une pratiquerelevantdelarso. Aujourd hui le recul et l expérience invitent Solid Ere a redéfinir ses activités et à se repositionnersurleconceptpluslargedelarsodemanièreàadopterl approchesystémiquedu développementdurable Queldéveloppement? Ledéveloppementtelqu ils esttraduitcesdernièresannéesarriveàsonterme.lacrise de2009arévélélebesoinurgentderéinventerledéveloppementpourpalieràl effondrement qui se vivait. De nombreuses entreprises ont sombré. D autres vivent leurs derniers instants. Restent les grands groupes et les entreprises qui ont su s adapter aux nouvelles demandes, inventerdenouveauxmétiersetcréerunnouveaubesoin. Pour les collectivités, cette crise aura engendré une baisse significative des ressources qui impacte directement et indirectement l ensemble des organisations (entreprises, associations ) Basé sur l exploitation des ressources, le modèle économique actuel issu du XIXème siècle a engendré des désordres multiples (économiques, sociaux, environnementaux) qui ne cessentdes accroître. Si le terme de Développement durable est aujourd hui galvaudé, souvenons nous que celui ci a été prononcé pour la première fois en 1987 par Mme Bruntland et défini comme un 10

11 développementquirépondauxbesoinsduprésent(1987!)sanscompromettrelacapacitédes générations futures (nous!) à répondre aux leurs. Une génération a passée depuis Mme Bruntland.Chaquehabitantdelaplanèteest ilplusencapacitéderépondreàsesbesoins? 2 2 2LaRSO:uneapprochesystémiquedudéveloppementdurable De nos jours, les organisations disent s inscrire dans le développement durable en grande majorité quand elles adoptent des pratiques environnementales. Il est important de préciser que ces pratiques ne sauraient à elles seules définir un développement durable. Elles sontnécessairesmaisincomplètes. Appréhender la RSO dans le modèle du développement durable consiste à interroger les pratiquesdesorganisationssurlabasede: leur responsabilité sociale: la responsabilité de l organisation vis à vis des parties prenantes(salariés,actionnaires,fournisseurs ) leur responsabilité sociétale: la responsabilité de l organisation vis à vis de la société civile sur laquelle elle est implantée (consommateurs, riverains, collectivités, entreprises,associations ) leur responsabilité environnementale: la responsabilité de l organisation sur l écologie(empreintecarbone,énergie,matériaux ) 2 2 3LadynamiquedelaRSO:Dupointilléàlabicyclette Laplupartdesorganismesontunevision"enpointillé"delaRSO.Delamêmefaçonque lafindel'annéeestlemomentdesbilans,quel'étéestlemomentdesvacances,ouquejanvier estlapériodedesvoeux,larsotrouvesonexpressiondetempsentemps,sousformede"ilya longtempsquel'onapasfaitquelquechose"oude"onnousattaquesurcesujet,faisonsunpeu dersopournousdéfendre"oude"ceprojetmériteunfocussousl'angledelarso" Solid'Ere souhaite aller plus loin avec ses partenaires : mettre en place une démarche RSO continue. Telle la bicyclette, la prise en compte de la RSO devrait suivre un avancement continu,souspeinedetomber Redéfinirlaplacedel humaindanslesorganisations Larévolutionindustrielle,quiestloindes'achever,aplacéaucœurdenotrecivilisation le progrès techniques, avec des résultats spectaculaires. Cette prégnance de la ressource technique a industrialisé le fonctionnement de nos organismes, à tel point que l'utilisation de l expression"ressources humaines", mis au même rang que les ressources énergétiques ou les ressourcesinformatiques,neposeplusdequestion,alorsqu elleestlourded implications. De même que l on sait mieux réparer les fractures osseuses qu intervenir dans le cerveau, on a beaucoup plus développé les techniques de gestion des moyens matériels, financiers, que les moyens humains, seuls à même d optimiser le fonctionnement de l organisation. La conviction de Solid'Ere est que l Homme, dans nos organisations, a une position centrale et qu'il est un facteur de développement au même titre sinon plus que les progrès techniques, l'innovation, les gains financiers... Ce champ de découverte, dont l'exploration en tantqueteldatedel'après guerre,estencorelargementàcultiver LaRSO,c estutile! Il existe une corrélation entre la performance sociétale des organisations et leur performance globale. Cette conviction s appuie sur notre expérience, formalisée pour les entreprisesdansletextesuivantrédigéparjoëlernult:«bienquel existenced unecorrélation positive entre la performance sociétale des entreprises et leur performance financière reste 11

