Comment (dé)montrer la valeur ajoutée des formations en leadership et aptitudes commerciales?

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1 Chaire laborh en Management Humain et Transformations du Travail Rapport de recherche, vol.4 (4) Comment (dé)montrer la valeur ajoutée des formations en leadership et aptitudes commerciales? Rapport empirique juin 2015 TASKIN, L., ROUSSEAU, A. & DESMARETS, M. Université catholique de Louvain Institut des Sciences du travail & Louvain School of Management Research Institute

2 1 Ce rapport de recherche a été réalisé dans le cadre de la Chaire laborh, financée par AXA, Carrefour, HeidelbergCement, Infrabel, Proximus, STIB, Total, UCB Pharma et UCL, avec le soutien de la Fondation Louvain et sous la coordination académique du Pr Laurent Taskin. La Chaire UCL laborh en «Management Humain et Transformations du Travail» a pour ambition de constituer un centre d expertise dédié au domaine de la gestion des personnes en milieu de travail, au sein de l Université. Située à l Institut des Sciences du Travail, elle est aussi le fruit d une collaboration avec l institut de recherche ILSM (Louvain School of Management). Référence à citer/to quote as follows : Taskin, L., Rousseau, A., & Desmarets, M. (2015) Comment (dé)montrer la valeur ajoutée des formations en leadership et aptitudes commerciales? Rapport empirique, Rapport de recherche de la Chaire laborh, vol.4 (4), 55p.

3 Table des matières Executive summary Introduction Méthodologie Collaborateurs participant aux formations La direction Executive committee Les représentants des travailleurs Le management (responsables n+1, team leaders) L équipe les collaborateurs non participants à la formation Le département RH/HRO Le(s) formateur(s) Quelques parties prenantes tierces : stakeholders extérieurs (clients, fournisseurs, associations, organisations sectorielles, etc.) Recensement des pratiques identifiées comme source de création de valeur Un questionnaire de satisfaction exhaustif Un entretien de feedback complet Des examens pointus Un suivi et des refresh réguliers Une communication bien ciblée et orchestrée Une certification valorisable Training value proposition : boîte à outils Etape 1 : Analyse Etape 2 : Design Etape 3 : Développement Etape 4 : Implémentation Etape 5 : Suivi à chaud Etape 6 : Suivi à froid Conclusion Bibliographie Annexes Guide d entretien Préparation d un questionnaire Préparation d un entretien... 46

4 7.4. Verbatims représentatifs... 47

5 4. Executive summary This empirical report follows the theoretical report that presented the scientific literature review on the assessment of training activities on (managerial and commercial) leadership. To characterize the added value of such training activities, we mixed a situated approach (in organizational context) with a discourse analysis. The main output of this second step of the research is an original methodology labelled the Training Value Proposition to (self)assess corporate policy and HR activities in (leadership) training. Adopting this method in the context of a specific organization allows to identify training assessment practices that generate most of the added-value for the organization. This selfassessment makes possible to determine the degree of completion of the training assessment practice in regard to the optimal situation. The Training Value Proposition is based on a large-scale consideration of stakeholders perceptions and expectations regarding training on leadership and its outcomes at many levels (organizational, individual, team-group) and on many dimensions (behavioural, managerial, and economical). The theoretical analysis presented earlier constitutes the background of all the methods proposed and commented here (like the traditional ROI perspective from Kirkpatrick and Philips); however, this method allows to go beyond the limitations associated to such quantitative methods (namely the inability to measure all its components and especially the intangible ones, and to apprehend the perceived value associated to training activities and the rationale mobilized by stakeholders on which is built their enthusiasm or skepticism), through proposing a contextual analysis (versus a universal model) based on discourse analysis of actors who are effectively involved in the training process and policy, including policy-makers and influencers (like executive committee s members and trade unions representatives). The Training Value Proposition considers training appraisal in a prevention perspective (allowing to anticipate on key issues), and not exclusively in a repair logic (leading to adapt ex post). Actually, we favor an upstream methodology that corrects a training strategy that cannot achieve the desired objectives, rather than being in a situation where we demonstrate that the already given training does not reach the expected results. In this presentation, we applied the method in considering especially executive committee s members expectations (we met Chair laborh partner s excom members). The main lessons that emerge from these analyzes is that these people associate the value of training to its ability to change the behavior of an employee, the possibility for participants to effectively implement on the ground the skills learned, the ability to re-appropriate knowledge and the following over the long term. We notice that, for these people, the traditional profitability concerns do not appear as a priority in assessing the added value of training. In doing so, we have compiled a comprehensive list of answers and tools available to the HR department in charge of training assessment. This list includes all the criteria of legitimation and delegitimation of the training added value mobilized by these stakeholders.

