Architecture et Facilities Management. La conception face à la montée des services

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1 Architecture et Facilities Management. La conception face à la montée des services SOMMAIRE Introduction Le Facilities Management, une activité de service aux formes multiples Realising stakeholder benefit through the facilities value chain Le Facility Management essentiel aux PPP Services d efficacité énergétique dans le cadre de l offre FM Le FM, une activité au service de la conception? Organisation de projet et chaîne de valeur Optimising Added Value in Facilities Management through Value Chain Management Architecture et Urbanisme : L'impact du "facility management" sur l'organisation et les métiers de la conception et des services Le PPP, approche contractualisée de la conception en coût global Les usagers, ressource et destinataires du projet Restructuring of Building and Facilities management based on the influence of end user preferences, - preliminary results of a current research project Evidence-based workplace design and the role of end-user participation Le FM, un concept à préciser Attention! There are users in the facilities La montée des services : risques et opportunités pour les acteurs de la conception La conception architecturale : entre exigences managériales et usages Public procurement: rewarding architects for life cycle thinking ANNEXES Energy efficiency services within the frame of FM s offer Architecture and urban planning: the impact of "facility management" on design and service organisation and professions PPP, a contractual approach to global cost design Architectural design: between management requirements and usages

2 INTRODUCTION Michael Fenker et François Lautier, LET, ENSAPLV, organisation scientifique 1 Resituer Les deux ateliers internationaux organisés portent sur des changements structurels en cours dans l organisation de certains projets, marqués par de nouveaux modes de relation entre Mog et Moe, de nouveaux intervenants dans le processus, de nouveaux processus. En novembre, les PPP et les questions qu entraînaient leur diffusion, avec cette conséquence ou ce présupposé qu un bâtiment ou un équipement ne sont pas produits pour leur utilisateur, mais pour les services que l on pourra vendre à cet utilisateur. Avec toutes les modifications de point de vue et de paradigme d action qui en découlent. Le FM partage cette problématique. On peut même dire que, comme «modèle organisationnel», antérieur aux politiques de PFI-PPP, le FM en a été un facilitateur, voire un initiateur. Il avait déjà mis en place la relation de service comme fondement de l existence, et donc de la conception, des bâtiments et des équipements. L objet de l atelier est d expliciter et de comparer les modalités et les effets des transformations qu induit l émergence du FM sur la conception, les coopérations, les objets eux-mêmes (aménagements, édifices, etc.), lors des projets architecturaux auxquels il participe. Et, si possible, de dégager à partir de là des orientations de recherche. 2 Questions de départ Cet objet, nous avons cherché à le développer à partir de quelques questions essentielles à nos yeux. Les activités et les services que le FM prend en charge ont longtemps été de la responsabilité directe des entreprises et organisations qui en sont devenues des clientes. Celles-ci faisaient appel, lorsque nécessaire, à divers fournisseurs de biens ou de services. Les démarches du FM modifient les termes de la relation client-fournisseurs. Le FM tend alors à devenir une activité autonome et, quelque soit la diversité des formes qu il prend, il semble que cette activité établisse un marché propre. Cette évolution ne conduit-elle pas dans une certaine mesure à inverser la relation offre/demande? Si au départ ce sont les clients qui se placent dans la nécessité de recourir à des structures de FM, ce sont finalement celles-ci qui se voient dans l obligation de développer leur offre, élargissant aussi bien la gamme des services qu elles veulent rendre que les clients qu elles servent. En position d offre, deviennentelles, plus ou moins directement, des prescripteurs en matière de bâtiments, d équipements et de services associés? Le cas échéant, jusqu où et sous quelles formes s insèrent-elles alors dans la conception? 211

