Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale

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1 Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale Rapport final Équipe RIPOST Nancy Côté, responsable du projet Nadine Bolduc, professionnelle de recherche Audrey Duchesne, professionnelle de recherche Nathalie Jauvin, chercheuse d établissement Marie-France Lafond, agente de liaison Août 2011

2 Table des matières TABLE DES MATIÈRES... 2 INTRODUCTION ) PORTRAIT DE L ÉCHANTILLON ) LES FACTEURS D ATTRACTION ) LES ENJEUX POUR LA RÉTENTION DU PERSONNEL : MOTIFS DE DÉPART ET RECOMMANDATIONS DES EMPLOYÉS. 7 LES HORAIRES... 9 LE CHEMINEMENT DE CARRIÈRE ET LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES L EMBAUCHE, L ACCUEIL ET L ORIENTATION LA CHARGE DE TRAVAIL LE CLIMAT DE TRAVAIL LES RAISONS PERSONNELLES EN SOMME LE POUVOIR D ACTION DU CSSS DE LA VIEILLE-CAPITALE EN GUISE DE CONCLUSION : PENSER LE DÉPART COMME UN PROCESSUS QUITTER SON EMPLOI UN PROCESSUS QUI DÉBUTE DÈS L EMBAUCHE LE PROCESSUS DE DÉPART POUR ÉCLAIRER LES PISTES D ACTION ANNEXE 1 SONDAGE SUR LES MOTIFS DE DÉPART ANNEXE 2 RÉPARTITION DES DÉPARTS SELON LE TEMPS TRAVAILLÉ ANNEXE 3 RÉPARTITION DES DÉPARTS SELON L ANCIENNETÉ ANNEXE 4 RÉPARTITION DES DÉPARTS SELON LE MOMENT D ÉMERGENCE DU DÉSIR DE QUITTER ANNEXE 5 LA RECONNAISSANCE ANNEXE 6 POSSIBILITÉ DE RÉTENTION DES EMPLOYÉS ANNEXE 7 ÉTENDUE DU POUVOIR D ACTION DU CSSS DE LA VIEILLE-CAPITALE SUR LA RÉTENTION ANNEXE 8 LE PROCESSUS DE DEPART : DEUX PROFILS CHEZ LES EMPLOYES ANNEXE 9 LA STABILISATION DES EQUIPES COMME PISTE A IMPACT MULTIPLE ANNEXE 10 LE POINT DE VUE DES EMPLOYES SUR L ENTREVUE DE DÉPART SYSTÉMATIQUE ANNEXE 11 QUESTIONS ADRESSEES AU COMITE DE SUIVI POUR L APPLICATION DES CONNAISSANCES ET LES SUITES A DONNER AU SONDAGE Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 2

3 Introduction À l instar d autres organisations du réseau de la santé et des services sociaux, le CSSS de la Vieille- Capitale (CSSSVC) fait face à un taux de roulement de son personnel particulièrement élevé 1. Pour cette raison, et considérant que la gestion de la relève fait partie des orientations stratégiques du CSSSVC, la Direction des ressources humaines s est penchée sur les mesures à mettre de l avant pour favoriser l attraction et, surtout, la rétention du personnel. À l heure actuelle, le CSSSVC ne possède pas d information suffisante concernant les motifs de départ de ses employés. En effet, des documents institutionnels mettent en évidence que 50 % des départs sont de motifs inconnus. De plus, les motifs connus restent très généraux et ne permettent pas de dresser un portait réel des raisons et des processus qui incitent les employés à quitter l organisation 2. Pour ces différentes raisons, les ressources humaines ont initié en janvier 2011, en collaboration avec l équipe de Recherche sur les interrelations personnelles, organisationnelles et sociales du travail (RIPOST), un sondage de départ. Le but du sondage est de «doter l établissement de données probantes pour documenter les «réelles» raisons de départ et déterminer, par la suite, des actions concrètes ou des mesures (dont la réalisation systématique d entrevues de départ) pouvant agir sur ces raisons de départ et ainsi réduire le nombre de démissions volontaires.» 3. Pour suivre les travaux entourant le sondage de départ, un comité a été formé, réunissant les membres suivants : Équipe RIPOST : Nancy Côté (responsable de projet), Nathalie Jauvin (chercheuse), Marie- France Lafond (agente de transfert), Nadine Bolduc et Audrey Duchesne (professionnelles de recherche) Diane Baulne et Mickaël Noël (Direction des ressources humaines) Clermont Bernier (Direction de l hébergement) Suzanne Julien (Direction du soutien à domicile) Sandra Nault et Stéphane Ratté (Direction des services techniques et d'hôtellerie, et des ressources informationnelles) Josée Martel (Direction des services professionnels et hospitaliers) Annie Pilon (Direction de la santé mentale, de l'enfance et de la jeunesse) Pour réaliser le sondage : Toutes les personnes qui ont démissionné (départ volontaire) du CSSS de la Vieille-Capitale entre le 1 er octobre 2010 et le 14 mars 2011 ont été contactées; Des entrevues téléphoniques d une durée de 15 à 20 minutes ont été réalisées; Des questions ouvertes ont été posées aux employés (voir annexe 1 pour plus de détails sur les questions prévues dans le sondage). 1 CSSSVC. Rapport d analyse de la planification de la main-d œuvre (PMO), juillet CSSSVC. PMO, Compte rendu de la première réunion du comité de suivi, 12 janvier Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 3

