Transfert des savoir-faire d expérience

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1 ETUDES ET DOCUMENTS Transfert des savoir-faire d expérience EDITIONS

2 JUILLET 2009 Transfert des savoir-faire d expérience Enseignements liés au suivi et à l évaluation d un projet FSE de l OPCA FORCEMAT Patrick Conjard Fabienne Caser COMPÉTENCES Avec le soutien du Fonds social européen

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4 TABLE DES MATIÈRES TABLE DES MATIÈRES Préambule p Le processus de suivi-évaluation du projet TSE p. 05 La demande de FORCEMAT p. 05 Le processus de capitalisation proposé par l ANACT p Le transfert des savoir-faire d expérience en général p. 07 La formation dans les TPE/PME p. 07 Le transfert des savoir-faire d expérience p La méthodologie TSE développée dans le cadre du projet de FORCEMAT p. 11 Les grands principes méthodologiques et points de passage de la démarche p. 11 Les conditions de déploiement du projet TSE p Un regard sur 11 expériences spécifiques p. 14 Les investigations conduites par l ANACT p. 14 Présentation des 11 expériences évaluées p Les constats et enseignements relatifs à la démarche TSE et à son développement... p. 20 Facteurs déclenchants p. 20 Regard sur les enjeux p. 21 Ingénierie globale du TSE p. 22 Résultats et effets p Les préconisations p. 37 Pour l OPCA FORCEMAT p. 37 Pour l entreprise p. 39 Pour les consultants p. 40 En guise de conclusion p. 41 Annexe p. 42 Plaquette de présentation de la démarche TSE p. 42 Annexe p. 46 Comment accompagner l acquisition et la transmission des savoir-faire d expérience : enseignements du projet TSE FORCEMAT (diaporama) p. 46 Annexe p. 54 Fiches descriptives des 11 actions évaluées p. 54 Lexique p. 70 Bibliographie p. 72 3

5 Préambule Ce rapport est lié à la convention n 2007CTE22R relative au suivi et à l évaluation du projet «transfert des savoir-faire d expérience» initié par l OPCA FORCEMAT dans le cadre d un financement du Fond Social Européen (FSE). En ce qui concerne les moyens à notre disposition pour la réalisation de ce bilan final, nous nous sommes appuyés sur : l analyse de 30 fiches de suivi-capitalisation rédigées par les consultants ayant accompagné des projets de TSE auprès d entreprises adhérentes à FORCEMAT ; les investigations spécifiques réalisées par le ANACT auprès de 11 projets de «TSE» sélectionnés préalablement avec les commanditaires. Chacun de ces projets a donné lieu à la réalisation d un document de capitalisation spécifique, restitué aux délégués régionaux et consultants concernés par le TSE ; les éléments de suivi, de capitalisation et d animation élaborés par l ANACT tout au long du processus de capitalisation. (séminaires DRF/consultants, séminaires de capitalisation ANACT/ARACT) ; à des études et travaux de recherche liés au développement des compétences en situation de travail, aux processus de professionnalisation et à la valorisation des compétences acquises par l expérience. Notre rapport s articule autour de 6 points, chacun pouvant être lu de manière indépendante : le processus de suivi-évaluation du projet TSE ; le transfert des savoir-faire d expérience en général ; la méthodologie TSE développée par FORCEMAT ; un regard sur 11 expériences spécifiques ; les constats et enseignements relatifs à la démarche TSE et à son développement ; les préconisations à l OPCA, aux consultants, aux entreprises, pour accompagner et développer des démarches de ce type. Enfin, les annexes permettront aux lecteurs d aller un peu plus loin avec : la fiche de présentation de la démarche «transfert des savoir-faire d expérience» initiée par l OPCA FORCEMAT (annexe 1) ; un diaporama de synthèse des enseignements liés à la capitalisation de ces démarches. Ce diaporama donne des points de repères pour l action (annexe 2) ; les 11 fiches descriptives des expériences évaluées (annexe 3). Christine Martin Cocher et François Jutras (Aravis), Vincent Maurage (ARACT Languedoc-Roussillon), Bernard Devin (ARACT Pays de la Loire), Béatrice Gagné (ANACT) Claude Damm (ARACT Lorraine), Arnaud Coulon (ARACT Picardie), Serife Turhan (stagiaire Master 2 CRF Lyon2) ont contribué à la réalisation de ce travail de capitalisation. 4

6 1 Le processus de suivi-évaluation du projet TSE La demande de FORCEMAT Les entreprises des secteurs carrières et matériaux, tuiles et briques, industries du béton, céramique (5 000 entreprises pour près de salariés) sont, au même titre que bien d autres entreprises françaises, confrontées à la convergence d enjeux démographiques, économiques, organisationnels et sociaux importants. Ces entreprises, essentiellement des TPE/PME, verront plus de 30 % de leurs salariés en production quitter l entreprise dans les 10 ans à venir. Dans ce contexte, elles vont devoir, à court et moyen termes : organiser le passage de relais entre les salariés de plus de 50 ans et les nouveaux entrants et/ou salariés en milieu de vie professionnelle ; faire face à des difficultés de recrutement pour certains métiers industriels ; augmenter les qualifications de leurs salariés, y compris pour la population sensible des plus de 50 ans, dans un contexte d évolution technologique des process de production. Dans la poursuite du projet Équal «Compétence quinquas» conduit en région PACA, FORCEMAT, OPCA de ces branches, pilote en collaboration avec le cabinet ITAQUE Conseil, un projet européen intitulé «Transfert des Savoir-faire d Expérience (TSE)» susceptible de répondre à ces enjeux. La fiche descriptive du projet «TSE» met l accent sur deux axes spécifiques : la mise en place d un de veille à destination des consultants et des entreprises autour des démarches de transfert de compétences avec l animation d un espace collaboratif par FORCEMAT (outil de type «groupware») ; l évaluation des actions en fin de convention au niveau des processus mis en place, résultats opérationnels pour les entreprises, évolution des pratiques professionnelles et des carrières pour les transférants et les transférés. Dans le cadre de sa demande d appui au processus de capitalisation du projet «TSE», FORCEMAT a souhaité que l ANACT apporte un regard qualitatif sur le processus d intervention et la méthodologie développée par les consultants sur le terrain, de l étape de prescription jusqu à la mise en œuvre du plan d action. Parallèlement, il a été initialement convenu de travailler en collaboration avec : le groupe des consultants formés à la méthodologie par ITAQUE Conseil et chargés de mettre en œuvre la démarche de transfert de compétences dans les entreprises concernées ; l ensemble des délégués régionaux de FORCEMAT, ainsi que le responsable des études. Le processus de capitalisation proposé par l ANACT Deux modalités d actions complémentaires ont structuré notre processus d appui à la capitalisation du projet «TSE» : l analyse et le suivi «au fil de l eau» du projet : l animation de deux séminaires de capitalisation avec les délégués régionaux FORCEMAT et les consultants du, la rédaction pour chaque TSE d une fiche de capitalisation dans une perspective d analyse transversale (30 fiches ont été analysées). Les grandes étapes du processus de capitalisation ainsi que les contributions attendues dans le cadre de ce travail ont été précisées à l occasion du 1 er séminaire qui a contribué à lancer 5

7 ce travail. Il s agissait notamment d installer un cadre propice à la coopération afin de dépasser les éventuelles réticences à partager ses expériences d intervenant 1 ; la réalisation d investigations spécifiques réalisées par le ANACT auprès de 11 projets de «TSE» sélectionnés préalablement avec les commanditaires. Chacun de ces projets a donné lieu à la réalisation d un document de capitalisation spécifique restitué aux délégués régionaux et consultants concernés par le TSE et d une fiche descriptive 2. À partir de cette méthodologie, des matériaux de capitalisation et d évaluation du projet FORCEMAT ont été produits ; la plupart de ces livrables sont repris dans ce document. Cette approche a également contribué à professionnaliser les DRF et consultants mobilisés dans les différents TSE, et ce de façon complémentaire aux actions de transfert méthodologique réalisées par le cabinet ITAQUE Conseil et à l animation d un Extranet pilotée par FORCEMAT. L échange de pratiques entre consultants et DRF initié par ce projet a largement contribué à ce travail de capitalisation. La volonté de FORCEMAT d installer durablement des pratiques de capitalisation relatives à des actions engagées auprès de leurs entreprises adhérentes contribuera, comme nous le suggérerons plus loin, à améliorer les modalités d action de l OPCA et de son de consultants. Le schéma ci-dessous reprend les grands principes ainsi que les principales étapes du processus de capitalisation mis en place dans le cadre du projet TSE. Étape préalable de calage et de structuration du projet Juin 07 Suivi-capitalisation pour chaque action Enquêtes de terrain sur un panel de 11 actions Restitution entreprise 28 grilles de suivi - capitalisation 11 fiches d'évaluation : Diaporama/banque de cas Capitalisation transversale Transfert méthodologique Bilan final Actions de transferts Sept. 07 Déc. 07 Mars 08 Mai 08 Sept DRF Consultants DRF Consultants Entreprises DRF Consultants Entreprises Copil Copil Copil Copil 1 - Nous avons notamment travaillé sur la distinction entre «évaluation» et «capitalisation» afin de préciser que la démarche de FORCEMAT ne visait pas à évaluer la qualité du travail des consultants engagés dans des TSE. 2 - voir en annexe 1. 6

8 2 Le transfert des savoir-faire d expérience en général La formation dans les TPE/PME 60 % des entreprises adhérentes à FORCEMAT sont des Très Petites Entreprises (TPE), c est-àdire des entreprises de moins de 10 salariés, et 40 % que l on peut classer, pour la plupart, dans la catégorie des PME (moins de 250 salariés). Au regard de cette particularité, il nous a semblé intéressant d appréhender quelques caractéristiques inhérentes aux TPE/PME en considérant plus particulièrement la question de leur rapport à la formation. Qu est-ce qui caractérise une TPE/PME? Quelles sont ses pratiques de formation? Ses difficultés et contraintes par rapport à l offre classique de formation? L article 2 des statuts de la Confédération générale des petites et moyennes entreprises (CGPME) circonscrit son champ par la définition suivante : «Les petites et moyennes entreprises sont celles dans lesquelles les chefs d entreprise assument personnellement et directement les responsabilités financières, techniques, sociales et morales de l entreprise, quelle que soit la forme juridique de celle-ci» (cité par Bizaguet, 1993). Cette définition, qui est très politique, fait de la responsabilité du chef d entreprise l élément distinctif. Il constitue le point de convergence et de rayonnement de l ensemble de la structure, ce qui se traduit par : une personnalisation de la gestion, une centralisation du fonctionnement, une concentration des pouvoirs de décision. Il marque profondément les comportements de l entreprise et son développement. À ces deux critères de taille et de personnalisation, Julien (in GREPME, 1997) ajoute quatre autres caractéristiques : une «faible spécialisation» dans la répartition des tâches, tant pour ce qui est du dirigeant qui, tour à tour, oriente, organise, décide, réalise, qu en ce qui concerne les salariés, voire les équipements. Selon une représentation classique (Mintzberg, 1982), la spécialisation vient avec la taille par la «création d une hiérarchie qui puisse effectuer la coordination», puis par la «standardisation pour coordonner ses activités» ; une «stratégie intuitive ou peu formalisée». Les objectifs de base à long terme, les plans d exécution, les raisons des choix restent, le plus souvent, implicites, dans «la tête du patron» et ne font que rarement l objet de communication et d explications autres que celles qui sont nécessitées par l action immédiate. La synthèse que nous avons réalisée sur une cinquantaine de diagnostics courts conduits à la demande du Medef dans des PME souhaitant s engager dans une gestion par les compétences, a bien montré que l une des attentes les plus fortes des salariés et de l encadrement intermédiaire était, précisément, une meilleure vision des orientations de l entreprise ; un «système d information interne peu complexe ou peu organisé» : les informations, souvent partielles, sont échangées dans l action, par contacts directs ; un «système d information externe simple», pas d étude marketing, mais des rencontres du dirigeant avec ses clients, des échanges avec ses pairs ; l accès au marché pouvant même être entravé par des groupements d achats qui masquent les informations venant des consommateurs. 7

9 La distinction des caractéristiques communes à toute TPE est tout aussi difficile ; cependant, le CEREQ, dans un rapport sur la formation des TPE 3, nous fournit une liste de caractéristiques-clés pour une définition qualitative de la TPE. Une TPE devrait répondre à ces cinq critères : critère dimensionnel : un très petit nombre de personnes travaille au sein de l entreprise (le chiffre de 10 personnes semble refléter une certaine réalité économique plus qu une convention) ; critère de gestion : la gestion est centralisée, voire personnalisée ; critère fonctionnel : le fonctionnement est organique, dans le sens où le dirigeant maîtrise quasi tout (association de la stratégie et des opérations) et les salariés sont polyvalents ; critère d information : le système d information est riche mais informel, dépendant de l équipe et de l environnement local ; critère stratégique : la stratégie est intuitive et peu formalisée, ce qui permet, à moyen terme, de suivre un objectif global en réagissant localement. Les études et les témoignages relatifs aux pratiques de gestion des compétences dans les PME/TPE mettent en évidence que la fonction RH n est qu exceptionnellement assurée dans sa totalité. Le plus souvent, elle est portée, dans l action, et quasiment en temps masqué, par le chef d entreprise. Le recrutement, la mobilité, la formation, la rémunération, font peu l objet «d investissement de forme» et restent largement non codifiés. Enfin, la négociation sociale est d autant plus réduite que les organisations syndicales ne sont pas ou peu représentées. Nombre de petites entreprises n ont pas les moyens 4 de recruter les niveaux de qualification qu elles souhaiteraient, elles «font sans» et s en accommodent plus ou moins. Enfin, l intérêt au travail, la motivation se manifestent généralement de façon spécifique dans les TPE/PME : la proximité du dirigeant, le climat social, l indispensable polyvalence, la vision des résultats de son activité constituent souvent autant de raisons, pour les salariés, de rester attachés à leur entreprise. Se pose aussi la question de la capacité de celle-ci à piloter des projets. Les attentes de «sur mesure» régulièrement exprimées par les dirigeants de petites entreprises, renvoient à un besoin réel qu il faudra systématiquement prendre en compte. Plus qu ailleurs, le plaquage de démarches standardisées s imagine mal. Même si elle n emprunte que rarement les formes classiques 5, la construction des compétences n est pas pour autant absente des TPE/PME, avec notamment le rôle prééminent de la pratique de formations informelles du type : tutorat, compagnonnage en doublon ou en binôme, formation en situation de travail. La formation continue formalisée concerne essentiellement la dimension technique. On est avant tout sur des logiques d adaptation au poste : «l observation des pratiques effectives conduit à réaffirmer l importance de la formation sur le tas, de l auto-formation et des apprentissages collectifs». Les spécificités des TPE/PME entraînent des pratiques de formation particulières hors du marché de la formation professionnelle classique. Une telle carence peut s expliquer, soit alternativement, soit simultanément, par l inadéquation de l offre et l insuffisance de la demande. Les institutions de formation restent encore très éloignées de ces petites entreprises, tant dans leurs systèmes de valeurs que dans leurs logiques de fonctionnement. Les deux grandes caractéristiques des formations dites classiques qui entrent en conflit avec les caractéristiques des TPE PME sont l espace-temps de formation et la codification des formations. Le stage inter-entreprises oblige généralement les apprenants à se déplacer et à consacrer du temps pour leurs formations. Or pour une petite structure, le départ d un salarié en formation est d autant plus perturbateur que l effectif est réduit. La formation traditionnelle est, par ailleurs, souvent centrée sur une pédagogie par objectif, une pédagogie de l objet. Les TPE/PME utilisent au contraire couramment une pédagogie du sujet, basée sur la relation qui se développe avec la personne avec qui l on apprend. Plusieurs caractéristiques inhérentes à ces entreprises expliquent les spécificités, mais aussi les limites observées dans la prise en compte de la gestion des compétences. Le développement de pratiques de GRH formalisées ne va donc pas de soi, et les difficultés observées dans le déploiement de certains TSE sont, en partie, liées aux particularités des entreprises adhérentes à FORCEMAT. Pour autant le TSE, comme nous le développerons plus tard, repose sur des logiques d action et des modalités de fonctionnement spécifiques (ancrage sur le travail, approche par les individus, apport d outils méthodologiques ) plus en phase avec les particularités et contraintes des TPE/PME. 3 - Bentabet (E.), Michun (S.), Trouvé (P.), Gestion des hommes et formation dans les très petites entreprises, Étude n 72 du Centre d Étude et de Recherche sur les Qualifications, Les raisons en sont multiples : niveau de rémunération, espérance d évolution professionnelle, nature des responsabilités confiées mais aussi pénuries croissantes du marché du travail 5 - En 2005, les dépenses formation des entreprises de 10 à 19 salariés sont de 1,4 % contre 3,4 % pour les entreprises de 500 à 1999 salariés. 8

10 Le transfert des savoir-faire d expérience Les industries du secteur des matériaux de construction et de la céramique font partie, avec le secteur des banques et de l assurance, des plus touchées par le vieillissement de leurs salariés. Dans ce contexte, le projet de transfert des savoir-faire d expérience initié par FORCEMAT invite les entreprises à «valoriser les salariés expérimentés» et à «organiser le renouvellement des générations». Au-delà de questions relevant du comment et des moyens d action, il apparaît opportun, pour convaincre du bien-fondé de ce type d approche, d aborder préalablement les questions relatives au pourquoi et à l opportunité de miser sur les savoir-faire d expérience. Une meilleure compréhension des conditions d acquisition de l expérience processus ô combien complexe et long renforce ces enjeux et permet également de mieux comprendre les difficultés rencontrées par de nombreux dispositifs de professionnalisation en général, et de transfert des savoir-faire d expérience en particulier. Pour faire face aux enjeux de préservation ou de transmission des compétences qui vont progressivement s accentuer avec les difficultés de recrutement déjà ressenties dans certaines branches ou certains territoires 6, l État et les partenaires sociaux ont engagé un certain nombre de mesures. C est ainsi que l on retrouve dans l accord national interprofessionnel de décembre 2003, sur la formation tout au long de la vie, puis dans celui du 13 octobre 2005, sur l emploi des seniors, des préconisations relatives au tutorat comme modalité de transmission des savoirs et des savoir-faire. Ils recommandent que ces pratiques soient «conçues et mises en œuvre de façon à permettre un échange réciproque d expériences et de connaissances entre le (ou les) salarié(s) chargé(s) de cette mission et le salarié concerné» «Pour faciliter le développement du tutorat, du parrainage ou de toute autre modalité de transmission des savoirs et des savoir-faire, et veiller à son intérêt tant pour le (ou les) salarié(s) chargé(s) de cette mission que pour le salarié concerné, les entreprises pourront confier cette mission à des salariés volontaires, ayant une légitimité professionnelle fondée sur une expérience reconnue en se référant, lorsqu elles existent, aux dispositions conventionnelles de branches en vigueur». Enfin, le «plan emploi seniors » va jusqu à proposer des mesures pour le retour dans l entreprise de salariés ayant pris leur retraite afin d assurer des missions de tutorat 7. Pour autant, «tuteur» ne rime pas nécessairement avec «senior». Dans les faits, ces derniers ne sont pas les plus mobilisés sur les fonctions de tuteurs, qui sont majoritairement confiées à des salariés d un âge médian (quadragénaires). Pour Bernard Masingue 8, plusieurs raisons expliquent cette difficulté. Des raisons liées à la transformation du travail, à l évolution des modes d organisation et de la nature de l activité («économie moderne»), peuvent rendre obsolètes les savoir-faire développés par les seniors au cours de leur vie professionnelle. Des raisons liées aux apprenants, qui ne voient pas nécessairement d un bon œil le fait d être «tutorés» par un senior qui n est pas toujours légitime à leurs yeux. Enfin, des raisons liées aux seniors eux-mêmes et à leur motivation à transmettre. S ajoute à cela le risque que chez ces salariés très expérimentés, les savoir-faire soient tellement intégrés, du fait d une longue pratique, qu ils sont d autant plus difficiles à identifier. Plus globalement, ces réflexions nous conduisent à être attentif à ne pas confier systématiquement, en écho aux politiques de maintien dans l emploi des seniors, des missions de tutorat aux plus de 55 ans. Les critères de choix des tuteurs ne peuvent pas être exclusivement liés à l âge. Le projet TSE FORCE- MAT nous apporte cependant des enseignements sur les conditions d engagement des seniors dans des missions de tutorat, et elles seront très largement développées dans ce rapport. Pour les entreprises, l enjeu d optimisation des processus de transfert est essentiel. Dans le cas le plus simple, on confie au senior la responsabilité de transmettre son «métier» directement à son remplaçant. On parie alors sur un effet d osmose, qui fonctionne d autant mieux qu il s inscrit dans la durée. À l inverse si ce compagnonnage est trop court, ou s il ne permet pas de traiter toutes les situations à fort enjeu, le risque d une transmission insuffisante ou incomplète augmente rapidement. 6 - À titre d exemple, pour les industries des carrières et matériaux de construction plus de emplois sont à pourvoir dans les 5 ans à venir dans la seule industrie des granulats. (source CEFICEM). 7 - Cf Action n 25 du Plan emploi senior : Cf Rapport B. Masingue sur l identification des pratiques de tutorat [«Seniors tuteurs, comment faire mieux?» - Rapport au secrétariat d État chargé de l emploi, La Documentaion française, mars 2009, 59 pages], réalisé à la demande de Laurent Wauquiez, secrétaire d État chargé de l Emploi. 9