12 difficileàdémontreretquelesrésultatsdesnombreusesétudesempiriquesmenéessurcesujet doiventêtrerelativisées,ilsemblequ ilspenchentglobalementplutôtversl existenced unetelle corrélationpositive(gond,2001).intégrerledéveloppementdurabledanssastratégieoffrirait ainsiàl entrepriseunavantageconcurrentielentermedecréationdevaleurs.» 8 Sur le sujet particulier de la diversité, une étude de novembre 2010 réalisé par l IMS auprèsdeaxa,l Oréal,OrangeetVinciestencoreplusaffirmative.Ladiversitédesressources humainesaugmenteraitde5à15%larentabilitédesentreprises LaRSOaunefonctiondecohésionsocialedurable Il existe un besoin de tisser du lien entre les individus afin de servir l efficacité et la performancedesorganisations.parcequerelier,c estpermettrel échange,c estaussifavoriser l épanouissement et donc optimiser les richesses que les individus pourront mettre au service deleurorganisationetauservicedeleurproprebienêtre. Dit autrement, «La vie collective n est possible dans la durée que si chacun s en considèreresponsable»(platon,larépublique) 2 2 7Lamanièreforten estpas(toujours)labonnemanière L application de sanctions a été parfois nécessaire pour faire avancer des thématiques relevant de la RSO, comme par exemple la diversité à travers les lois contre les différentes discriminations. Mais cette voie est très loin d être suffisante, et c est par une évolution des mentalités que les valeurs du développement durable deviendront des facteurs de développementprisesencompteparlesorganisations Lechangement:uncheminmoinscouteuxquelagestiondecrise FairelapromotiondelaRSOrevientàproposerunchangementprofonddelastratégie, del organisationetdespratiquesdesorganisations.or,nulestsansignorerlacomplexitéque poselechangement:résistance,contournement,refus,crainte Laplupartdutemps,lesindividusetlesorganisationsvontdanslechangementquandil n est plus possible de faire autrement. Le scénario est donc le suivant: les ruptures et les changements sont subis, c est la gestion de crise. Le coût est très élevé et les modifications à apporter pour retrouver un nouvel équilibre sont majeures sans garantie de succès. Les réponses apportées s articulent autour de plans sociaux, de réductions drastiques des coûts rendantlesconditionsdetravailencoreplusdifficilesetl achatdematièrespremièresauxprix lesplusbasdumarché. Beaucoupmoinsnombreuxsontceuxetcellesquichoisissentlechangement.Pourtantil estconstatéquecescénarioauncoûtnettementmoinsélevé:l anticipationdesrisquesetdes mutations sociales, environnementales et économiques coute véritablement moins cher que la gestiondecrise.l organisationinvestitsurlaformationdupersonnel,surdesmachinesetdes produits qui respectent l environnement. L organisation investit sur du long terme ayant compris et intégrer les critères sociaux et environnementaux qui garantissent la pérennité de l organisationdansunenvironnementenmutationpermanente. 8 Voir également la 7 ème enquête de l «Observatory of European SMEs», 2002 qui montre qu environ 50% des PME européennes développent des actions de RSE, sans toutefois les identifier comme telles. 9 Etude réalisée par Goodwill Management pour IMS-Entreprendre pour la Cité. Voir le site 12