4 1) Portrait de l échantillon Nombre % Total des départs entre le 1 er octobre 2010 et le 14 mars % Nombre de personnes qui ont répondu au sondage % Nombre de personnes qui ont refusé de répondre 3 5 % Nombre de personnes qui n ont pu être contactées % Caractéristiques de l échantillon Nb répondants (n=47) Sexe Femmes 37 Hommes 10 Âge - de 25 ans à 34 ans ans 9 45 ans et + 8 Temps travaillé au CSSSVC - de 2 semaines 5 Entre 2 semaines et 6 mois 16 Entre 6 et 18 mois 11 Entre 18 mois et 5 ans 11 + de 5 ans 4 Moment où la personne a commencé à penser quitter - de 2 semaines 11 Entre 2 semaines et 6 mois 14 Entre 6 et 18 mois 9 Entre 18 mois et 5 ans 10 + de 5 ans 3 Ancienneté au CSSSVC - de 2 semaines 13 Entre 2 semaines et 6 mois 14 Entre 6 et 18 mois 11 Entre 18 mois et 5 ans 6 + de 5 ans 3 Mission CLSC 13 CHSLD 27 Autres directions (DSTHR, DGA) 7 Le portrait nous permet de faire les constats suivants : Les employés ont démontré une grande ouverture à participer au sondage de départ (taux de réponse très élevé, soit 75 %; seulement 3 refus); Bien que les femmes soient en majorité, les hommes représentent le cinquième de l échantillon, ce qui est non négligeable; L échantillon est relativement jeune : ainsi, 64 % des personnes faisant partie de l échantillon ont moins de 35 ans; L échantillon est en majorité constitué d employés de la mission CHSLD (57 %). Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 4

5 Notons enfin que 68 % des départs ont lieu à l intérieur des 18 premiers mois (voir annexe 2 pour la représentation graphique). Par ailleurs, les données permettent de confirmer sans équivoque que l ancienneté représente un critère décisif dans le roulement du personnel; en effet, ces données indiquent que les employés qui quittent leur emploi sont en très grande majorité (81 %) ceux qui ont cumulé moins d un an et demi d ancienneté (voir annexe 3). Nous avons également sondé auprès des employés le moment où ils ont commencé à songer à quitter leur emploi, afin d aiguiller davantage l établissement sur l intervalle de temps où les mesures de rétention des employés s avèrent déterminantes et utiles. Les résultats nous ont dévoilé des proportions fort différentes, particulièrement dans les deux (2) premières semaines : ainsi, 23 % des employés ont commencé à penser quitter leur emploi dans les deux (2) premières semaines, ce qui constitue un taux considérablement élevé (voir annexe 4). Ces résultats signifient que le temps de réaction de l organisation pour retenir la maind œuvre peut être très court dans certains cas. Concernant les catégories d emploi, il faut mentionner que l ensemble des départs (n=63) compris entre le 1 er octobre 2010 et le 14 mars 2011 touche un large éventail de professions 4. Toutefois, étant donné que plusieurs employés ayant quitté leur emploi durant cette période sont seuls dans leur catégorie, le nombre de départs par catégorie d emploi n est pas communiqué dans le présent rapport pour des raisons de confidentialité. Par contre, il est important de préciser que l échantillon (n=47) était constitué de 20 préposés aux bénéficiaires et 10 infirmières et infirmières auxiliaires. Conséquemment, les résultats présentés reflètent cette forte majorité. Avant de présenter les résultats, il est important de mentionner que le sondage était composé de questions ouvertes (voir annexe 1), les entrevues se déroulant sous le mode d une conversation. Les résultats ont été traités en quatre (4) blocs, soit : 1) Les facteurs d attraction (réponses à la question 2 du sondage voir annexe 1); 2) Les motifs de départ (questions 4 à 8); 3) Les recommandations des employés (questions 9 et 10); 4) La question de l entrevue de départ systématique (question 11). Nous avons regroupé les points 2 et 3 dans une même section dans le but d alléger le texte et d en faciliter la lecture. 4 Les catégories d emploi concernées sont les suivantes : agents administratifs, aides de service, assistants technique dentaire, auxiliaires en santé et services sociaux, ergothérapeutes, infirmières et infirmières auxiliaires, préposés au bénéficiaires, physiothérapeutes, préposés aux services alimentaires, aide-cuisiniers et cuisiniers, psychologues, techniciens en informatique ou travailleurs sociaux. Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 5

6 2) Les facteurs d attraction Le présent sondage ciblait plus particulièrement les motifs de départ en vue d alimenter la réflexion sur les mesures à mettre de l avant pour favoriser la rétention des employés. Toutefois, nous avons voulu documenter également les raisons qui avaient incité ces employés à venir travailler au CSSSVC afin de mieux cerner ce qu ils recherchent dans un emploi et comment le CSSSVC a été ou non en mesure de satisfaire ces attentes. Les réponses des employés nous ont permis de constater que pour une forte proportion d entre eux (n=27), travailler au CSSSVC ne relève pas nécessairement d un «choix». En d autres termes, ces employés ne «choisissent» pas l établissement de façon spécifique; ils cherchent «quelque chose» de particulier et se retrouvent au CSSSVC de façon fortuite ou grâce aux stratégies de recrutement de l établissement : Plusieurs recherchent les conditions du secteur public, à savoir le salaire, la sécurité d emploi, les avantages sociaux, le fonds de pension, les assurances, les vacances ou encore le syndicat. D autres recherchent un milieu de travail où ils vont pouvoir progresser professionnellement. Dans ce cas, le CSSSVC apparaît comme un lieu où il sera possible de progresser au fil du temps considérant la taille de l établissement. Certains disent qu «on est venu les chercher». Autrement dit, ils ont été embauchés dans le cadre des stratégies de recrutement du CSSSVC. L exemple le plus courant s applique aux étudiantes en sciences infirmières qui viennent travailler au CSSSVC comme préposées aux bénéficiaires (PAB) pour prendre de l expérience avant la fin de leurs études; celles-ci ont été recrutées dans le cadre de la mise en place de cohortes étudiantes de PAB 5. Dans ce cas, le recrutement se fait à même les lieux de la formation. Pour les autres employés (n=19), travailler au CSSSVC était un choix délibéré au départ. Dans ce cas, leur choix est la résultante : d une expérience de stage antérieure satisfaisante; du bouche-à-oreille, c est-à-dire : des employés satisfaits de leur emploi en parlent à leurs proches; des employés qui ont quitté leur emploi, mais qui ont gardé un lien positif avec l établissement, en parlent positivement autour d eux; de la proximité géographique de l établissement par rapport à leur lieu de résidence; d une clientèle spécifique à l établissement, par exemple la clientèle de la Maison des naissances que l on ne retrouve pas dans les autres CSSS. 5 Les cohortes de PAB occupent une part importante de l échantillon du sondage; 11/47 personnes s inscrivent dans ces cohortes. Ces cohortes sont de deux ordres : 1) cohortes étudiantes (infirmières en devenir); 2) cohortes «grand public», soit une formation intensive pour devenir PAB (2 semaines de cours / 2 semaines de stage), ouverte à tous. Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 6

