My DRH is free! Tant pis (tant mieux) pour lui

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1 My DRH is free! Tant pis (tant mieux) pour lui Jean Bretin 1

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3 My DRH is free! Tant pis ( tant mieux ) pour lui Tome II du livre «lettre à mes 3 fils». 3

4 Préambule Les directeurs des ressources humaines ( DRH ) ne font pas rêver les jeunes filles; la littérature les ignore; le cinéma leur donne le méchant rôle; les syndicalistes les ménagent; les patrons s en servent souvent comme majordomes. En fait, on les connaît peu. Et quand ils parlent, c est, la plupart du temps, en utilisant la langue veloutée du porte parole. Et pourtant, placés à un poste d observation privilégié, les DRH voient et entendent beaucoup de choses. Si les hasards de la vie, ou leur esprit nomade, les amènent à changer d organisation, alors ils peuvent se permettre de les comparer. Surtout s ils travaillent dans une entreprise publique, en train de changer de statut! L auteur de ce livre, qui se fait appeler Pcdp, pour petit chef du personnel, du nom que lui donna la CGT à son premier poste, a beaucoup crotté ses bottes de méchant loup. En 36 ans de pérégrinations et 10 expériences professionnelles différentes, il a battu la campagne des organisations, du privé au public, de la petite à la grande, du papier carton à la réparation navale, de l industrie aux services, d Arras à Toulon et de Nantes à Dijon. Il a aussi mené une deuxième vie de formateur et d enseignant. Mais, ajoutée à une personnalité joyeuse et indépendante, le DRH de ce livre, a une conception particulière de son rôle; celle-ci le place en situation difficile et lui vaut, à plusieurs reprises, sa place. Parce que cette histoire est, aussi, celle d un DRH, pas comme les autres! 4

5 I Chef du personnel, de la sécurité et des services intérieurs Papeteries de Condat Filiale de la Cellulose du Pin Branche papier de Saint Gobain Pont à Mousson Septembre 1974 / Condat - Le Lardin / Dordogne Décrassage sur le tas, en usine. 5

6 Septembre Il n était jamais venu dans ce coin là; il est vrai qu aller dans une région éloignée des grandes voies de communication, comme peut l être la Dordogne, il faut vraiment le faire exprès. Passé Périgueux, le paysage se met à moutonner, en direction de Brive la gaillarde. Brive la gaillarde, ce qualificatif le faisait toujours sourire un peu! «Ah la gaillarde!». Condat- Le Lardin, où il se rendait, ou plutôt Le Lardin tout court, était un petit patelin entre Brive et Périgueux; c est ce qu il avait retenu de sa carte Michelin. Soudain, le panneau «Le Lardin» surgit devant lui; il avance doucement et se gare sur la place du village pour demander où se trouve l usine; tout le monde doit la connaître ici. Deux choses le frappent tandis qu il entend la réponse à sa question : une pointe d accent du sud ouest et une espèce d odeur de chou, plutôt désagréable! Il redémarre en se disant qu une usine comme ça, une grosse papeterie, doit facilement se laisser voir de la route. Peu de temps après un passage à niveau, elle apparaît soudain, sur sa gauche. Les bâtiments hauts et longs sont chapeautés de plusieurs panaches de fumée, dont un tout blanc, assez énorme; mais une barrière automatique lui interdit l entrée au parking; l homme derrière la vitre est un petit père, de type espagnol, plutôt bonne tête, avec un fort accent local : 6