11 Cet enjeu de préservation des savoir-faire conduit généralement à un travail d identification de ces compétences peu ou pas formalisées, et à la mise en place d un processus de transmission que l on qualifiera ici de dispositif de professionnalisation. Lorsque les risques deviennent vraiment importants, il est fortement recommandé d identifier préalablement les compétences critiques, celles que l on cherche à préserver. Cette identification s avère parfois d autant plus difficile que l expertise des professionnels en partance est opaque tant aux organisations qu aux acteurs eux-mêmes. On sait en effet que l expérience nous amène parfois à faire spontanément le bon geste ou à prendre la décision pertinente sans en mesurer la complexité. Comment dès lors penser à transmettre ce que l on ressent comme évident? Ainsi, le cas échéant, il est préférable de confier à d autres la responsabilité du transfert. Ce dernier cas de figure ne doit pas être considéré comme exceptionnel. Car, d une part, tout le monde n est pas pédagogue, et d autre part, la parfaite maîtrise d un sujet est fréquemment un obstacle à une transmission réussie. Pour l expert, «les choses vont de soi», il ne pense donc pas à les expliquer. De même, du point de vue du formé, la perspective de développement de ses compétences est a priori réjouissante. Cependant, toutes les conditions sont-elles toujours réunies pour aller dans ce sens? Ainsi, la précarité qui caractérise de plus en plus les débuts de carrière 9 conduit à une fragilisation de la relation d emploi et a une incidence sur les processus de transmission. La situation précaire du salarié entrant, son statut (intérimaire CDD ) n incite pas forcément les acteurs concernés (tuteur et tuteuré) à s investir. Pour le «partant», se joue la reconnaissance de l utilité sociale de son travail, la possibilité de «partir en paix», avec le sentiment du devoir accompli et de la relève assurée. Ce qui n est pas rien. Mais la question est moins de savoir comment transmettre les compétences (au sens où il s agirait de les «déverser») que de savoir comment favoriser leur production ou leur transformation (au sens où c est finalement à l apprenant de construire ses compétences). Si, par raccourci de langage, nous utilisons parfois le terme de «transmission des compétences», c est bien de construction dont il est question. Cela semble d autant plus vrai lorsqu il s agit du développement de savoir-faire dits «d expérience». En effet, l expérience est à la fois un acquis («j ai de l expérience»), un moment vécu («je fais l expérience de») et un mode d acquisition («tirer les leçons de l expérience»). Elle est une ressource souvent centrale, une variable explicative de la compétence. C est par une analyse réflexive de la situation vécue que l on consolide «l expérience». On pourra alors, à la suite de différents processus de «mise en mémoire», la mobiliser dans un autre contexte. Les travaux récents en didactique professionnelle sur le développement des compétences dans et par le travail nous apportent un éclairage complémentaire sur ces questions. Pour Pierre Pastré 10, «on ne peut pas agir sans construire de l expérience, donc sans apprendre», pour autant il distingue les «apprentissages incidents», non voulus et dont on n a pas nécessairement conscience, des «apprentissages intentionnels» qui renvoient à des actions à visée formative. Cette intentionnalité conduit à différencier des situations «non didactiques» et des situations «didactiques». Si le fait d apprendre sur le tas, au hasard des situations, renvoie à la première catégorie, la mise en place d un dispositif de tutorat peut, sous certaines conditions (intentionnalité, médiation, temps de réflexivité ), correspondre à la seconde. La synthèse construite par Guy Le Boterf à partir des travaux de Kolb et de Piaget fait écho aux approches que nous suggérons en matière de processus de professionnalisation dans les organisations 11. Il propose une boucle d apprentissage expérientielle qui met en avant la nécessaire prise de distance et l analyse réflexive à opérer par le sujet sur sa pratique. Cette réflexivité, qu il présente comme «la troisième dimension de la compétence», vient compléter les deux premières que sont l action et le recours à des ressources. Elle passe par une phase d explicitation et de mise en récit de l expérience. L individu peut difficilement conduire ce travail seul, et il est nécessaire qu un médiateur puisse le guider. Ainsi, les enjeux de transfert des savoir-faire d expérience ouvrent sur des questions sensibles et complexes tant pour les entreprises que pour les OPCA et les organismes de formation. Des réponses formation sont à construire avec les intéressés au plus près du travail et des conditions de réalisation des activités complexes dans lesquelles sont mobilisés ces savoir-faire d expériences. En fait, il s agit d abord d organiser des temps d échanges et de prise de recul sur le travail, de proposer un cadre sécurisant et de construire un environnement favorable à l élaboration des compétences. 9 - Thébaud-Mony (A.), Construction de l expérience des jeunes et santé au travail, quelques résultats sur les rapports entre les générations, Cahiers du CREAPT, Pastré (P.), «La deuxième vie de la didactique professionnelle», Éducation permanente, n 165, 12/ Conjard (P.), Devin (B.), Agir sur la professionnalisation, ANACT, 2007, 159 p. 10

12 3 La méthodologie TSE développée dans le cadre du projet de FORCEMAT Les grands principes méthodologiques et points de passage de la démarche Le volet PME du projet ÉQUAL QUINQUA conduit en région PACA en collaboration entre FORCE- MAT et le cabinet ITAQUE Conseil s est centré sur la transmission de compétences par les salariés seniors vers les nouveaux entrants ou les salariés en milieu de vie professionnelle. Il ciblait les compétences acquises par l expérience (comme le tour de main, la sensibilité au produit ), difficiles à prendre en compte dans les systèmes de référentiels d activités et de compétences. Il a permis au cabinet Itaque d élaborer un cadre méthodologique d accompagnement et de formalisation du transfert de ce type de compétences. Les grands principes Le transfert des savoir-faire doit s inscrire dans le management de l entreprise, ce doit être un des moyens au service de son développement stratégique pour : pérenniser des savoir-faire spécifiques ; décloisonner des équipes ; augmenter la productivité, la qualité ; favoriser la mobilité ; éviter les risques liés à une expertise unique. Il est donc important de s assurer, avant de mette en œuvre une démarche de TSE, que ce type d enjeux est bien présent au sein de l entreprise. Plusieurs grands principes ont guidé l élaboration de la démarche de TSE elle-même : «Transférer, ce n est pas cloner» : il ne s agira donc pas de formaliser a priori, de transcrire des compétences pour viser une appropriation à travers un document passif. Ce principe marque aussi le fait que le transfert des compétences ne s effectue pas nécessairement vers une seule personne avec le cas échéant des réorganisations à la suite du départ du transférant. «Transférer, c est faire ensemble», ce n est pas faire faire ou montrer comment faire. Pour que le transfert puisse s opérer entre «le transférant» et la «cible», il faudra qu ils soient mis en situation de résoudre ensemble des difficultés pour construire des réponses pertinentes. Ce principe marque la nécessité d organiser des temps de travail en commun dans le cadre du TSE. «Repérer des situations de travail», qui à la fois mettent en jeu les savoir-faire d expérience, et apparaissent propices à l apprentissage. Ce principe conduit à passer par l identification de situations de travail qui seront ensuite mobilisées dans le cadre du TSE. «C est la situation qui fait médiation», tout autant sinon plus que la relation propice à la transmission qui peut s établir entre le transférant et la personne qui bénéficie de ce transfert. Il découle de ces principes qu il ne suffit pas de mettre côte à côte le transférant et la personne bénéficiaire du transfert pour que le transfert, comme par magie, s opère. Une ingénierie, un accompagnement de l action de transfert en amont par un tiers est nécessaire, notamment pour aider à comprendre comment le transférant a progressivement appris à maîtriser les savoir-faire qu il détient. L ambition de la méthode est en fait d accélérer un processus d acquisition qui, sans cet accompagnement, pourrait mettre plusieurs années à s accomplir, en particulier parce qu il relève- 11

13 rait en partie du «hasard». Il s agit de gagner du temps, en faisant en sorte que la personne bénéficiaire du transfert franchisse plus rapidement les étapes qui ont permis au transférant d acquérir ses savoir-faire d expérience. Les étapes-clés Étape 1 : un diagnostic d opportunité Il s agit de vérifier l existence de compétences liées à l expérience au sein de l entreprise, et d un enjeu stratégique de maintien et de transfert de ces compétences. Ce diagnostic permet également de mesurer la faisabilité d engager une démarche de TSE, notamment en s assurant d un certain nombre de pré-requis : le projet est-il porté par les opérationnels?, le climat social est-il favorable (notamment, comment le management a t-il jusqu à présent considéré et valorisé l apport des salariés les plus expérimentés?) Étape 2 : l identification des savoir-faire d expérience critiques Il s agit d identifier les activités dont la maîtrise est liée à des savoir-faire d expérience et d analyser leur criticité au travers de 4 critères (valeur ajoutée stratégique, rôle de l expérience, risque de perte, pas de possibilité d acquisition par une autre formation). Cette «pesée» permet, le cas échéant, d écarter certains savoir-faire du transfert (par exemple ceux qui ne relèveraient de l expérience que dans les représentations de l entreprise). Il s agit également, dès lors, de préciser ou de confirmer le choix du(es) transférant(s) (qui sait réaliser telle activité jugée critique?) et des cibles du transfert (qui a les pré-requis pour acquérir les compétences liées à cette activité?). Cela permet d appréhender la question de ce choix par les activités et non par les individus. Étape 3 et 4 : la formation des transférants et la mobilisation des cibles Il s agit de deux étapes essentielles de la démarche. Le travail avec le transférant consiste à le préparer à transférer ses savoir-faire : repérer avec lui comment il les a construits, selon quel jalonnement, dans quelles situations et comment ils se sont stabilisés et, à partir de là, imaginer comment la cible du transfert pourrait être mise dans la même situation d apprentissage. Ce travail avec le transférant doit aboutir à l élaboration d un plan d action de transfert, véritable feuille de route qui prévoit, pour chaque savoir-faire à transférer : les situations favorables, les modalités de transfert retenues, les délais, les modalités d évaluation de l acquisition des savoir-faire En parallèle, il faudra s assurer des conditions, en particulier d organisation, qui permettront le bon déroulement du transfert. Cette étape comprend aussi un travail de préparation avec les cibles : expliciter les enjeux du transfert, vérifier les pré-requis, sécuriser, rassurer Moyens mis en œuvre : cette étape consiste pour l essentiel à conduire des entretiens avec plusieurs acteurs de l entreprise : le dirigeant, le DRH le cas échéant, l encadrement, le(s) futur(s) transférant(s) et les cibles du transfert s ils sont déjà repérés. Durée indicative : 1 à 2 j (à moduler en fonction de la situation de l entreprise). Livrable : un rapport de diagnostic d opportunité. Moyens mis en œuvre : utilisation d une grille de criticité complétée à l issue du diagnostic et validée avec différents acteurs internes (direction et éventuellement transférants). Durée indicative : 2 j (à moduler en fonction de la situation de l entreprise). Livrable : une proposition de mise en œuvre des transferts avec le résultat de la pesée de chaque savoir-faire, le transférant et la(les) cible(s) choisie(s). Moyens mis en œuvre : entretiens avec le transférant, avec la cible. Durée indicative : 3 à 4 j (à moduler en fonction de la situation de l entreprise). Livrable : un plan d action de transfert. 12

14 Étape 5 : la mise en œuvre du transfert et l évaluation des acquis Il s agit pour le consultant de suivre le transfert, pour identifier les difficultés et aider à construire les réponses pertinentes éventuelles, puis de faire le point sur les compétences acquises à l issue de la démarche. Moyens mis en œuvre : temps de briefing ou de suivi des actions de transfert réalisées en situation de travail en l absence du consultant. Durée indicative : 1 à 2 j (à moduler en fonction de la situation de l entreprise). Étape 6 : la formalisation des bonnes pratiques Cette étape consiste à formaliser, pour l entreprise, les savoir faire-critiques transférés et leurs modalités de transfert, afin de permettre à l entreprise de capitaliser, de garder en mémoire sa démarche. Durée indicative : 1 à 2 j (à moduler en fonction de la situation de l entreprise). Livrable : un document de «capitalisation» propre à l entreprise. Les conditions de déploiement du projet TSE L objectif initial était de réaliser, pour l ensemble des branches travaillant avec FORCEMAT, une centaine d actions de transfert dans le cadre du projet TSE. Initiateur de la démarche en PACA, le cabinet Itaque a été chargé d animer un de consultants, choisi dans les x «démarche compétence» pilotés par les organismes de formation des branches Céramique (ICF), Carrières et matériaux (CEFICEM) et Tuiles et briques (CTTB), pour permettre des interventions sur l ensemble du territoire national. Un groupe d une dizaine d intervenants a été progressivement constitué. Avec les consultants Itaque, c est environ une quinzaine de personnes qui, au final, sont aujourd hui susceptibles d intervenir sur des actions TSE. Par ailleurs, FORCEMAT a assuré, par l intermédiaire de ses DRF, l information des entreprises sur l existence, les finalités et les modalités de la démarche, ainsi que sur le cofinancement FSE : plaquette de présentation 12, réalisation de films, visites d entreprises, organisation de petits déjeuners Le déploiement de la démarche à grande échelle a été favorisé par l adhésion à la démarche de groupes TSE (Lafarge, KP1, Imérys ) qui, à la suite d une première expérience réussie de TSE, ont décidé de l étendre à tout ou partie de leurs sites. À l issue d un contact ayant mis en évidence des besoins de transfert de compétences dans l entreprise, les DRF étaient en mesure de proposer, le cas échéant en lien avec l organisme de formation de la branche concernée, la réalisation d un diagnostic d opportunité par un consultant. Par la suite, le DRF participait, en principe, à des phases-clés de l intervention : réunion de restitution du diagnostic d opportunité (marquant l engagement définitif de l entreprise dans la démarche), et réunion de bilan final ; il pouvait avoir d autres contacts entre-temps avec le consultant pour faire le point sur l intervention en cours. Il nous paraît important de noter l importance d un temps de contractualisation d une part avec l entreprise, d autre part avec le consultant. La rédaction d une proposition d intervention permet de : clarifier l objet du projet ; savoir qui fait quoi ; préciser sur quoi s engagent l entreprise et le consultant. Reste la question de l utilisation ultérieure de ces documents de formalisation dans une optique de suivi-évaluation, peu activée, a priori, dans les cas rencontrés voir en annexe 1, page 42 13

15 14 Un regard sur 11 expériences spécifiques Les investigations conduites par l ANACT La méthodologie d étude prévoyait qu une dizaine d actions de transfert puisse être investiguée de manière qualitative, par le biais d enquêtes conduites par le ANACT sur le terrain. L échantillon, à déterminer en collaboration avec les différents niveaux d acteurs concernés, devait permettre d appréhender l ensemble des configurations possibles, tant au niveau des secteurs d activité, des enjeux, des publics visés, que du type de compétences à transférer. Modalités de choix des terrains Chaque délégué régional a fait, souvent en lien avec les consultants concernés, des propositions de cas de transferts leur paraissant intéressantes à investiguer, dans des entreprises susceptibles d accueillir favorablement une demande d enquête. À partir de cette première sélection, nous avons retenu en priorité les actions terminées, sur lesquelles il était possible d avoir un certain recul, sans toutefois exclure, compte tenu de leur intérêt, certaines actions en cours. Nous avons aussi cherché à nous assurer qu un des principaux acteurs de la démarche, en l occurrence le transférant, serait encore présent dans l entreprise au moment de l enquête. Enfin, nous avons collectivement veillé à ce que le panel de 11 cas ainsi dégagé soit représentatif de la diversité des secteurs d activité et des démarches TSE conduites dans le cadre du projet, tout en couvrant si possible l ensemble des délégations régionales de FORCEMAT, ce qui a été le cas à une exception près, la délégation de Midi-Pyrénées. Les délégués régionaux se sont ensuite assurés auprès des entreprises de leur accord pour que nous intervenions chez elles et rencontrions les principaux acteurs de la démarche en interne. Modalités d enquête En accord avec FORCEMAT, l ANACT et cinq associations régionales ont réalisé les onze enquêtes de terrain. Une fois l accord de l entreprise obtenu, chaque intervenant a pris contact avec le délégué régional concerné et le consultant ayant réalisé l intervention, afin de recueillir les documents produits dans le cadre de l intervention et de pré-identifier avec eux les modalités d investigation et les acteurs à rencontrer ; puis, fort de ces premiers repères, il a pris contact avec le correspondant indiqué par le délégué régional au sein de l entreprise pour convenir avec lui des modalités concrètes d organisation de l enquête. Au-delà d éléments caractéristiques de l entreprise et de son organisation, l objectif était d appréhender, par le biais d entretiens, d analyses documentaires et d observations directes : les enjeux et facteurs qui ont sous-tendu l engagement de l entreprise dans un projet ; les conditions de déploiement de la méthodologie et les réajustements éventuels ; les effets directs et indirects, attendus ou pas de l action ; les conditions ou facteurs favorables à la réussite du projet ; les difficultés ou contraintes rencontrées ; les enseignements dans une perspective de transfert. Concrètement, les enquêtes se sont déroulées sur une ou deux journées, avec : des entretiens avec l ensemble des acteurs internes et externes ayant contribué de près ou de loin à la démarche TSE : 14