7 Certains motifs évoqués par les employés ici indiquent que plusieurs choisissent spécifiquement le CSSSVC pour des raisons que l on pourrait qualifier de «pratiques» : parce que «c est près de chez eux», parce qu «un ami les aide à acheminer leur CV». Toutefois, l expérience positive de stage ou encore l expérience de travail positive d un proche peut grandement favoriser la capacité d attraction du CSSSVC. Fait à remarquer, en aucun cas, la mission universitaire, qui est l une des spécificités de l établissement dans la région de Québec, n est mentionnée. En somme, puisque le CSSSVC ne représente pas nécessairement un choix pour plusieurs employés, il convient de se questionner sur la façon dont le CSSSVC pourrait se démarquer, comme employeur, des autres CSSS et des établissements du RSSS en général. Pistes pour alimenter la réflexion et guider les actions - L attraction des employés - Les principaux facteurs attractifs qui ont été relevés sont : o L expérience positive durant les stages o Le «bouche-à-oreille» (proches et employés ayant conservé un lien positif avec l établissement) Celui-ci témoigne de l importance de conserver un lien de qualité avec l employé, même après le départ o L attitude proactive du CSSSVC dans le recrutement (notamment les cohortes de PAB recrutées sur les lieux de la formation) La mission universitaire du CSSSVC n est pas un facteur attractif Question pour la suite Comment le CSSSVC peut devenir un employeur de choix et se démarquer des autres établissements du RSSS dans l attraction des employés? 3) Les enjeux pour la rétention du personnel : motifs de départ et recommandations des employés La majorité des employés témoigne de plusieurs motifs ayant contribué au départ. En identifiant, pour chaque employé, l ensemble des éléments ayant concouru à sa décision de quitter son emploi, nous avons pu faire ressortir, pour l ensemble de la cohorte, dix (10) motifs de départ (voir figure1) qui reviennent constamment dans le discours. Par ailleurs, nous avons constaté que ces dix (10) motifs se présentent dans le parcours des employés selon deux modalités : Soit ils se présentent comme motifs majeurs de départ, c est-à-dire qu ils ont déclenché la décision de quitter l emploi; Soit ils ont participé au départ, mais n auraient pas, à eux seuls, amené la personne à quitter son emploi (nous les avons nommé «irritants»). Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 7

8 Nombre de mentions Figure 1 - Les motifs de départ Nb mentions comme irritant Nb mentions comme motif majeur 0 Horaires Objectifs de carrière et dév. compét. Raisons personnelles Surcharge Conflits dans l'équipe et atmosphère Promesses non tenues à l'embauche Nature du travail ou des tâches Accueil, orientation, encadrement Refus de congés pour projets personnels Mobilité du personnel En consultant la figure, on constate que la question des horaires est, de loin, le premier motif causant les départs des employés entre le 1 er octobre 2010 et le 14 mars 2011, car il a été identifié dix-huit (18) fois comme un motif majeur de départ. Rappelons ici qu une forte proportion de notre cohorte est composée de PAB, infirmières et infirmières auxiliaires. Fait surprenant, la difficulté ou l impossibilité d atteindre ses objectifs de carrière ou de développer ses compétences au sein de l établissement est apparu au second rang. Cela témoigne de l importance pour les employés de sentir qu ils peuvent progresser professionnellement dans leur milieu de travail. Par ailleurs, si l on tient compte des irritants, d autres dimensions de l organisation du travail apparaissent comme étant problématiques et participent de façon importante à la décision de quitter son emploi. Par exemple, si la surcharge de travail s est présentée «seulement» six (6) fois comme étant un motif majeur de départ, de sorte qu elle arrive en quatrième sur la figure, on constate qu elle a été mentionnée vingt-quatre (24) autres fois comme irritant. Cela nous indique que la surcharge se présente comme un irritant majeur pour l ensemble de la cohorte, et que si elle ne provoque pas directement la décision de quitter son emploi, elle occupe une place capitale dans ce qui contribue, ultimement, aux départs des employés. Il en est de même pour les conflits dans l équipe et l atmosphère de travail. Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 8

9 Nous avons regroupé les dix (10) motifs de départ selon six (6) grands enjeux pour la rétention du personnel, à savoir 6 : 1) Les horaires (et la mobilité du personnel) 2) Le cheminement de carrière (objectifs de carrière et développement des compétences) 3) L embauche, l accueil et l orientation (et les promesses non tenues à l embauche) 4) La charge de travail (correspond à la surcharge) 5) Le climat de travail (conflits dans l équipe et atmosphère de travail) 6) Les raisons personnelles (et refus de congés) Comme les recommandations des employés portent sur ces mêmes enjeux, elles seront présentées conjointement avec les motifs de départ. Les horaires Au total, dix-huit (18) personnes sur quarante-sept (47) ont quitté leur emploi pour des motifs liés aux horaires. Trois (3) problèmes, apparaissant comme motifs majeurs, ont été soulevés. Le nombre d heures de travail insuffisant se pose surtout pour les infirmières auxiliaires et les préposés aux bénéficiaires. Tous s accordent sur le fait que les «4-14» n apportent pas suffisamment d heures de travail. Cet horaire cause des problèmes financiers aux employés, les amenant à déployer différentes stratégies pour atteindre un seuil minimal de rémunération, tel que cumuler deux emplois ou se mettre disponible toutes les fins de semaine. Cette situation engendre, de surcroît, des difficultés de conciliation travail/famille/vie personnelle à plus long terme. Le travail «sur appel» crée un envahissement dans la sphère personnelle, les employés devant être constamment à l affût des appels (impression de «dormir à côté du téléphone»). Pour les étudiantes en sciences infirmières, qui représentent une forte proportion parmi les PAB, le problème se situait dans l impossibilité de donner leurs disponibilités d avance à cause de leurs stages. Enfin, les employés déploraient le fonctionnement de la liste de rappel, avec les appels «à la dernière minute». Ils déploraient également les conséquences associées aux refus, telles que recevoir une lettre des ressources humaines ou avoir un mauvais dossier. Les horaires de nuit apparaissent comme irritants en hébergement, mais comme motifs majeurs de départ à la Maison des naissances, à cause des difficultés de conciliation travail/famille. 6 Il est à noter que les informations contenues dans le motif de départ «nature du travail ou des tâches», suite à une seconde analyse, ont été rapatriées dans le cheminement de carrière et les promesses non tenues à l embauche. Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 9