13 2 2 9lapédagogieparl exemple Le développement durable et la responsabilité sociétale des entreprises sont des termes tellement galvaudés et instrumentalisés qu une pédagogie dans ce domaine ne peut plus se contenter de déclarations. Seuls les exemples concrets sont pertinents, ce qui implique une veille sur les thèmesquinousintéressentetl existenced un réseaud acteursimpliqués laréflexiondoitsenourrirdel expérimentation Uneréflexionprospectiveestindispensableavantd anticiperlesbesoinssociétaux.mais un juste dosage est nécessaire entre l énergie investie dans cette réflexion et les concepts immédiatementapplicables. Pourcesecondvoletd activitélapertinenced uneidée,icietmaintenant,estvérifiéepar la volonté des acteurs de payer pour sa mise en œuvre, que ce soit financièrement ou par du tempspassé. 2 3LesambitionsdeSolid Ere «nousnepouvonsrésoudrelesproblèmesaveclespenséesquilesontengendré»(alberteinstein) Le développement durable vise à développer une économie qui met les ressources au serviced undéveloppementhumainquirespectelaplanète.eneffet,ilestfortàparierqu iln y auradedéveloppementpossibles iln estpaséconomiquementefficace,socialementéquitableet écologiquementtolérable. Nous ne pourrons tendre à un développement durable, quand bien même certaines pratiquesserontadoptées,sinousnemodifionspaslesprocessusdepenséesdudéveloppement des organisations comme par exemple les stratégies d entreprises, l organisation du travail, la gouvernance,leursinter relations Danscetesprit,Solid Ereapourambitiondedeveniruneréférencemajeureenmatière de responsabilité sociétale des organisations en Bourgogne pour opérer et accompagner ces changementsnécessaires. Au sein de ce vaste champ, l ambition de Solid Ere est de s intégrer harmonieusement dansunpaysage.detrèsnombreuxorganismestouchentdeprèsoudeloinàl undesaspectsde larso,mêmesiellen estpasexplicitementrevendiquéeouconsciemmentpratiquéepareux. L ambitiondesolid Eren estnullementdesesubstitueràquiquecesoit,mais: d unepartd explorerdesthèmespeuvisités,et d autrepartdecréerdulienentredesacteursvariéspourlebénéficedetous etenfind avoirunevisionglobaleetsystémiquedesorganisationsauregarddelarso. L associations adresseàdesorganismesdivers.elleprésentelarsocommeunoutilde développement: indépendantdel objetdel organismeetdelapersonnalitédesondirigeant. auservicedel objetsocialdel organisme pourleprofitmutueldel organismeetdesonenvironnement 13

14 2 4LaméthodedeSolid Ere 2 4 1Del applicationdelaloiàl outildedéveloppement CertainsthèmesévoquésdanslaRSOsontencadrésparlaloi.Cependant,ladémarchede Solid Eren estpasd expliciterlacontraintesocialeexpriméeparlaloimaisplutôtdesusciterle volontariste:la loi n est pas une fin en soi, mais le socle d un possible développement pour servirlesfinalitésdel organisme laRSOn estpasréservéeauxdirigeants«sociaux» Nous connaissons tous des figures emblématiques de dirigeants «sociaux» affichant leurs valeurs éthiques et affirmant qu elles sont un moteur de développement. Ces figures peuventdonneràpenserquelarsoestconfinéàuncertaintypededirigeants,àuncertaintype d organisme. Noussommesconvaincusducontraire.LaRSOestunoutildedéveloppementpourpeu: quel organismeaitunevisionglobaledesonenvironnementetdesastratégieàmoyen etlongterme que l organisation préfère gérer l anticipation des mutations socio économiques que la gestiondecrise. Cependant, l expérience montre qu un responsable préalablement sensible aux valeurs promuesparlarsopourraêtreunfacilitateur. Utilisons une icône du libéralisme: si nous arrivons à faire comprendre à Madame Thatcherlebienfondédelaresponsabilitésociétaledesorganisations,nousavonsgagné troisquestions 10 La pertinence d une action dans le domaine de la responsabilité sociétale des organisationsesteffectivesil onpeutrépondrepositivementàl unedesquestionssuivantes: L actionrend elleplusaptesdessalariésàremplirleurmission?(cettequestioninclut la motivation, la gestion des conflits, la capacité à véhiculer une image positive de l organisme) L actionaméliore t ellel efficacitédutravail? L action permet elle un développement de l organisme? On peut parler de développement commercial pour l entreprise, de développement des projets pour une collectivité,dedéveloppementdesactivitéspouruneassociation. 10 Ce chapitre doit beaucoup au document d EDF «Repères sur le fait religieux en entreprise à l usage des managers et responsables RH», conçu avec l aide de Dounia Bouzar, anthropologue. Ce document donne sept questions à se poser en cas de problème lié à la religion, questions que nous avons «positivées» pour les appliquer à la RSE. 14