3 L externalisation d un certain nombre d activités et d équipements conduit à en contractualiser le service, jusque là interne. Tout un ensemble d études et de procédures président à la rédaction des contrats régissant les relations entre FM et organisations clientes. Si elles introduisent des coûts de transaction qui doivent être pris en compte, ces modalités contraignantes apportent pour contrepartie une analyse plus fine des équipements, des services et de leur valeur pour l organisation donneuse d ordres. Les définitions préalables des objets à concevoir et de leurs performances peuvent ainsi devenir des éléments contractuels, avec tous les effets que cela induit sur les conditions et les moyens de leur conception. Quels impacts de ces nouvelles pratiques, de ces nouveaux points de vue et des nouveaux intervenants qui en sont porteurs et acteurs sur les acteurs et les pratiques de la conception et sur les organisations de projet? Le FM s intéresse aux usages pour assurer le meilleur service aux organisations clientes. La prise en compte des objectifs de l organisation commanditaire lors de la conception des édifices ou aménagements n est évidemment pas une nouveauté. Le FM, en se substituant ou en s ajoutant aux modes de programmation habituels, apporte cependant deux dimensions supplémentaires : d une part, il a développé un appareil méthodologique conséquent proposant une appréciation rationalisée des moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs, en intégrant notamment les préoccupations des utilisateurs finaux ; d autre part, il propose dans ce domaine une véritable gestion, appuyée sur la capitalisation de références et d expériences, capable d anticipation et disposant d instruments de mesure des aspects économiques. Le dialogue entre les concepteurs et l organisation ainsi médiatisé par le FM peut en être profondément modifié. De nouvelles coopérations doivent aussi s établir entre le FM et les concepteurs, dès lors que la prise en compte de la durée de l équipement, les coûts de fonctionnement et de maintenance et l ensemble des facteurs relevant du FM ainsi que ses critères propres deviennent prépondérants dans les exigences du projet. Aussi bien dans ses structures que dans ses activités, le FM présente, nous l avons rappelé, une grande diversité. Principalement dans les pays anglo-saxons, des organisations professionnelles bien structurées (IFMA, BCFM, etc.) se sont formées développant des outils et des procédures spécifiques, des formations professionnelles et universitaires, des certifications, etc. On peut donc interroger cette diversité, aussi bien dans ce qui l unifie que dans ce qui la divise ou, du moins, la différentie. S agit-il d une profession et d un métier, entrant en composition avec ceux qui concourent depuis longtemps à la conception des équipements et des aménagements, ou bien d un marché où s affrontent des entreprises, supposant certes des compétences, mais sans identité particulière? Cette question entraîne celle des perspectives du FM. Tend-il à élargir son champ de pratiques, à quels nouveaux domaines, avec quels acteurs? Devient-il un modèle commun ou demeure-t-il marginal? Comment s articule-t-il aux professions de la conception : tend-il à s y substituer, cherche-t-il à les dominer ou à en valoriser les ressources et les compétences? 3 Les intervenants Comme pour le précédent atelier, nous avons souhaité que puisse s opérer un double croisement : d une part entre chercheurs, «academics» dit-on Outre-Manche, et praticiens. Parmi ceux-ci certains sont consultants, d autres ont des responsabilités de 212

4 FMeur en entreprise. Et puis, ne serait-ce que pour nous permettre de mieux connaître l expérience qu ils ont acquise, des personnes venant de 3 pays d Europe, la Grande Bretagne, les Pays Bas et la Suède, et d un pays d Amérique, le Canada, ont bien voulu se joindre à nous. Nous savons bien que dans les divers pays le FM ne se développe pas tout à fait de la même façon et a donc des effets quelque peu différents. L intérêt de la mise en commun des expériences et des doctrines n en est que plus manifeste. La qualité de ces intervenants ne doit cependant pas laisser seulement admiratifs les autres participants à l atelier. Il s agit bien au contraire que d autres points de vue s expriment, que d autres expériences soient apportées, qui complètent, parfois amendent voire contredisent les communications. Encore peu discutées, du moins en France, les questions que nous aborderons durant ces deux jours méritent de vrais débats. 4 Le déroulement des deux journées Cette première matinée sera l occasion de situer le FM dans l ensemble des acteurs qui nous concernent. A travers la diversité de ses pratiques et modalités organisationnelles, quels sont les principes qui lui ont donné un statut d activité de service autonome et de plus en plus reconnue comme telle? Quelles sont les exigences dont il est porteur, à quels positionnements cela le conduit-il entre l amont des processus de production des bâtiments et des équipements où il lui faut intervenir et la nécessité, à l aval, de satisfaire les utilisateurs? Antoine Lainé, qui a mené de front et avec succès une activité de praticien et une pratique d enseignement, sans compter quelques responsabilités dans des organisations professionnelles, sera l animateur/debatteur de cette matinée. L après midi cherchera à distinguer ce que le point de vue propre du FM, ou les différents points de vue qui s y côtoient, parfois en se frictionnant quelque peu, et encore ses méthodes, induisent dans l organisation des projets auxquels il participe et dont il peut avoir la direction. Comment les objets, les outils, les enjeux qui sont les siens interfèrent-ils avec ceux des autres concepteurs, maîtres d ouvrage et maîtres d oeuvre? Les professionnels de la conception peuvent-ils aujourd hui échapper à ses préoccupations, aux injonctions qu il arrête, qu elles soient formellement exprimées ou sous-jacentes? Merci à Wim Pullen qui lui aussi a exercé comme praticien et comme chercheur, d avoir accepté d animer cette après midi. Demain matin, l atelier se focalisera sur les usagers, utilisateurs, destinataires des projets, en ce qu ils en sont aussi, de ce fait, une ressource majeure. Si la question des usages n est pas nouvelle pour les concepteurs, le FM y apporte un appareil méthodologique conséquent, permettant une autre appréciation des moyens à mettre en œuvre pour optimiser la liaison entre usages et conception. Quels besoins pour quels usagers retient-on alors? De quelle façon cette manière de prendre en compte des usages a-t-elle un effet sur les pratiques de conception? Quelle place est donnée aux usagers dans le processus? Les concepteurs sont-ils mieux en relation avec eux? Les communications et la discussion seront sous la chaleureuse direction de Keith Alexander, dont chacun sait le pilier de la recherche et de l action en matière de FM qu il est depuis longtemps. C est à Thérèse Evette, directrice scientifique du Let et responsable du secrétariat du réseau Ramau, qu échouera la responsabilité de stimuler l après midi de conclusion. Il 213