7 «Bonjour monsieur, je suis monsieur Bretin et j ai rendez vous avec le directeur». «Bonjour monsieur, je vous ouvre», répond le gardien. Le chemin qui mène au bâtiment du directeur n a rien de très affriolant; on est dans un environnement industriel, c est clair; c est bruyant : au bruit des camions, dans la cour et des chariots élévateurs, se mêlent des sifflements divers et variés, des grondements sourds. Le hall du bâtiment direction est vaste et haut de plafond, comme un vestibule de cathédrale; tandis qu à la demande de la secrétaire du patron, il attend assis là, il s étonne de voir qu il existe encore des architectes, pour construire de telles surfaces inutilisables et si coûteuses à chauffer. Les architectes ne dessinent pas d abord des immeubles en pensant aux gens qui y vivent, pensait il, mais à l effet qu ils produisent, vu de la route, ou sur le visiteur qui débarque dans le hall d entrée. Le directeur de l usine le reçoit simplement; c est le même homme que celui qui l a embauché à Paris, quelques semaines avant; il a la cinquantaine souriante et son crâne dégarni bénéficie de la coupe de cheveux auquel son passé militaire dans la légion l a habitué. A son côté se tient le directeur administratif, un grand, au visage bronzé et à la crinière blanche, plutôt distingué; il apprendra plus tard qu il a pris le nom à particule de son épouse, mais que, lorsque le patron est en colère, il lui redonne son nom commun! Il lui demande s il a fait bonne route et l invite à déjeuner 7

8 dans le restaurant habituel aux dirigeants de l entreprise. Le restaurant «Chez Sautet» était situé dans le bourg du Lardin, pas très loin de l usine; on s y rendait à pied. En entrant là, le patron bonhomme et souriant, qui soigne ses hôtes en bons clients qu ils sont sans doute, leur réserve sa meilleure table. Au menu : foie gras, omelettes aux ceppes et confit de canard; la bouteille de Pécharmant est déjà sur la table! Le déjeuner se passe en enchaînement de propos de facture banale, comme souvent en ce genre de circonstance; juste le temps de lui dire ce qu il pense de son service militaire, où il vient de passer une année, à tondre des pelouses; le directeur s en fiche; la seule armée qui vaille à ses yeux, est la légion; mais, le nouvel embauché se demande déjà si, pour une fois, il n aurait pas pu se garder de ces petites provocations, dont il est coutumier. L après midi, on lui fait visiter l usine; une partie des explications lui passe par-dessus la tête; c est qu il n est pas ingénieur lui, mais plutôt un littéraire «qui a fait droit», comme on disait alors. Les ateliers lui semblent immenses, bruyants, plutôt sales et l architecture de l ensemble, un mélange de bâtiments et de machines, neufs et vieux. Des ouvriers en cotte, semblent appliqués, derrière des pupitres de contrôle, où aiguilles et niveaux, en rang serrés, renseignent sur l évolution de la situation. On reconnaît les ingénieurs et les contremaîtres, au casque bien propre qu ils portent sur la tête. Parfois, la 8

9 couleur différente du couvre chef, semble indiquer que celui qui le porte, est plus chef que les autres. Certains de ces cadres ont l air de vieux briscards, des contremaîtres sortis du rang, à qui on ne la fait plus, tandis que les jeunes ingénieurs, en cravate et lunettes, ont gardé une distinction qui tient du miracle, dans un tel enchevêtrement de tuyaux, d escaliers, de cuves, de courroies! Leur commentaire, automatique, prouve qu ils sont habitués aux visites. De retour vers les bâtiments administratifs, on le présente à tous les membres du service du personnel; des monceaux de papiers et de listings entourent machines à écrire et calculatrices à bandes; ils sont au moins une trentaine, de tous âges, hommes et femmes, calfeutrés chacun dans leur bureau. Ils ont l allure des gens simples qui vivent à la campagne, heureux d avoir pu trouver du boulot, «à l usine». Dans cette campagne, les usines sont rares; la Dordogne est une région agricole vivant du tourisme, auquel elle offre ses centaines de châteaux, ses sites lacustres uniques des Eyzies et de Lascaux, sa tradition culinaire et la légende de Jacquou le croquant, en prime. Le château des Milandes, où Joséphine Baker abritait sa nombreuse famille multicolore, n est pas très loin de là. Brive, son marché aux truffes et au foie gras, n est distant que d une trentaine de kilomètres. On lui présente aussi le chef des services intérieurs et de la sécurité, un gaillard blond, au physique bien conservé, dont il apprendra plus tard qu il est de la légion et qu il fait des rondes autour de l usine, pour le plaisir, le soir; il cache un pistolet dans un tiroir de son bureau. Il remarque tout de suite que l un de ses 9