15 Letronc 1 AuscultationdeSolid Ere 1 1Nosforces Lareconnaissancedel associationcommeacteurspécialistedeladiversitéetdelaluttecontre lesdiscriminations L expérienceacquisedansledomainedeladiversité Un important réseau de partenaires (entreprises, organisations patronales, collectivités, associations )bienveillantsetauxcompétencesvariées Les habitudes prises d échanges et de réflexion commune, faisant de Solid Ere une«caisse à idées» 11 quifonctionne. Labonneconnaissancedesacteursbourguignons Leslienstissésauniveaunational(RégionCentre,DIRECCTLorraine,IMS ) Lacapacitéàassurerlelienentrelepublic,leprivéetl associatif L expériencedanslastructurationetlaconduitedeprojetscollectifs Lacompétencedanslaconduiteduchangement 1-2 Nos faiblesses L identification de Solid Ere avec la diversité, et non avec la globalité de la responsabilité sociétaledesorganisation La«forcedefrappe»limitéeentermedepersonnel(unepermanente) quireprésenteunefragilitéquantàlafiabilitéduservicerendu qui exige une réflexion sur la répartition de notre énergie (L investissement de 2009 sur6milliardsd autresestuncontre exemple) Une situation financière délicate en 2009, redressée en 2010 qui doit faire l objet d une attention particulière pour palier les périodes difficiles entre les dépenses et l arrivée de subventionscorrespondantes. 11 «Caisse à idée» est notre traduction de l anglais «think tank» 15

16 - Undéséquilibreentrelesressourcesissuesduprivé(prestationsetcotisations:8%)etdu public(92%) 1 3Nosopportunités Le renouvellement du Conseil d administration en 2010 et la richesse apportée par la formalisationencoursdupôledecompétence. Un catalogue d offre de services en cours de réalisation décrivant l ensemble des prestations proposéesparsolid Ere Les évolutions politiques, réglementaires et sociologiques qui rendent la RSO plus présente dansledébatpublic,parexemplelanormeiso26000del AFNOR,leLabelDiversité Lamontéeenpuissancedelathématiquedelasouffranceautravail,quigénèredemultiples pistesderéflexion(attachementauxvaleursdel entreprise,diversité,équilibrevieprivée/vie professionnelle ) Dansledomainedeladiversité,lescontraintesentermedepersonnelquevagénérerlasortie decrise,mêmesiladatedecelle ciestencoreinconnue. 16

17 1 4Nosmenaces Labaisse,déjààl œuvre,dessubventionspubliques 2 Nosoutilsformels 2 1Penserglobal(pôlederéflexion),agirlocal(pôledecompétences) Depuis longtemps la nécessité de distinguer les activités payantes de Solid Ere des activités non payantes s est faite jour. Elle est à l origine de la formalisation du pôle de compétence.lesraisonsdecettecréationsontdeplusieursordres: Préserveretrenforcerlecaractèrede«caissederéflexion»del association Nécessitévis à visdel externededistinguerlesactivités Une réflexion a été menée sur la filialisation du pôle de compétence, qui serait devenu unesasu.l undesbutsétaitdedéfiscaliserlepôlederéflexion.ils avèrequelesremontéesde dividendes du pôle de compétence à l association entrainent une «pollution fiscale» qui rend inutilecettefilialisation.cesdeuxactivitésserontsectoriséesauseindel associationd unpoint de vue comptable. Une attention particulière doit donc être portée aux différents documents (statuts,chartes,comptabilité )ainsiqu aumodequotidiendefonctionnement. Solid'Ere n a pas vocation à fonctionner comme une entreprise dégageant du bénéfice. Pourcelaelledoitcouvrirsescoûts,etlePôledecompétenceparticiperaàcefinancement.Par ailleursl associationavocationàcroîtrecommelevéloavocationàavancerpournepastomber. Laquestionn'estdoncpasdelimiterleprofit,quandonenaura,maisdeseposerlaquestionde ladestinationdecelui ci. Lemot"croître"s'appliqueàl'ensembledel'activité,etunéquilibreestàtrouverentre lesactivitésdupôlederéflexionetcellesdupôledecompétence. Silepôledecompétenceabsorbetoutel énergie,solid Eredeviendrauncabinetconseil deplus. Si le pôle de réflexion prend une dimension disproportionnée l association risque la défaillancefinancièreetneseraplusirriguéeparlesréflexionsissuesduterrain. Quelcritèrededéveloppementprendre?Lechiffred'affairen'estpaspertinentpourune association. Nous proposons le temps passé par les uns et les autres, ce qui impliquera une comptabilisationparticulière. Le tableau ci contre montre l articulation du pôle de réflexion et du pôle de compétence, qui s enrichissentl unl autre. Les membres du pôle, parmi leurs activités, ont certains projets qui s intègrent à l association, soit thématiquement, soit parce que l associationleuraamenécesprojets. 17