5 s agira de se recentrer sur les acteurs de la conception et, à partir de là, dans cette direction là, d esquisser si possible quelques orientations pour les recherches à venir. A l instar du FM, les acteurs de la conception sont confrontés à une focalisation croissante sur la pertinence économique et sociale des ouvrages bâtis. Leurs activités se complexifient et nécessitent des expertises plus pointues. Quelle position adoptent ils vis-à-vis des savoirs et des pratiques du FM? Quelles nouvelles divisions du travail et quelles nouvelles formes de coopérations développent-ils? Comment se répartit la rémunération des services rendus et de la valeur ajoutée? Si de nouvelles coopérations doivent s établir, les concepteurs tendent-ils à s allier, se différencier ou se détourner des domaines où le FM a accumulé des expériences et des compétences significatives, par exemple des compétences gestionnaires et procédurales? 5 Rappel des enjeux Un dernier mot. Il était bien sûr nécessaire d organiser quelque peu ces deux journées et de donner à chaque session un axe autour duquel regrouper les communications des intervenants. Cependant, il est probable que les différents thèmes s entrecroiseront, tant il est difficile et serait même vain de les séparer de façon mécanique. L intérêt d un atelier comme celui-ci est aussi de laisser venir ce qui pourra surgir entre les cases qui ont permis son organisation. Nous voudrions à ce propos insister sur un point. La dernière après midi est à nos yeux essentielle. En effet, ce qui anime le réseau Ramau et donne sa raison d être à cet atelier n est pas l existence, la nature ou les méthodes du FM. Notre objet ce sont bien les activités et les métiers de l architecture et de l urbanisme. Les deux ateliers que Ramau a organisés, sur les PPP au mois de novembre, animé par Elisabeth Campagnac, puis celui-ci, ont la même intention : mieux comprendre les évolutions qu induit la montée des services, comme modèle organisationnel mais aussi comme modèle culturel, dans la conception, chez ses acteurs, dans les objets qu elle étudie ; et à partir de là dégager des perspectives de recherche qui répondent aux interrogations des praticiens comme des chercheurs. Merci de participer à ce projet. 214

6 LE FACILITIES MANAGEMENT, UNE ACTIVITE DE SERVICE AUX FORMES MULTIPLES 215

7 Realising stakeholder benefit through the facilities value chain Professor Keith Alexander Director Centre for Facilities Management University of Salford United Kingdom Abstract This paper addresses the value added by facilities management (FM) seen as an integrated, managed service to enhance the effectiveness of organisations. It draws upon recent research, supporting European standardisation in FM (in the context of the emerging European market for FM services), to introduce a framework for developing FM agreements and to identify whole life processes to ensure that facilities and services are continuously tuned to an organisation s (changing) strategic objectives. The framework enables consideration of the value added throughout the facilities value chain and to assess the role of key stakeholders. The paper provides a critical appraisal of methods, tools and techniques for value management and to enable a focus on achieving intended benefits. Three (UK based) FM case studies are presented, using advanced methods for appraising stakeholder benefit and for achieving whole life value. The paper addresses the implications of the development of FM for the design and management of buildings (and services), for changing relationships amongst service partners (including designers) and for FM organisations. Introduction The paper draws upon a number of action research projects, carried out in the past two years, in which the Centre for Facilities Management has had direct involvement. These projects suggest the need for reframing the basic tenets of facilities management to address issues that arise when organisations are seen in an urban context and sustainability is a key criterion. The paper lays out key concepts stakeholder theory, benefits realisation, the facilities value chain and FM processes - and introduces the action research projects in outline as background to the presentation of three case studies at the workshop. Key concepts Facilities management is defined in EN15221: Part 1, 2006, Facility Management: terms and definitions as the integration of processes within an organisation to maintain and develop the agreed services which support and improve the effectiveness of primary 216

8 activities. Similar facilities management thinking can be applied to support communities, rather than organisations, at different urban scales. The stakeholders in an organisation are the individuals and constituencies that contribute, either voluntarily or involuntarily, to its wealth-creating capacity and activities, and that are therefore its potential beneficiaries and/or risk bearers. Stakeholder analysis is an instrumental theory of an organisation, integrating a resourcebased with a market-based view, and adding a socio-political dimension (Freeman, 1984). Stakeholder analysis defines the specific stakeholders of a corporation (the normative theory (Donaldson, 1995) of stakeholder identification) as well as examining the conditions under which these parties should be treated as stakeholders (the descriptive theory of stakeholder salience, (Mitchell, 1997)). Identifying stakeholders, building relationships amongst them and defining their objectives is essential to ensure they all derive full benefit. It is a continuing responsibility for a facilities management programme to meet requirements, resolve conflicting demands and achieve an appropriate balance of benefits. Benefits management aims to make sure that desired business change or policy outcomes have been clearly defined, are measurable, and provide a compelling case for investment and ultimately to ensure that the change or policy outcomes are actually achieved. The focus is on outcomes, which may include achieving policy goals, providing explicit benefits, improving service excellence and satisfying different stakeholder objectives. Any programme of change requires a constant focus on the intended benefits if it is to deliver value and remain aligned with business goals. Because programmes are concerned with outcomes, whereas projects focus on outputs or deliverables, benefits realisation typically requires business and organisational understanding more than specific project management technical skills. Effective transition management (embedding change in operational business) requires that the anticipated benefits and measurement approach must be agreed with stakeholders from the earliest point and confirmed in the business case, while actually realising the benefits normally extends beyond the formal closure of the programme itself. Benefits Management is therefore a process that starts prior to project initiation and continues until the planned benefits are delivered to the organisation and/or its stakeholders. In this context project management becomes a key success factor within a formal end-to-end process of benefits management. Sapountzis et al (2007) have developed the framework for the benefits realisation process for primary healthcare. CFM contributed to the development of the framework, 217