10 Enfin, deux difficultés ont également été soulevées concernant la question des horaires, mais celles-ci se présentent surtout comme des irritants pour les employés : 1) les «petits chiffres», un irritant pour les préposés aux services alimentaires et les cuisiniers uniquement, qui génèrent des difficultés de planification d horaires; 2) les réorganisations des horaires des PAB, qui ont engendré des coupures dans le personnel et, conséquemment, un manque de personnel lors des périodes intensives de travail. Recommandations des employés Offrir plus de garanties d emploi à temps plein, ou au minimum des 7-14 pour tous Donner la possibilité d accéder à un poste dans un délai raisonnable (ex. : 2 ans) Donner les horaires plus longtemps d avance (meilleure planification de la liste de rappel) Ex. : Conserver le même remplaçant pour une absence de plusieurs jours Limiter les déplacements à deux installations maximum Prendre en compte la réalité étudiante (plus de souplesse dans la liste de rappel) Permettre l aménagement des horaires pour la conciliation travail/famille/vie personnelle Le cheminement de carrière et le développement des compétences Il s agit du deuxième motif de départ en importance, soit treize (13) personnes sur quarante-sept (47) qui ont quitté leur emploi pour cette raison. En hébergement plus spécifiquement, les employées considèrent le travail d infirmière comme étant routinier, ne leur permettant pas de développer ou de maintenir leurs compétences techniques. Ainsi, plusieurs considèrent l option de transférer en CLSC, option qui s avère limitée pour deux raisons : 1) les ouvertures sont réduites; 2) elles sentent qu elles n ont pas assez d expérience pour y travailler. Sinon, pour l ensemble des missions de l établissement, le problème peut prendre deux formes, soit : la personne occupe un emploi «en attendant» d obtenir un emploi qui correspond mieux à ses compétences et/ou préférences; la personne occupe un emploi qui était satisfaisant au départ, mais après un certain temps, elle souhaite cheminer dans sa carrière et elle ne perçoit pas de possibilités d avancement satisfaisantes au CSSS de la Vieille-Capitale (nouvelles compétences acquises, expérience cumulée). Recommandations des employés Soutenir les employés dans leur cheminement de carrière, c est-à-dire : Les soutenir lors des «passages» : Passage d un titre d emploi à un autre (exemple le plus courant dans la cohorte interrogée: de PAB à infirmière à la fin des études, mais concerne également d autres catégories d emploi) Passage d une mission à l autre (exemple le plus courant : de l hébergement en CLSC pour les infirmières) Travailler au développement et au maintien des compétences en portant une attention au personnel des CHSLD et en débloquant des budgets pour de la formation Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 10

11 L embauche, l accueil et l orientation Un nombre non négligeable d employés (6/47) ont quitté leur emploi principalement pour des raisons liées à l embauche, l accueil ou l orientation. Il faut toutefois noter que ces personnes parlent également d autres motifs majeurs contributifs au départ, notamment les horaires et la charge de travail. Deux problèmes essentiels ont été exposés : les promesses non tenues lors de l embauche et l accueil et l orientation des cohortes de PAB. Les promesses non tenues lors de l embauche. Celles-ci concernent soit la question des horaires, soit la description de tâches. L accueil et l orientation des cohortes de PAB. Les PAB ayant intégré l établissement par ces cohortes sont unanimes quant au temps de formation insuffisant : «Ce n est pas en deux semaines que tu vas apprendre ce que tu es supposé apprendre en 9 mois! [Faisant référence à la formation complète à Fierbourg]» (D42). Les PAB se disent trop vite laissés à eux-mêmes, rencontrant de surcroît des difficultés d intégration dans les équipes étant donné leur manque de formation, qui représente une charge supplémentaire pour les autres. Enfin, les PAB disent manquer d encadrement durant leur orientation, problème essentiellement lié au nombre important d employés qui composent ces cohortes (embauche massive). Cette embauche massive a pour résultat que les employés ont des difficultés à combler leurs heures de travail, surtout au retour des vacances des PAB plus anciens. Recommandations des employés Mieux planifier l embauche et limiter l embauche massive Ex. : couper de moitié les cohortes de PAB À l embauche : portrait réaliste des tâches, conditions de travail et perspectives de carrière. Ex. : indiquer si l emploi comporte une part importante d entretien, ou de soutien administratif, ne pas créer de faux espoirs sur les perspectives de carrière et développement Lors de l orientation : Favoriser une attitude accueillante de l équipe Assurer une présence du superviseur de stage, mais également du supérieur immédiat Augmenter le temps d orientation pour les PAB (2 semaines = insuffisant) Bénéficier d un processus de probation bien organisé (être formé et évalué par la même personne) et transparent (cahier de probation rempli avec l employé). Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 11