18 2 2Lesoutilsmedia Troisfoisparan(mars,juin,octobre),Solid Erediffuseraunelettred informationdontle contenuseralesuivant: Partagedebonnespratiques Analysesdefond AgendadelaRSOenBourgogne Outilsdecommunication,d échange,denotoriété,cettelettreetlesiteinternetrefondu seront des compléments utiles aux rencontres personnelles au sein du réseau de Solid Ere qui devrontresterprédominantes,leverbalrestant,jusqu àpreuveducontraire,plusefficacequele nonverbal. 2 3LelabelSolid Ere «L environnement économique existant ne permet pas à la notion de responsabilité sociale de se développer. Il n existe en effet aucun système d évaluation et d analyse des produits proposés par les entreprisessocialementresponsables.( )Lessocialbusinessaccréditéspourrontarborerunlogoouun sceau montrant qu ils disposent d une certification: ils profiteront ainsi du prestige de l organisme de certification»muhammadyunus(prixnobeldelapaix2006)versunnouveaucapitalisme(2007) Pour l'instant le label Solid Ere est octroyé à nos actions et aux actions d'organismes danslecadredelaquinzainedeladiversité. Pourquoi ne pas étendre son obtention à notre cible, les entreprises, collectivités et associations. Par exemple une entreprise mène une action sociétale que nous estimons exemplaire et méritant une publicité. Nous donnerions à cette entreprise une affichette "L'entreprisexxxareçulelabelSolid'Erepoursonactionyyy"l'actionayantundébut,unefin,et unobjetprécis. Cetteobtentionvaloriseraitl'entreprisequiauraitdroitàunarticledanslanewsletteret, parricochet,valoriseraitlelabel.uncerclevertueuxseraainsienclenché. Néanmoins l attribution d un tel label doit être indiscutable, ce qui peut s avérer complexedanslamesureoùdesactionsrsodansdesentreprisesaurontétéaccompagnéespar lesexpertsdupôledecompétencedesolid Ere,quiseretrouveraainsijugeetpartie. C estpourquoiilnousfaudraconstituerun«comitédessages»qui,entouteimpartialité, attribueralelabel. 2 4Lesclubs Solid Ere pourra être amené à créer et à animer (ou co animer) des clubs sur des thématiques particulières. Ces clubs, parties intégrantes du pôle de réflexion auront pour but d échangerdesexpériencesauseinduréseaudesolid Ere. 3 Lepaysagequinousentoure Voici une liste des organismes avec lesquels nous travaillons actuellement, avec le cas échéantdescommentaires: Collectivitéslocales: Conseilrégional Conseilsgénéraux Agglomérations GrandDijon Communes VilledeDijon Organisationsd entreprises MEDEFCôted OretdeSaoneetLoire:présentauConseild administration 18

19 CGPME Bourgogne, Cote d Or, Saône et Loire: présent au Conseil d administration Consulaire(CCIR,CCI) Clubsd entreprises CapNord FL3000 MouvementFrançaisdelaQualité Enseignement ESC UniversitédeBourgogne Associations Féminintechnique PERSONNANCE ANDRH Maisondel EmploiduDijonnaisetdeChalon CettelistemontrelecaractèrerégionaldeSolid Ere,etdessined autrespistesd actions (GrandChalon,Auxerre,FFB,UIMM,Ordredesexpertscomptables ) 4 Leschampsd actiondesolid Ere Œuvrant jusque là dans la thématique de la diversité, Solid Ere souhaite explorer d autresespacesetsediversifier. 4 1Ladiversité,compétencehistoriquedel association La diversité, thématique dans laquelle Solid Ere a été pionnière en Bourgogne, est plus quejamaisd actualité.eneffet,eneurope,«ledépartàlaretraitedesgénérationsnombreuses issuesdubabyboomexposelesentreprisesàsetrouverprivéed unegrandepartdeleursavoirfaire et de leur expérience Pour maintenir à la fois leur facteur de production, leur compétitivité et leur capacité à innover, les entreprises devront donc, en même temps, 19