9 focusing on facilities management processes, identifying regeneration outcomes and ensuring community empowerment and engagement. Added value Delivering value begins with defining the expected high-level outcomes before a programme is approved and continues through the identification, profiling, tracking and embedding of benefits. This also involves assessing risk against the proposed outcome to confirm how value can best be achieved. Effective management of the benefits, across several programmes or projects, allows management to make strategic adjustments in resources and ensures that the programme(s) continue(s) to contribute to strategic objectives in a changing environment. This could lead to reprioritising or revising the scope of some projects, or terminating them. It can also provide an opportunity to re-deploy resources freed up through the efficiencies being delivered, to derive new benefits in flight and to minimise unwanted side effects. A value chain is a chain of processes and activities (Porter, 1985). Services and products pass all activities of the chain in order and at each activity the service or product gains some value. The chain of activities gives services and products greater added value than the sum of added values of all activities. Describing the facilities value chain, allows the generic value-adding processes and activities of a facilities organisation to be identified. The costs and value drivers are identified for each value activity. The value chain framework is a powerful analysis tool for strategic planning. Its ultimate goal is to maximise value creation while minimising costs. The ability of facilities management to understand, improve and develop processes, manage relationships and integrate the facilities value chain, to add value to the benefit of all stakeholders can be seen as facilities management leverage. A number of authors have attempted to quantify the value added, most notably through development of a ratio (Evans, 2004, Hughes, 2004, Ive, 2006). European standardisation Efforts to improve facilities management competencies, to identify robust and reliable methods and tools and to develop the European market for facilities services, underlie the standardisation effort being undertaken by CEN. Two standards have already been published, and four more are currently being developed for delivery by the end of EN : Facility Management: terms and definitions identifies general principles and sets out the basic concepts of Facility Management to provide integrated management on a strategic and tactical level, in order to coordinate the provision of the agreed support services. Emphasis of the standard is placed on the client orientation and 218

10 the provision integrated management at a strategic and tactical level. A process-based, management systems approach underlies the definition in the standard. EN : Guidance on FM agreements was produced in order to enable and encourage consistency in the development of contract agreements between parties regarding the delivery of FM services. The standard has been developed on the basis that it can be used in the public or private sectors, and indeed can be used within an organisation where it can profile the responsibilities of the in-house team. The four new facilities management standards have adopted an agreed set of basic management principles quality management systems, quality control and value chain - to ensure consistency. Further development of European standards in facilities management will rely on a better understanding of the processes involved and mechanisms for their integration. These processes are identified and described, structured, mapped and modelled to produce a generic protocol for facilities management. The intended focus on demand in the standards underlines the client orientation of Facility Management. For each type of client demand the standard provided examples of services that respond to these demands, to illustrate the scope of Facility Management. Due to the complexity and the changing markets, client demands are subject to change. Action research projects Regeneration is a comprehensive and integrated action which brings about a lasting improvement in the economic, physical, social and environmental condition of an area. Direct involvement of communities in the ownership and management of neighbourhood facilities, in delivering services to support the community, and the development of new model for Community-based Facilities Management, can all make a vital contribution to creating sustainable communities. Communities in the North West of England are amongst the most socially deprived and environmentally declined parts in Europe. Best practice found and lessons learned in regeneration of these communities would bring tremendous benefits to the country and the whole of Europe. European funding has enabled Centre for Facilities Management (CFM) and Construct IT to contribute to the UK Government s sustainable communities agenda in the North West. CFM has located its community-based FM activities in regeneration initiatives, eg. at One Central Park in North Manchester, to work at the interface with business, industry, universities and the community. Related postgraduate studies with communities in Blackburn, East Lancashire has sought to assess levels of community engagement in housing renewal and to identify regeneration skills gap. CONNECT NW 219

