Mise à jour sur le processus de changement de structure et de gestion du HCR

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1 Comité exécutif du Programme du Haut Commissaire Comité permanent 64 e réunion Distr.: restreinte 31 août 2015 Français Original : anglais et français Mise à jour sur le processus de changement de structure et de gestion du HCR Résumé Ce document présente un aperçu des principaux développements liés au processus de changement de structure et de gestion du HCR depuis le dernier document présenté au Comité permanent en septembre 2011 (EC/62/SC/CRP.29). Il s appuie sur l examen stratégique du HCR prévu par la résolution 58/153 de 2013 (A/68/12 (Partie II)) de l Assemblée générale, sur la «Mise à jour sur l innovation et la simplification» de février 2013 (EC/64/SC/CRP.5), et sur la «Mise à jour sur la modernisation/l innovation et la simplification» de février 2012 (EC/63/SC/CRP.4).

2 Table des matières Chapitres Paragraphes Page I. Introduction... II. Gestion basée sur les résultats... III. Progrès en matière de régionalisation... IV. Gestion des ressources humaines... V. Appui aux opérations... VI. Contrôle et obligation redditionnelle... A. Contrôle interne... B. Gestion des risques à l échelle de l Organisation... C. Responsabilité financière... VII. Priorités de gestion... A. Simplification... B. Gestion des politiques... C. Communication interne... D. Externalisation... VIII. Conclusion... 2

3 I. Introduction 1. Le processus de changement de structure et de gestion qui a lieu au HCR depuis 2006 a pour finalité première d augmenter autant que possible la protection, l assistance et la recherche de solutions en faveur des personnes prises en charge, en augmentant le niveau de ressources directement dédiées à ces activités et en réduisant la part de financement nécessaire à leur organisation. Cela a été possible grâce aux différentes mesures de réformes structurelles, à la gestion basée sur les résultats et à d autres outils décrits ci-après. 1 Ces initiatives sont solidement enracinées au sein du HCR, et leur mise en œuvre continuera de transformer le HCR dans les années à venir. 2. En 2012, soit six ans après le lancement du processus, les activités du HCR représentaient un montant total de 2,4 milliards de dollars E.U. Aujourd hui, le montant total des dépenses s élève à environ 3,3 milliards de dollars E.U. Le nombre de personnes prises en charge a également augmenté, passant de 36 millions en 2012 à près de 55 millions fin Pour faire face aux besoins des personnes prises en charge toujours plus nombreuses, le HCR a dû augmenter ses effectifs en valeur absolue, et le nombre de fonctionnaires est passé de en 2012 à en juillet 2015, avec une baisse du ratio fonctionnaire/ personnes prises en charge. En outre, le ratio fonctionnaires sur le terrain/fonctionnaires au Siège de 2012 s est maintenu au même niveau (88 pour cent contre 12 pour cent) Les fonds alloués aux programmes mis en œuvre sur le terrain ont augmenté, passant de 1 941,1 millions de dollars E.U. en 2012 à 2 891,1 millions de dollars E.U en 2014, et le volume des fonds dépensés pour l appui au programme et la gestion et l administration est resté faible. Le ratio des frais de personnel par rapport au total des dépenses, passant de 41 pour cent en 2006 à 26 pour cent en 2011, a encore baissé entre 2011 et 2014 pour s élever à 21 pour cent. Le volume des fonds que le HCR dépense pour les frais encourus au Siège et pour le personnel a également baissé, passant de 13,7 pour cent en 2006 à 8 pour cent en 2012, et s élevant à seulement 6,1 pour cent en Enfin, les dépenses encourues par l intermédiaire des partenaires d exécution, grâce auxquels le HCR a renforcé sa flexibilité opérationnelle et ses compétences techniques, ont continué d augmenter. A la mi-2015, ces dépenses représentaient 39,2 pour cent de l ensemble des dépenses, contre 37,4 pour cent en 2012 et 31,5 pour cent au début du processus de changement en II. Gestion basée sur les résultats 5. La gestion basée sur résultats met l accent sur l obtention de résultats, cet aspect constituant la principale tâche