20 renouvelerleursmodèlesd organisationetsetournerversd autresbassinsderecrutement.en dépitd uneaugmentationencorepossibledutauxd emploidesfemmes,desseniorsouencore desjeunesissusdel immigrationnoneuropéenne,ungrandnombredesesfirmesdevrontainsi se tourner soit vers la main d œuvre étrangère, quand cela sera possible, soit vers la délocalisationdeleursactivitésdansdespaysdémographiquementplusdynamiques.» 12 La thématique de la diversité dans les organisations est vaste. Si, spontanément, on pense aux discriminations punies par la loi 13, il est d autres motifs de friction liés aux idées reçues et aux représentations que l on se fait à priori de l autre. Solid Ere a acquis et doit amplifiersacompétencedanscedomaine. 4 2Focussurlathématiquefemmes/hommes,aussianciennequecomplexe Desdébatspermanentsexistentsurl intégrationounondecettethématiquedanscelle deladiversité.solid Ere,abordantlesproblèmesparlebiaisdel égalitédetraitement,n apasde raisond entrerdanscedébat. Actuellement ce sujet est pratiquement exclusivement abordé par le biais de l égalité femmes hommes,dupointdevuedel embauche,del égalitédessalairesetdel accèsauxpostes àresponsabilité. Pourtant les témoignages de dirigeants concordent pour affirmer qu un homme et une femme dans un organisme, ce n est pas la même chose. En quoi? Quelles sont les richesses apportéesparl unoul autre? Solid Ere se donne pour mission de travailler cette thématique complexe et piégée en collaborationaveclesacteursréférentssurleterritoire,sansaprioris,defaçonpaisible,etavec unœilneuf. 4 3Versunnouveaupositionnement Fort de l expérience acquise et conscient de l immensité de la RSO, Solid Ere se positionneaujourd huisurd autreschampsd actions Lesentimentd appartenance,undesmoteursdedéveloppement Etre fier de l organisme auquel on appartient est un élément de la productivité et participe au savoir être du salarié. Solid Ere a repéré des thèmes d une grande richesse qui représententautantd axesdedéveloppement: Valeursdel organisme Mécénat Lesorganismesont ilsl idéed intégrerlemécénatdansleursactivités? S ils l ont, ont ils la démarche permettant d intégrer au mieux le mécénat dans leur stratégie? Une fois l action de mécénat décidée, connaissent ils l ensemble des organismes susceptiblesdelesintéresser? Les organismes confrontés à la baisse des subventions publiques connaissent ils les mécènespossiblesdanslepaysageéconomique? Ethique 12 Virginie Raisson : «Atlas des futurs du monde» Robert Laffont 2010, p En ce qui concerne les motifs «classiques» de discriminations, qui ne sont pour nous qu une composante de la diversité, le tableau en annexe 4 reprend les thématiques sous la double approche de la pertinence (la question se pose-t-elle en Bourgogne à moyen terme) et de l exploration (la thématique est-elle peu ou beaucoup travaillée par le monde économique.) 20

21 Communicationinterneetexterne Conduiteduchangement Managementparticipatif Sous traitanceetachatsresponsables micro crédit PopulariséparMuhammadYunus,lemicrocréditestenpleindéveloppementen France et en Bourgogne. Par qui? Comment? Avec quel objectif? Pour quel public? Ce domaine, relevant sans conteste de la RSO, mérite l attention de Solid Ere qui peut apporter à cette thématique le bénéfice de son réseau d acteurs en s appuyant sur l existantdéjàdéveloppéenbourgogne. Cette thématique permettra à Solid Ere d accéder à des organismes tertiaires, entreautrefinanciers,quipourraientparlasuiteêtreintéressésparunpartenariatsur d autresdomaines(mécénat,diversité ) 4 3 2Fairetravaillerensembledesacteursdivers Au cours de ses six ans d existence Solid Ere a été amené à travailler avec des acteurs variés, venus d horizons divers. Nous avons pu mesurer le poids des représentations dans les relations entre ces acteurs: un fonctionnaire vis à vis d un salarié du privé, un élu vis à vis d une entreprise, une association à but non lucrative vis à vis d un entreprise A prioris, sens différentsdonnésauxmots,appréciationsdifférentesdesenjeuxetdespriorités Lechampdes incompréhensionsestvaste. Faire travailler ensemble ces cultures différentes dans le but de créer une nouvelle synergie est une compétence qu a acquise Solid Ere à son insu. Il est important de formaliser cettecompétenceetdelamettreauservicedeprojetstransverses. 5 Lechampd actiongéographiquedesolid Ere Le champ d action de Solid Ere est, prioritairement, la Bourgogne. Néanmoins Solid Ere ne saurait se priver de liens avec l extérieurs, comme cela a déjà été le cas pour les régions CentreetLorraine. 6 S appliqueràsoi mêmelesprincipesdelarso:lescollaborateurs LedéveloppementrapidedeSolid Erevaentraînerunepressionaccruesurla(puisles) salariée(s)desolid Ere,dontl undesmoteursestlamotivationauservicedesconvictionsque nous poursuivons. Il est de la responsabilité du Président de veiller, dans la confiance, au bon équilibrephysiqueetpsychiquedesescollaborateurs,quecesoitentermedesécurité(fatigue auvolant )quepsychique(équilibrevie privée/vieprofessionnelle ) Si ce souci doit être permanent, il est important de ménager un temps privilégié de dialogue à ce sujet, que l on nomme couramment«entretien annuel.» La taille de la structure n exonèreenriendecerendez vous,quiferasuite,endébutd année,àladéfinitiondesobjectifs del association(pland action.)ladynamiquederémunérationsseraévoquéeàcetteoccasion. 7 Dubonusagedesgrossesopérations:l expériencede6milliardsd autres En 2009 l opération 6 Milliards d autres a dû être reportée. Elle est actuellement envisagée en Voici les constats que nous tirons de l expérience de 2009 et les pistes à exploreravantdeselancerànouveaudansuneaventuredecetype: 21