10 salariés a de la peine à parler; on lui explique, qu ancien fumeur et militaire lui aussi, il a été opéré de la gorge; tous deux, faisaient partie de l équipe d anciens légionnaires, qui fêtait chaque année Camerone et arborait, ce jour là, la cravate de la légion. L habitude prise, quelques années auparavant, de sauter aussi en parachute, avait été abandonnée. Un quadragénaire à lunettes, souriant, qui a compris qu il valait mieux se faire bien voir du nouveau chef, lui a donné l explication, sans attendre. Bien que le directeur le lui ait déconseillé, il en fera plus tard son responsable paie, pour son pragmatisme à toute épreuve, son sourire et un solide équilibre; son esprit entrepreneur, qui lui fera créer de toutes pièces une équipe de basket féminine, dans le village voisin, compensait largement ses déficiences conceptuelles. Il remarquera, en même temps que les visages, que les bureaux du service du personnel lui semblent bien sombres et bien encombrés. Enfin, on lui ouvre son bureau. Il est vaste et nu; pas un papier, pas un dossier sur la table; une baie vitrée donne sur la cour de l usine et les quais d expédition; dans les armoires métalliques, quelques dossiers suspendus. Bref, le prédécesseur a fait le vide; ce n était pas pour déplaire au Pcdp; il préférait toujours les feuilles blanches aux feuilles écrites par les autres! Voilà, c est fait! La première journée est passée. Il rejoint, en marchant, l hôtel Sautet, où les patrons le logent pendant 1 mois, avant qu une des maisons de l usine, mise à sa disposition, soit prête à le recevoir. A ce moment, il pense qu une page de sa vie vient de se tourner, celle de l enfance et des études et qu une 10

11 nouvelle va s ouvrir, celle de la vie professionnelle; celle de la famille s est déjà ouverte avec son mariage et la naissance de son premier bébé, deux mois avant, à Nantes. Il ne ressent aucune appréhension; bien que de tempérament très nerveux, il n a jamais laissé l anxiété s installer, en préparant minutieusement ses examens, comme il préparera les futures missions qui s annoncent. Il ne comprend d ailleurs toujours pas tous ceux qui ont l habitude de faire tout un plat, d une tâche ordinaire. Le Pcdp pense aussi que c est le signe que notre société est devenue bien vieille dans sa tête. «Je suis un campeur» dira t il souvent, «Le campeur essaye de tout prévoir, avant le départ!». Le Pcdp, naturellement anxieux, se trouva toujours bien en procédant ainsi, lors des examens ou de situations professionnelles stressantes. Il se rappellera toute sa vie qu il s était rendu aux épreuves du bac sans appréhension, parce qu il avait réduit l incertitude au maximum. Les américains lui confirmeront plus tard, que leur force est d abord celle de l organisation, donc d une minutieuse préparation des opérations. Le Pcdp était à la fois surpris et amusé de constater que lors des réunions ou conférences, il y avait toujours un micro ou un vidéoprojecteur qui ne marchait pas. La répétition quasi systématique de cet évènement représentait pour lui, non seulement un manque de professionnalisme, mais une incapacité bien française, à checker correctement le déroulement des opérations. Chef du personnel et responsable de la sécurité d une filiale de 1250 salariés à 26 ans, ne lui pose pas de 11

12 problème particulier. Ce n est pas de l orgueil, mais l héritage bénéfique d une éducation qui lui a appris très tôt à se débrouiller tout seul et à faire face. «C est vous qui faites votre avenir!», lui avait dit cent fois son père! Pendant les 6 premiers mois, son plus gros travail consistera à analyser tous les postes de travail de l usine et à en tirer de précieuses indications pour le recrutement ou les conditions de travail. Ce travail de fond, énorme, lui sera d une aide incommensurable. Malheureusement, il ne l effectuera qu une fois dans toute sa carrière. 12