6 5. Ce rapport empirique s inscrit dans la continuité du rapport théorique présentant la revue de la littérature scientifique sur le thème de l évaluation des formations en leadership (managérial et aptitudes commerciales). Afin de caractériser la valeur ajoutée de telles formations, nous avons mixé une approche située (en contexte organisationnel) avec une analyse des discours des acteurs. L output principal de cette seconde étape de recherche est une méthodologie originale - baptisée la «Training Value Proposition» - permettant de démontrer (soi-même) la politique organisationnelle et les activités RH liées aux formations (en leadership). Adoptant cette méthode au contexte particulier d une organisation, nous sommes en mesure d identifier les pratiques d évaluation des formations qui génèrent le plus de valeur ajoutée pour celles-ci. Cette auto-évaluation permet de déterminer le degré de «recouvrement» des pratiques d évaluation de la formation par rapport à cette situation optimale. La Training Value Proposition est basée sur les attentes et perceptions de nombreuses parties prenantes concernant les formations en leadership, sur leurs résultats à plusieurs niveaux (organisationnels, individuels, équipes), et ce sur plusieurs dimensions (comportementales, managériales et économiques). L analyse théorique présentée précédemment constitue le background des méthodes proposées et commentées ici (à l image de la traditionnelle perspective ROI de Kirkpatrick ou Philips). Cette méthode permet de dépasser les limites associées à de telles méthodes quantitatives (principalement l impossibilité de mesurer l ensemble des composantes notamment les intangibles -, et d appréhender la valeur perçue des activités de formation et la justification mobilisée par les parties prenantes leur permettant de baser leur enthousiasme ou scepticisme). En effet, cette méthode propose une analyse contextuelle (versus un modèle universel) basée sur une analyse des discours des acteurs qui sont impliqués dans les processus et politiques de formations, en ce compris les décideurs et influenceurs (par exemple les membres des comités exécutifs et les représentants du personnels). La Training Value Proposition considère l évaluation de la formation selon une perspective de prévention (permettant d anticiper les éléments clés), et non pas dans une logique de réparation (nécessitant de s adapter à posteriori). Nous privilégions ainsi une méthodologie en amont qui permet de corriger une stratégie de formation qui ne peut atteindre les objectifs souhaités, plutôt que de se retrouver dans une situation où l on démontre qu une formation déjà donnée n atteint pas les résultats escomptés. Cette méthode préventive intègre les attentes de membres du comité de direction des entreprises partenaires de la Chaire laborh. Les principaux enseignements qui ressortent de ces analyses sont que ces personnes associent la valeur d une formation à sa capacité à faire changer le comportement d un collaborateur, à la possibilité pour les participants d appliquer concrètement sur le terrain les compétences enseignées, à la capacité à se réapproprier les savoirs ou encore que les participants soient suivis sur du long terme. On constate ainsi que les traditionnelles préoccupations de rentabilité n apparaissent pas comme une priorité lors de l évaluation de la valeur ajoutée d une formation. Se faisant, nous avons dressé une liste exhaustive de réponses et d outils à la disposition du service RH en charge de l évaluation des

7 formations, comprenant l ensemble des critères de légitimation et dé-légitimation de la valeur ajoutée des formations mobilisés par ces parties prenantes. 6.