22 Lelienentrel opérationetladiversitéestévident.maisquedisait elledelagestionde ladiversitédanslesorganismesbourguignons,etenparticulierlesentreprises? La présentation, par son humanité chaleureuse, montre une diversité que l on retrouve dans les entreprises et qui permet d amorcer une réflexion à ce sujet, pourpeuquelatransitionthématiquesoitbienfaite. Solid Eren apaspuréunirentroismoisles nécessaires La structure est trop fragile pour assumer à elle seule une telle opération. La nécessité d un adossement à une grande collectivité locale est indispensable, Solid Ere devenant maître d œuvre, avec le risque de ne plus se trouver sur le devantdelascène. L opération a été fortement associée à Solid Ere, faisant oublier le travail de fond de l association. Qu est ce qu une telle opération dit de l association? Peut on aller au delà de «Solid Ereestdouéepourmonterdesexpositionssympathiques»? L opérationapompél énergiedel associationetdesespartenaires Combien de temps est on prêt à investir dans un tel projet? Au détriment de quoi? L opérationétaitdijonnaise CommentcontinueràaffirmerlavocationrégionaledeSolid Ere? LapersonnalitédeYannArthusBertrandposaitproblème L expérience a montré que son image posait problème aux entreprises et aux collectivités, mais pas au grand public. Plus largement l image renvoyée par un partenaireesttrèsimportantedansnospartenariats. Lesconstatsetquestionsci dessusnedoiventpasmeneràunabandonduprojet.ellesse veulentdespréalablesaumontagedel opération,envisageableen Lefinancementdel association Le budget prévisionnel sur les années à venir doit tenir compte en particulier de deux contraintes: La nécessité de posséder en trésorerie a minima deux mois de charges courantes (salaires,loyer,etc )afindefairefaceauximprévus. L embauche à mi temps en 2013 d une salariée, Patricia Masson, actuellement à mitemps en contrat de professionnalisation dans l association. Son statut particulier lui permetdenepasêtreunechargefinancièrepoursolid Erependanttroisans. LaciblequeviseSolid Ereàfin2013,danslecadred unbudgetpassantde en à210000,estlasuivante: Pôledecompétences23% Subventions:72% Cotisations:5% Ceciimplique: Uneforteaugmentationdunombred adhérents Uneforteaugmentationdesprestationspayantesvialepôledecompétences 22