de gestion. Depuis la dernière mise à jour présentée au Comité permanent en 2011, les efforts pour renforcer la gestion basée sur les résultats et pour appuyer la mise en œuvre de Focus, se sont poursuivis. Depuis janvier 2012, les Etats membres du Comité exécutif du Programme du Haut Commissaire (ExCom) ont la possibilité d accéder au portail Global Focus External (GFX). Ce site fournit une vue d ensemble des risques en matière de protection auxquels font face les réfugiés et autres personnes relevant de la compétence du HCR à travers le monde, ainsi que des données organisationnelles 1 Ce document met en relief les principaux éléments du processus de changement de structure et de gestion. La liste n'est pas exhaustive. D'autres informations sont disponibles dans les documents de séance indiqués dans chaque section ci-dessous. 2 A la mi-2015, sur le nombre total de fonctionnaires, étaient basés sur le terrain, tandis que étaient basés dans les différents lieux constituant le Siège comme suit : Genève (734), Budapest (364), Copenhague (55), Bureau du Directeur du Bureau Europe à Bruxelles (17) et New York (16). 3

4 régulièrement mises à jour sur les programmes, les opérations, les besoins financiers, les niveaux de financement et les contributions des donateurs. L accent est mis en particulier sur l établissement de rapports sur les activités et l impact des objectifs globaux et des priorités stratégiques globales (PSG) du HCR. Afin de mieux satisfaire les utilisateurs, la plate-forme pour l établissement de rapports de GFX a été remaniée et mise en service en février Global Focus Insight, outil interne d analyse des données de Focus et progiciel de gestion intégrée du HCR, a été lancé en mai Cet outil complète la plate-forme Focus Reader, introduite en mars 2012, et offre un accès facile aux données de Focus Client, l outil de planification et de budgétisation détaillées de l Organisation. 6. Depuis la mise en place des priorités stratégiques globales en tant qu élément principal de la gestion basée sur les résultats, ces priorités continuent d être fixées par le Haut Commissaire tous les deux ans pour orienter la planification et l ordre des priorités au HCR. Elles représentent un aspect particulièrement important de l action du HCR pour sauver des vies, renforcer la protection et améliorer le bien-être des réfugiés et des autres personnes prises en charge, et servent à orienter la planification des programmes du HCR et l établissement de rapports sur les progrès réalisés dans les secteurs prioritaires. Les PSG pour l exercice biennal comprennent un nouvel indicateur pour les situations d apatridie, ce qui garantit l axe opérationnel et le suivi de la mise en œuvre du «Plan d action global visant à mettre fin à l apatridie : ». En outre, les indicateurs liés aux PSG pour les solutions durables ont été remplacés par différents indicateurs émanant du Cadre de résultats du HCR, lesquels mettent davantage en évidence les aspects clés des principales priorités du HCR en matière de solutions. 7. Grâce à la gestion basée sur les résultats, la planification et les activités du HCR sont plus rigoureusement axées sur les résultats. Même s il y a encore des défis à relever dans la mise en œuvre, la responsabilité en matière de résultats au sein du HCR a été renforcée. Des cours de formation formelle à la gestion programmatique ont été lancés en 2014 pour les fonctionnaires de niveau intermédiaire et supérieur, mettant l accent en particulier sur la gestion basée sur les résultats. En outre, le programme de formation en ligne du HCR sur l initiation à la gestion basée sur les résultats a été suivi par plus de fonctionnaires. Des orientations détaillées sur la gestion des indicateurs ont aussi été finalisées. Ces efforts démontrent les moyens par lesquels on encourage les connaissances en matière de gestion basée sur les résultats et son application dans les programmes au HCR. La mise en place en 2010 d un budget fondé sur les besoins du HCR s est avérée aussi être un outil utile pour veiller à ce que l on tienne compte en premier lieu des besoins des réfugiés et des