11 This project aims to deliver new employment and assist small businesses in property, housing management, cleaning and facilities management four elements of asset skills. It focuses on creating and developing opportunities for community involvement in regional regeneration activities. The project works with four housing market renewal pathfinder areas: Central Salford, East/North Manchester, East Lancashire and Oldham/Rochdale. Urban regeneration: making a difference This project supports the UK government s call for a common goal and understanding of sustainable communities, and seeks to demonstrate how universities are well-placed to provide a neutral forum to engage and facilitate effective solutions, building mutually beneficial partnerships across a diverse range of stakeholders and encouraging a continuous two-way exchange of knowledge. Managing community assets through social enterprise This phased project will develop, promote and support engagement in the ownership and management of community facilities and in the delivery of services that supports their effective use, as a means of generating measurable community benefit. The project will deliver organisational support and training to create new employment and assist new small business in asset skills (property, housing management, cleaning and facilities management). It will foster social enterprise through an innovation network comprising action learning sets, through an existing ERDF funded network in four Housing Market Renewal (HMR) pathfinder areas in the North West, extended to the North East to include Newcastle/Gateshead. Case studies The presentation will introduce three case studies as examples of community involvement in the management of community facilities to address issues of social sustainability: Smart FM - North City Library, Harpurhey Community assets - Unique Enterprise Centre, Rochdale Sustainable facilities - St Peter s Health and Leisure Centre, Burnley References Alexander, K and Brown, M, (2006), Community-based Facilities Management, Facilities, Volume 24, Numbers 7-8, pp ; Donaldson, T., Preston, L.E. (1995), The stakeholder theory of the corporation: concepts, evidence and implications, Academy of Management Review, University of Toronto Press, Toronto, Vol. 20 No.1, pp.65-91; 220

12 Evans,R, Haryott, R, Haste, N and Jones, A, (2004). The long-term costs of owning and using buildings, in Sebastian Macmillan: Designing Better Buildings: Quality and Value in the Built Environment. Taylor & Francis, 42 50; Freeman, R E, (1984), Strategic Management: A stakeholder approach, Boston: Pitman. Hughes, W, Ancell, D, Gruneberg, S and Hirst, L, (2004). Exposing the myth of the 1:5:200 ratio relating initial cost, maintenance and staffing costs of office buildings, in Proceedings 20th Annual ARCOM Conference, 1 3 September 2004, Edinburgh, UK, pp : Ive, G, (2006), Re-examining the costs and value ratios of owning and occupying buildings, Building Research and Information, Vol 34 No 3, May 2006, pp ; Mitchell, R K., B R Agle, and D J Wood. (1997). Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What really Counts. Academy of Management Review 22(4): Porter, M E, (1985), Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance, Free Press: New York; Sapountziz, S, Harris, K and Kagioglou, M, (2007), Benefits realisation process for healthcare, HACRIC, Salford University; 221

13 Le Facility Management essentiel aux PPP Roland Khoury et Jacques Troccon Algoé Consultants Les savoir-faire acquis en Facility Management concourent fortement à la faisabilité de ces projets mais la prégnance des enjeux impose encore des progrès et des transformations rapides. Introduction La récupération des acquis du Facility Management par les tenants des projets de type PPP a été rapide car ils conditionnent leur maîtrise si ce n est leur existence même : Vision globale et long terme des ouvrages et de leur fonctionnement en termes d efficacité fonctionnelle et économique, Attention portée aux besoins de l usager dès la conception, Interfaçages impératifs entre conception, construction, exploitation et gros entretien-renouvellement, Reconnaissance du poids économique majeur que le champ Facility Management impacte, Aptitude à la contractualisation du service, pertinence de l engagement de résultat En cela, le Facility Management a d ores et déjà transformé les méthodes et processus de programmation, de conception et d établissement d offres de service. Mais pris au piège de la reconnaissance de ses points forts, le savoir-faire Facility Management est maintenant sollicité au-delà de son champ d action initial. Et pour aider les maîtres d ouvrage à mieux définir les axes fondateurs des projets qu ils engagent, et pour répondre à leur angoisse de maîtrise du processus global, sur souvent plus de 30 années Le Facility Management est attendu plus particulièrement sur sa capacité à éclairer la réflexion transversale Tous Corps d Etat, confrontée à l optimisation économique sur le long terme mais aussi à répondre au plus vite aux challenges actuels, exemple HQE Pour éclairer ce positionnement et la criticité des réponses attendues, il nous faut développer : En phase amont de conception des projets, la contribution Facility Management à la définition du programme, L enjeu économique des dépenses d exploitation maintenance, La capacité à étudier ex-ante la performance globale d un projet PPP présenté par une entreprise à un stade APS seulement, mais dans le cadre d une offre forfaitaire sur 30 ans et à animer les dialogues, 222