23 9 Fonctionnementetstructuredel association 9 1 ArrivéedePatriciaMasson Compte tenu du développement prévisible de l association, l arrivée d une seconde personne s avère indispensable, dans la mesure où cette arrivée est supportable d un point de vuefinancier. En janvier 2011 Patricia Masson a rejoint l association dans le cadre d un contrat de professionnalisation.elletravailleraàmi tempspoursolid Ere,souslaresponsabilitédeCéline Gaschen. Son statut particulier lui permet de ne pas être une charge financière pour Solid Ere pendanttroisans,àl issudesquelsl associations engageàl embaucher,toujoursàmi temps. L intégrationharmonieusedepatriciamassonestl undesgrandsenjeuxde Lesstatutsetlachartedéontologique La révision des statuts de l association et de la charte déontologique du pôle de compétences sont l occasion d élaborer un texte commun, exercice toujours riche de débat et d avancées. 9 3Pôledecompétence Ledébutdel année2011devraitvoirl achèvementdelastructurationdupôlede compétence,àsavoir: MiseàjourdelaChartedéontologique Achèvementducatalogued offredeservices,diviséen«interventions»et «formations»,quiengloberatantlesactionspayantesquegratuites GPECdiversité Structurationdelasectorisationcomptable 9 4Rôledesadministratrices/eurs Aujourd hui au nombre de treize, les administrateurs sont des personnes morales et physiques chargés d établir la stratégie de l association. Plus encore, ces personnes représentent pour l association de véritables ressources qui peuvent se mobiliser à travers leurs réseaux et leurs compétences. Il sera intéressant de préciser quelles contributions peut apporter chaque administrateur pour servir l objet social de l association. 9 5Adhésionsàl association Solid Ere a parmi ses particularités une identité presque complète des membres du Conseild administrationetdel association.orilestdifficilementconcevablequelespersonnes etorganismesquis intéressentàlarsoselimitentàunedizaineenbourgogne. Deux actions sont à mener sur ce thème: en premier lieu définir les droits et devoirs d unadhérentàsolid Ere,etdansunsecondtempsmultiplierlesadhésions,cequiimpliqueune stratégiedecommunicationciblée. 23

24 9 6Déménagement Silesiègesocialactueldel association,boulevarddelatremouille,estbienplacé,il présentenéanmoinsdesinconvénients: Bruit Tailleinsuffisantesionaccueilleunautresalarié Lelocaln apasdebail,cequirendpossibleundépartsanspréavis.l autreavantageest unloyeraccessible(550 chargescomprises) Ilseraitbondedéménageren

25 Lesbranches:Lesplansd actionsannuels Les plans d actions 2011, 2012, 2013 font l objet d un retro-planning présenté en annexe Parcommodité,nousavonsdistingué: Lesactionsrelevantdelaresponsabilitésociale:laresponsabilitédel organismevisà visdespartiesprenantes(salariés,actionnaires,fournisseurs ) Lesactionsrelevantdelaresponsabilitésociétale:laresponsabilitédel entreprisevisà visdelasociétécivilesurlaquelleelleestimplantée(consommateurs,riverains, collectivités,associations ) Lesactionsrelevantdelaresponsabilitéenvironnementale:laresponsabilitéde l organismesurl écologie(empreintecarbone,énergie,matériaux ) 1 1Lesactionsrelevantdelaresponsabilitésociale 1 1 1Diversité C estsurcechampsquesolid Ereaprincipalementcapitalisédepuissacréation.Audelàde la création du PASSEPORT POUR LA DIVERSITÉ que nous avons exporté en région Centre et Lorraine,noussavonsouvriretaccompagnerdenouveauxsujetscomme: MANAGEMENT&RELIGIONS: Période de ramadan, utilisation de tapis de prière,port d une coiffe Comment le manager gère les effets provoqués par l appartenance religieuse? MANAGEMENT,AUTORITE&ACCOMPAGNEMENT:Versunnouveaupositionnementdu Management qui permet de passer d une culture hiérarchique à une culture de l accompagnement. MANAGEMENT COMPOSANTES DE LA DIVERSITE : JEUNES, SENIORS, FEMMES. Ou comment une meilleure connaissance des publics peut faciliter le management au quotidien. Noussommesenveillepermanentesurcesujet,noussommesoutillésetcompétentspour proposerlesactionssuivantes: Reconductiondeladiffusiondupasseportpourladiversité Sensibilisationscollectives: Cestempsdesensibilisationvisentà: - réunirlesentreprisesafindeleurdonnerdel informationsurladiversité - relierlesenjeuxdel entrepriseàlaladiversité.uneprésentationsommairedu passeportestréalisée. Acestadeduprocessus,lepasseportn estpasremisàl interlocuteur.s ilsouhaitel obtenir, ilestinvitéàprendredatepourunentretienindividuel. Entretiensindividuels: Cesentretiensvisentà: - faireplusampleconnaissanceavecl entrepriseetl interlocuteur. - Procéderàunpré diagnostic 25