13 Un métier qui s apprend sur le tas. C est à cette occasion qu il sera surpris de voir comment, une seule assistante d ingénieur, pour peu qu elle fut aimable, pouvait illuminer la vie de la centaine d ingénieurs et d ouvriers qui avait l occasion de la voir, ne serait ce qu une minute! Il comprit plus tard, pourquoi les chefs de service lui réclamaient tous leur «petite fée» : c était un brin d humanité, de féminité et de fraîcheur, dans un univers d hommes, souvent bien rude et bien morne! Il ira aussi en stage plusieurs semaines dans le service du personnel de l usine de Facture. Cette usine est la plus importante usine de fabrication de Kraft en Europe. Elle respire le sérieux, aussi fort que l encaustique passé consciencieusement sur les meubles en pin de ses bureaux. En arrivant, la veille au soir, à l hôtel, il s était amusé d entendre les locaux parler de leur chasse à la palombe, avec ce petit accent du sud ouest si chantant. Quand on sort, l air sent le frais et le pin. Il lui revient que l écrivain François Mauriac avait été propriétaire terrien dans les Landes et que c est dans les Landes aussi, qu il avait découvert le met si prisé de François Mitterrand, les ortolans, le jour du mariage de sa sœur avec un gars de Dax. Pas loin de l auberge, passe le chemin de fer; il se souvenait que c est sur une ligne des Landes, si plate et 13

14 si droite, que la locomotive électrique de la série BB 9004, avait battu un record de vitesse, en 1955, à 331 km/heure! Presqu aussi vite qu aujourd hui, mais elle ne tirait pas de wagons! L océan n est pas si loin, Arcachon et le Pyla; il en avait souvent gravi la dune, avec son frère, lors de vacances dans un camping voisin, à l été Cette région lui rappelait aussi une halte en famille, chez un ami de ses parents, alors qu ils gagnaient l Espagne. Fermier installé ici depuis peu, il s inquiétait de trouver un mari pour ses filles, dans une contrée si peu habitée. C est dans cette imposante usine de kraft que, devenu responsable communication du groupe, il conduira un metteur en scène parisien, qui souhaitait effectuer le repérage d un site industriel, pour un prochain film. A Orly, celui-ci s était étonné qu il le repéra aussi vite! «C est qu un metteur en scène, c est comme un proff, ça se repère de loin, le collier de barbe en moins!» lui avait il répondu. En fait de repérage, le Pcdp se souvint que notre homme passa du temps à faire du gringue à la dame blonde de l accueil, croyant l impressionner. Dès l aéroport, il avait fait le tartarin, en se vantant d avoir réalisé un des épisodes du feuilleton «Madame le juge», avec Françoise Signoret! Son collègue RH est «un sciences éco», pas du tout un RH de sensibilité, comme lui; d ailleurs il migrera vite vers une fonction commerciale. Son autre collègue de l usine de Tartas, est foncièrement un homme d écoute et de compromis, plutôt psy. A eux trois, ils forment un drôle de kaléidoscope de la fonction RH : 14