14 Le besoin crucial de compétences nouvelles au sein des maîtrises d ouvrage, tant en phase d émergence des projets qu en suivi des contrats PPP en résultant. 1. Contribution des savoir-faire Facility Management à la programmation des projets Au-delà du bon usage des acquis FM, en terme de définition de service aux usagers (qu il est facile de transposer car ils sont le plus souvent déjà finalisés en cahier des charges), de nouvelles sollicitations apparaissent : Vérification des programmes fonctionnels, optimisation des flux en phase d exploitation, anticipation du fonctionnement futur, Définition des résultats attendus d une bonne exploitation technique et maintenance en liaison avec les choix techniques des concepteurs (exit la définition des moyens nécessaires à leur obtention), Cadrage du volet GER (Gros Entretien - Renouvellement), ce qui s avère critique : à la fois par le fait que la vision à 30 ans des durées de vie des ouvrages et matériaux est difficile, peu consolidée par les Facility Managers aujourd hui car le plus souvent intégrés à des projets de rénovations traités ailleurs et sans eux, à la fois par la maturité des entreprises du marché qui, par leur expérience en concessions internationales, savent s engager forfaitairement sur ces durées. A noter que sur ce volet, il ne s agit pas d imposer une vision d expertise par l établissement unilatéral d un plan technique de renouvellement mais de développer un processus d optimisation croisée au profit des deux parties. Projection des dépenses en fluides et énergies qui sont la conséquence de choix d équipements des concepteurs, là encore challengé par le savoirfaire des entreprises spécialistes en avance sur leurs donneurs d ordre sur ces aspects 2. L enjeu économique des dépenses FM, d exploitation maintenance en particulier Les benchmarks FM ont fortement contribué à la prise de conscience de l importance du budget Exploitation Maintenance en regard de l amortissement des bâtiments : 50/50 quand on analyse sur 30 ans (à quelques % près). 223

15 Les cost-killers auraient pu s en donner à cœur joie. Mais l exercice s avère complexe car les corrélations Construction/Exploitation sont permanentes. Affaire de spécialiste d abord, de généraliste ensuite. Car il nous faut contrebalancer : le poids économique de chacun des postes Maintenance courante / GER / Fluides et Energies / Propreté déchets (à quelques euros près). Chacun de ces postes atteignent souvent 15 à 20.an.HT/m² HO, total 70 à 80.an.HT/m² HO, avec celui des ouvrages construits : il s agit d un budget de 50 ou 60.an.HT/m² HO, tous corps d état confondus, en amortissement annuel sur 30 ans. Ce quasi équilibre économique entre construction et exploitation a entrainé de fait la reconnaissance du savoir-faire en Facility Management, mais interpelle aujourd hui fortement sur la capacité à définir puis rechercher le meilleur rapport qualité-prix. Le phantasme du coût global des années 1970 s est transformé très très vite en réalité prégnante : Etudier la rentabilité de choisir un revêtement scellé à la place de sols souples, est devenu un exercice habituel ; idem pour la décision de recourir aux énergies nouvelles 3. Capacité à étudier ex-ante la performance d un APS! La démarche PPP a imposé aux entreprises candidates de présenter un projet étudié en quelques semaines sur la base d un programme fonctionnel, projet pour lequel ils doivent proposer un engagement forfaitaire en coût construction et exploitation maintenance sur 30 années. Ils le font depuis plusieurs années avec grand professionnalisme. Reste maintenant aux Maîtres d Ouvrage à analyser la performance globale de ces projets : les méthodes et outils de comparaison des procédés constructifs et de leurs coûts directs, en vigueur précédemment, s avèrent périmés : ils ne traitent que la moitié de la dépense de conception & construction, alors que l autre moitié d exploitation & maintenance est corrélée à la première! Nous sommes confrontés au besoin de développer de nouvelles analyses, d identifier des indicateurs de performance globale sur base de critères transversaux : un savoirfaire essentiel pour le choix de la meilleure offre sur la base d un APS. Ces mêmes méthodes, couplées à une analyse ex-post des résultats atteints (de type benchmarking qualité & coût) devront constituer alors des outils de maîtrise sur la durée dont le besoin s avère crucial. 224

16 4. Nouvelles compétences au sein des maîtrises d ouvrage Toutes ces pistes de progrès, sur lesquelles les entreprises du marché ont largement investi à ce jour, semblent encore très nouvelles pour les Maîtrises d Ouvrage. D autant plus que, au-delà du besoin d assistance de spécialités, nous voyons qu elles interrogent les Maîtrises d Ouvrage dans leur capacité de généraliste, certains diraient d architecte, si on retient la définition large et noble de ce métier. En sus des points évoqués ci-dessus, de nouveaux challenges viennent encore renforcer ces attentes : En émergence de projets, quand il s agit d étudier les préfaisabilités avec ce questionnement transversal et global, En phase dialogue, savoir débattre, en direct avec les candidats, entre objectifs, attentes et solutions proposés, En analyse HQE, se positionner en synthèse des éléments techniques et économiques, inciter à l optimisation des fluides et énergies dont on reconnaît seulement aujourd hui l importance mais qui va se traduire très vite par des résultats d ampleur, En maîtrise sur le long terme, savoir rester vigilant, mesurer et interpréter les résultats obtenus sur ces projets pour piloter de tels contrats, confrontés à l obsolescence et à l émergence de nouvelles technologies, mais aussi et tout simplement, aux évolutions quotidiennes des cœurs de métier des usagers! Addition, mais surtout intégration de ces compétences, c est sans doute le challenge immédiat des Maîtrises d Ouvrage. 225