16 - pour les acteurs internes : la direction, l encadrement de proximité, le (ou les) «transférant(s)», le (ou les) «transféré(s)», ainsi que des acteurs éventuellement moins directement impliqués (collègues de travail, autres services ), - pour les acteurs externes : le DRF et le consultant, mais aussi, le cas échéant, d autres acteurs impliqués (Ceficem, organismes de formation ) ; des observations de situations de travail permettant d appréhender le contenu du travail, son organisation et surtout les situations critiques mobilisant les savoir-faire d expérience, objet du transfert ; la récolte de documents propres à l entreprise ou produits dans le cadre du TSE. Dans les faits, il n a pas été possible, comme il avait été envisagé au départ, de suivre les différentes phases du projet TSE pour les quelques actions en cours de réalisation. Présentation des 11 expériences évaluées Nous souhaitons présenter ici les expériences évaluées de manière synthétique, au travers d un tableau récapitulatif et invitons le lecteur, pour aller plus loin, à consulter les fiches descriptives jointes en annexe 3. Entreprise A Entreprise B Entreprise C Entreprise D Région PACA Lorraine Rhône-Alpes Franche-Comté Secteur Céramique Béton prêt à l emploi Béton Céramique Effectif Facteur déclenchant Poursuite d un diagnostic compétences Logique de l offre Poursuite d un diagnostic compétences Logique de l offre Enjeux Transférer les compétences dans le cadre de départs en retraite, favoriser la polyvalence, améliorer la qualité/ productivité, éviter les risques de l expertise unique Accompagner une mobilité professionnelle Transférer les compétences dans le cadre de départs en retraite Augmenter la productivité et/ou la qualité Métier cible Technique : opérateurs découpe et émaillage plan de lave Technique : agent technique de centrale Deux transferts : Encadrement : contremaître «Préfa» et technique : «Préparateur Monteur Moule» Technique : couleur traditionnel Savoir-faire cible Savoir-faire liés au traçage, découpage, façonnage, engobage et émaillage de plans de travail en lave émaillée : gestes professionnels, observation, analyse et diagnostic, organisation Savoir-faire liés à la conduite et à l entretien des installations, à la gestion de production et à la communication : gestes professionnels, adaptation des Savoir-faire liés à la conception et au montage des moules, gestion administrative pour le contremaître : gestes professionnels, adaptation des paramètres de production, Savoir-faire liés à la finition des produits et à leur réparation, à l analyse des défauts et à la gestion de production : gestes professionnels, adaptation des paramètres de production, Suite E 15

17 Entreprise A Entreprise B Entreprise C Entreprise D du travail paramètres de production, observation, analyse et diagnostic, communication observation, analyse et diagnostic observation, analyse et diagnostic Profil transférant 2 opérateurs, détenteurs uniques des savoir-faire de découpe des plans de lave (proche de la retraite), et d émaillage (48 ans) 3 transférants : le dirigeant (58 ans), le responsable chantiers (48 ans) et le responsable entretien (52 ans) Contremaître «Préfa» et Responsable Moules, proches de la retraite, forte ancienneté Technicien coulage, 40 ans d ancienneté, départ en retraite proche Profil transféré(s) 3 transférés, «un jeune» pour l émaillage, et deux au profil différent en terme d ancienneté et de responsabilité pour la découpe Un chauffeur de pelle (30 ans), sans pré-requis techniques Nouvel embauché pour remplacer le contremaître, ouvrier expérimenté pour le préparateur 4 chefs de ligne, anciens mais parfois récents à l atelier coulage et des couleurs, entre 2 et 10 ans d ancienneté Modalités Tutorat en situation de travail, simulation de situations de travail Tutorat en situation de travail, simulation de situations de travail Couplage avec un CQP Tutorat en situation de travail, échanges et apports de contenu en dehors des situations de travail Tutorat en situation de travail, simulation de situations de travail Particularités Expertise technique du consultant comme élément de réussite Un spectre d action et des effets au-delà d une démarche de transmission Réussite de la mobilité interne suite à 2 essais de recrutements externes infructueux (avec CQP mais sans TSE) Échec relatif du TSE préparateur, légitimité transférant- «transféré» non acquise depuis le départ Forte implication de l équipe qualité dans la formalisation des savoir-faire, utilisation du suivi qualité Démarche d appropriation de la méthode en interne en cours Questionnements Supports pédagogiques très analytiques : force ou faiblesse? Influence du consultant liée à son profil ou à celui de l entreprise? Des enseignements à tirer concernant l articulation TSE/CQP dans une logique d intégration Une phase négligée : la recherche d un consensus sur les SFE à transférer? Quelle influence de la démarche compétence qui a précédé? Mobilisation des cibles : une étape à ne pas négliger 16

18 Entreprise E Entreprise F Entreprise G Entreprise H Région Rhône-Alpes Picardie Rhône-Alpes Île-de-France Secteur Tuiles et Briques Roches ornementales Céramique Roches ornementales Effectif Facteur déclenchant Déclinaison démarche au sein d un Groupe Logique de la demande Poursuite d un diagnostic compétences Logique de l offre Enjeux Favoriser la polyvalence et accompagner des changements d organisation, éviter les risques de l expertise unique, transférer les compétences dans le cadre de départs en retraite Multiples : anticiper le départ en retraite sur 2 postes clefs, développer la polyvalence, intégrer de nouveaux collaborateurs. Favoriser la transmission de l entreprise, transférer les compétences dans le cadre d un départ en retraite, améliorer la qualité/productivité, éviter les risques de l expertise unique Augmenter la productivité et/ou la qualité Métier cible Un transfert principal : Encadrement : responsable de production, qui en entraîne d autres en cascade 2 responsables d atelier experts techniques Technique : décorateur à la main Commercial : marbrier funéraire Savoir-faire cible Savoir-faire liés à l organisation de la production, à la gestion du personnel, de la sécurité, et de la maintenance : adaptation des paramètres de production, observation, analyse et diagnostic, management, organisation du travail Savoir-faire de base du métier du tracé aux finitions. Relevé de cotes. Acquisition du style Sourdive en décoration, atout concurrentiel de l entreprise = gestes professionnels Savoir-faire techniques liés au produit, et savoirfaire commerciaux (recueil des attentes et conseil au client) : communication, observation, analyse, diagnostic, organisation du travail Profil transférant Responsable production, 48 ans, forte ancienneté Contremaître atelier «Pierre», (mémoire de l entreprise, 40 ans d expériences) Contremaître atelier marbrerie (30 ans d expériences) Fils du fondateur, fonction stratégique de décorateur, plus de 20 ans d ancienneté, relativement proche du départ en retraite 3 marbriers ayant développé une expertise à la fois technique et commerciale, autour de 50 ans, et entre 20 et 30 ans d expérience Profil transféré(s) Jeune ingénieur qualité, moins de 2 ans d ancienneté 3 salariés jeunes et moins jeunes en quête d intégration ou de reconnaissance Employée estampage et magasin, 25 ans d ancienneté 7 salariés à potentiel entre 2 et 6 ans d ancienneté Suite E 17

19 Entreprise E Entreprise F Entreprise G Entreprise H Modalités Tutorat en situation de travail Des situations d apprentissage qui alternent situation réelle, adaptée et simulée. Des supports et ressources formatives packagés, livrés clés en mains Tutorat en situation de travail, simulation de situations de travail Couplage avec un dispositif PROCÉRAM Tutorat en situation de travail + observation (immersion d une semaine au service technique) Particularités Bonne appropriation d une démarche groupe au niveau d un site TSE au service de l accompagnement de réorganisations ou facteur déclenchant? Le TSE s inscrit dans un continuum, plusieurs démarches relatives au management et au développement des compétences ont été conduite précédemment Spécificités liées à la transmission d un «style» artistique (part de subjectif a priori importante) Le transfert est en grande partie assuré par le chef de projet, recruté récemment Questionnements Capacité d une PME à gérer plusieurs TSE en même temps? Une logique de remplacement (TSE sur des postes complets) qui prime sur la logique de «savoir-faire critique»? Incertitudes quant à la réussite du transfert principal Un écart entre le plan d action initiale et la réalisation. Des insuffisances au niveau de la phase d identification des savoir-faire et d engagement des acteurs. Quelle efficacité, complémentarité, cohérence des différentes modalités mises en place? Persistance d un conflit intergénérationnel? Le TSE, une opportunité de réfléchir à sa stratégie notamment dans un contexte de reprise d entreprise. Dans ces conditions, les transférants ont-ils réellement transmis tout leur savoir-faire? 18

20 Entreprise I Entreprise J Entreprise K Région Languedoc-Roussillon Rhône-Alpes Poitou-Charentes Secteur Granulats Tuiles et Briques Tuiles et Briques Effectif Facteur déclenchant Logique de la demande Logique de la demande Logique de la demande Enjeux Transférer les compétences dans le cadre d un départ en retraite Transférer les compétences dans le cadre de départs en retraite, favoriser la polyvalence, intégrer de nouveaux collaborateurs et accompagner des mobilités professionnelles Transférer les compétences dans le cadre d un départ en retraite Métier cible Technique : chef de carrière Technique : opérateurs sur presses conventionnelles Administratif : gestionnaire de paie Savoir-faire cible Savoir planifier et optimiser les arrêts de production, et anticiper l évolution des installations = gestes professionnels, organisation, observation, analyse et diagnostic, adaptation paramètres production Savoir-faire liés au montage et au réglage des moules : gestes professionnels, adaptation des paramètres de production Procédure élaboration paye, vérification paye, préparation contrôles Urssaf = gestes professionnels, organisation, observation analyse et diagnostic, management Profil transférant Chef de carrière, 30 ans d ancienneté, proche du départ en retraite 4 opérateurs presses partant en retraite dans les 12 mois, forte ancienneté Responsable paie depuis 30 ans, proche du départ en retraite Profil transféré(s) Chef de carrière adjoint, plus de 15 ans d ancienneté une certaine ancienneté 2 nouveaux embauchés niveau Bac, 2 salariés expérimentés mais sur des postes différents et sans qualification Agents du service paie, 6 ans d ancienneté environ Modalités Tutorat en situation de travail avec accent mis sur la formalisation des procédures Tutorat en situation de travail accompagné par la hiérarchie (transférants ayant des difficultés d expression) Tutorat en situation de travail, simulation de situations de travail Particularités Un transférant perçu comme «irremplaçable» : enjeu de formalisation des savoir-faire, alors que transférant et cible travaillent ensemble depuis longtemps Renouvellement complet de l atelier presse sur une durée de 12 mois sans perte de productivité Fort engagement des opérationnels Une expérimentation dans des conditions idéales! Questionnements Échec relatif du transfert sur l innovation par rapport aux installations, considéré comme «inné» par le transférant : identification insuffisante des compétences collectives? (coopération entre le transférant et un soustraitant socle du savoir-faire d innovation) Les cibles les moins qualifiées sont celles qui ont aussi le moins bénéficié du transfert Pourra-t-on à chaque fois réunir des conditions aussi favorables? 19

21 15 Les constats et enseignements relatifs à la démarche TSE et à son développement Les éléments présentés ci-après sont issus soit de l analyse des 11 terrains, soit de celle des 30 fiches rédigées par les consultants et reçues au moment de la rédaction de ce rapport. Facteurs déclenchants 4 grands types de configuration ont été repérés quant aux conditions d engagement des entreprises dans la démarche TSE. Une logique de l offre : Assez logiquement, compte tenu de la taille des entreprises adhérentes à FORCEMAT et des actions d information menées par les DRF suite au lancement du projet TSE, c est une logique de l offre qui prédomine (dans 50 % des cas) : au départ l entreprise n avait pas de demande, celle-ci a plus ou moins émergé lors d un entretien avec le DRF ou un consultant. Une logique de la demande : Dans un nombre non négligeable de cas (26 %), l offre de FORCEMAT a rencontré un besoin identifié préalablement par l entreprise. Ce besoin a été exprimé spontanément ou à l occasion d un contact avec le DRF. Une logique de continuum : Dans 17 % des cas, c est un travail préalable sur les compétences au sein de l entreprise qui a été la clé d entrée de la démarche TSE, celle-ci s inscrit alors dans la poursuite d actions de conseil (démarche compétence ). Une logique de déclinaison au sein d un groupe : Enfin pour certains groupes ayant participé au projet, le TSE s inscrit dans une politique RH plus globale. La mise en œuvre de la démarche sur les sites a été la conséquence du déploiement d une démarche TSE décidée au niveau d un groupe de manière plus ou moins descendante. Ce qu il faut retenir au niveau des facteurs déclenchants Le niveau de mobilisation des acteurs internes dans la démarche ne sera pas le même selon que c est surtout l opportunité financière qui a pesé dans la décision de lancer le TSE, avec une logique de l offre dominante ou que l entreprise a identifié depuis longtemps un enjeu de transfert, sans savoir comment le résoudre (logique de la demande). Une logique de l offre poussée à l extrême, ou une logique de déploiement très descendante au niveau d un groupe peut conduire à une faible mobilisation de la direction et du management Voir le cas du groupe auquel appartient l entreprise E : dans un premier temps, la démarche a été organisée par la DRH groupe, sans réelle prise en compte des besoins des sites opérationnels. Il en a résulté une très faible mobilisation des directeurs de site. 20

22 Le lancement du TSE dans la continuité d une démarche compétence ayant permis d identifier le caractère «sensible» de certaines fonctions n est pas neutre non plus. Cette antériorité présente des intérêts : connaissance de l entreprise, des personnes, relation de confiance avec le consultant, diagnostic amont posé, vision des enjeux orientée d emblée vers la performance Mais elle appelle aussi, nous semble t-il, des précautions de la part du consultant, en particulier pour ne pas précipiter certaines étapes importantes de la démarche, notamment l identification des compétences critiques. Regard sur les enjeux Six grands types d enjeux liés à la transmission des SFE ont été identifiés, une même action de transfert pouvant répondre à plusieurs types d enjeux 14. L analyse de nos 11 terrains nous permet par ailleurs d avancer que selon le type d enjeux dominant, la logique d action qui va guider la mise en œuvre du TSE sera légèrement différente. De l enjeu évident des départs en retraite à des enjeux plus fins Si l enjeu des transferts a le plus souvent eu pour origine le départ à court ou moyen terme de salariés détenteurs de savoir-faire stratégiques, certaines situations de transfert sont complètement déconnectées d une perspective de départ. L identification d enjeux plus fins, plus directement liés à la performance de l entreprise, peut être favorisée par certains facteurs comme la conduite d une réflexion préalable sur les compétences (Entreprise A, Entreprise G, Entreprise C ). L évolution de la conduite du déploiement de la démarche au sein du groupe de l entreprise E est aussi riche d enseignements de ce point de vue : basée au départ sur le recensement des départs en retraite par les services RH groupe, la logique de déploiement a par la suite évolué. Dès lors que des diagnostics plus approfondis ont été mis en place sur chaque site, ceux-ci ont permis de repérer des savoir-faire uniques détenus par des salariés qui n étaient pas en instance de départ. Des TSE qui bénéficient aussi bien à des nouveaux embauchés qu à des salariés déjà présents dans l entreprise Les enjeux relèvent à part quasiment égale de l intégration de nouveaux embauchés et de l accompagnement de mobilités professionnelles internes. Dans le cas où l objectif serait de faciliter l intégration de personnes extérieures à l entreprise, les terrains montrent que la mise en œuvre du TSE s accompagne parfois de précautions ou de dispositifs particuliers : suivi en parallèle d un cursus diplômant (Entreprise B), sélection, parmi les savoir-faire à transmettre, des plus simples à acquérir (Entreprise D), intégrer sur les fabrications les moins complexes (Entreprise J). Des attentes des entreprises qui dépassent parfois le cadre du transfert L analyse qualitative des terrains permet de préciser que dans certains cas, les attentes de l entreprise vis-à-vis du TSE dépassent le strict cadre de la démarche de transfert. Nous avons parfois pu constater que la présence d un conseil extérieur dans l entreprise était l occasion pour le chef d entreprise de solliciter et de recevoir des conseils sur la stratégie, le management ou la GRH, selon le profil du consultant. Par exemple, chez Entreprise A, le consultant a eu un rôle de coaching du dirigeant, de rédaction de procédures, et de communication sur le projet. Chez Entreprise B, il a contribué à la création d outils pédagogiques, utilisés depuis comme outils de gestion, et joué un rôle d accompagnement du dirigeant. Dans d autres cas, les Directions ont misé sur le lancement d un TSE pour résoudre des problèmes relationnels entre deux salariés (Entreprise C). Les cas de ce type dont nous avons connaissance se sont toujours soldés par un échec au moins relatif du transfert, et au mieux par une absence d amélioration des relations entre les acteurs. Enfin, dans plusieurs cas, le TSE avait pour ambition de transmettre certains savoir-faire détenus par le transférant, mais aussi de préparer une évolution du poste, d où un plan d actions prévoyant, par exemple, que le transféré mette en place des tableaux de suivi n existant pas au moment du transfert (Entreprise E, responsable filière) ou engage des actions non complètement assumées par le transférant (Entreprise E, responsable production). 14 voir tableau en annexe 2, éléments du diaporama, page

23 Le cas particulier de la transmission d entreprise Un de nos 11 terrains nous a permis d aborder la question de l utilisation du TSE dans un contexte de transmission d entreprise, transmission réalisée quelque temps avant le TSE (Entreprise G). Le TSE a offert au nouveau dirigeant l opportunité d appréhender plus largement la question des savoirfaire stratégiques de son entreprise (quel marché, quelle valeur ajoutée de ses produits ) et d en débattre avec ses nouveaux collaborateurs. Dans ce cadre, il peut être important d identifier et de formaliser, au-delà des savoir-faire individuels, les savoir-faire de l entreprise. Ce qu il faut retenir au niveau des enjeux Globalement, les TSE renvoient prioritairement à des enjeux liés à l emploi (intégration - mobilité - sortie du marché du travail) ou au travail (performance - qualité - organisation du travail). Les conditions de réalisation du TSE et le périmètre des acteurs impliqués dans la démarche vont varier en fonction de ces deux grandes logiques dominantes. Quand l enjeu majeur est de remplacer un salarié qui part à la retraite, le nombre d acteurs impliqués est a priori relativement restreint (le partant, s il détient les compétences recherchées, et son remplaçant). Dans ce cas de figure, la logique dominante consiste à repérer les acteurs concernés (qui part quand?) et à accompagner le transfert des savoir-faire d expérience de manière plus ou moins anticipée. Pour autant, un départ en retraite peut aussi être l occasion pour l entreprise de repenser son organisation. Dans ce cas de figure, c est plusieurs transférés qu il convient éventuellement de mobiliser dans le TSE. On retrouve le même type de logique face à des enjeux d intégration d un nouveau collaborateur ou d accompagnement de mobilités internes. Dans ces derniers cas de figure, un processus de validation, de type «habilitation au poste» est généralement mis en œuvre et l encadrement est plus impliqué. Quand l enjeu est de favoriser la polyvalence, un nombre plus important d acteurs est généralement mobilisé (plusieurs transférants, plusieurs cibles, l encadrement ). Dans ce cas de figure, la logique dominante consiste à s appuyer sur les experts préalablement identifiés afin d assurer l acquisition des compétences minimum à la conduite d un nouveau poste. Compte tenu des enjeux et du profil des transférés, les modalités de transfert sont souvent liées à l analyse de situations complexes. Si l utilisation du TSE dans des perspectives d amélioration de la productivité ou de la qualité s inscrit aussi dans cette logique d action, il apparaît nécessaire d intégrer l évolution attendue du métier et des activités de travail dans le processus. Ingénierie globale du TSE Dans cette partie, nous nous attacherons à faire ressortir, pour chacune des étapes, les pratiques observées, les ajustements éventuellement opérés par les consultants en fonction des situations particulières, et leur incidence sur le déroulement du TSE. Phase de diagnostic d opportunité Une étape qui permet de ne pas passer à côté d enjeux importants Les diagnostics réalisés par les consultants ont souvent permis d aller au-delà des enjeux liés aux départs en retraite, et de détecter des situations où, par exemple, les savoir-faire stratégiques étaient concentrés sur des personnes uniques. Les consultants, dans les phases de capitalisation, ont d ailleurs souligné qu il leur semblait important de ne pas être trop «cadrés» dans cette phase par les premiers contacts des DRF avec l entreprise, justement pour avoir la possibilité de repérer des enjeux que la première analyse de la demande, forcément assez rapide, n aurait pas permis de détecter. Par ailleurs, la réalisation d un diagnostic par un tiers externe est susceptible de mettre en évidence des problématiques pour lesquelles la réponse à apporter ne relève pas d un transfert des savoir-faire d expérience. Des difficultés techniques liées à un matériel obsolète, des problèmes de gestion ou de management de l entreprise, une organisation du travail inadaptée, l absence de formalisation des procédures sont des maux qui touchent bon nombre de TPE. Les petites entreprises inscrites dans le projet TSE de FORCEMAT n échappent pas à cette tendance (Entreprise F, Entreprise C, Entreprise A ). 22