15 un gestionnaire, un pragmatique humaniste et un psychologue. A cette époque, il aura aussi l occasion de participer à un grand raout, organisé par la maison mère, Saint Gobain Pont à mousson, dans un hôtel situé près du parc des expositions de Bordeaux. Il revoit Alain Gomez, alors patron de Saint Gobain emballage, le cigare au bec, aller commenter les résultats de son département, en se tenant debout, décontracté, près de l estrade. L après midi, en car, ils iront visiter la Centrale forestière, une exploitation filiale et il se souvient encore de son étonnement, devant une énorme machine de fabrication canadienne, coupant et tronçonnant, en deux temps trois mouvements, les pins, qui se trouvent sur son passage, les uns après les autres. Il admirera aussi le ballet des forestiers, maniant la tronçonneuse à la scandinave, pris comme dans une danse du glaive, rythmée et ravageuse. Le premier jour passe, puis la première semaine, puis le premier mois. Le Pcdp observe qu il est toujours surpris de voir que les choses qui paraissent si difficiles au début, rentrent vite dans la routine, sous le poids des jours qui défilent. Il avait vécu sa première réunion avec les délégués du personnel, son premier comité d entreprise, sa première paye, sa première grève. A chaque fois, il avait essayé de mobiliser son bon sens et son jugement, celui qui lui avait été laissé en héritage par des générations de maçons, son milieu d origine. Face à une situation nouvelle, il écoutait les gens de son service, quêtait leur avis, testait ses décisions auprès de ses adjoints; souvent, métier 15

16 oblige, il devait consulter son code du travail et la convention collective. Mais à chaque fois, il ne pouvait s empêcher d imaginer une autre manière de faire; faire différemment, était sa manière à lui d apprendre un travail; réinventer son emploi est source de plaisir, le répéter, assommant. Une fois qu on a fait le travail une ou deux fois, on n apprend plus rien. La principale source d acquisition d un métier est presque toujours la reproduction de ce qui est fait. Peu de gens réinventent leur travail. Finalement beaucoup de gens font payer cher, leur travail de copieur! A l inverse, les organisations ne prennent pas assez de soin à embaucher des créatifs et à les mettre en situation d innovation. Car ce sont eux qui apportent le progrès dans l organisation. Analysant sa mobilité professionnelle, plus tard, il expliquera qu il réagissait selon un cycle triennal : la première année, il voit, la seconde, il introduit des changements, la troisième, il les approfondit; la quatrième, il est parti! A la fin des 6 mois, son patron avoue qu il est incapable de se faire une idée sur lui, «qu il faut au moins un an pour juger quelqu un» et que, dans le doute, il le confirme à son poste. Quand on doute, pensa le Pcdp, c est presque toujours mauvais signe! De fait, quand quelqu un est «évidemment bon», ça se voit tout de suite! Lui, de toute évidence, ne faisait pas partie des «évidemment bons». 16

17 Plus tard, il veillera lui-même, systématiquement, à s abstenir, dès que le doute s immisçait sur la valeur du nouvel embauché; il avait, avant, fait l expérience qu attendre, était toujours une mauvaise décision et ne contribuait qu à compliquer les choses! En théorie, s agissant du personnel cadre, il faut du temps, avant d être sûr de savoir «ce qu il peut donner»; l impression initiale, celle des premières secondes, souvent juste, laisse sa trace pendant des mois; il faut donc permettre que la raison puisse corriger l éventuelle inexactitude de la sensation. Mais, celà, c est la théorie, parce qu en réalité, pour un juste sauvé, combien de salariés opportunément non reconduits, parce que, de fait, ils n auraient jamais «vraiment» fait l affaire! En agissant ainsi, il ne donnait pas aux autres, le bénéfice du doute, dont il avait lui-même, sans doute, bénéficié! Mais il n agissait pas pour lui, mais dans l intérêt de l entreprise. 17

18 Les salariés les plus intéressants sont ceux qui voient tout de suite, ce qu il faudrait faire. Aussi peu doué pour les chiffres qu il était adroit avec les lettres, il développait beaucoup d énergie afin de ne pas risquer d erreur, quand il s agissait de triturer une statistique. A propos de chiffres, le Pcdp se rappelle de cette fois où le directeur s était publiquement moqué de lui, en réunion de cadres, parce que le calcul du nombre de grévistes par service, minutieusement établi pourtant, dépassait 100 %! Le directeur s était montré d autant plus fâché qu il prenait chaque annonce d un nouveau paquet de grévistes, comme une insulte à une volonté bienfaisante, de faire du mieux possible pour son personnel et s en faire aimer! Finalement, ce n était pas tant la logique du raisonnement dans le monde des sciences exactes qui lui faisait défaut, mais bien une viscérale incapacité à sentir tout de suite, comme savent si bien le faire les matheux, que le chiffre est faux! Paradoxalement, plus tard, triturer les chiffres et faire des tableaux de bord complexes deviendront une de ses activités favorites; faire parler les chiffres lui semblait quelque chose de magique. 18