autres personnes prises en charge dans la planification budgétaire, et que ces besoins ne soient pas minorés malgré le manque de contributions volontaires. Avec les PSG et le Cadre de résultats, l Organisation peut démontrer, au travers du budget fondé sur les besoins, les conséquences réelles des insuffisances de financement, et c est une occasion d élargir la base de donateurs du HCR. III. Progrès en matière de régionalisation 8. L étude sur la régionalisation du HCR s est achevée au dernier semestre 2012, et des mesures de suivi pour ont été approuvées par la Direction. Un examen de la structure et des effectifs de 15 opérations en 2013 et 2014 a été conduit dans les bureaux régionaux en Belgique, en République démocratique du Congo, au Panama et en Afrique du Sud ; les bureaux du HCR en Afghanistan, en France, en Allemagne, en République islamique d Iran, en Jordanie, au Liban, en Turquie et au Royaume-Uni de Grande-Bretagne 3 Les PSG pour l'exercice biennal figurent dans le document «Mise à jour sur les priorités stratégiques globales» de juin 2015 (EC/66/SC/CRP.18). 4

5 et d Irlande du Nord ; ainsi qu au sein du Bureau régional pour l Europe et du Centre d appui régional à Nairobi. Suite à cet examen, des ajustements ont été apportés en matière de personnel et de structures. 9. Les résultats des examens de la structure et des effectifs ont aussi éclairé l élaboration de politiques sur des questions pertinentes à l échelle de l Organisation, notamment la politique révisée sur la régionalisation au HCR, les principes directeurs relatifs à l établissement de la présence du HCR sur le terrain, et la conception des obligations, des responsabilités et des pouvoirs des représentants. IV. Gestion des ressources humaines 10. Depuis 2011, plusieurs initiatives relatives aux ressources humaines ont été mises en œuvre pour accroître l efficacité du personnel. 4 La politique relative aux accords régissant les effectifs associés au HCR, élaborée en 2011, a été complétée en 2013 par des politiques indépendantes sur les consultants individuels, les sous-traitants individuels et les stagiaires au HCR. Pour attirer de nouveaux talents, un programme d intégration des administrateurs humanitaires, ainsi qu une initiative pour renforcer les capacités, ont été lancés respectivement en 2013 et en Une nouvelle «Policy and procedures for the promotion of international professional staff members (Politique et procédures visant à promouvoir les administrateurs recrutés au plan international)» a été publiée en février La «Policy on resolving situations of staff members in between assignments (Politique visant à régler la situation des fonctionnaires en attente d affectation», publiée en 2014, prévoit des mesures pour combler l intervalle entre les affectations des fonctionnaires qui ont activement postulé à des postes, comme les affectations temporaires, les congés d études, les congés individuels ou une combinaison de ces mesures. La révision de la «Policy on performance management (Politique concernant la gestion de la performance)» publiée en novembre 2014, précise ce qu impliquent les résultats d une évaluation n atteignant pas le niveau satisfaisant, et prévoit les moyens de mieux reconnaître la performance excédant les attentes. Pour renforcer la responsabilité personnelle, le HCR a progressivement intégré la dimension liée aux obligations, aux responsabilités et aux pouvoirs dans la description d emploi, ainsi que dans le système de gestion de la performance. Tous les fonctionnaires sont maintenant évalués à la lumière de cette dimension, en particulier ceux qui ont la charge de gérer des ressources et de prendre des décisions. 11. La version révisée de «Policy and procedures on assignments of international staff (Politique et les procédures révisées en matière d affectation de personnel international)», publiée en avril 2015, permet une meilleure efficience, puisqu on peut publier les avis de vacances de postes à la fois aux niveaux interne et externe, lorsqu il a été déterminé que les compétences requises n existent pas au niveau interne. En outre, la réunion en plénière du Comité d examen mixte n est pas nécessaire pour examiner toutes les recommandations par grade, et la composition révisée de ce Comité conduira à un meilleur rapport coût/efficacité, la majorité des membres faisant partie du personnel en poste au Siège à Genève. 