24 Le groupe de l entreprise E représente le seul cas où, dans un premier temps du moins, l étape de diagnostic au plus près du terrain a été négligée : les consultants étaient directement mandatés sur les sites pour travailler sur le transfert des savoir-faire de tel salarié partant en retraite identifié par la DRH groupe. Au-delà du risque de non prise en compte d enjeux spécifiques à certains sites, cette approche descendante, sans diagnostic spécifique, n a pas facilité l adhésion d un certain nombre de directeurs. Des enjeux pour les acteurs moins systématiquement clarifiés et travaillés? Si les enjeux pour l entreprise ont en général été bien identifiés au moment du diagnostic, et sont souvent très stratégiques, il nous est apparu qu à l inverse, les enjeux pour les principaux acteurs du transfert (transférants et «transférés») n étaient pas toujours bien clarifiés et travaillés. Cette absence de clarification n a pas facilité l adhésion au TSE des principaux intéressés. Dans certains cas (Entreprise C, Entreprise E), une ambiguïté sur les enjeux du TSE (remplacement ou réorganisation, préparation d une mutation vers un autre site ou nouvelle répartition des rôles au sein du même site?) et ses incidences sur les personnes en termes d évolution du contenu des emplois, de parcours ou de reconnaissance, a été latente pendant tout ou partie de la démarche. Le fait que la date de départ du transférant est, soit lointaine, soit non définitivement arrêtée, contribue à renforcer cette ambiguïté. Par ailleurs, les cas de valorisation concrète, notamment financière, du rôle de transférant ont, semble-t-il, été rares. Une étape qui doit permettre d apprécier la faisabilitité de la mise en place de TSE Si la vérification des conditions incontournables pour engager un TSE est inscrite dans les principes méthodologiques de la démarche, la phase de diagnostic amont n a pas toujours apprécié le poids de ces pré-requis. Face à des situations peu favorables, voire incompatibles avec la mise en place d un TSE, des démarches ont néanmoins été engagées. Dans ces cas de figure, les problèmes de disponibilité des personnes impliquées, d engagement de la direction et/ou de relations sociales dégradées (entre direction et transférant et/ou entre transférant et «transférés») n ont pas permis à la démarche de produire les effets escomptés (Entreprise C, Entreprise F, Entreprise A ). Enfin, apprécier la faisabilité de la démarche, c est aussi s assurer que la cible possède les pré-requis nécessaires à l accès à la maîtrise de nouvelles compétences. À titre d exemple, un des TSE a été freiné par l absence de maîtrise de connaissance de base en lecture de plan, préalable indispensable pour réaliser des découpes de plan de lave (Entreprise A). Ce n est qu une première étape En même temps, les terrains nous amènent à constater que le diagnostic ne permet pas de tout décider : nous avons, par exemple, constaté que le travail plus fin sur les SFE réalisé au cours de l étape suivante pouvait éclairer autrement la question du choix des cibles, voire celle du choix des transférants, et amener à préciser les pré-requis nécessaires. Ce qu il faut retenir au niveau du diagnostic d opportunité Etape incontournable de la démarche, le diagnostic doit permettre d une part, d apprécier l opportunité et la faisabilité d engager un TSE et, d autre part, de poser les bases d un projet d entreprise mobilisateur intégrant les enjeux de l entreprise et ceux des transférants et «transférés» concernés. L appréciation de ces enjeux et l identification des conditions nécessaires et incontournables à la mise en œuvre de ce type de projet offrent des garanties de mobilisation des acteurs internes et de réussite du TSE. Pour autant, tout ne doit pas être bouclé lors de la phase de diagnostic ; il convient donc de laisser des marges de manœuvre au consultant et aux acteurs internes. Enfin, si le TSE n est pas la solution adaptée (ou la solution unique) mieux vaut peut-être, après avoir éclairé l entreprise sur ces problématiques, l orienter vers d autres solutions plus adaptées ou plus urgentes à mettre en œuvre (diagnostic compétence, conseil en stratégie, organisation ). Se pose alors la question du caractère généraliste à donner à ce diagnostic qui peut, en tant que tel, être une offre de service de FORCEMAT déconnectée du dispositif TSE. 23

25 Phase d identification des SFE Des modalités d identification et de pesée des SFE qui varient Selon les cas, cette phase a été réalisée de manière plus ou moins collective au sein de l entreprise. Nous distinguerons trois grands types de modalités : Une identification des SFE à partir de l analyse de regards croisés : La liste des SFE est le fruit d un travail collectif, animé par le consultant, réunissant à la fois transférants, «transférés», encadrement, avec des temps d échanges avec la direction (Entreprise D, Entreprise J, Entreprise B, Entreprise F ), voire avec des acteurs externes à l entreprise (Entreprise G) pour apports complémentaires, cotation et/ou validation. Dans ce cas de figure, en plus d entretiens individuels, des réunions collectives sont mises en place. Une identification des SFE à partir d un point de vue unique : Les SFE sont identifiés suite à des entretiens individuels conduits essentiellement avec les transférants, le consultant évalue seul la criticité à la suite de ces entretiens et fait valider le résultat par la direction, les transférants et dans quelques cas par les cibles (Entreprise A). Une identification des SFE à partir d un diagnostic compétence préalable : Les SFE ont été identifiés par le consultant lors d une démarche compétence antérieure au TSE (par une analyse du fonctionnement et des entretiens individuels auprès de tout le personnel). Selon les cas de figure, ces données préalables ont donné lieu ou pas à un travail d approfondissement du contenu des savoir-faire avec les différentes personnes concernées (Entreprise G, Entreprise C). Dans tous les cas de figure, les directions ont été impliquées dans l élaboration, la validation et/ou la pesée de la criticité de ces grilles de SFE. Se pose alors la question du poids de la direction dans le processus compte tenu de sa connaissance plus ou moins précise du travail réel, mais aussi de la nécessité d apprécier l importance stratégique de chacun des savoir-faire répertoriés. Les facteurs ayant conduit à choisir telle modalité plutôt qu une autre sont de différents ordres : la complexité des savoir-faire concernés et la réticence initiale du transférant pour Entreprise D, la connaissance antérieure de l entreprise par le consultant (diagnostic compétences «Pilotis» chez Entreprise C), la nature du SFE pour Entreprise G (volonté d en limiter la subjectivité), l intention de la direction de faire évoluer la manière d occuper certains postes pour l entreprise E Une diversité de SFE identifiés Si les transferts réalisés dans le cadre du projet TSE concernent encore majoritairement des métiers techniques (dans 67 % des cas), ils ont rapport aussi à des fonctions d encadrement, commerciales et administratives. Les savoir-faire qui ont fait l objet d une transmission ne sont pas que de nature gestuelle et ne relèvent pas que de l acquisition de «tours de main», y compris pour les métiers techniques. Ils peuvent être de nature : cognitive (activités d observation, d analyse et de diagnostic, réglages, adaptation des paramètres de production) ; organisationnelle (activités de planification, d organisation du travail, la sienne ou celle d autrui) ; relationnelle (activité d animation de réunion, activité d écoute d un client) ; voire même artistique (activité de décoration dans un style bien spécifique). Par ailleurs, on constate des écarts importants en ce qui concerne la «maille» de ces savoirfaire d expérience. Certains sont très pointus - «réparer une fente pièce blanche sortie séchoir» (Entreprise D), d autres correspondent à des domaines de compétences très larges - «gérer le personnel», «gérer la sécurité» - (Entreprise E) qui nécessitent sans doute la mobilisation de SFE plus précis. Si le savoir-faire identifié reste large, le transfert sera de fait plus global et donc moins ciblé sur des SFE spécifiques. Dans ce cas de figure, l étape d identification s apparente plus à l élaboration d un référentiel d emploi qu au repérage de savoir-faire d expérience à transférer. Le passage par l identification des situations de travail complexes doit permettre au(x) transférant(s) et au(x) «transféré(s)» de déterminer la bonne maille. Une phase où l apport du consultant est décisif Dans de nombreux cas, les acteurs ont souligné que sans le savoir-faire de questionnement du consultant, ils ne seraient pas parvenus à se mettre d accord sur les SFE ou à les formaliser. Il apparaît qu il a généralement été nécessaire de faire le «détour» par les situations de travail complexes pour identifier les SFE. Le questionnement du consultant a été, selon les cas, plus ou moins «expert», cette posture étant déterminée en grande partie par son profil (certains consultants sont des spécialistes 24

26 des métiers concernés), mais pas seulement : dans certains contextes d entreprises, le consultant estime, en effet, que c est son expertise qui lui a permis d avoir une légitimité à agir aux yeux de ses interlocuteurs. Curieusement, dans tous les terrains où cette question a été évoquée avec eux, les acteurs jugent que la posture adoptée, qu elle soit candide ou experte, a plutôt favorisé l expression des SFE : là où le consultant a plutôt adopté une posture de candide, l entreprise juge que la parole des acteurs a été facilitée, parce qu ils ne se sont pas sentis «pris de haut», et que cela a permis d aller au bout de l identification des savoir-faire (le risque étant qu un expert prenne d emblée des choses pour acquises ou fasse des raccourcis) ; là où le consultant a au contraire montré qu il connaissait le métier, cela a été perçu comme un plus par l entreprise, un élément permettant d aller plus vite (Entreprise B, Entreprise G, Entreprise A). Pour autant, la posture d expert semble, de notre point de vue, comporter plus de risques que d avantages. Chez Entreprise H, la collaboration entre le pilote interne, expert du métier, et un consultant «candide» semble avoir été un élément facilitant pour mener à bien l étape d identification des SFE. Ce qu il faut retenir au niveau de l identification des SFE L analyse de la phase d identification, de formalisation et de pesée de la criticité des SFE nous apporte plusieurs types d enseignement tant au niveau des enjeux que des conditions de réalisation de cette étape. Si elle permet, a minima, de contractualiser les SFE à transférer, elle détermine dans une certaine mesure les conditions de mobilisation des acteurs, mais aussi la réussite des démarches. Plus l expertise du transférant et la criticité des savoir-faire ont été validées par des points de vue croisés au cours de cette étape, plus le TSE a des chances d apparaître comme pertinent aux yeux des différents acteurs. Dans ce cas de figure, la phase d identification participe, pour une grand part, à la mobilisation des transférants et des «transférés». De ce point de vue, les phases d identification des SFE d une part, et de formation des transférants et mobilisation des cibles d autre part, se déroulent de façon simultanée. Lorsqu elle s inscrit dans cette dynamique collective, l identification des SFE permet de se mettre d accord sur les enjeux et objets du TSE. Elle favorise la construction d un consensus et la mise en place d un plan d action. À contrario, l analyse d un seul point de vue (celui de la direction ou du transférant) risque d être imparfaite ou erronée (éloignée des besoins réels, non stratégiques, non reconnu par le transféré ). La mobilisation de la direction apparaît, dans tous les cas de figure, incontournable à ce stade. La question de la légitimité des SFE à transférer est essentielle. Au-delà de l importance de croiser les points de vue, le consultant facilite l identification de ces SFE à transférer. La posture du consultant, son champ d expertise, mais aussi le passage par l analyse de situations de travail complexes et la conduite d entretiens d explicitation avec les transférants contribuent à la réussite de cette phase. Par ailleurs, la maîtrise des situations critiques n est pas toujours liée à l expertise d une seule personne (le transférant), elle peut reposer sur les compétences collectives d une équipe. Les SFE à transférer sont alors plus difficiles à identifier, ils imposent le passage par une analyse de la situation de travail et des entretiens collectifs. Ils invitent également la direction à ne pas déconnecter la démarche TSE d une approche plus large sur l organisation du travail. Phase de choix des transférants et des cibles Plusieurs questions se posent en ce qui concerne le choix des transférants et des cibles : À quel moment sont-ils choisis? Selon quels critères? Quelles modalités? Qui participe à ce choix? Les entreprises engagées dans des démarches TSE n ont pas toutes procédé de la même manière à ce stade, et ce d autant plus que les principes méthodologiques posés par le cadre du TSE offraient peu de points de repère aux consultants sur ces questions. En ce qui concerne le choix du transférant Le choix du transférant est, dans la plupart des cas, validé avant l intervention du consultant. Les marges de manœuvre du consultant sont, sur ce point, limitées. Nous disposons de peu d éléments sur les modalités de désignation des transférants et les critères qui ont conduit à ces choix. Au-delà d un critère d âge (+ 45 ans), lié aux exigences du financement FSE, l expertise technique 25

27 est le critère prioritaire qui guide le choix des transférants opéré généralement par la direction ou l encadrement supérieur. Pour autant, la légitimité de cette expertise, la reconnaissance par les pairs, mais aussi la motivation et les compétences pédagogiques du transférant n ont pas toujours été prises en compte. Si aucune véritable «remise en question» concernant ces choix n a été observée, quelques ajustements ont pourtant été repérés, suite à l identification précise des SFE, au niveau des transférants et des cibles. C est ainsi qu il a été décidé, dans deux des cas observés (Entreprise D et Entreprise C), de faire appel à un deuxième transférant pour un des SFE identifiés. En ce qui concerne le «transféré» Plus fréquemment, c est le choix des cibles qui a pu être remis en question par le consultant et/ou le(s) transférant(s). La nécessité d élargir le périmètre des cibles, de revoir les critères de profil en raison de pré-requis à maîtriser, ou bien encore le refus ou la démission de «transférés» préalablement identifiés, la non-reconnaissance par le transférant sont autant de raisons qui ont conduit à remettre en question le choix des «transférés». Lorsque l avis du transférant n a pas été pris en compte dans le choix des cibles, cela a toujours eu des incidences sur le déroulement du TSE par la suite, voire sur sa réussite (Entreprise E, Entreprise A, Entreprise C ). Nous avons constaté dans un certain nombre de cas que le TSE pouvait faire l objet de tensions entre deux logiques : outil RH versus outil pour les opérationnels. Cette tension se révèle surtout au niveau du choix des cibles et peut avoir une incidence sur la motivation des transférants. Ce constat est sans doute d autant plus spécifique au TSE, par rapport à d autres dispositifs de formation, que la démarche est très centrée sur les situations de travail et implique très directement les opérationnels dans sa mise en œuvre. Enfin, dans le cas où le consultant a repéré une inadéquation entre la cible choisie et les savoir-faire à acquérir (manque de certains pré-requis), nous avons observé deux types d approches : un TSE qui s adapte aux pré-requis des acteurs ; le choix d une nouvelle cible. Ce qu il faut retenir au niveau du choix des transférants et des «transférés» La démarche de TSE repose en grande partie sur l engagement, la disponibilité et la légitimité des acteurs internes, transférants et «transférés». Il convient donc de ne pas se tromper dans le choix des personnes et de s assurer préalablement qu un certain nombre de conditions 15 sont réunies : Pour le transférant : la légitimité de son expertise, la reconnaissance par le(s) «transféré(s)», mais aussi sa disponibilité, sa motivation et ses compétences pédagogiques. Pour le «transféré» : la maîtrise éventuelle de pré-requis (connaissances), la reconnaissance par le(s) transférant(s), mais aussi sa disponibilité, sa motivation et ses perspectives d évolution (du contenu de son travail, de son emploi ) post-tse. Compte-tenu des incidences de ces choix, ceux-ci doivent être débattus et faire l adhésion du plus grand nombre. On ne peut ni transférer des savoir-faire d expérience, ni les acquérir si on ne le veut pas! De fait, il convient sans doute de ne pas s engager trop rapidement sur le choix des acteurs, de se laisser des marges de manœuvre, des possibilités d ajustements, voire de remise en question de ces choix en cours de processus. Phase de formation des transférants et d élaboration de plans de transfert Il s agit, au cours de cette étape, de préparer avec les acteurs concernés un plan de transfert et de définir les modalités les plus adaptées. Le passage par le repérage de situations favorables au transfert Très souvent, cette étape passe par un travail sur le parcours du transférant, le repérage de momentsclés dans la constitution de ses savoir-faire, et finalement l identification de situations favorables au transfert dans le contexte actuel de l entreprise : des situations «complexes» qui vont faire appel 15 - Nous avons, dans le cadre de précédents travaux sur ces questions, parlé de «compétences à transférer» et de «compétences à acquérir». 26