19 Dans cet apprentissage, il avait la chance de pratiquer un métier qui, quoiqu on dise, s apprend, essentiellement, sur le tas et est d abord un métier de contact! On apprend vraiment que ce qu on a déjà fait. Eut il souhaité mieux s y préparer, en suivant une école particulière, qu elles n existaient tout simplement pas à cette époque! L un des tout premiers obstacles avait consisté à être pris au sérieux par les gens de son service, compte tenu de son âge et de son inexpérience; pour y parvenir, il avait commencé à faire le tour de chacun d eux, afin de noter leurs tâches; c était aussi l occasion de mieux les connaître. Dans l ensemble les travaux étaient très administratifs et encore très largement manuels. Il les écoutait et les questionnait, mais seuls, deux ou trois avaient un avis critique sur leur poste. Ecouter, devenu le bréviaire de tout pédagogue, aujourd hui, n a de sens que si les gens ont quelque chose à dire. Le niveau intellectuel, à quelques exceptions près, était peu élevé et le rythme de travail, plutôt modeste. Il était souvent surpris de voir que les gens continuaient à faire des tâches de manière répétitive, sans chercher le moyen de faire autrement et souvent, plus vite et mieux et, surtout, de manière moins fatigante et ennuyeuse! Etait ce donc ça être le chef? Voir comment faire mieux et plus vite? Il ne le savait pas encore, mais 19

20 toute sa vie de DRH, il aurait à introduire des modifications dans des process de travail administratifs, la plupart du temps lourds et ennuyeux! Son comptable paie, qui sera aussi son ami, lui est un allié précieux pour repenser l enchaînement des opérations donnant lieu à l établissement de la paie. Les salariés les plus intéressants sont ceux qui voient tout de suite, ce qu il faudrait faire, pour que les choses se passent mieux et plus vite. Ce n est pas une affaire de diplôme. C est souvent une capacité naturelle à avoir l intelligence de la situation. «C est une question de gin gin», aimait à dire sa sœur aînée, pour qui le sens pratique était une qualité essentielle! Les salariés concrets et pragmatiques ont cet avantage sur les conceptuels. C est pourquoi il faut aussi veiller à discerner le sens du concret et du pratique, derrière les visages lisses des produits d études académiques. Que de soirées passées à dessiner au crayon, gommer, puis redessiner encore, de multiples petites cases, dont l ensemble formerait une impressionnante arborescence : celle du nouvel organigramme. Pour mieux s intégrer, outre la modestie mise à acquérir auprès des autres la compétence qui lui manquait, le Pcdp comptait sur une capacité naturelle à établir le contact. Mais il avait vite mesuré que cette convivialité, qui lui était indispensable pour travailler avec son personnel, risquait de se retourner contre lui, au moment des 20