12. La Division de la gestion des ressources humaines (DHRM) du HCR a également révisé sa propre structure et la localisation des postes. En conséquence de quoi, un certain nombre de postes de l Unité chargée du classement des postes ont été externalisés depuis Genève vers Budapest à la fin 2014 ; d autres externalisations de postes de la Section d appui à la gestion des carrières sont prévues d ici à la fin La restructuration de la DHRM a consisté en l établissement d une Unité chargée des ressources humaines stratégiques et 4 Pour avoir d'autres informations sur les ressources humaines, veuillez consulter le document de séance préparé aussi sur les «Ressources humaines y compris le bien-être du personnel» (EC/66/SC/CRP.23). 5

6 d une Unité chargée de l analyse et de la gestion des effectifs, ainsi qu en l harmonisation des principaux services, comme ceux liés aux affectations, à l évolution de carrière et à l apprentissage. Ces mesures permettront d améliorer la capacité de la DHRM en matière de la planification et de relève des effectifs. V. Appui aux opérations 13. En juillet 2014, le Haut Commissaire a demandé au Haut Commissaire assistant pour les opérations d examiner et de réviser si nécessaire la politique et les directives relatives à la réponse d urgence du HCR, en mettant l accent sur la définition des responsabilités. Sur la base de cet examen, une nouvelle politique sur l activation de la réponse d urgence, la direction des activités et les responsabilités a été publiée en janvier Cette politique prévoit le leadership interne, les modalités de coordination et les responsabilités avant et pendant les situations d urgence. Elle se fonde sur les pouvoirs et les responsabilités qui ont été conférés dans le cadre de la réponse d urgence du HCR, ainsi que sur les procédures actualisées pour l activation/la désactivation de la réponse d urgence et la coordination interne. Différents niveaux d urgence ont été définis, chaque niveau mettant en mouvement les effectifs d urgence, l appui au Siège, et les ressources matérielles et financières nécessaires, avec pour objectif de renforcer la prévisibilité et l efficience. 14. Parallèlement, des services d urgence renforcés et réorganisés ont été mis en place à la Division des urgences, de la sécurité et de l approvisionnement (DESS). Il s agit entre autres de : équipes multifonctionnelles de réserve sous la direction d un cadre supérieur chargé de fournir un appui aux opérations dans les pays pour la préparation aux situations d urgence, équipes en attente permanente de déploiement automatique dans les situations d urgence ; une nouvelle Section des politiques d urgence et du renforcement des capacités ; et le renforcement de l Unité du partenariat et du déploiement pour améliorer l engagement du HCR au réseau étendu d organisations non gouvernementales (ONG) et de partenaires gouvernementaux qui travaillent avec l Organisation dans les opérations d urgence. 5 VI. Contrôle et obligation redditionnelle A. Contrôle interne 15. Le Comité d audit et de contrôle indépendant (IAOC) a été établi par le Comité permanent en juin 2011 «pour aider le Haut Commissaire et le Comité exécutif à assumer leurs responsabilités de contrôle conformément aux meilleures pratiques pertinentes, aux normes de l industrie et au Règlement de gestion et aux règles et réglementations du personnel applicables au HCR» En 2014, les efforts de contrôle interne du HCR ont porté essentiellement sur l élaboration d un cadre global de la responsabilité personnelle. 7 Dans son deuxième rapport annuel (EC/65/SC/CRP.23), présenté au Comité permanent en septembre 2014, l IAOC a 5 Pour obtenir d'autres informations, veuillez consulter le document de séance «Préparation et réponse aux situations d'urgence» de février 2015 (EC/66/SC/CRP.3). 6 «Rapport de la cinquante et unième réunion du Comité permanent (21-23 juin 2011)», septembre 2011, (A/AC.96/1104), Annexe II, par. 1. L IAOC présente aussi son troisième rapport annuel, qui couvre la période allant du 1 er juillet 2014 au 30 juin 2015 (EC/66/SC/CRP.26), au Comité permanent. 7 Selon la définition du HCR, «la responsabilité personnelle» est la responsabilité de chaque fonctionnaire vis-à-vis de ses propres performances et de sa conduite. 6