28 aux savoir-faire à transférer, et à forts enjeux pour l entreprise et le «transféré». Exemples : la préparation d un contrôle URSSAF chez Entreprise K, la réunion quotidienne de suivi qualité des pièces chez Entreprise D, la préparation de l arrêt de production annuel au sein de l Entreprise I. Selon les TSE, la mise en visibilité de ces situations propices au transfert apparaît plus ou moins. Dans certains cas, les «transférés» ont été associés dès la phase d élaboration du plan de transfert. En plus de l intérêt de créer une dynamique et une adhésion autour du projet, cette implication a permis de repérer avec les bénéficiaires les modalités pédagogiques qui semblaient les plus appropriées (Entreprise G, Entreprise K ). Des modalités d accompagnement adaptées au profil du transférant Selon les profils et les besoins des transférants, les consultants ont modulé le contenu de leur accompagnement avec un appui plus ou moins important selon les cas de figure portant, pour tout ou partie, sur des dimensions pédagogiques, relationnelles, voire techniques. L appui pédagogique et méthodologique : Apport essentiel du consultant, qui reste le garant de la méthodologie TSE, cet appui peut prendre plusieurs formes, d un appui à la demande à un appui soutenu dans la durée. Par exemple, au sein de l Entreprise D, la consultante a simulé des situations de transfert pour rassurer le transférant et l aider à changer de posture. En effet, il appréhendait de former des salariés expérimentés, par rapport auxquels il avait eu longtemps une position hiérarchique. Dans d autres cas, le consultant a laissé une grande place au transférant dans le choix des situations de transfert et l organisation des temps consacrés au TSE, que ce soit lié au statut particulier du transférant dans l entreprise (Entreprise G), à ses contraintes de disponibilité (Entreprise I) ou à une prise en main rapide et autonome de la démarche par ce dernier (Entreprise A, Entreprise K ). Dans tous les cas de figure, des réunions préparatoires collectives et individuelles ont été mises en place et les plans d action ont été construits avec le transférant. L appui relationnel : Partager son savoir-faire, être formé par un collègue ou son hiérarchique sur son lieu de travail n est pas chose facile. Face aux difficultés d engagement dans la démarche des uns et des autres, aux problèmes d explicitation de savoir-faire implicites pour les transférants ou bien encore de relations difficiles ou conflictuelles entre transférants et transférés, l appui du consultant s apparente aussi souvent à un soutien aux acteurs, à des interventions de régulation et de médiation. C est ainsi que chez Entreprise J, les transférants, peu à l aise avec l expression, ont bénéficié d un appui essentiel du consultant et de leur encadrement. Dans certains cas, cet appui a pris la forme de réunions de régulation collective et d entretiens individuels. Il a été particulièrement important du fait de la personnalité des acteurs impliqués et de l existence de points de vue parfois divergents. L appui technique : Quelques consultants intervenants dans la démarche TSE possédaient, de par leur qualification mais aussi leur parcours professionnel, une expertise sur les métiers et activités du secteur. Ils ont eu l occasion, à différents moments du process (identification des SFE, des situations pédagogiques, production d outils ) d apporter leurs compétences techniques au service du TSE. Dans d autres cas, cet appui technique a pu être apporté par un expert interne (voire externe) sollicité par le consultant «candide». Des plans de transfert plus ou moins détaillés, séquencés La mobilisation du transférant dans la rédaction elle-même du plan de transfert semble avoir été plus ou moins importante selon les cas, compte tenu de son mode de fonctionnement (culture de l écrit ou de l oral). Nous avons au final observé des plans de transfert plus ou moins précis, là encore semble t-il avec une influence du profil du transférant. Dans certains cas, un niveau de formalisation très important est observé (livret pédagogique, découpage par module). Si ce niveau de formalisation a favorisé le suivi et la progression pédagogique du TSE et des acquis du «transféré», il amène un surcroît d exigence pour le transférant. Tous ne sont pas prêts à rentrer dans ce cadre très structurant mais aussi très exigeant, et l on peut s interroger sur le besoin d aller parfois vers un niveau de formalisation aussi fin....avec des durées très variables Les temps de formation en situation de travail entre transférants et «transférés» sont très variables, ils ne sont par ailleurs pas toujours formalisés et comptabilisés. Au vu des éléments récoltés, ces temps de formation peuvent varier entre 3 heures, pour les savoir-faire d expérience les moins complexes, et 100 heures pour les plus complexes. De fait, si les démarches de TSE visent à raccourcir les temps de formation (ce qui est d ailleurs mis en avant par les délégués FORCEMAT et les consultants), ces temps restent importants pour l entreprise. 27

29 Le tableau ci-après reprend les trois formes d appui mobilisées prioritairement ou simultanément selon les cas par les consultants. Nous avons repris les avantages et points d attention pour chacun d entre eux. Posture dominante du consultant Logique dominante dans l intervention Avantage(s) Points d attention Appui pédagogique et méthodologique Apporter de la méthodologie et outiller le processus de transfert - Laisse la place aux transférants et/ou encadrants comme experts techniques - Assurance de suivre la méthodologie TSE - Ne pas déconnecter le TSE d une réflexion sur l organisation du travail - Nécessite présence de référents techniques internes Appui relationnel Faciliter la relation transférant-«transféré», mettre en place des actions de médiation ou de régulation L engagement des acteurs et la relation transférant-«transféré» sont des points déterminants pour la réussite d un TSE Ne pas intervenir uniquement sur cette dimension Appui technique - Apporter une expertise sur l activité de l entreprise pour faciliter l identification des SFE et des situations formatives - Solliciter des experts techniques internes ou externes - Un impact potentiellement plus grand - Un TSE plus en lien avec la réflexion sur la stratégie et l organisation de l entreprise - Ne pas se substituer aux acteurs internes - Si l expertise technique repose sur le consultant risque de limiter le temps d explicitation des savoir-faire d expérience Ce qu il faut retenir au niveau de la phase de formation des transférants et d élaboration des plans d action La part des temps de conseil consacrés à la formation des transférants témoigne de l importance accordée à cette phase dans le processus d accompagnement d un TSE. Lors de cette phase, le consultant met en œuvre des techniques spécifiques pour préparer le transférant au TSE. L identification des SFE, le passage par le repérage des situations favorables au transfert et l élaboration d un plan d action structuré et structurant concourent à ce travail de préparation du transférant. Selon les profils et les besoins des transférants, les consultants ont modulé le contenu de leur accompagnement avec un appui plus ou moins important selon les cas de figure, portant pour tout ou partie sur des dimensions pédagogiques, relationnelles, voire techniques. Enfin, l analyse des plans d action nous alerte sur la durée de ces actions de TSE. Si l apport d un 1/3 externe facilite la mobilisation des acteurs internes et notamment du transférant par l apport d outils et de méthodes, il est difficile de dire qu il contribue à réduire les temps de formation ; en revanche, il contribue fortement à les concentrer. Phase de mise en œuvre des transferts Le transfert des savoir-faire d expérience passe par un temps de mise en situation, plus ou moins ancré sur le travail réel. Si la réalisation des plans d action reste très spécifique en fonction du type de savoir-faire à transférer et des contextes spécifiques à chaque TSE, certains invariants ont pu être observés. Un rôle du consultant moins directement en prise avec l action En général, le moment du transfert reste avant tout, dans les TSE analysés, «l affaire du transférant et du transféré». Le consultant n est pas présent pendant le transfert lui-même, puisque selon les 28

30 principes de la méthode, c est la situation de travail, si elle est bien choisie, et non le tiers facilitateur, qui doit faire médiation. Son rôle au cours de cette étape consiste à effectuer des points réguliers avec les acteurs, le plus souvent au sein de l entreprise, mais aussi parfois par téléphone, pour mesurer l avancement du transfert et des apprentissages. S il est moins prégnant que pour les autres étapes, ce rôle n en reste pas moins déterminant, surtout dans certains contextes. Il veille ainsi au bon déroulement du TSE et intervient en cas de besoin. Dans certains cas de figure, le suivi du consultant n a pas permis d identifier l amplification d un décalage entre le plan d action élaboré et les conditions réelles de réalisation du transfert. Ceci alors que les difficultés de coopération entre transférant et «transféré» avaient été identifiées au départ, et que ce handicap aurait peut-être justifié un suivi plus rapproché. Le relais pris par d autres acteurs, notamment le pilote interne Si certains TSE ont réussi alors que l appui du consultant était plus ponctuel au cours de cette étape, c est aussi parce que des acteurs internes ont pris une part active dans le processus. La méthodologie TSE préconise la désignation d un pilote interne pour le projet, garant du bon déroulement de la démarche au sein de l entreprise. Les entreprises ont fait des choix différents concernant la qualité de ce pilote interne : responsable RH (Entreprise E), chefs d ateliers (Entreprise J), responsable de production (Entreprise D), responsable commerciale (Entreprise A), chef de projet TSE (Entreprise H). Le critère important semble être en tout cas, quelle que soit sa fonction, que le pilote ait suffisamment intégré les enjeux du TSE, qu il ait suffisamment de poids dans l organisation et de légitimité vis-à-vis des acteurs pour être en capacité de prendre des mesures correctives si nécessaire. Ces «pilotes internes» sont présents à la fois pour veiller à ce que le transfert se réalise effectivement en intervenant notamment au niveau de la programmation et du suivi des temps de transfert. À titre d exemple, au sein de l Entreprise J, c est l encadrement qui, compte tenu des difficultés d expression des transférants, a veillé à faire expliciter par les anciens les tâches qu ils effectuent, à vérifier le niveau d appropriation des «transférés», et leur a donné le temps de faire et de refaire. A contrario, dans l Entreprise A, c est la responsable commerciale qui a joué un rôle-clé pour maintenir la mobilisation des acteurs, en organisant des points d étape chaque semaine. Dans les deux cas de figure, le pilote interne est en appui au transférant, et ce d autant plus si celui-ci ne réunit pas toutes les conditions requises à l exercice de sa fonction (réticence à transférer, faible disponibilité, difficultés d expression, problèmes relationnels avec le «transféré» ). À noter toutefois le cas particulier de l Entreprise H, où le rôle du pilote interne va plus loin. Pour accompagner la démarche en interne, l entreprise a en effet mobilisé à temps plein un chef de projet, considéré comme un expert en marbrerie. Il a participé étroitement à l identification des SFE, avec trois autres experts du métier, et assure le suivi quotidien des cibles, avec lesquelles il fait un point régulier pour suivre leur progression, corriger des erreurs, apporter son soutien en termes de connaissances techniques et de conseil au client. Il participe donc pleinement au processus de transfert. Enfin, en plus d assurer une médiation entre transférants et «transférés», le pilote interne est un relais important pour le consultant externe qui, comme nous l avons évoqué, est peu présent dans la phase de suivi (2 jours en moyenne). La présence d un pilote interne permet de repérer et de corriger les éventuelles dérives de l action de transfert. Par ailleurs, il semble que la direction ne soit pas nécessairement la mieux placée pour remplir ce rôle, et ce en raison de son poids hiérarchique, son manque de disponibilité ou bien encore son éventuel éloignement «du travail réel». Une réussite conditionnée par le cadre dans lequel se déroule le TSE Certaines activités ou contextes organisationnels permettent aux acteurs concernés d être placés dans un environnement favorable à l acquisition et à la transmission de ces savoir-faire. Parmi les éléments facilitant le transfert, nous avons pu relever : La disponibilité des acteurs et la flexibilité organisationnelle Si cette condition paraît incontournable, elle n est néanmoins pas toujours présente (charge de travail, prise de nouvelles fonctions ). Ces contraintes de disponibilité seront d autant plus fortes lorsque transférant et «transféré» ne travaillent pas au sein d une même équipe ou d un même atelier. Les opportunités d échanges et de retours sur des situations d apprentissage sont, de fait, limitées. Au mieux, le transfert se déroule conformément au plan d action, à condition que l organisation du travail permette de libérer les acteurs concernés de leurs charges de travail habituelles et que les temps d apprentissages soient bien planifiés. Dans d autres cas, les plans d action sont fortement réajustés et des alternatives sont mises en place : nouveau transférant au sein de l Entreprise C, certains transferts assurés par le pilote de projet dans l Entreprise H, l Entreprise A 29

31 Dans des secteurs comme les «carrières et matériaux», «tuiles et briques» ou «céramique», les modalités organisationnelles sont relativement souples si on les compare à des industries de process continu. Il existe des possibilités de programmation de l activité qui favorisent celle des temps de formation. À titre d exemple, au sein de l Entreprise J, les situations de transfert possibles ont ainsi été identifiées au moment de la programmation de l activité hebdomadaire, et planifiées ; le moment venu, l encadrement «convoque» le binôme, et le «transféré» laisse son travail en cours pour rejoindre le transférant. Dans l Entreprise D, les actions de transfert sont programmées semaine par semaine. Enfin, plus l organisation du travail est flexible, plus il sera possible de mobiliser rapidement transférant et «transféré» en fonction d opportunités d apprentissage non planifiées qui peuvent émerger en fonction des événements ou aléas liés à la production, l organisation du travail, le client Dans l Entreprise B, on a ainsi pu planifier le TSE durant une période où le système informatisé de la centrale à béton était en panne. Cet aléa s est avéré être une formidable opportunité pédagogique. Plus simplement, c est la mise à disposition de téléphones portables qui a permis au transférant d une autre carrière de solliciter le «transféré» en dehors de temps programmés au moment de la survenue d événements jugés formateurs (situation de pannes ). Des aménagements possibles du process de production et/ou la possibilité de simuler ou reproduire certaines situations de travail Le transfert des savoir-faire d expérience passe par des temps de pratiques et d échanges (la combinaison du dire et du faire) entre le transférant et la cible. Cet appui sur les situations de travail n est pas toujours possible en raison de contraintes de production, de sécurité ou de qualité. Cela passe aussi parfois par des aménagements de ces situations afin de les rendre plus apprenantes, de lever certaines exigences de production ou de qualité. La possibilité que laisse, voire que provoque l organisation du travail pour permettre au couple transférant-«transféré» d être en situation de résoudre ensemble des problèmes sont déterminantes. Nous avons identifié plusieurs terrains dans lesquels cet aménagement des situations de travail a été nécessaire et s est révélé bénéfique pour le transfert. Dans l Entreprise D, l entreprise a décidé d avancer le lancement d une production pour permettre à l un des «transférés» de se former sur un produit particulier ; le temps de la réunion quotidienne d analyse des défauts a été rallongé pour pouvoir l utiliser à des fins pédagogiques. Dans de nombreux cas (Entreprises A et J ), l entreprise a accepté de diminuer temporairement les exigences de productivité pour donner la priorité au transfert. Des savoir-faire plus difficiles à transférer Enfin, les enquêtes de terrain montrent que parfois, surtout quand la durée de la période de transfert est limitée, certains savoir-faire sont plus difficiles à transférer. Les savoir-faire de type «adaptation des paramètres de production» sont difficiles à transférer en totalité, car la période ne permet pas forcément de couvrir toutes les situations pertinentes : Entreprise D, Entreprise J Au sein de l Entreprise I, le savoir-faire d innovation en matière d amélioration des installations, c est-à-dire la capacité à imaginer et à anticiper les investissements à réaliser, ne semble pas totalement acquis par le «transféré» : est-ce parce que ce savoir-faire n est pas transférable, ou comme nous en avons formulé l hypothèse, que la phase d identification des SFE n a pas permis d en repérer une des composantes essentielles : les modalités de coopération tissées pendant de nombreuses années par le transférant et un des sous-traitants de l entreprise? Regard sur les modalités de transfert rencontrées L analyse des fiches et les enquêtes de terrain permettent de repérer 4 grands types de modalités, qui peuvent se combiner pour assurer le transfert d un même savoir-faire : des modalités s appuyant directement sur les situations de travail : le tutorat en situation de travail (dans 65 % des transferts), ou la simulation de situations de travail (dans 42 % des transferts) ; des modalités se déroulant à distance des situations de travail, même si elles peuvent s y référer : échanges et briefing et apports de connaissances (dans 45 % des transferts). Le tutorat en situation de travail C est une pratique très largement mobilisée d une manière générale pour développer les compétences, et c est aussi le cas dans les TSE : c est à l occasion du travail effectué que le transférant cherche à permettre au transféré d acquérir les SFE identifiés. 30

32 Plusieurs points nous paraissent intéressants à souligner à partir de nos terrains, soit qu ils distinguent le tutorat dans le cadre du TSE des pratiques de tutorat habituelles, soit qu ils permettent de mieux décrire et cacactériser cette modalité, soit enfin qu ils apparaissent comme facilitants. Alors que le tutorat renvoie très souvent à des pratiques informelles, spontanées, dans le TSE, le tutorat est organisé, structuré par l existence du plan de transfert. Nous avons constaté que même dans les situations de transfert un peu difficiles, l existence de ce plan d action formalisé a un effet mobilisateur sur les acteurs : «On a fait tout ça, maintenant il faut essayer d aller jusqu au bout». En fonction du type de savoir-faire, du profil des acteurs, de la situation de travail support du transfert, les approches pédagogiques diffèrent, dans un souci d opérationnalité. On a ainsi pu observer une approche pédagogique particulière à chaque situation, autour de la combinaison du dire et du faire et de l échange sur la situation de travail mobilisée. C est ainsi que dans le cas de la transmission d un geste professionnel on a tendance à privilégier «le faire» alors que dans le cas d un savoir-faire qui renvoie à l analyse ou au diagnostic d une situation, le passage par «l explicitation» et l analyse de certains dysfonctionnements apparaissent indispensables. Enfin, le profil de la cible induit des variantes dans l approche pédagogique du transférant. Lorsque la cible est expérimentée, on passe généralement par un premier temps d observation des pratiques des uns et des autres, avec des temps d échanges autours de ces pratiques. Face à une cible inexpérimentée, nouvel arrivant dans l entreprise, c est la pratique du transférant qui s impose. Nous avons également noté un souci de progressivité dans le transfert en situation de travail dans le cas d activités très sensibles, où le droit à l erreur est très limité, par exemple l activité d émaillage de plans de lave (Entreprise A). La simulation de situations de travail Quand la situation de travail propice au transfert ne s est pas présentée pendant la période du transfert, ou que les situations réelles de travail ne permettaient pas le transfert, compte tenu, par exemple, des contraintes de production ou des exigences de qualité, l équipe en charge du transfert a eu recours à la simulation de ces situations de travail. Pour l Entreprise D : utilisation de moules d essais pour faire visualiser, moule ouvert, les effets du réglage du débit de la barbotine sur l apparition d un défaut très fréquent (formation de bulles d air) ; Pour l Entreprise A : des situations de production fictives ont été proposées aux «transférés», avec la réalisation de découpes de plan de travail à partir de commandes clients simulées ; Pour l Entreprise K : édition de feuilles de paie fictives, comportant des erreurs, pour entraînement au contrôle, et simulation d un contrôle URSSAF ; Pour l Entreprise B : pendant les arrêts de la centrale, des études de cas, réalisées notamment à partir d incidents survenus par le passé, ont été soumises au «transféré». Les temps d échanges et de briefing à distance du travail Dans de nombreux cas de figure, des temps d échanges sur des situations de travail particulières (situations-problèmes, diagnostic défaut ) sont organisés à l initiative du transférant, de l encadrement et/ou du consultant accompagnant la démarche. Cette modalité peut prendre la forme d un échange entre transférant et «transféré» ou d un temps plus collectif dans le cadre d une réunion d équipe où chacun apportera son analyse de la situation. Ces temps interviennent à deux moments privilégiés. Avant la réalisation de l activité : il s agit dans ce cas d aborder tout ce qui relève de la préparation et de l organisation d une activité spécifique, qu elle soit plutôt cognitive (préparation d une réunion de travail) ou plutôt gestuelle (réalisation d une tâche manuelle). Après la réalisation de l activité : dans ce cas, il s agit d analyser une situation de travail observée ou réalisée, d expliciter et de débattre des conditions de réalisation de ladite activité. Ces temps de recul réflexif et de prise de distance sur le travail sont essentiels pour le processus d apprentissage, et ce quelle que soit la nature des savoir-faire d expérience à transférer. Les apports complémentaires de connaissances Dans un certain nombre de cas, en particulier quand le diagnostic préalable a permis de repérer chez les cibles l absence de certains pré-requis théoriques, des séquences de formation en dehors des situations de travail ont été réalisées : intégration plus ou moins facile d exercices théoriques en amont des mises en situation, formation à la lecture de plans 31