21 inévitables opérations de réorganisation et repositionnement, consécutives à l établissement de son nouvel organigramme. L affectivité, mal dosée, est sans doute un handicap managérial. Avoir des relations trop proches, avec un personnel dont on n est pas absolument sûr de la compétence et du comportement, est un inconvénient, quand il faut les muter ou s en séparer. Mais l affect se transforme en avantage, si l on souhaite donner une âme à un groupe. Passés quelques mois, afin de donner une impulsion supplémentaire à la qualité de leurs relations, il les invita tous, un soir de décembre, avec leurs conjoints, dans un restaurant de Montignac. Il constata, pour la première fois, il le savait déjà inconsciemment, que le miracle du relationnel dénoué avait bien lieu! Il avait compris l importance de réguler son affectivité, mais, pour l instant, il ne savait pas être autrement. 10 ans plus tard, de passage dans la région, ils étaient tous là, à nouveau, pour déjeuner avec lui. Mais, signe que les sociétés évoluent, ses anciennes collaboratrices avaient troqué leur jupes pour un pantalon! A l époque, il aurait été fort mal vu, pour une femme, de venir au travail, en pantalon; c était vulgaire ou négligé! Plutôt que de reprendre de la distance, le Pcdp préféra continuer à conserver le style enjoué qui était le sien. Pour lui, rester soi même, valait tous les sacrifices, y compris celui de son argent et même de son emploi. C est probablement ce choix, jamais remis en question, qui fera de lui un DRH nomade. 21

22 Partir, plutôt que fléchir, restera un réflexe inné, jusqu à la fin de sa vie. Son père lui avait raconté à maintes reprises ses réactions devant un patron récalcitrant : «Sur le coup, j ai rien dit! Le soir, j ai pris ma caisse de clous; j ai pensé, tu n es pas venu là pour te faire engueuler et je suis parti!». Se sentir capable, dans sa tête, de partir à tout moment, sans se sentir retenu par une question d emploi, de salaire, de maison, de scolarité d enfant ou quoique ce soit d autre, est la seule force que peut et doit cultiver un cadre, s il souhaite conserver un minimum de liberté de parole ou d action, vis-à-vis de son hiérarchique et de son entreprise! Le Pcdp appliquera précieusement ce principe, toute sa vie! Les salariés trop pressés de construire maison et poser leur sac, perdent, sur le champ, leur crédibilité critique! Le Pcdp constatera aussi, plus tard et ailleurs, cette capacité qu ont certains employeurs, de ligoter leurs cadres, en leur offrant des salaires tellement supérieurs à ceux du bassin d emploi, qu ils n ont qu une chose à faire : se taire et endurer! Et ceux qui se taisent et endurent sont innombrables! Est-ce que c est ça, la vie? Enchaîner les journées, en portant les menottes de sa liberté d être et de dire? Ils sont beaucoup trop, à vivre comme des termites. Le soir, dans les années 1970, c est à ce moment là que tous les cadres, le personnel de bureau parti et un 22

23 relatif silence revenu, gagnaient leurs points de productivité. Ils avaient, tous les jours, au moins deux heures pour prendre un peu de recul, réfléchir, poursuivre un travail de développement. Aujourd hui, cet espace temps, occupé à dépouiller la centaine de mails accumulée dans la journée, manque cruellement aux cadres! Les problèmes d environnement pointaient le bout de leur nez. Tous les matins, le directeur réunissait, de 10H à midi, quasiment tous ses chefs de service, afin d analyser, par le menu, la production et les évènements des dernières 12 heures. L usine fabriquait du papier impression écriture, à feu continu; ce papier dit papier couché, composé de fibres d arbres feuillus et de résineux, servait à imprimer posters et livres de qualité; il se distinguait du papier kraft composé uniquement de fibres de résineux. Les casses, c'est-à-dire les cas où le long ruban de papier blanc, qui s entourait autour d énormes bobines, cassait brutalement, étaient nombreuses; à ce moment, un énorme jet de vapeur blanche, soudainement en excès, accompagné d un cri strident, signalait bruyamment la casse, non seulement à ceux de l usine, mais aussi à tous les gens du village alentour. Au cours de cette réunion matinale, on 23