12 La charge de travail La charge de travail est considérable pour plusieurs. Bien que six (6) personnes aient quitté leur emploi pour ce motif (motif majeur), il s agit d un irritant important ayant contribué au départ de plusieurs. Le problème semble particulièrement criant pour les PAB en CHSLD. Les personnes interrogées attribuent la surcharge de travail : 1) à la lourdeur de la clientèle; 2) au manque de personnel; 3) à l instabilité des équipes et au travail avec les employés des cohortes de PAB, les employés des agences ainsi que les TPO. On relève, parmi les conséquences de la surcharge de travail, une détérioration du climat de travail et une perte de sens du travail, qui est pourtant primordiale pour les professionnels des soins (temps insuffisant pour le «caring»). Recommandations des employés Diminuer la charge de travail en augmentant les effectifs : permettrait d offrir des soins de meilleure qualité. Idées suggérées : Garder chaque jour un PAB en «stand by» au cas où il manquerait une personne Compenser le retrait d une infirmière sur un quart de travail par un PAB Ajouter un PAB sur le plancher pour les périodes intensives (bain, dîner ) : "Juste un ça ferait toute la différence" Améliorer l ambiance en favorisant le travail d équipe Ex. : jumelage avec personne d expérience, meilleure collaboration infirmières-pab Le climat de travail Quatre (4) personnes seulement ont quitté leur emploi parce qu elles entretenaient des mauvaises relations avec leurs collègues ou avec leurs supérieurs. Cependant, les relations difficiles entre les employés et les supérieurs concourent au départ d une forte proportion d employés (24 mentions). Les conflits avec les collègues et le climat de travail dans l équipe sont des problèmes davantage soulevés en CHSLD. Ces conflits semblent liés à la surcharge de travail. Les employés parlent d attitudes déplaisantes et de méfiance entre collègues. Quelques-uns vont jusqu à dire qu ils seraient restés s ils avaient eu du soutien de la part de leurs collègues. Les conflits avec le supérieur immédiat sont relevés dans les différentes directions. Les employés parlent d un manque de soutien ou d une fermeture au dialogue. Par ailleurs, le soutien du supérieur immédiat apparaît être un élément majeur dans la décision de quitter son emploi. Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 12

13 Recommandations des employés Valoriser la dimension relationnelle du rôle du supérieur immédiat. On attend de lui : une présence sur le terrain; une implication dans les conflits; une attitude compréhensive face aux demandes et préoccupations qui lui sont adressées; de la reconnaissance au quotidien (souligner les bons coups, impliquer les employés dans les décisions pour plus de détails sur la signification de la reconnaissance, consulter l annexe 5). Les raisons personnelles Certaines personnes (9/47) ne s inscrivent pas dans les motifs précédemment nommés, et ont quitté l établissement pour des raisons personnelles ou des événements isolés. Il s agit alors : 1) de déménagements (principalement); 2) du décès ou de la maladie d un proche; 3) d une demande de congé (apparaissant majeure pour l employé) qui a été refusée. Dans ces cas, le CSSS de la Vieille- Capitale a peu d emprise sur la rétention. En somme le pouvoir d action du CSSS de la Vieille-Capitale Nous avons fait l exercice d analyser le nombre de personnes qui auraient pu être retenues par le CSSS de la Vieille-Capitale (voir annexe 6 pour une représentation graphique). Le résultat de cet exercice nous donne les proportions suivantes : dans l échantillon, on estime que onze (11) personnes sur quarante-sept (47) n auraient pas pu être retenues. Ces personnes sont parties pour des raisons personnelles, ou encore parce que le CSSS de la Vieille-Capitale ne leur permettait pas d atteindre leurs objectifs de carrière 7 On estime ainsi que le CSSSVC aurait pu avoir une certaine emprise sur la rétention de tous les autres employés, qui représentent 77 % de l échantillon, et cela, en leur offrant (entre autres) : un meilleur accueil, encadrement et soutien en début de fonction; une charge de travail plus adaptée aux exigences de la tâche; des horaires plus intéressants et correspondant à leurs besoins; une plus grande souplesse pour la conciliation travail/famille/vie personnelle; des possibilités de réalisation de leurs objectifs personnels de carrière (pour des situations autres que celles précédemment nommées, comme l accès à plus de formation). Enfin, il est important de mentionner que le pouvoir d action du CSSSVC peut également s étendre audelà des départs. Les entrevues nous ont en effet permis de constater que l employé ayant conservé une image positive de l établissement au moment du départ a le goût d y revenir et que cette possibilité 7 Il est important de mentionner qu il s agit ici de cas isolés, et non de situations vécues par une majorité. Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 13

14 n est pas exclue. Par ailleurs, cet employé est plus apte à véhiculer un message positif concernant l établissement auprès de son entourage («bouche-à-oreille») et auprès d autres postulants potentiels. Somme toute, dans les cas où la rétention n est pas possible, le CSSSVC peut toujours agir au niveau de la «ré-attraction». Quelques précisions sur les démarches entreprises par les employés Tel que les annexes 2 et 4 nous l indiquent, il peut y avoir un délai plus ou moins long entre le moment où l émergence du désir de quitter apparaît et le moment où la personne quitte son travail. Ainsi, avant que ne se prenne la décision de quitter, plusieurs personnes ont entrepris des démarches pour améliorer leur situation. o Selon nos données, vingt-quatre (24) des quarante-sept (47) personnes (soit 51 % de la cohorte) ont réalisé des démarches pour tenter d améliorer leur situation avant de quitter leur emploi. o Les démarches concernaient : Les supérieurs immédiats (type de démarches : négociation de congés, discussions sur les difficultés de conciliation d horaires, suggestions pour améliorer le travail d équipe tels le jumelage, questions sur l établissement et les possibilités de progresser, etc.) Les ressources humaines (questions sur les possibilités de postes, explications sur sa situation justifiant l indisponibilité pour la liste de rappel, exploration des possibilités de changer d installation, etc.) Des collègues (partage de vécu, questions sur les possibilités de progresser dans l établissement, recherche d approbation dans ses décisions) Certains cadres supérieurs o Dans la majorité des situations par contre, les démarches restent infructueuses, et ce, peu importe le type de demande. En guise de conclusion : penser le départ comme un processus Quitter son emploi un processus qui peut débuter rapidement après l embauche Les données du sondage ont permis de mettre en évidence que la décision de quitter son emploi se construit à travers un processus qui se met en place à court, moyen ou long terme. En jumelant le temps travaillé au CSSSVC avec les facteurs d attraction et les motifs de départ, nous avons pu dégager deux profils de départ (voir annexe 8 pour une représentation graphique) : les départs qui se produisent très rapidement les départs sur le plus long terme Les départs qui se produisent très rapidement. Avant l embauche, les individus ont des attentes à l égard de leur futur emploi et viennent travailler au CSSS de la Vieille-Capitale dans l espoir Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 14