33 Dans d autres cas, une formation plus globale sur le métier a été suivie en amont ou en parallèle du TSE, toujours avec des résultats fructueux : suivi en parallèle d un CQP d agent technique de centrale BPE pour l Entreprise B. Ce couplage de deux dispositifs de professionnalisation (CQP + TSE) a eu des effets intéressants : acquisition des compétences et fidélisation du salarié dans son nouvel emploi, là où deux tentatives avec CQP mais sans TSE avaient avorté ; forme d apprentissage collectif, puisque les transférants estiment avoir appris des choses aussi, par les apports théoriques de la formation CQP. dispositif Procéram en amont du TSE dans l Entreprise G : ce dispositif, qui vise à structurer les formations internes, a permis une remise à niveau des salariés sur le métier de base de potier qui a contribué à les préparer à recevoir le TSE. Ce qu il faut retenir au niveau de la mise en œuvre et des modalités de transferts Résultant des phases de diagnostic et d élaboration d un plan d action avec les transférants et les «transférés», des modalités particulières sont mises en œuvre pour faciliter le transfert des savoir-faire d expérience. Celles-ci sont étroitement liées aux situations de travail spécifiques à chaque TSE. Bien qu il n existe pas de modalités «standard», nous avons pu en identifier quatre grands types : le tutorat en situation de travail avec des temps de réalisation d activité en situation réelle ou «aménagée», afin de faciliter leur réalisation et de les rendre plus apprenantes ; la simulation des situations de travail, notamment lorsque les situations réelles de travail ne permettaient pas le transfert, compte tenu, par exemple, des contraintes de production ou des exigences de qualité ; des temps d échanges et de briefing à distance du travail (avant-après) entre transférant et «transférés» et/ou au sein d un collectif de travail pour analyser et réfléchir sur des situations de travail particulières ; des temps d apports de connaissances spécifiques portant sur des pré-requis à maîtriser par le «transféré» pour accéder aux SFE. Au vu de l analyse des actions de TSE, la mobilisation et la combinaison de l ensemble de ces modalités optimisent les chances de réussite du transfert. Enfin, le cadre dans lequel se déroule le transfert est déterminant. On pense notamment au soutien de l encadrement, à la flexibilité de l organisation du travail, à la disponibilité des acteurs ou plus globalement à la possibilité de s appuyer sur des situations de travail apprenantes. Phase de formalisation des bonnes pratiques Nous avons moins de visibilité sur cette dernière étape du TSE, parce qu elle n était pas toujours achevée au moment de nos enquêtes de terrain. Le document-type que la méthodologie TSE prévoit de laisser dans l entreprise afin de garder trace des savoir-faire transférés comprend trois colonnes : les savoir-faire, les enjeux liés à ces savoir-faire, et enfin des éléments de caractérisation des savoir-faire. Dans cette dernière colonne, essentielle, sont décrites très précisément, jusqu aux «trucs et astuces» 16, les étapes à suivre pour mettre en œuvre les savoir-faire. Ces documents ont été mis en forme le plus souvent par les consultants, mais aussi, dans certains cas, par les équipes qualité (Entreprise D). Ils sont alimentés au fur et à mesure de la démarche, et peuvent être complétés jusqu à la fin du transfert. Une consultante a en effet souligné l intérêt de ne pas aller trop tôt vers ce travail de capitalisation : résister à la tentation du «procédural» au début pour avoir plus de chances d identifier toute la richesse des SFE. Nous avons également pu observer, dans certains cas, d autres formes de capitalisation, soit à l initiative de l entreprise, soit comme produits de sortie du plan de transfert demandés aux cibles : réalisation de films sur des gestes techniques, incluant des commentaires du transférant sur les points d attention à ne pas sous-estimer (Entreprise D) ; écriture ou révision de modes opératoires, de procédures (Entreprise C, Entreprise I ) ; 16 - Du type : «si on entend un bruit de pivert sur telle trémie, donner un coup de marteau». 32

34 mise en place d outils de gestion : tableaux de bord, fiches de suivi, base de données informatiques répertoriant les défauts, avec les causes et les actions correctives possibles, à mettre à jour régulièrement (Entreprise B, Entreprise D). Ce qu il faut retenir au niveau de la formalisation des bonnes pratiques La formalisation des savoir-faire d expérience permet de garder une traçabilité des façons de faire, tours de main ou pratiques expertes que l on a cherché à transférer. Cette mise en mémoire peut s apparenter à des pratiques de «knowledge management», si l on va jusqu à organiser ultérieurement l accès et le partage de ces informations. Dans le cadre du TSE, on peut toutefois s interroger sur les conditions d accès à ces informations une fois l action de transfert réalisée (autoformation ou nouveau TSE?) et sur les risques à aller trop loin dans une logique de procédure (formaliser l informel!). Résultats et effets Des résultats probants L exploitation des 30 fiches permet de situer le niveau de réussite des transferts concernés à un bon niveau, puisque 71 % sont considérés comme réussis. Les fiches permettent par ailleurs de repérer des échecs (dans 16 % des cas), et des situations particulières (13 %) qui correspondent à des cas pour lesquels : le transférant ou la cible ont quitté l entreprise avant la fin du transfert ; le plan d action n a pas été complètement réalisé, même s il y a des résultats en termes de développement des compétences ; l acquisition de compétences n a pas été validée pour toutes les cibles. Quelques situations d échec qui éclairent des conditions de réussite À la lecture des fiches correspondantes, donc du point de vue des consultants impliqués, les situations d échec de la démarche peuvent être attribuées à différents facteurs qui, dans certains cas, se cumulent et recoupent une partie des constats déjà décrits : un délai trop court pour le transfert ; un choix de cible inadéquat ; un choix de transférant inadéquat ; un couple transférant-«transféré» marqué dès le départ par des difficultés relationnelles, allant de pair avec une non-reconnaissance mutuelle de la valeur professionnelle ; une non-reconnaissance par la cible du savoir-faire à transférer ; un manque de pilotage et de suivi en interne ; un manque de portage du projet par les opérationnels. Toutes ces causes renvoient plutôt aux étapes précédant le transfert qu au transfert en lui-même. Des effets étendus Les effets du TSE vont généralement au-delà de ce que l on pourrait a priori attendre d une démarche de transmission entre un transférant et un «transféré», puisque dans 89 % des cas, les fiches analysées font référence à des effets autres que le développement des compétences, ce que nous avons retrouvé sur nos terrains. Compte tenu des finalités du TSE, une attention particulière à été portée sur les effets de la démarche sur la professionnalisation des «transférés». En dehors des situations d échecs, qui restent rares, des acquis ont été observés au niveau de la cible. Si certains transférants insistent sur le fait que tous les SFE ne sont pas nécessairement maîtrisés par le «transféré» à l issue du processus, ces derniers ont acquis un socle minimum leur permettant de faire face à l activité concernée. Les bilans, attestations ou validations au poste réalisés dans de nombreux cas en attestent. Au-delà des cibles, on constate, dans certains cas de figure, un effet de co-apprentissage dans une logique de partage. Le «transféré» peut être en situation d apport (de connaissance, d expertise développée ailleurs ) par rapport au transférant. D autre part, la mise en place d un TSE peut induire au sein des équipes de travail des temps d échanges formels et informels sur des pratiques de travail et contribuer ainsi à une professionnalisation plus large. 33

35 Comme nous l avons évoqué dans le chapitre consacré aux enjeux, le TSE a parfois permis de structurer et d accompagner des parcours professionnels (intégration, mobilité). Trois types de parcours ont ainsi été observés : l intégration d un nouvel arrivant dans l entreprise. La mobilisation de cette démarche dans une logique d intégration suppose la maîtrise de certains pré-requis pour le transféré ; un parcours vertical avec l évolution vers des fonctions d encadrement ; un parcours horizontal avec l évolution vers un autre métier ou un autre fonction en réponse à des besoins de l organisation, des aspirations personnelles ou des problèmes d inaptitude médicale. Des effets sont également possibles au niveau du management et des relations de travail : introduction de nouvelles pratiques de management, développement de pratiques de coopération, dont les coopérations intergénérationnelles, sous certaines conditions 17 Que cela soit un objectif initial ou pas, on observe, dans de nombreux cas de figure, des effets plus larges qui concernent l organisation du travail : introduction de nouvelles pratiques de travail, mise en place de procédures, développement de la polyvalence, identification d écarts de pratiques, amorce de réorganisation ou réorganisation plus radicale Enfin, même si les liens restent difficiles à établir, certains exemples tendent à prouver que le TSE peut contribuer à améliorer la performance de l entreprise : amélioration des résultats qualité, développement de nouvelles activités mais mal évalués L enquête de terrain a permis de constater que si la méthode TSE prévoyait bien, à l issue du transfert, une évaluation des savoir-faire réellement acquis par la cible, aucune opération de transfert n avait fait l objet d une évaluation plus large des effets de la démarche. Dans certains cas, c est l évaluation réalisée par le ANACT qui a permis d identifier des effets produits par la démarche, dont l entreprise n avait pas conscience, en particulier au niveau de l organisation du travail. Ces effets nécessitent d être suivis et accompagnés. Ce qu il faut retenir au niveau des résultats et des effets Au final, l entreprise et les acteurs mobilisés dans le cadre du TSE (transférants, «transférés») retirent des bénéfices de ces démarches. Le tableau ci-dessous reprend les principaux acquis possibles à l issue d un TSE. Pour l entreprise Maintien des savoir-faire critiques dans son organisation Augmentation de la polyvalence Amélioration de la qualité Opportunité de réfléchir sur sa stratégie Outil de GRH et de valori - sation de l expérience Pour le(s) transféré(s) Acquisition de nouvelles compétences Parcours professionnels (intégration, mobilités internes) Amélioration des coopérations au sein de son équipe de travail Pour le(s) transférant(s) Reconnaissance de son (leur) expertise par l entreprise, par le(s) transféré(s) Acquisition de nouvelles compétences (techniques et pédagogiques) Amélioration des coopérations au sein de l équipe Perspectives de maintien dans l emploi pour les + 55 ans (non observées) Si le TSE semble produire des effets significatifs et étendus, son évaluation est peu ou pas intégrée dans le dispositif. On ne peut que le regretter compte tenu de l intérêt qu auraient les entreprises, mais aussi les consultants et l OPCA, à tirer des enseignements des TSE engagés, dans un souci d amélioration et de pérennisation de ces démarches Confiance et reconnaissance mutuelles, possibilité d échanges sur les façons de faire, logique de co-apprentissage 34

36 Des perspectives de pérennisation de la démarche Des dirigeants et/ou encadrants sont aujourd hui convaincus du bien-fondé de ce type de démarche et ils ont déjà engagé, seuls ou avec l aide d un consultant (souvent le même qui a réalisé le premier TSE) de nouveaux TSE. Certaines entreprises ont choisi de tester la démarche avant de la développer plus largement dans le cadre de leurs politiques de gestion des ressources humaines. Trois groupes (que l on nommera groupe 1, groupe 2 et groupe 3) ont ainsi choisi, non seulement de déployer la démarche sur l ensemble de leurs sites, mais également de s approprier la méthodologie en formant des référents internes en charge de piloter et d accompagner des projets de TSE. S il est encore trop tôt pour mesurer l efficacité et l efficience de ces stratégies «d internalisation» du TSE, il est intéressant de repérer les grands principes et modalités d appropriation et de mise en œuvre de la démarche au sein de ces groupes. Aussi, nos investigations, si elles permettent difficilement de tirer des enseignements, contribueront-elles au moins à lister quelques grandes questions au vu des pratiques observées. Motivations des entreprises À l origine de la décision de s approprier la méthode TSE en interne, il y a d abord eu, dans tous les cas, le succès d un ou plusieurs TSE, qui a donné envie à l entreprise d étendre la démarche à d autres métiers, à d autres ateliers, voire à d autres sites pour lesquels elle pressentait le même type de besoin. Cette solution a aussi été envisagée, très concrètement, comme le moyen de poursuivre la démarche, compte tenu de l arrêt des financements liés à la convention FSE fin juin Dans certains cas, il semble aussi que l entreprise considère clairement comme une plus-value pour la qualité de la démarche le fait qu elle soit prise en charge par des acteurs internes. Cet engagement dans une logique de déploiement de la méthode s inscrit dans une réflexion plus globale des directions des ressources humaines qui considèrent que le TSE est une démarche qui concerne la gestion des compétences sur la durée, et qu il doit l intégrer à son fonctionnement. Le groupe 1 place aussi un enjeu de professionnalisation et de développement des parcours professionnels pour les salariés qui deviendront des «relais» de la méthode en interne. Conditions d appropriation Selon les cas, les groupes ont pris l option de s approprier tout ou partie de la démarche TSE. Pour les groupes 1 et 2, la volonté est plutôt, sauf cas particulier «complexe», de faire prendre en charge par des relais internes l intégralité de la démarche, du diagnostic d opportunité à l accompagnement du transfert. Le groupe 1 entend aussi confier à ses relais une mission d animation globale de la démarche TSE pour le groupe. À ce titre, une de leurs premières missions d animation consistera à organiser la diffusion au sein du groupe des savoir-faire capitalisés lors de la première vague de TSE. Le groupe 3 a pris une option légèrement différente avec la mise en place, au niveau du groupe, de référents méthodologiques chargés d apporter un appui méthodologique aux sites et d accompagner des démarches de TSE à partir de diagnostics d opportunité conduits par les directions de ces sites. L internalisation de la démarche passe, dans tous les cas de figure, par le choix et la formation d acteurs internes qualifiés de «relais» ou de «garants» du TSE. C est le cabinet ITAQUE Conseil qui a, dans le cadre d une contractualisation spécifique avec l entreprise, assuré le transfert de la méthodologie TSE à ces acteurs internes. À partir d un volume de jours d intervention sensiblement identique (6 jours), la formation s est attachée d une part, à mettre à disposition l ensemble des apports théoriques et méthodologiques inhérents à la démarche, et d autre part à mettre en situation les personnes. Sur ce dernier point, différentes modalités ont été proposées aux entreprises en fonction de l état d avancement dans le déploiement de la démarche. Pour le groupe 2, c est le modèle d une formation-action par alternance qui a été privilégié (1 jour/mois sur 5 mois) avec la conduite pour chaque participant d une action de TSE en interne. Le groupe 1 a choisi une formation de 5 jours couplée à un travail de terrain en binôme avec un consultant d Itaque sur un cas de TSE qu ils réalisent ensemble (application des principes de la démarche TSE). Dans ce cas, la formation prend aussi en compte les aspects d animation de la démarche en interne, en permettant aux relais, lors des phases de regroupement, de réfléchir à la manière dont ils envisagent de travailler par la suite : fréquence de lancement des actions, actions de communication à prévoir, préconisations de développement des TSE au sein du groupe 35

37 Choix des acteurs internes Le choix des personnes à former au TSE a été en partie guidé par l implication de certains salariés dans les premiers TSE conduits dans l entreprise ; mais d autres critères ont parfois été pris en compte, comme la fonction occupée, le métier ou la disponibilité. On trouve donc parmi les profils retenus au sein des 3 groupes concernés : des salariés du siège ou de sites, des salariés occupant des fonctions opérationnelles (techniciens, encadrants ) ou des fonctions supports (RH, QSE, contrôleurs de gestion ). Cette option n est pas neutre. En choisissant des fonctions supports qui ne sont pas nécessairement rattachées aux sites, l accent est mis sur l objectivité, la distance avec les situations de travail et les acteurs concernés, l expertise méthodologique et la disponibilité des acteurs. Pour autant, la nomination exclusive d acteurs RH ne semble pas pertinente pour l ensemble des DRH rencontrés. La démarche «ne doit pas être perçue comme une démarche exclusivement RH». Ces derniers s interrogent également sur la pertinence ou non à être un expert du métier transféré pour être relais interne. En écho aux risques déjà évoqués quant au profil plus ou moins expert du consultant, ces interrogations nous semblent d autant plus justifiées dans le cas d un salarié de l entreprise. Il est intéressant de noter que le choix de ces acteurs-relais est souvent concomitant avec une réflexion plus globale sur les pratiques de GRH, les dispositifs de formation interne ou bien encore les complémentarités «siège-site». Pour le groupe 1, le choix des acteurs-relais est guidé, en partie, par des logiques de parcours interne pour les intéressés. Pour le groupe 2, une équipe chargée d animer l ensemble des actions de formation (technique, TSE ) et les actions de management (groupes de résolution de problème ) a été mise en place à cette occasion. Enfin, dans le groupe 3, on envisage de distinguer les acteurs en charge du diagnostic d opportunité (les directions de sites) des acteurs en charge de l accompagnement méthodologique (garant méthodologique au siège). Compte tenu de ces éléments de réflexion, les entreprises se sont appuyées sur une petite équipe interne d acteurs-relais aux profils différents, chacun s accordant à reconnaître l intérêt de croiser des disciplines, des métiers et des pratiques de travail. Au-delà d un intérêt lié au déploiement du TSE, les acteurs-relais y voient une source de professionnalisation pour eux-mêmes. Parfois, et cela nous paraît intéressant, des principes de base ont été arrêtés concernant l activité des relais, de manière à faciliter la gestion de leur charge de travail. Par exemple, pour le groupe 1, il a été acté que chaque relais interne pourrait prendre en charge au maximum 2 TSE par an, et disposerait d un budget temps alloué de 15 à 20 jours par an pour réaliser sa mission. Ce qu il faut retenir sur les perspectives de pérennisation L engagement de certaines entreprises vers le déploiement, via des ressources internes, de nouvelles démarches de TSE résulte d une évaluation positive des actions précédemment conduites. Cet engagement dans une logique d internalisation du TSE représente un investissement important pour l entreprise : désignation et formation de relais internes, mise en place d une offre TSE interne, élaboration d un processus Il serait intéressant de pouvoir évaluer, à moyen terme, si ce choix de miser sur des acteurs internes s avère rentable pour l entreprise. À ce stade, plusieurs questions méritent déjà d être traitées. La disponibilité des acteurs relais, les conditions de leur engagement sont importantes à prendre en compte dans cette phase de construction d une «offre interne» TSE. Plus globalement, il s agira de vérifier, dans la durée, s il est possible de conduire de bout en bout une démarche TSE en interne : les relais internes auront-ils la même capacité de résistance que le consultant externe face à un directeur d usine qui voudra savoir ce que tel ou tel salarié leur a dit? Un relais pourra-t-il «contraindre» aussi efficacement les acteurs internes pour, par exemple, cadrer un TSE dans le temps? 36

38 6 Les préconisations À partir des constats et enseignements évoqués dans le chapitre précédent, nous avons choisi de dégager quelques préconisations pour les trois grandes catégories d acteurs concernés par la démarche, à savoir : FORCEMAT ; les consultants intervenant en entreprise ; les entreprises. Ces préconisations sont rédigées sous la forme de fiches-outils qui peuvent être lues indépendamment les unes des autres. En guise de conclusion, nous reviendrons sur les points-clés de notre évaluation de la démarche TSE. Pour l OPCA FORCEMAT Former un de consultants La maîtrise de la méthodologie TSE (l ingénierie du processus) et le développement d un savoir-faire spécifique (analyse du travail, techniques d explicitation) passent par la construction d un de consultants qui s inscrit dans la durée et un temps de formation conséquent : utiliser les principes du TSE, fournir des outils méthodologiques, former à l analyse du travail et aux techniques d explicitation, assurer la mise en place de groupe d analyse de pratiques. En cas de déploiement important de la démarche auprès des entreprises, la question de la «labellisation» par l OPCA d un de consultants doit être posée. S appuyer sur un diagnostic d opportunité plus global et plus partagé Le diagnostic d opportunité est une première étape déterminante qui doit correspondre à la rencontre d une offre - celle de FORCEMAT -, et d un besoin - celui de l entreprise. Il paraît incontournable de ne pas se contenter de rencontrer la direction, mais de pouvoir investiguer plusieurs niveaux d acteurs au sein de l entreprise afin d avoir une approche globale de la situation. Aller vers un diagnostic plus large évite de trop restreindre les marges de manœuvre du consultant. Il est d ailleurs intéressant de voir dans quelle mesure les DRF et les consultants peuvent conduire ensemble ces diagnostics dans un souci d efficacité et de passage de relais entre l OPCA et l intervenant. Enfin, le cas échéant, le diagnostic peut conduire vers une autre réponse qu un TSE. Intégrer dans la démarche l évaluation des actions de TSE Il paraît important de mettre en place un temps d évaluation qui n est pas intégré à ce jour dans la démarche TSE, afin de mesurer l efficacité et l efficience des actions. Conçue avec les acteurs de l entreprise dès la phase d élaboration des plans d action, l évaluation doit s appuyer sur des indicateurs spécifiques permettant à la fois d évaluer les acquis de la cible et les impacts de la démarche sur l organisation du travail. Enfin, compte tenu des enjeux, un calcul des coûts de la démarche (temps passés, coûts de conseils ) doit être réalisé pour déployer plus largement ce type d approche indépendamment d un financement FSE. 37