17 Services d efficacité énergétique dans le cadre de l offre FM Orlando CATARINA / Laboratoire Services, Process, Innovation, CSTB Introduction Le bâtiment constitue un gisement considérable de diminution des émissions de gaz à effet de serre. «Le secteur du bâtiment et plus largement l environnement de la ville semblent déjà pouvoir constituer une des clés permettant de résoudre le défi environnemental d une division par 4 des émissions de gaz à effet de serre à l horizon 2050» 1. Par ailleurs, l augmentation du coût de l énergie favorise depuis peu l émergence du concept de financement des investissements d efficacité énergétique par les économies générées et du mécanisme vertueux de réinvestissement des économies d énergie. Nous posons que les enjeux énergétiques vont transformer profondément les méthodes et les processus de gestion des bâtiments, ainsi que les modalités d actions des différents intervenants et leurs relations. De nouveaux dispositifs vont émerger, notamment des services d efficacité énergétique avec garantie de performance. Ils sont notamment portés par les sociétés de services en efficacité énergétique (SS2E) qui, dans le même temps, élargissent leur champ au Facility Management. 1. Articulation entre services d efficacité energétique et FM dans le contexte français Le paysage français des services énergétiques est très marqué par les SS2E qui se sont développées à partir de prestations associées aux équipements énergétiques dès le début du XXe siècle. Ces sociétés exercent une activité de service consistant à prendre en charge le fonctionnement complet des installations climatiques. Avec l externalisation des patrimoines immobiliers et des fonctions supports, elles sont au cœur du développement du FM, se transforment en profondeur et se positionnent de plus en plus comme des opérateurs globaux de gestion technique et administrative, de service aux bâtiments et aux occupants, de travaux et d assistance. Les SS2E poursuivent ainsi une stratégie de diversification et d intégration. On parle d ailleurs de plus en plus de Property Facility Managers (PFM) pour qualifier cette nouvelle offre. Les prestations auxquelles les sociétés de service en efficacité énergétique sont le plus directement identifiées sont les contrats historiques d exploitation d équipements qui combinent des activités de conduite d installations et d entretien courant, de fourniture d énergie et de travaux. La garantie de résultat des travaux et des actions de rénovation énergétique qui y est attachée s exerce alors à travers la rémunération forfaitaire de la fourniture d énergie à la charge du même prestataire. Cette garantie est non seulement assise sur le volume d énergie économisée, mais aussi sur le prix de vente du kwh qui fait partie de la négociation contractuelle. Bien sûr, ces contrats d exploitation ne constituent pas leur unique modèle économique. Les SS2E (Sociétés de Service d Efficacité Energétique) interviennent 1 Le Grenelle de l Environnement, Septembre 2007, Rapport du groupe 1 «Lutter contre les changements climatiques et maîtriser la demande d énergie», 226

18 également dans d autres dispositifs, comme dans le Facility Management ou dans les contrats de partenariat, où elles prennent notamment en charge le fonctionnement des ouvrages en garantissant la qualité contractuelle du service. C est en effet par l intermédiaire de l exploitant que l opérateur d un contrat de partenariat est présent jusqu à la fin de son engagement et qu il est possible de qualifier ce dispositif de contrat global. Pourtant, le prestataire FM est rarement leader dans ce genre de montage où c est généralement l entreprise de construction qui est mise en avant alors que la livraison du bâtiment est une activité bien plus éphémère. Par contre, quand la finalité d un contrat de partenariat est la rénovation énergétique, la SS2E devient alors l acteur clé qui peut prendre en charge à la fois les prestations de conception, de réalisation et d exploitation des installations, avec toutefois des limites car elle intervient rarement sur l enveloppe. 2. Potentiel et difficultés de mise en œuvre des services d efficacité énergétique Le FM, qu il soit interne ou externe, vise à piloter et à assurer toutes les fonctions support qui sont nécessaires au fonctionnement d une organisation et qui ne sont pas dans son cœur de métier : services aux occupants, services aux bâtiments, achats hors production, etc. Cette approche est séduisante du point de vue de l efficacité énergétique si elle se combine avec une vision systémique du bâtiment car elle offre alors des opportunités en termes de cohérence, d approche en coût global et de qualité environnementale. Le FM interne ou externe est d ailleurs également souvent porteur de la démarche de certification environnementale qui bénéficie par ailleurs d une très forte image auprès des utilisateurs finaux. Cette évolution ouvre bien sûr des perspectives aux SS2E pour intégrer des services d efficacité énergétique dans une prestation plus large de FM qui permet d envisager la maîtrise des consommations d énergie sous un nouvel angle. En effet, ce mode de relation rapproche le prestataire de l utilisateur final, propriétaire occupant ou locataire, au travers de l ensemble des services aux occupants. Or, une des clés de réussite de la diminution de l impact environnemental du bâtiment est liée à l engagement du gestionnaire dans l efficacité énergétique et à sa capacité à fédérer les occupants autour de cette dynamique. En mettant l utilisateur au centre de ses préoccupations et en maintenant une meilleure qualité d usage des espaces, le FM est ainsi idéalement placé pour les impliquer de manière motivante et pour influencer de manière positive leur comportement. Les services d efficacité énergétique avec garantie de résultats conduisent à un partage du risque entre le maître d ouvrage et son prestataire, voire à un transfert total au prestataire si la garantie est totale. Or, l aversion au risque pousse de plus en plus les utilisateurs et les propriétaires vers les démarches avec engagement de résultats. La tendance qui les porte est d acheter avant tout de la performance plus que des travaux ou des services. Cependant, le portage des risques est directement lié au coût de la prestation. Il convient donc de faire porter le risque sur celui qui le maîtrise le mieux afin d optimiser les gains pour chaque partie. Les services d efficacité énergétique peuvent s accompagner éventuellement du financement des investissements par le prestataire. Si leur principe est simple à appréhender, la mise en œuvre de tels contrats ne l est pas toujours. La difficulté relève directement de la forme et de l objet du contrat. C est un partenariat à obligation de résultats sur des économies d énergie qui ne sont pas 227