15 d occuper un emploi qui va répondre à ces attentes. Ils quittent leur emploi car ils réalisent que leurs attentes de départ ne sont pas comblées. Cette déception concerne : la tâche (dans certains cas, mal clarifiée à l embauche); les horaires (nombre d heures de travail insuffisant ou liste de rappel); l impossibilité perçue d accéder au poste convoité dans un délai raisonnable. Les départs sur le plus long terme. Les employés de cette catégorie ont vu leurs attentes comblées au départ, ou sinon ont réussi à améliorer un peu leur situation au fil du temps, mais progressivement les éléments négatifs vécus au travail l ont emporté sur les éléments positifs. Il y a alors deux cas de figure possibles : A. Une insatisfaction qui grandit au fil du temps par rapport au travail, concernant : 1. un même irritant qui se répète dans le temps; 2. ou, le plus souvent, un cumul de diverses insatisfactions (dont presque toujours les horaires et la charge de travail). À ces insatisfactions peut s ajouter un événement majeur qui survient au travail ou dans la vie personnelle, et qui vient marquer la trajectoire professionnelle, de sorte que la personne n arrive plus à se projeter dans l avenir au sein de l établissement. Les restructurations dans l établissement, soit les restructurations d horaire, fusions, restructurations d équipe, coupures dans le personnel, etc., occupent une place importante ici. Au niveau personnel, certains événements (ex. : grossesse, maladie) amènent l individu à prendre du recul et reconsidérer son désir de poursuivre dans l établissement. B. L individu évolue dans sa carrière, se trouve à une autre phase de sa vie professionnelle. Il a d autres aspirations, d autres objectifs de carrière auxquels l organisation ne peut plus répondre. En conceptualisant les départs sous forme de processus, nous sommes en mesure de mettre en évidence certains constats pouvant nous guider sur les pistes d action à mettre de l avant pour favoriser la rétention du personnel, soit : la nécessité de porter une attention à la manière dont se fait la rencontre entre les attentes des nouveaux embauchés et leurs réalités concrètes de travail; l importance de tenir compte également de l endroit où se situe l individu dans sa trajectoire professionnelle, celle-ci évoluant; enfin, et surtout, l intérêt de comprendre que ce n est généralement pas un seul événement qui mène à la décision de quitter son emploi, mais plutôt la dynamique entre plusieurs éléments; ainsi, penser le départ en termes de processus nous convie à adopter une conception plus systémique et dynamique des mesures visant à favoriser la rétention du personnel (c est-àdire des pistes complémentaires, qui agissent sur plusieurs dimensions problématiques à la fois et qui vont couvrir l ensemble du processus). Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 15

16 Le processus de départ pour éclairer les pistes d action En somme, ce processus nous indique les temps d intervention les plus propices pour retenir le personnel, sachant qu il convient d agir avant même que la personne ne prenne la décision de quitter son emploi, puisqu après il est généralement trop tard. Ainsi, lorsque la personne est embauchée, il faut être en mesure de comprendre très tôt ce qui se passe et agir rapidement quand des problèmes surviennent, la première vague de départs se réalisant très vite. De plus, il faut en même temps agir en continu et sur le plus long terme, pour éviter l amplification de certaines insatisfactions et les départs qui surviennent sur le plus long terme. En ce sens, se pencher sur la période de l accueil devient crucial, mais cette mesure n apparaît pas suffisante; un suivi sur 18 mois serait une mesure plus complète, surtout si l on considère le nombre de départs qui ont lieu dans la première année et demie (cf. annexes 2 et 4). Par ailleurs, certaines pistes agissant sur plusieurs dimensions problématiques à la fois s avèrent particulièrement utiles pour agir en continu et toucher à la fois ces différents temps d intervention. La stabilisation des équipes, qui, ultimement aura un impact à la fois sur l ambiance d équipe, l accueil, les horaires, etc., en est un exemple (pour plus de détails sur cette piste et sa portée, consulter l annexe 9). En somme, concernant les pistes d action finales pouvant nous guider sur les mesures à mettre de l avant pour favoriser la rétention des employés, on peut retenir : Pistes pour alimenter la réflexion et guider les actions - La rétention des employés - Mieux planifier l embauche; Améliorer l accueil, l orientation et l encadrement; Instaurer un suivi sur 18 mois pour tous les nouveaux employés et un suivi plus serré les six premiers mois; Instaurer des mécanismes de soutien au cheminement de carrière (ex. : portfolio) et de développement de compétences; Offrir des horaires plus intéressants en termes de stabilité et de nombre d heures garanties; Gérer autrement les effectifs dans l optique de diminuer la charge de travail; Stabiliser les équipes de travail; Valoriser la dimension relationnelle du rôle du supérieur immédiat; Instaurer des entrevues systématiques de départ (annexe 10); Optimiser la banque de données Magistra; Maintenir un lien positif avec l ancien employé lors du départ (pour favoriser la ré-attraction et le boucheà-oreille). En juxtaposant le processus de départ précédemment illustré aux différentes pistes d action suggérées, on obtient la figure apparaissant à la page suivante (figure 2). Figure 2 Conception systémique des pistes d action Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 16