7 indiqué que le cadre de la responsabilité personnelle était d une importance majeure et a encouragé la Direction du HCR à attirer l attention de son personnel sur ce cadre. 17. Le Comité interne de conformité et de responsabilité (ICAC) a été mis en place en juin 2012 pour améliorer les systèmes organisationnels du HCR et la responsabilité personnelle. L ICAC surveille la mise en œuvre des recommandations formulées par les instances de contrôle, et détermine les nouvelles politiques et/ou les changements nécessaires dans les politiques et procédures existantes. En outre, il appuie la mise en œuvre du Cadre d obligation redditionnelle en matière de gestion globale (GMAF) du HCR, qui cartographie les obligations, les responsabilités et les pouvoirs dans toute l Organisation aux niveaux national et régional et du Siège dans 11 domaines. 18. Un mémorandum d accord révisé entre le HCR et le Bureau des services de contrôle interne (BSCI) a été signé en décembre 2014, pour renforcer les modalités liées aux services d audit interne. En outre, l ONG Investigation Specialist Roster (NGO-ISR), administrée pour le compte de l Organisation et de ses partenaires par le Conseil danois pour les réfugiés, a été lancée en décembre Composée de deux consultants expérimentés en matière d enquêtes, cette entité vise à renforcer la responsabilité et la qualité de la performance au sein des ONG partenaires du HCR, en procédant à des enquêtes, à bref délai, lorsque les ONG partenaires n ont pas la capacité à conduire des enquêtes. Le Bureau de l Inspecteur général a également externalisé des postes d administrateurs chargés des enquêtes pour appuyer la gestion efficace, efficiente et responsable des opérations du HCR sur le terrain. Au 1 er septembre 2014, on dénombrait deux postes d enquêteurs et un poste de vérificateur à Nairobi, et un poste d enquêteur à Bangkok. 8 B. Gestion des risques à l échelle de l Organisation 19. En juillet 2014, le HCR a publié sa première politique formelle sur la gestion des risques à l échelle de l Organisation, qui établit une approche systématique, structurée et étayée par des documents de la gestion des risques dans toute l Organisation. L objectif est d identifier et d établir un ordre de priorité des risques auxquels font face les opérations sur le terrain et au Siège, d élaborer et de mettre en œuvre des mesures appropriées pour modifier les risques. Les informations relatives à la gestion des risques à l échelle de l Organisation sont consolidées dans le registre des risques du HCR. Cela contribue à la réalisation des six objectifs organisationnels, deux desquels portent en particulier sur le processus de changement au HCR, à savoir : (a) Gestion basée sur les résultats : processus décisionnel renforcé grâce à l examen des risques et de leur impact potentiel sur les programmes et les projets, et sur les allocations budgétaires ; (b) Renforcement de la responsabilité : renforcement de la responsabilité en matière de gestion et de gestion des performances en définissant clairement les rôles et les responsabilités relevant de la gestion des risques. 20. Lors de sa phase d élaboration, la gestion des risques à l échelle de l Organisation a été expérimentée dans quatre pays (Bosnie-Herzégovine, Pakistan, Rwanda et Soudan). Début 2014, les opérations concernées par la situation en République arabe syrienne ont procédé à la première évaluation des risques. Cette première évaluation des risques à l échelle de l Organisation s est achevée fin mars D'autres informations sur les travaux du Bureaux de l'inspecteur général seront fournies au Comité exécutif en octobre 2015, dans le «Rapport sur les activités du Bureau de l'inspecteur général (A/AC.96/1149). 7