24 évoquait donc en priorité les casses et leurs causes techniques. Cette réunion marquait aussi l ordre de préséance : il y avait ceux qui y étaient et ceux qui n y étaient pas; y être invité signifiait qu on entrait dans l ordre de ceux qui comptent; ainsi, les adjoints n y étaient pas admis. Quand il fut un peu initié à ce qui relevait d un grand rite, il comprit vite que ces cadres importants passaient quelques heures chaque jour, à se composer un argumentaire qui servirait à défendre leur position, au cours de la réunion du lendemain matin. Quel gâchis que toute cette énergie déployée à se défausser de son éventuelle responsabilité! Le contrôle pousse les contrôlés à dépenser de l énergie pour s en protéger. Plus un mode se management est centré sur le contrôle, plus il pousse les contrôlés à dépenser une énergie importante pour se dédouaner de leur responsabilité, en cas de questionnement, suite à un problème. Cette énergie dépensée ici, n est donc plus disponible là, pour améliorer la technique, le management ou l organisation. On se plaint toujours de manquer de temps; diminuer le poids des contrôles, ou abandonner un management suspicieux, serait une source importante d économie de temps et aussi de responsabilisation, car le contrôle induit des comportements infantiles. Les bagarres les plus dures opposaient toujours les producteurs, à ceux de la qualité, ou à ceux de la maintenance. Parfois, les commerciaux en poussaient 24

25 une; c était quand le directeur commercial, qui habitait la région parisienne, descendait à l usine! La plupart du temps, sa gueulante correspondait à une période de mévente, ou à la perte d un client! Ayant rang de DG adjoint, ce commercial était craint; il avait aussi l avantage de fréquenter le DG, au siège parisien de l entreprise. Le bruit courait parmi les cadres que leurs épouses buvaient le thé, ensemble! Alors, forcément. Contrebalancer son influence poussait donc le directeur à téléphoner, quotidiennement, au DG, pour faire le point de la journée et, par anticipation, démonter les futurs arguments de l influent directeur commercial. La discussion portait souvent aussi sur des réclamations remontées par les syndicats; c était alors au cadre concerné, de se justifier, face au patron, des accusations syndicales. Dans les entreprises latino-saxonnes, les opérationnels subissent de multiples procès d intention de la part des syndicats et de la DRH : il est vrai qu en ce genre de situation, il est souvent difficile de démêler le vrai du faux. «Ici, ce n est pas le dernier salon où l on cause, disait le directeur de production, excédé, on n est pas là pour prendre le thé»! Il visait par là, ceux des bureaux, qui passaient des après midi entières à discuter avec des représentants du personnel, quand lui et ses gens, se dépêtraient dans d énormes problèmes techniques et de qualité. 25

26 Le Pcdp revoyait clairement le visage de ce directeur de prod; yeux vifs, cheveux rares tirés en arrière, et toujours la peau de quelqu un qui semblait sortir de sa douche! C était un double CAP devenu chef de service par son travail intense et sa parfaite connaissance de ses machines, pour sa capacité à ne pas s en laisser conter par les syndicats, aussi! Il est mort subitement, après avoir demandé à voir son directeur à l hôpital; c est dire si l usine était devenue sa famille! Cette période du début des années 70, était difficile en France, pour cette activité papetière, réputée cyclique, voyant alterner années de vaches grasses et années de vaches maigres; mais les vaches maigres étaient bien plus nombreuses que les grasses, dans ce pré là! Circonstance aggravante, les problèmes d environnement pointaient le bout de leur nez; le préfet en avait marre de recevoir les coups de fil courroucés des pêcheurs du coin, découvrant au petit matin, des nuages de poissons, voguant ventre en l air, au fil de La Vézère, la rivière du lieu. Une fois même, le Pcdp fit une ballade en barque, avec le directeur administratif, pour mesurer les dégâts d un lâcher dommageable, de quelque produit toxique. Le directeur évoquait souvent, auprès de visiteurs s étonnant de la forte odeur de chou environnante, qu il était prévu d installer un équipement destiné à brûler ces gaz malodorants, appartenant à la famille des mercaptants. Dans leur malheur, les patrons avaient la chance de disposer d une main d œuvre d ouvriers / paysans fort attachés à leur usine. Les jacquou avaient troqué leurs fourches, pour une carte de la CGT; plus de 75% du 26