17 Questions pour la suite Comment mieux planifier l embauche, afin de diminuer les effets de l embauche massive? Comment instaurer un suivi sur 18 mois? Comment assurer un suivi de cheminement de carrière, qui s inscrit dès le départ et se poursuit au fil des années? Comment stabiliser le plus possible les équipes? Comment l organisation peut soutenir le supérieur immédiat dans l exercice de son rôle? Quel type d entrevue de départ mettre en place? Ces questions visent à amorcer la réflexion sur les mesures à mettre de l avant pour favoriser la rétention du personnel, sur la base des données produites dans le cadre du présent sondage. Dans ce contexte, une discussion fut entamée lors de la dernière rencontre du comité de suivi (13 juin 2011) sur l application des connaissances et les suites à donner au sondage. Les questions servant à jeter les bases de cette discussion se retrouvent à l annexe 11 du rapport. Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 17

18 Annexe 1 Sondage sur les motifs de départ Les questions prévues au sondage avaient pour objectif de couvrir : 1) les circonstances entourant le départ (motifs professionnels et personnels, moment du départ, démarches entreprises avant de quitter); 2) les raisons ayant amené les employés à vouloir travailler au CSSS de la Vieille-Capitale (facteurs d attraction); 3) les facteurs qui auraient retenu les employés (évitement du départ); 4) les recommandations que les employés feraient au CSSSVC pour favoriser la rétention du personnel; 5) le point de vue des employés sur la mesure envisagée d entrevues de départ systématiques. Sondage sur les motifs de départ au CSSS de la Vieille-Capitale 1. Combien de temps avez-vous travaillé au CSSS de la Vieille-Capitale? Quel était votre emploi, dans quel secteur? 2. Pourquoi aviez-vous choisi d aller travailler au CSSS de la Vieille-Capitale? 3. Combien d années d ancienneté avez-vous cumulées au CSSS de la Vieille-Capitale? 4. À partir de quel moment avez-vous commencé à penser quitter le CSSS de la Vieille-Capitale? 5. Qu est-ce qui vous a amené à prendre la décision de quitter votre emploi? 6. À partir de ce moment, avez-vous entrepris des démarches pour tenter de changer les choses? Qu est-ce que cela a donné? Est-ce que vous en avez parlé avec quelqu un? Comment la personne a-t-elle réagi? 7. Au-delà des facteurs professionnels, y a-t-il également des facteurs d ordre personnel? 8. Qu est-ce qui aurait pu faire en sorte que vous restiez au CSSS de la Vieille-Capitale? 9. Si vous aviez des recommandations à faire au CSSS de la Vieille-Capitale pour retenir les employés, quelles seraient-elles? 10. Recommanderiez-vous à une amie, une sœur, un frère d aller travailler au CSSS de la Vieille- Capitale? 11. Les ressources humaines aimeraient mettre sur pied des entrevues quand les gens quittent leur emploi pour connaître les vraies raisons de départ. Seriez-vous à l aise de faire le type d entrevue qu on vient de faire ensemble avec quelqu un des ressources humaines de l établissement? Seriez-vous davantage à l aise de rencontrer quelqu un d externe au CSSS? Pourquoi? Auriez-vous une préférence pour un formulaire à remplir en ligne? Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 18

19 Annexe 2 Répartition des départs selon le temps travaillé Moment du départ 35% 34% 30% 25% 23% 23% 20% Moment du départ 15% 10% 5% 11% 9% 100% 80% 60% 40% 20% 68% 32% 0% Dans 2 premières semaines Entre 2 sem. et six mois Entre 6 et 18 mois Entre 18 mois et 5 ans Après plus de 5 ans 0% Dans les 18 premiers mois Après 18 mois

20 Annexe 3 Répartition des départs selon l ancienneté Ancienneté cumulée 35% 30% 30% 28% 25% 23% 20% Ancienneté cumulée 15% 13% 100% 81% 10% 5% 6% 80% 60% 40% 20% 19% 0% Dans 2 premières semaines Entre 2 sem. et six mois Entre 6 et 18 mois Entre 18 mois et 5 ans Après plus de 5 ans 0% Dans les 18 premiers mois Après 18 mois Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 20

21 Annexe 4 Répartition des départs selon le moment d émergence du désir de quitter Émergence du désir de quitter 35% 30% 30% 23% 25% 19% 21% 20% Émergence du désir de quitter 15% 100% 72% 10% 6% 80% 60% 28% 5% 40% 20% 0% Dans 2 premières semaines Entre 2 sem. et six mois Entre 6 et 18 mois Entre 18 mois et 5 ans Après plus de 5 ans 0% Dans les 18 premiers mois Après 18 mois Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 21

22 Annexe 5 La reconnaissance Dans le projet sur la fidélisation des infirmières et infirmières auxiliaires du CSSS de la Vieille-Capitale 8, les personnes rencontrées ont été invitées à définir concrètement ce que voulait dire pour elles être reconnues par leur employeur. Le résumé de leurs propos rejoint celui des gens interrogés pour le sondage. Pour cette raison, nous le présentons ici. 8 RIPOST, (2010-aujourd hui), La fidélisation des jeunes infirmières et infirmières auxiliaires du CSSS de la Vieille-Capitale. Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 22

23 Annexe 6 Possibilité de rétention des employés Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 23

24 Annexe 7 Étendue du pouvoir d action du CSSS de la Vieille-Capitale sur la rétention Le cercle rouge en pointillé représente l étendue du pouvoir d action du CSSS de la Vieille-Capitale en matière de rétention du personnel. Seuls certains motifs évoqués (raisons personnelles et nature de la tâche, ainsi qu une portion des objectifs personnels de carrière) sont en dehors du pouvoir d action du CSSS. Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 24

25 Annexe 8 Le processus de départ : deux profils chez les employés Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 25

26 Annexe 9 La stabilisation des équipes comme piste à impact multiple Cette piste a été présentée dans le cadre du projet sur la fidélisation des infirmières et infirmières auxiliaires du CSSS de la Vieille-Capitale. Bien qu elle ait été pensée en fonction de la situation des infirmières et infirmières auxiliaires, elle peut aisément être généralisée à l ensemble des directions de l établissement. Pour cette raison, nous la présentons ici (suite deux pages suivantes). Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 26