8 C. Responsabilité financière 21. Les gestionnaires et le personnel du HCR sont les premiers protecteurs des ressources de l Organisation et ont la pleine responsabilité de leur utilisation. Il est important d apporter le plus grand soin à la gestion des ressources lors de la mise en œuvre des programmes et des services. Le contrôle interne est un élément essentiel qui garantira en amont l obligation redditionnelle et le respect par le HCR des politiques, règles et procédures établies. 22. Le Cadre de contrôle interne de haut niveau de la gestion financière, publié en avril 2015, est destiné à appuyer la mise en œuvre pratique du contrôle de haut niveau et du contrôle normalisé applicables à des types de transactions similaires. Ce Cadre expose des directives complètes et mises à jour sur les risques et les contrôles financiers au HCR qui permettront à celui-ci d élaborer, de mettre en œuvre et de maintenir des systèmes de contrôle interne ; grâce à ces systèmes, le HCR aura de meilleures chances de réaliser ses objectifs et de s adapter aux changements intervenant dans l environnement opérationnel. 23. En outre, l Organisation a élaboré un plan complet pour mettre en œuvre son Cadre stratégique 2013 pour la prévention de la fraude et de la corruption. Un groupe de travail pluridisciplinaire a été formé en vue d évaluer les points forts de l Organisation en matière de prévention de la fraude. VII. Priorités de gestion A. Simplification 24. Grâce aux mesures prises pour simplifier et rationaliser les processus et procédures, lancées par le HCR en 2012 et poursuivies en 2013, des progrès ont été enregistrés dans certains secteurs ; il s agit par exemple des procédures accélérées en matière de nomination et de l outil d auto-réservation pour les déplacements officiels. 9 En outre, une liste de pointage/des procédures pour la transmission aux nouveaux délégués ont été approuvées par l ICAC et diffusées à tout le personnel du HCR par le Haut Commissaire assistant pour les opérations en juillet En 2014, bien que «l Initiative simplification» en elle-même ait été achevée, certaines politiques étaient en cours de révision pour améliorer la performance organisationnelle globale, et ce moyennent le renforcement des processus de gouvernance et de gestion (voir, par exemple, par , 16, 21-23, 25). B. Gestion des politiques 25. L audit réalisé par le BSCI en juin 2010 (AR 2010/160/01) des mécanismes du HCR pour élaborer et diffuser les politiques ont fait ressortir un certain nombre d insuffisances, et il a été recommandé au HCR de mettre en place un système de gestion formelle des politiques ; définir les politiques et les distinguer d autres formes de directives et d instructions ; et améliorer les mécanismes pour l accès, la recherche et la diffusion de politiques. Pour donner suite à cette recommandation, le document «Policy on the development, management, and dissemination of UNHCR internal guidance material (Politique relative à l élaboration, la gestion et la diffusion des directives internes du HCR)» a été publié en décembre 2013 (UNHCR/HCP/2013/1). C est sur cette politique que se fonde 9 Voir aussi «Mise à jour sur l'innovation et la simplification» de février 2013 (EC/64/SC/CRP.5), et «Mise à jour sur la modernisation/l innovation et la simplification» de février 2012 (EC/63/SC/CRP.4). 8

9 le système de gestion des directives du HCR. 10 Tout au long de l année 2014, le Service du développement et de la gestion de l Organisation (ODMS) a coordonné : i) la publication de nouvelles directives (comprenant 12 politiques, 20 instructions administratives et 10 principes directeurs opérationnels) ; ii) la cartographie et la révision des directives existantes, toujours en cours ; et iii) la révision de la structure de la page Intranet du HCR et de son accessibilité, en vue d améliorer l accès, la gestion du contenu et la publication (voir par ci-dessous). C. Communication interne 26. Les résultats de l Enquête générale sur le personnel de 2011 a fait ressortir la nécessité d améliorer la communication interne au HCR. Faisant valoir que la communication est un aspect essentiel de la responsabilité, le Haut Commissaire a indiqué qu il fallait élaborer et mettre en œuvre en priorité une stratégie de communication interne, avec des indicateurs pour mesurer l efficacité de la communication, en conformité avec l approche de gestion basée sur les résultats. 