39 Le conseiller FORCEMAT doit être garant de ce travail d évaluation qu il pourrait conduire en collaboration avec le consultant réalisant le TSE ou avec un autre consultant non impliqué initialement et plus spécifiquement en charge de la capitalisation des bonnes pratiques. Articuler le TSE avec les autres dispositifs de formation ou offres de conseil de la branche Le TSE vise, comme son nom l indique, à transférer des savoir-faire spécifiques mobilisables dans des situations de travail particulières. L accès à ces savoir-faire passe souvent par la maîtrise de pré-requis, d où l importance d associer à la démarche d autres modalités pour d éventuels apports de connaissances. Par ailleurs, le TSE est souvent mobilisé dans le cadre d un parcours de professionnalisation, sous forme d intégration ou de mobilité. Dans ces deux cas de figure, le TSE ne peut à lui seul couvrir l ensemble des besoins de professionnalisation. L association du TSE à d autres dispositifs de formation, qu ils soient qualifiants (CQP) ou non, est essentielle. D où l importance de bien positionner cette démarche avec les autres offres de conseil de FORCEMAT et/ou des branches professionnelles concernées. Consolider la méthodologie d intervention TSE À partir des enseignements issus de ce travail de capitalisation, il convient d ajuster et de consolider la méthodologie d intervention TSE, tout en conservant son opérationnalité. Il s agit notamment de donner une dimension plus collective aux démarches de TSE, afin qu elles ne se limitent pas à l outillage d une démarche de tutorat, mais qu elles mobilisent plus largement les collectifs de travail. L optimisation des effets passe également par l accompagnement des changements organisationnels induits par les TSE. Poursuivre le travail de capitalisation Les délégués régionaux ont pu, à l occasion de ce projet, mesurer l opportunité d engager un travail de capitalisation dans la durée sur des pratiques innovantes déployées à leur initiative au sein d entreprises adhérentes à l OPCA. Si le processus de capitalisation a permis de dégager des enseignements susceptibles d améliorer les futures démarches de TSE, il a aussi contribué à la professionnalisation des délégués et des consultants. L analyse de ces pratiques et les temps d échanges collectifs ont favorisé une prise de recul réflexif de ces professionnels de la formation et du conseil sur leur activité. Enfin, la démarche a, de notre point de vue, favorisé les coopérations entre FOR- CEMAT et son de consultants, et contribué à basculer d une logique contractuelle à une logique de partenariat dans la durée. 38

40 Pour l entreprise Faire du TSE, un projet d entreprise en lien avec sa stratégie L investissement de la direction dans le projet est une condition essentielle de la réussite des TSE. La démarche de TSE doit répondre à des enjeux stratégiques à identifier et à communiquer lors de la phase de diagnostic d opportunité. Ce travail préalable passe par une réflexion sur la stratégie de l entreprise et les besoins d évolution de son organisation et de ses compétences. Au-delà de cet engagement politique et stratégique, il est important que l entreprise s inscrive dans une véritable démarche de projet avec des objectifs, des moyens, un suivi et une évaluation du TSE accompagné par un consultant. Cela passe par la mise en place d un pilote de projet interne capable de faire le lien entre le consultant et les acteurs internes, d apporter un appui aux transférants et aux «transférés». Cette implication contribue à une meilleure appropriation de la démarche par l entreprise qui peut, par la suite, envisager de conduire, en autonomie, d autres démarches de TSE et installer durablement les pratiques d une organisation apprenante. Bien choisir les acteurs concernés et les accompagner dans la démarche Le choix des transférants tout comme celui des «transférés» sont des étapes déterminantes. Les enjeux individuels, leurs intérêts et leurs contraintes éventuelles doivent être pris en compte dans le processus. On ne peut pas se contenter de désigner ces acteurs, il faut les accompagner dans la démarche. L identification des SFE, le passage par le repérage des situations favorables au transfert et l élaboration d un plan d action structuré et structurant tout cela participe à ce travail de préparation du transférant. Selon les profils et les besoins des transférants, les consultants ont modulé le contenu de leur accompagnement avec un appui plus ou moins important selon les cas de figure portant pour tout ou partie sur des dimensions pédagogiques, relationnelles, voire techniques. Enfin, le TSE ne se limite pas nécessairement à l accompagnement d une démarche de tutorat entre deux personnes. Certaines compétences collectives passent par la mobilisation d un collectif plus large, d où l intérêt de mobiliser parfois plusieurs transférants et/ou plusieurs cibles. Evaluer les actions de TSE Il paraît important de mettre en place un temps d évaluation afin de mesurer l efficacité mais aussi l efficience des actions de TSE. Or, à ce jour, ce temps n est pas intégré dans la démarche TSE. Conçue avec les acteurs de l entreprise dès la phase d élaboration des plans d action, l évaluation doit s appuyer sur des indicateurs spécifiques permettant à la fois d évaluer les acquis de la cible et les impacts de la démarche sur l organisation du travail. L optimisation des effets sur l organisation du travail passe également par l accompagnement des changements organisationnels induits par les TSE. Enfin, compte tenu des enjeux qui sous-tendent ces démarches, un calcul des coûts (temps passés, coûts de conseil ) doit être réalisé pour espérer déployer plus largement ce type d approche indépendamment d un financement FSE. Garantir la disponibilité des acteurs et des possibilités de s appuyer sur les situations de travail Le transfert des savoir-faire d expérience passe par des temps de pratique et d échanges entre le transférant et la cible. Cet appui sur les situations de travail n est pas toujours possible en raison de contraintes de production, de sécurité ou de qualité. Parfois, cela passe aussi par des aménagements de ces situations pour les rendre plus apprenantes, de lever certaines exigences de production ou de qualité. Transférant(s) et cible(s) doivent être en situation d analyser et de résoudre ensemble des situations-problèmes pour qu un TSE puisse s opérer. Certaines modalités d organisation du travail et pratiques de management sont ainsi plus propices que d autres à la mise en œuvre de démarches de TSE. 39

41 Pour les consultants Compétences pour accompagner une démarche de TSE Le tiers externe accompagne la démarche de transfert par l apport d outils et de méthodes essentiellement dans la phase préparatoire visant à identifier les savoir-faire critiques et à élaborer les plans d action. Selon les profils et les besoins des transférants, les consultants ont besoin de moduler le contenu de leur accompagnement avec un appui plus ou moins important selon les cas de figure portant pour tout ou partie sur des dimensions pédagogiques, relationnelles, voire techniques. Accompagner un TSE passe donc par la mobilisation de compétences spécifiques qui vont au-delà de celles habituellement mobilisées dans une Pas intégré à ce jour dans la démarche TSE Pas intégré à ce jour dans la démarche TSE en entreprise. Au delà de la maîtrise de la méthodologie TSE (l ingénierie du processus), des compétences relatives au diagnostic en entreprise, à l analyse du travail, aux techniques d explicitation, à la médiation inter-personnelle sont requises. Assurer un accompagnement tout au long du processus Si le consultant est moins présent pendant la phase de transfert, son rôle n en est pas moins important. L apprentissage des savoir-faire de l expérience passe nécessairement par des temps d analyse et de réflexion sur les situations de travail complexes nécessitant le recours à des savoir-faire d expérience. Ces moments peuvent se situer en amont (la phase préparatoire d élaboration des plans d action ) mais aussi en aval (débriefing, mise en débat des façons de faire ) des temps de mise en situation. Le tiers externe doit organiser, voire accompagner ces moments de prise de recul lorsqu ils sont programmables. Il ne s agit pas de se substituer aux acteurs internes, mais de les outiller et d être présent à des moments-clés du processus. Cela passe par des points réguliers avec les acteurs, le plus souvent au sein de l entreprise, mais aussi parfois par téléphone. En qualité de garant de la méthodologie, il a par ailleurs besoin de mesurer l avancement du transfert et des apprentissages, et d intervenir en cas de besoin. Travailler avec l ensemble des acteurs concernés Si l accompagnant reste prioritairement centré sur le ou les transférant(s), il ne doit pas pour autant négliger la mobilisation d autres acteurs internes, notamment les «transférés». Il est en particulier important, pour ces derniers, qu ils soient au clair sur les enjeux de la démarche et qu ils considèrent le transférant et les SFE à transférer comme légitimes. Au-delà de l outillage et de l appui pédagogique du transférant, il convient d agir sur l ensemble du système d acteurs concernés par le TSE. La mobilisation, très en amont, de la direction, du (ou des) «transféré(s)» et des acteurs-relais susceptibles de faciliter ou de freiner la démarche (encadrement, collectif de travail) est essentielle à la réussite du TSE. Dans cette optique, de fait le tiers externe n intervient pas uniquement sur la dimension pédagogique : il contribue, par la mise en mouvement des acteurs autour du projet TSE, à créer les conditions favorables à son bon déroulement. 40

42 En guise de conclusion La démarche de transfert des savoir-faire d expérience déployée par FORCEMAT, à partir d une méthodologie formalisée par le cabinet ITAQUE Conseil, répond largement aux objectifs affichés, à savoir faciliter et accompagner le transfert de savoir-faire acquis par l expérience dans des TPE/PME. Dans la grande majorité des cas, les entreprises comme les consultants mettent en avant l intérêt d un accompagnement méthodologique dans ce type de projet. La mise en place d une démarche d ingénierie spécifique est d autant plus importante qu il est difficile d identifier et de transférer ces savoir-faire, qualifiés de critiques. Si les entreprises ont souvent conscience de la nécessité de veiller à la préservation et à la transmission de compétences-clés détenues par une poignée de leurs salariés, notamment les seniors, elles n ont pas toujours les moyens de répondre à cet enjeu. De ce point de vue, la démarche initiée par FORCEMAT a permis aux entreprises d être accompagnées et outillées pour passer à l action. Les grandes étapes du TSE offrent des garanties en ce qui concerne : l inscription du projet dans une démarche d entreprise en lien avec ses enjeux ; l identification des savoir-faire spécifiques à transférer ; la mobilisation des acteurs internes concernés, notamment transférants-«transférés» ; les situations d apprentissage à mettre en œuvre ; la capitalisation des savoir-faire d expérience. L analyse des différents terrains nous a permis de repérer quelques conditions d optimisation des différentes étapes évoquées ci-dessus. Ces enseignements sont susceptibles d enrichir la démarche méthodologique qui ne doit pas se limiter à l outillage d une démarche de tutorat, et mobiliser plus largement les collectifs de travail. Au-delà de l élaboration de plans d action pertinents, deux points d attention méritent d être rappelés en conclusion. Le premier renvoie à la mobilisation des acteurs internes. Quel que soit le soin apporté à la démarche, celle-ci repose beaucoup sur l engagement d individus, et donc sur les conditions qui favorisent cette mobilisation. Des conditions qui s inscrivent, pour une bonne part, dans les politiques et pratiques de reconnaissance des entreprises. L implication de la direction, l identification préalable des enjeux individuels des transférants et des transférés, l identification des savoir-faire d expérience de manière collective, la clarification des attendus et contributions de chacun font partie de ces facteurs favorables aux engagements individuels. Le second porte sur les situations de travail, réelles, aménagées ou simulées, qui servent de support aux démarches de transfert des savoir-faire d expérience. Ces savoir-faire ne pouvant s acquérir qu en situation de travail, il apparaît déterminant de bien identifier lesdites situations de travail pour qu elles soient utilisées à des fins pédagogiques dans le cadre du TSE. Transférant(s) et «transféré(s)» doivent être en situation d analyser et de résoudre ensemble des situations-problèmes pour qu un TSE puisse s opérer. Certaines modalités d organisation du travail et pratiques de management sont ainsi plus propices que d autres à la mise en œuvre de ce type de démarche. L optimisation des effets passe également par l accompagnement des changements organisationnels induits par les TSE. Les analyses des situations de travail réalisées à l occasion de la démarche peuvent conduire à des évolutions de pratiques et/ou des ajustements organisationnels. Se pose aussi la question de l articulation du TSE avec d autres dispositifs ou modalités de formation, dans la mesure où la démarche ne peut, à elle seule, répondre à tous les besoins de l entreprise. Enfin, face aux ambitions d appropriation et de déploiement de la méthodologie au sein des entreprises, la question de leur capacité à conduire de manière autonome un TSE doit être posée et évaluée. L identification et la formation de ressources internes ne suffisent pas à garantir la disponibilité et l indépendance de ces ressources, compte tenu de leur statut de salariés du groupe ou de l entreprise. 41

43 Annexe 1 : plaquette de présentation de la démarche TSE 42

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47 Annexe 2 : Comment accompagner l acquisition et la transmission des savoir-faire d expérience? Enseignements du projet TSE FORCEMAT Développement des compétences en situation de travail Se former en situation de travail Les enseignements liés à la démarche TSE Points de repère pour agir Les situations professionnelles constituent souvent des opportunités exceptionnelles d apprentissage ou de construction des compétences. À l inverse, elles peuvent aussi, entre autres lorsqu elles deviennent trop routinières, contribuer à l obsolescence ou la perte de compétences. L organisation du travail engendre des pratiques professionnelles qui sont porteuses ou non d apprentissages. La posture du manager, ses pratiques au quotidien, sa capacité à aider ses collaborateurs à se saisir de ces situations de travail formatives, sont, à ce titre, déterminantes. Acquérir de l expérience, c est faire l expérience d une situation de travail complexe et en tirer des enseignements (ou acquis) qui pourront être remobilisés dans d autres situations. C est par la prise de recul et l analyse réflexive de ces situations de travail que l on acquiert de l expérience. Développement des compétences en situation de travail Se former en situation de travail Les enseignements liés à la démarche TSE Points de repère pour agir Être confronté à de nouvelles situations de travail Le cercle vertueux de la professionalisation 1 2 Prise de recul réflexif Les comprendre et les analyser F i c h i e r Conceptualisation Parcours Se voir reconnaître ses nouvelles compétences 4 Reconnaissance 3 En tirer les enseignements 46

48 Développement des compétences en situation de travail Se former en situation de travail Les enseignements liés à la démarche TSE Points de repère pour agir La professionnalisation définit les processus et dispositifs complexes visant à garantir, pour les entreprises et les individus, l élaboration des compétences nécessaires. Cette élaboration ne relève pas de la seule formation ; c est aussi et parfois surtout, le résultat de parcours professionnels et de confrontation à des situations de travail particulières. La formation en situation de travail renvoie à toutes les formations où les situations de travail sont utilisées «comme outils directement formatifs à des fins d accroissement du professionnalisme de collectifs de travail». Elles se déroulent en situations de travail réelles, plus ou moins «aménagées». Typologie J.-M. Barbier : Concevoir la formation à partir des situations de travail, Former dans les situations de travail, Former par la mise en situation de travail Développement des compétences en situation de travail Se former en situation de travail Les enseignements liés à la démarche TSE Points de repère pour agir En lien avec le contenu du travail Mobilisation de l'intelligence dans le travail En lien avec le collectif de travail Coopérations et entraides entre pairs L'INDIVIDU En lien avec l'organisation du travail Autonomie, initiative et responsabilité des salariés à tous les niveaux En lien avec le management Posture et pratiques de management et animation d'équipe En lien avec la gestion des RH Parcours professionnalisants En lien avec l individu Processus d'autodétermination et de construction de l'expérience 47

49 Transfert des savoir-faire d expérience : pourquoi? Se former en situation de travail Les enseignements liés à la démarche TSE Points de repère pour agir Dans 50 % des cas : C est l offre de FORCEMAT qui a suscité la demande de l entreprise Enjeux dominants Transfert de SF critiques dans un contexte de départ en retraite du transférant 57 % Favoriser la polyvalence, accompagner des changements d organisation 27 % Augmenter la productivité et/ou la qualité Intégrer de nouveaux collaborateurs Accompagner les mobilités professionnelles 23 % 23 % 20 % Favoriser la transmission d entreprise 7% Logique d action et périmètre des acteurs associés Nombre d acteurs restreint Repérer les acteurs concernés (qui part quand?) et accompagner le transfert de savoir-faire spécifiques de façon plus ou moins anticipée. Nombre d acteurs plus important Partager l expérience des experts et assurer l acquisition des compétences minimum à l organisation de la polyvalence. Nombre d acteurs plus important Améliorer la performance par l analyse des situations complexes et/ou l harmonisation des pratiques. Nombre d acteurs restreint Assurer, dans un temps limité l acquisition des compétences minimum à la prise de poste. Nombre d acteurs restreint Gérer les progressions professionnelles et valider une nouvelle affectation. Nombre d acteurs plus important Identifier et formaliser les savoir-faire spécifiques de l entreprise. Se former en situation de travail Les enseignements liés à la démarche TSE Points de repère pour agir Transfert des savoir-faire d expérience : La démarche TSE ITAQUE Conseil Étape 1 : Mobilisation de l entreprise Étape 2 : Diagnostic d opportunité, identification des savoir-faire critiques Étape 3 : Formation des transférants Étape 4 : Formation des cibles Étape 5 : Mise en œuvre du transfert Étape 6 : Formalisation des bonnes pratiques 48

50 Regard sur le diagnostic d opportunité Se former en situation de travail Les enseignements liés à la démarche TSE Points de repère pour agir Constats Une étape qui permet de ne pas passer à côté d enjeux importants Des enjeux pour les acteurs moins systématiquement clarifiés? Une étape qui doit permettre d apprécier la faisabilité des TSE Mais ce n est qu une étape! Enseignements Une étape incontournable pour la réussite des TSE : engagement de la direction L importance de se laisser des marges de manœuvre L intérêt d un diagnostic plus généraliste : si le TSE n était pas la bonne solution? Regard sur l identification des SFE Se former en situation de travail Les enseignements liés à la démarche TSE Points de repère pour agir Constats 3 grands types de modalités d identification : regards croisés, point de vue unique et diagnostic compétence préalable. Une diversité de SFE identifiés. La maîtrise des SFE n est pas toujours liée à l expertise d une seule personne. Un apport du consultant reconnu décisif lors de cette phase. Enseignements Le passage par l identification de situations de travail «complexes» pour accéder aux SFE à transférer. La question essentielle de la légitimité de ces SFE : leur poids stratégique, leur maîtrise par le transférant, l accord du transféré sur l objet du TSE. La phase d identification, lorsqu elle favorise l échange de points de vue, participe fortement à la mobilisation de tous les acteurs. La prise en compte des compétences collectives : ne pas déconnecter le TSE d une approche plus large sur l organisation. 49

51 Regard sur le choix des transférants et des cibles Se former en situation de travail Les enseignements liés à la démarche TSE Points de repère pour agir Constats Le choix du (ou des) transférant(s) est souvent déjà validé, rarement remis en cause par le consultant. L expertise technique comme premier critère de choix. Davantage de remise en question pour le choix des cibles. Parfois, une tension entre deux logiques : RH et opérationnelle, pour le choix des cibles. Enseignements Importance de ne pas se tromper sur le choix des acteurs. Transférant : légitimité expertise, disponibilité, motivation, pédagogie. Transféré : pré-requis, reconnaissance par le transférant, motivation, perspectives. Des choix qui doivent être débattus : ne pas s engager trop rapidement. Regard sur la formation des transférants Se former en situation de travail Les enseignements liés à la démarche TSE Points de repère pour agir Constats Le passage par le repérage de situations favorables au transfert. Des modalités d accompagnement adaptées au profil du transférant, avec 3 grands types d appui : pédagogique et méthodologique, psychologique, technique. Des plans de transfert, élaborés lors de cette phase, qui sont plus ou moins détaillés, séquencés. Enseignements L identification des SFE, le repérage de situations favorables au transfert, l élaboration d un plan de transfert : toutes ces phases de travail, plus ou moins simultanées, participent à la formation des transférants. Des plans d action et un accompagnement par le consultant, non «standardisables». 50