27 La stabilisation des équipes de travail représente une piste pouvant agir sur plusieurs dimensions à la fois, et touche différents temps d intervention, autant les semaines suivant l embauche que le plus long terme. Ainsi, stabiliser les équipes aurait pour impact : De diminuer les problèmes liés à l embauche massive. Des équipes stables permettraient une meilleure planification de l embauche et des besoins liés à celle-ci, de sorte que cette mesure permettrait à l organisation d agir en mode préventif plutôt qu en mode réactif. Elles inciteraient ainsi à revoir les stratégies d attraction. De diminuer l énergie, le temps et les sommes consacrées à l accueil, l orientation et l encadrement. Des équipes stables seraient moins sollicitées par la formation à répétition des nouvelles, entre autres par la préservation dans l équipe de l expertise acquise et la diminution des accueils. Par le fait même, on pourrait observer une diminution des besoins en termes de soutien clinique. D offrir des horaires stables et prévisibles. Les horaires étant plus faciles à gérer et à planifier avec des équipes stables, le recours aux infirmières d agence, à la liste de rappel et aux appels de dernière minute serait considérablement amoindri. Pour les infirmières qui sont stabilisées, cela signifierait une diminution du nombre de leurs fins de semaine de travail. Les déplacements constants d une installation à l autre seraient, eux aussi, réduits. De faciliter la gestion des demandes de congés. Avec des horaires bien planifiés, les gestionnaires seraient plus aisés dans leur capacité à accorder les congés. Par ailleurs, la cohésion d équipe qui s installerait au fil du temps représenterait un terreau fertile pour la collaboration entre les infirmières, qui pourraient plus facilement s accommoder entre elles. De favoriser des soins de meilleure qualité. En œuvrant auprès de la même clientèle jour après jour, les infirmières pourraient développer une expertise et une aisance avec cette clientèle. L aisance se développerait également au sein de l équipe, où de nouvelles collaborations et façons de faire pourraient éclore. Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 27

28 De développer un sentiment d appartenance à une équipe. Une équipe stable : favorise l entraide, la collaboration, le soutien mutuel, la solidarité, la reconnaissance des compétences des pairs; permet une meilleure intégration des nouveaux à la culture d équipe; permet de bénéficier de piliers sur qui l équipe peut compter; rend, au niveau individuel, les interventions plus rapides et efficaces. L équipe compense souvent pour les difficultés vécues (charge de travail, isolement, doutes, insécurité, manque de confiance face aux compétences). Pour ces différentes raisons, la stabilisation des équipes crée un effet protecteur pour la santé. La stabilisation des équipes de travail va de pair avec la stabilisation des supérieurs immédiats. En effet, une équipe peut difficilement fonctionner voire rester stable elle-même si le supérieur est constamment en mouvement. Une stabilisation des supérieurs immédiats aurait pour impact : De favoriser le sentiment d appartenance à une équipe. Un supérieur immédiat stable : aurait une meilleure connaissance de ses employés; ferait une meilleure utilisation des compétences de ceux-ci; aurait la capacité de porter à long terme des projets, incluant les initiatives des infirmières et infirmières auxiliaires; offrirait une meilleure reconnaissance de l engagement des professionnelles (principe du donnant-donnant). Reste la question «Comment stabiliser les équipes?» Quelques pistes : 1. Offrir plus de garanties d'emploi et de postes 2. Offrir plus de S assurer que la personne qui soit formée dans une équipe y reste par la suite Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 28

29 Annexe 10 Le point de vue des employés sur l entrevue de départ systématique La mise en place d une entrevue de départ systématique fait partie des mesures visées par le CSSS de la Vieille-Capitale pour favoriser la rétention des employés. Le sondage sur les motifs de départ représentait par le fait même une occasion de sonder le point de vue des employés sur cette mesure envisagée. Les résultats révèlent que la très grande majorité des employés est ouverte à l idée de réaliser une entrevue de cette nature. Concernant la personne qui réalisera l entrevue de départ, les employés, pour une majorité, disent ne pas avoir de préférence entre une personne des ressources humaines du CSSSVC ou une personne de l extérieur; ils sont ainsi ouverts à la possibilité que cette entrevue soit réalisée par les ressources humaines de l établissement. Cependant, quelques-uns préfèrent tout de même une personne de l extérieur pour des raisons de confidentialité et d objectivité; selon eux, la personne externe est à privilégier dans la mesure où l on souhaite recueillir les vrais motifs de départ, sans censure, et si l on aspire à des informations foncièrement neutres, sans parti pris ou biais personnel. Quant à la formule, les employés témoignent d une nette préférence pour l entrevue par téléphone ou en face-àface, et peu d intérêt pour le formulaire en ligne. Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 29

30 Annexe 11 Questions adressées au comité de suivi pour l application des connaissances et les suites à donner au sondage Quelles sont les informations les plus utiles et les plus pertinentes pour l identification et la priorisation des pistes d action? Dans quelle mesure les connaissances auxquelles vous avez accès peuvent favoriser une prise de décision éclairée. Y a-t-il nécessité de produire des connaissances plus pointues? Dans quelle mesure les connaissances produites sont mises en contexte et peuvent être adaptées aux caractéristiques des directions concernées? Sont-elles vues comme pertinentes et susceptibles d être appliquées? Comment pouvons-nous appliquer les connaissances disponibles dans le processus de décision? Comment pouvons-nous soutenir adéquatement la mise en application des pistes retenues? Quel type d accompagnement serait le plus approprié pour répondre aux besoins des membres du comité de sondage? Quel est le rôle éventuel du comité de sondage et quelles sont les responsabilités de ses membres (s il y a lieu)? Quels sont les liens à créer avec le comité de fidélisation? Quels mécanismes pouvons-nous mettre en place pour assurer un suivi efficace des pistes d action retenues? Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 30