27. Un projet de stratégie de communication interne a été présenté au Comité supérieur de gestion (SMC) début janvier Les principes de base suivants ont été approuvés : mettre l accent sur un dialogue réciproque plutôt que sur la transmission à sens unique; transformer la culture organisationnelle plutôt que d intégrer simplement de nouvelles technologies ; renforcer la communication interne par une approche hiérarchisée et progressive. 28. Une petite Unité de la communication interne, chargée d élaborer une plate-forme pour renforcer la communication interne et de fournir le contenu Intranet, a été créée conjointement par la Division des relations extérieures (DER) et la DHRM. Une stratégie pour la communication interne a été approuvée début 2013, comprenant les éléments suivants : proposition par la direction d éléments sur les priorités opérationnelles ; organisation du dialogue sur la communication interne ; création de contenus (articles, vidéo clips) pour l Intranet ; examen de l efficacité d un magazine interactif en ligne proposant un contenu déjà géré et un contenu produit par les utilisateurs. Certaines de ces tâches ont été achevées en , d autres étaient toujours en cours à la mi D. Externalisation 29. La Division des systèmes d information et des télécommunication (DIST) a été progressivement restructurée et décentralisée, un Centre de services ayant été créé à Amann, et des centres régionaux mis en place à Budapest, à Kuala Lumpur et à Panama. En conséquence, la technologie de l information est davantage accessible sur le terrain, et cela renforce l appui opérationnel. 30. En décembre 2014, le Haut Commissaire a reconnu la nécessité de renforcer les fonctions du Siège pour garantir une gouvernance efficace et un appui efficient aux opérations en général, compte étant tenu du fait en particulier de l augmentation du nombre d opérations du HCR ces dernières années. L augmentation des effectifs n était pas prévue au Siège à Genève car le HCR disposait de solutions plus rentables au sein du Siège 10 Le système de gestion des directives est le cadre formel de gestion des politiques du HCR. Il a pour objet de normaliser le processus de révision, de gestion et de diffusion des politiques et principes directeurs internes. 9

10 externalisé à Budapest et à Copenhague. Lorsque de nouveaux postes ont dû être créés à Genève, il a fallu compenser par le transfert d autres postes. Au premier semestre 2015, les gestionnaires au Siège à Genève ont procédé à un examen interne et à des consultations de leurs équipes respectives pour déterminer les postes qu il était possible de transférer. On a recensé 61 postes de plusieurs divisions et bureaux pouvant être transférés. A la mi-2015, ce processus était toujours en cours, et devrait être en grande partie achevé d ici à janvier À la mi-2015, 364 postes au total ont été transférés à Budapest et 55 à Copenhague. VIII. Conclusion 31. Depuis la dernière mise à jour présentée au Comité permanent sur le processus de changement de structure et de gestion de 2011, des progrès importants ont été enregistrés dans ce domaine au HCR. Les principes de la gestion basée sur les résultats, de la régionalisation et de la responsabilité, entre autres, font désormais partie intégrante de la stratégie de gestion globale du HCR. Les examens réguliers et le perfectionnement des différents outils et processus mis en place par le processus de changement se poursuivront, avec de nouvelles initiatives si nécessaire ; toutefois, grâce aux différents éléments mis en oeuvre, le HCR a été en mesure de remplir ses engagements d accroître les ressources directement dédiées à la protection, à l assistance et à la recherche de solutions en faveur des personnes prises en charge, tout en réduisant le volume de fonds dépensés pour l organisation en tant que telle. 10