19 mesurables. C est l opérateur qui détermine ou qui valide le gisement d économie d énergie et qui l exploite en mettant en œuvre des actions d efficacité énergétique adéquates approuvées, certes, par le maître d ouvrage. Il est fréquent que ce dernier constate une asymétrie de l information. Il est important de souligner ici la nécessité pour le maître d ouvrage de constituer une équipe de projet pluridisciplinaire. L ingénierie des contrats de performance énergétique fait en effet à la fois appel à des compétences technique, financière et juridique, d où la nécessité pour le donneur d ordres de se doter d une compétence pluridisciplinaire de gestionnaire d énergie. Les utilisateurs comme les prestataires de FM tendent à privilégier les solutions offrant le minimum de risque. C est pourquoi, ils préfèrent négocier les durées de contrat les plus courtes ou mettre l accent sur les économies immédiates et les temps de retour sur investissement les plus faibles. Ainsi, les contrats FM dépassent-ils rarement 5 ans. Une des conséquences est l arbitrage en faveur des économies faciles et des investissements sur les systèmes énergétiques qui offrent des temps de retour plus attractifs en apparence. Quand les travaux sur l enveloppe sont ignorés, le tarissement progressif des gisements est alors à redouter, compromettant ainsi la division par 4 des gaz à effet de serre d ici Or, seuls une approche systémique du bâtiment combinée à un horizon de temps plus lointain et à une réflexion à l échelle d un patrimoine permettant de mixer différentes solutions de temps de retour différents conciliera facteur 4 et rentabilité. Les avantages du traitement de l enveloppe seront en effet mieux valorisés en tenant compte du durcissement de la réglementation qui favorise l obsolescence et en intégrant le maintien dans le temps de la valeur patrimoniale. Il convient donc de faire émerger une offre de rénovation énergétique avec garantie de résultat intégrant enveloppe, équipements et services. La complexité de la mise en œuvre des services d efficacité énergétique constitue une barrière économique, organisationnelle et technologique. Un levier pour diminuer les coûts de transaction est de considérer la question de l audit énergétique. La garantie de résultats n est assurée par un prestataire qu à la condition qu il réalise lui-même l audit énergétique de l existant. Ainsi, chaque candidat qui remet une offre doit-il réaliser son propre audit. C est une démarche relativement lourde qui ne permet d ouvrir le marché car il faut rémunérer les candidats qui ne sont pas retenus. De plus, les économies d énergie doivent être suffisamment élevées pour couvrir à la fois les frais d études, les coûts financiers, les investissements, la gestion du suivi, les services inclus et la marge du prestataire. Le seuil de la facture énergétique, qui va déterminer si les services d efficacité énergétique avec garantie de performance conviennent, varie suivant la complexité du montage, suivant les spécificités et l état des installations et des bâtiments. Pour les situations sensibles, la facture énergétique annuelle devra dépasser 100 k pour envisager un tel dispositif. Il apparaît donc que ces mécanismes de garantie de performance sont plutôt attractifs pour des ensembles de bâtiments. L approche par pools permet en effet de bénéficier d un effet de masse en amortissant les coûts fixes de gestion sur un parc plus important et en acceptant une prime de risque plus faible par une meilleure répartition des aléas. Il convient d ailleurs de segmenter les différents marchés et d estimer rapidement leur potentiel pour évaluer le rythme de déploiement des services d efficacité énergétique. 228

20 Conclusion Les services d efficacité énergétique intégrés à une offre de FM constituent donc l opportunité d actionner les différents leviers de la performance énergétique facteur 4 (investissement, service, comportement) à condition d adopter une approche systémique du bâtiment et une vision moyen long terme, de prendre en compte le maintien de la qualité d usage des espaces et d avoir une réflexion à l échelle du patrimoine plutôt que du bâtiment. Cela exige de nouvelles compétences ou de nouveaux relais pour les prestataires FM. 229

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