52 Regard sur la mise en œuvre des transferts Se former en situation de travail Les enseignements liés à la démarche TSE Points de repère pour agir Constats Des consultants moins directement en prise avec l action. Le relais pris par d autres acteurs (pilotes internes). 3 grandes modalités de transfert : - tutorat en situation de travail ; - simulation de situations de travail ; - apports de contenus en dehors des situations de travail. Des TSE de durées très variables. Enseignements Une réussite conditionnée par le cadre du TSE : disponibilité des acteurs et souplesse organisationnelle. Des modalités spécifiques à concevoir : importance de la prise en compte de l expérience et du profil des acteurs, du type de SFE et du cadre du TSE. Le TSE : une réduction des temps de formation, ou plutôt une concentration de ces temps? Regard sur les résultats Se former en situation de travail Les enseignements liés à la démarche TSE Points de repère pour agir Des résultats probants : 71 % des TSE considérés comme réussis (analyse des 30 fiches de suivi). Un accélérateur qui officialise et légitime des pratiques informelles (et les acteurs qui les maîtrisent) ou qui permet de les structurer. Un spectre d action et des effets qui vont au-delà d une simple démarche de transmission de SFE tuteur-tutoré. Des perspectives de pérennisation de la démarche. Une évaluation des effets peu intégrée dans le processus. 51

53 Quelques préconisations Se former en situation de travail Les enseignements liés à la démarche TSE Points de repère pour agir Pour l OPCA FORCEMAT Former un de consultants. S appuyer sur un diagnostic d opportunité plus global et partagé. Intégrer l évaluation des actions dans la démarche. Poursuivre le travail de capitalisation sur TSE. Pour les consultants Adapter sa posture au contexte de l entreprise et au profil des acteurs. Mettre l accent sur la mobilisation et l outillage des acteurs, sans négliger le suivi et l évaluation. Développer si nécessaire des compétences en lien avec ces 2 étapes (analyse du travail, techniques d explicitation ). Favoriser davantage l implication des cibles dans la démarche. Pour les entreprises S impliquer dans la démarche et assurer un pilotage en interne. Bien choisir les acteurs et les accompagner dans la démarche. S assurer de la disponibilité des acteurs et de la possibilité de s appuyer sur les situations de travail. Evaluer les actions TSE. Des facteurs-clés de réussite Se former en situation de travail Les enseignements liés à la démarche TSE Points de repère pour agir La relation tuteur-tutoré sous l angle pédagogique et managérial La formation des tuteurs (à quoi? Comment?) : C est nécessaire mais pas suffisant, voire contre productif! La contractualisation des engagements respectifs de l apprenant, du tuteur et de leur encadrement (et, le cas échéant, de l organisme de formation). Il s agit notamment de s assurer que chacun est au fait des exigences et des attentes respectives. Accompagner et outiller la relation tutorale : ingénierie du dispositif, aide à l explicitation, identification des situations apprenantes, construction d un parcours de progression de la familiarisation avec l environnement de travail, à la mise au travail assisté puis autonome. Reconnaissance du «statut de l erreur» et existence d une «culture de la transmission» au sein de l entreprise. 52

54 Des facteurs-clés de réussite Se former en situation de travail Les enseignements liés à la démarche TSE Points de repère pour agir L engagement et les compétences des acteurs mobilisés La cohérence entre les finalités de la formation et les enjeux du salarié détermine fortement l engagement des acteurs. L implication du tutoré, du tuteur et de leurs encadrements au moment de la préparation du dispositif. Les enjeux de reconnaissance, de légitimité et de parcours professionnels des acteurs concernés sont à examiner très en amont. Au-delà de l engagement du tuteur et de l apprenant, celui de l encadrement en matière de suivi, d apport de ressources et de mise à disposition de temps est tout aussi déterminant. Du tutorat de reproduction au tutorat de professionnalisation. Des facteurs-clés de réussite Se former en situation de travail Les enseignements liés à la démarche TSE Points de repère pour agir L organisation du travail comme moyen et ressource La disponibilité du tuteur et du tutoré est incontournable. L identification préalable des situations de travail à mobiliser dans le processus d apprentissage et leur aménagement (reconfiguration de l espace, suspension provisoire des exigences productives, mise à disposition de moyens matériels ou humains supplémentaires, ou encore «découpage» des activités). Le travail offre des opportunités d apprentissage qui ne sont pas planifiables (dysfonctionnement, panne, commande particulière, audit ) ; d où l intérêt de s assurer préalablement de la capacité que l on aura à saisir ces événements. 53

55 Annexe 3 : fiches descriptives des 11 actions évaluées Présentation Entreprise A Cette TPE du secteur de la céramique est spécialisée dans la fabrication de carreaux de terre cuite émaillés et de plans en lave émaillée. Positionnée sur un marché haut de gamme, 75 % de sa production est exportée. Le produit de lave émaillée apparaît comme offrant de réelles possibilités de développement tandis que la production de carreaux, qui constitue aujourd hui l essentiel de l activité (70 %), est en stagnation. Au-delà d un rééquilibrage progressif de ces deux grandes activités, le dirigeant de cette société a engagé une réflexion sur sa stratégie et son organisation. Enjeux Confrontée à des enjeux de polyvalence et de réorganisation au niveau de ses ateliers de découpe et d émaillage plan de lave, l entreprise s est engagée dans le projet TSE. Démarche C est à la suite d un diagnostic compétence ayant pointé les forces et faiblesses de son entreprise que le dirigeant a choisi de mettre en œuvre deux démarches de TSE en parallèle. La première, relative aux compétences de découpe de plan de lave, compétences essentiellement acquises par l expérience, visait à anticiper le départ en retraite du titulaire du poste. La seconde s inscrivait, elle, dans un projet de réorganisation de l atelier d émaillage confronté à des difficultés de recrutement sur le poste d émailleur plan de lave. Dans les deux cas de figure, il apparaît que ces savoir-faire sont stratégiques pour l entreprise et qu ils ne sont détenus que par une personne. L identification de ces savoirfaire à transférer, réalisée avec les deux salariés concernés, a par ailleurs permis de repérer les situations de travail complexes mobilisant ces savoir-faire d expérience. C est à partir de ces situations de travail que le «transférant» a pu, dans le cadre d une progression pédagogique proposée par un consultant externe, partager ses «tours de main» et «façons de faire» avec le (ou les) «transféré(s)». Il est intéressant de comparer, dans les deux situations, les conditions de mobilisation et d engagement des différents acteurs internes. Si la relation tuteur-tutoré n a pas posé de problèmes particuliers pour l émaillage, il n en a pas été de même pour le découpage. Au-delà de facteurs liés au profil du transférant et à sa difficulté à partager son expérience, certains facteurs organisationnels et managériaux n ont pas permis de réaliser ce TSE dans de bonnes conditions. L organisation du temps de travail en commun, la légitimité du «transféré» aux yeux du transférant, la faible implication de la direction et un sentiment de non-reconnaissance du salarié en instance de départ sont autant de raisons évoquées pour expliquer les difficultés rencontrées sur le poste de découpage. Pour y pallier, l entreprise, via sa responsable technico-commerciale, a mis en place un accompagnement renforcé sur ce TSE (suivi hebdomadaire avec les salariés concernés, points réguliers avec le consultant ). Des situations de productions fictives ont également été proposées aux transférants avec la réalisation de découpes de plan de travail à partir de commandes clients simulées. Au final, il apparaît que la clarification des enjeux et la garantie de disposer d une part, de marges de manœuvre organisationnelles et d autre part, d un appui à la fois technique et managérial semblent propices au déploiement de ce type de démarche. 54

56 Bilan Direction et salariés de l entreprise soulignent la nécessité de disposer d un accompagnement externe structurant pour la réalisation de ce type de démarche. L atelier d émaillage est en cours de réorganisation avec le regroupement de l ensemble de l activité d émaillage, carreaux et plan de lave. Dans cette perspective, trois émailleurs carreaux sont engagés dans un nouveau TSE et le «transféré» impliqué dans la première démarche est capable de réaliser en autonomie des opérations simples (émaillage noir et rouge). Une dynamique de coopération et d échanges est aujourd hui bien installée au sein de cet atelier où le transférant occupe désormais un rôle de référent de l émaillage pour l ensemble de ces collègues. Malgré une situation plus difficile sur le poste de découpage de lave, les formés maîtrisent les gestes de base, et ils ont pu réaliser des découpes de plans en l absence du transférant. Certaines découpes complexes restent néanmoins à acquérir et l insuffisance de maîtrise de savoir théorique, comme la lecture de plan, freine l acquisition de nouvelles compétences. Présentation Entreprise B Fondée voilà 50 ans, cette petite entreprise fabrique du béton prêt à l emploi. Les deux tiers de la production sont destinés à sa maison-mère, une société d une cinquantaine de salariés. Cette dernière bénéficie ainsi d un produit qui répond au mieux à ses besoins : un choix stratégique. Enjeux Il s agit de pourvoir un poste vacant, stratégique pour l entreprise, en privilégiant la mobilité interne, les recrutements externes ayant échoué par deux fois. Un chauffeur de pelle de la société-mère a proposé spontanément sa candidature. Démarche Le poste concerné est celui de «centraliste», chargé de piloter la centrale béton. Un poste éminemment stratégique : de lui dépend la qualité du produit fourni. C est donc la centrale qui fait gagner de l argent à l entreprise. Le «centraliste» doit : maîtriser les formulations du béton propres à l entreprise ; conduire des installations, les régler et les contrôler ; entretenir et intervenir sur les dysfonctionnements ; planifier et gérer la production, ainsi que l enlèvement du produit fini. Trois transférants sont identifiés et formés par un consultant : le dirigeant de l entreprise, le responsable des chantiers de la société-mère et le responsable maintenance. Ces deux derniers ont l expérience du poste, puisqu ils remplaçaient le «centraliste» en cas d absence. Le «transféré» a démarré juste avant l opération TSE un Certificat de Qualification Professionnelle (CQP) d agent technique de centrale Béton Prêt à l Emploi (BPE). Cette formation, suivie en parallèle du TSE, va grandement faciliter les choses, en apportant une base technique. Une opportunité supplémentaire, pédagogique est saisie pour engager l opération de TSE proprement dite : la panne du système informatisé de la centrale oblige à travailler en manuel. Cela permet de mieux apprendre les recettes des bétons propres à l entreprise (dosages, mélanges des sables, graviers, ciment ), le cœur de métier du centraliste. Concrètement, l acquisition des compétences s acquiert en alternance : d une part, en situation réelle de travail, d autre part, en simulation pour les cas spécifiques lorsque la centrale ne produit pas. À cet égard, une baisse d activité de l entreprise ouvre des plages horaires pour cet aspect simulation. L opération de TSE dure 73 heures, sans compter les apports non formalisés qui interviennent au quotidien. L équipe de transférants apporte son appui permanent. Cette forte implication s avère déterminante pour la réussite de l opération. 55

57 Le consultant joue un rôle de facilitateur en confrontant leurs points de vue respectifs. Par ailleurs, il intervient également en qualité de formateur vacataire de l organisme de formation professionnelle une expertise du métier qui fait gagner du temps. Il contribue à créer des outils pédagogiques qui deviennent des outils de gestion (stocks matières premières, incidents machine, cahier de liaison avec la direction). Bilan L opération a eu des retentissements sur l organisation, avec une formalisation de l activité (des contrôles produit, par exemple) et la mise en place de procédures (tenue des stocks de matières premières, suivi et gestion des incidents et pannes de la centrale). En libérant du temps pour les responsables de chantier et d entretien, l entreprise est devenue plus efficace. Le fonctionnement est plus serein. L opération a modifié non seulement les relations entre le «transféré» et sa hiérarchie, mais également le fonctionnement du dirigeant qui délègue et communique mieux. On peut donc parler de succès. À tel point que l entreprise envisage aujourd hui de former un deuxième centraliste, en s appuyant sur le savoir-faire et les compétences acquis par le «transféré». Par ailleurs, les techniques de transfert devraient être adoptées pour d autres métiers de la sociétémère. Présentation Entreprise C Cette entreprise du secteur de l industrie du béton est spécialisée dans la fabrication d escaliers en béton et de grosses pièces destinées à la construction de bâtiments industriels ou à d autres types de réalisations plus spécifiques. Positionnée sur le marché du produit sur-mesure, l entreprise se distingue des grands groupes de l industrie du béton plutôt orientés sur des productions standardisées et de grandes séries. Cela passe par une stratégie fortement orientée «clients» et une grande réactivité à la demande. La société est jeune (création en 2000 sous statut SA) tout en ayant une grande expérience du métier puisqu elle est née suite au dépôt de bilan d une société qui employait déjà la plupart des salariés en poste aujourd hui, dont les deux dirigeants actuels. Depuis sa création en 2000, l entreprise est en fort développement avec une augmentation de son chiffre d affaires, de ces effectifs (passage de 26 à 37 salariés), et des investissements matériels importants. Enjeux Deux actions de transfert des savoir-faire d expérience ont été conduites au sein de cette société avec l appui d un consultant externe. L un des transferts s inscrivait dans le cadre du départ à la retraite d un contremaître d atelier, l autre dans une perspective de polyvalence sur une activité spécifique de «montage de moule». Démarche Si la même approche a été développée dans les deux actions conduites en parallèle au sein de cette entreprise, les conditions de réalisation et les effets produits diffèrent. Le TSE du contremaître de l atelier Préfa a été programmé en fonction de son départ en retraite prévu dans un an. Inscrite dans le processus d intégration du nouveau collaborateur recruté pour occuper la fonction, la démarche a permis d aborder les spécificités liées à l activité de l entreprise et plus particulièrement celles de l atelier préfa. Accompagnés par un consultant externe, «transférant» et «transféré» ont ainsi pu échanger et repérer ensemble les situations complexes à appréhender pour occuper pleinement la fonction de contremaître. Compte tenu du niveau de qualification du nouvel embauché et de son expérience antérieure sur des postes d encadrement, c est essentiellement autour des savoir-faire techniques que le transfert s est opéré. La connaissance de 56

58 la conformité du béton, des moules et de leur implantation, les techniques de moulage et de démoulage, la gestion administrative liée à la fonction ont ainsi été inscrites dans le cadre d un plan d action d une dizaine de jours. Le TSE relatif au montage de moule répond lui davantage à une logique de mise en place de la polyvalence sur une activité réalisée jusque-là par une seule personne, de surcroît, peu disposée à partager son savoir-faire. Le «transféré» n est pas un nouvel arrivant, il travaille dans la société depuis deux ans environ et des perspectives d évolution ont été envisagées pour lui à moyen terme au sein de l atelier. Compte tenu des relations difficiles entre le responsable de cette activité de montage, «transférant» potentiel, et le «transféré», une seconde personne, possédant des compétences en lecture de plan est impliquée dans le processus. Au total, là encore une dizaine de joursconsultant est programmée dans le cadre d un plan d action spécifique. Lecture de plan, montage et conception de moules font partie des savoir-faire critiques identifiés par les acteurs concernés. Bilan L analyse comparative réalisée par l ANACT permet ainsi de dégager des enseignements spécifiques pour une optimisation d un processus de TSE. La démarche conduite avec le contremaître et son futur remplaçant a produit les effets recherchés. Le remplacement est aujourd hui effectif avec la nomination du nouveau contremaître qui maîtrise les compétences nécessaires à la conduite de l activité. La présence pour quelque temps encore de son prédécesseur, détaché à sa demande, sur des missions spécifiques, permet également au nouvel arrivant dans la fonction de bénéficier, autant que de besoin, des conseils de son aîné. Quand des situations particulières, non encore acquises, se présentent, il a ainsi la possibilité de le solliciter. Par ailleurs, les temps d échanges organisés par le consultant ont également conduit à l identification et au repérage des moules ; cet état des lieux facilite aujourd hui grandement le travail du nouveau contremaître. Les résultats sont beaucoup plus nuancés concernant le second TSE. L accompagnement d un tiers externe n a pas suffi à lever les difficultés relationnelles préexistantes entre le transférant et le «transféré». L absence de régulation en cours de processus par la direction, une insuffisance de clarification des enjeux pour l un comme pour l autre font aussi partie des raisons invoquées par les intéressés pour expliquer l échec de ce processus pourtant bien accueilli initialement. Le TSE a dans ce cas fait émerger des écarts de pratiques et de méthodes de travail qui n ont pas pu être traités et débattus sereinement. Au final, si la mise en place d une approche spécifique facilite le transfert des savoir-faire d expérience, elle s avère inopérante si les acteurs directement concernés ne s inscrivent pas dans une démarche de coopération. Présentation Entreprise D L entreprise est un des 3 sites français d un groupe mondial présent dans plus de 50 pays. 200 salariés environ y fabriquent des pièces en céramique pour salles de bains et sanitaires. Malgré une production de masse (environ 1000 pièces coulées par jour), l activité inclut des savoir-faire proches de l artisanat, en particulier au coulage : beaucoup de finition manuelle, de nombreux paramètres interviennent dans la réussite d une pièce, certains défauts n apparaissant qu en fin de fabrication. Enjeux L entreprise a fait le lien entre l offre de service de FORCEMAT et le départ à la retraite, à 6 mois, d un salarié ayant 40 ans d expérience dans le coulage. Au-delà de l enjeu de son remplacement, l objectif était de diffuser plus largement des savoir-faire a priori peu partagés, mais essentiels pour la qualité. Démarche La mobilisation du futur transférant n allait pas de soi. En effet, il ne se sentait pas complètement «reconnu» par la direction et, par ailleurs, il craignait une réaction de rejet de la part de certains 57

59 de ses collègues, cibles du transfert. Ces freins ont été identifiés et pris en compte tout au long de la démarche. Lors de la phase d identification des compétences à transférer, la consultante a travaillé avec une équipe restreinte, composée de personnes proches du transférant et reconnaissant sa compétence, pour les amener à verbaliser les savoir-faire détenus par le transférant et relevant de l expérience professionnelle. La direction a aussi exprimé son point de vue. Une liste d une vingtaine de savoirfaire a été passée au tamis d une grille de «criticité» comprenant 4 critères : valeur ajoutée stratégique, rôle de l expérience, risque de perte, possibilité d acquisition par une formation. Au final, 10 savoir-faire d expérience de natures différentes ont été retenus pour le transfert : gestes professionnels, analyse des défauts, adaptation des paramètres de production, formation des couleurs aux «bons» gestes. Cette étape a contribué à conforter la mobilisation du transférant, et à élargir le périmètre des acteurs impliqués dans le projet. Le travail d identification des compétences à transférer a amené l entreprise à préciser les cibles du transfert, différentes selon le type de savoir-faire. Les cibles-opérateurs ont été choisies par le chef d atelier et le transférant sur la base de plusieurs critères : maîtrise des bases du métier, représentativité par rapport à la population de l atelier, capacité à transférer à leur tour. Leur mobilisation a fait l objet d une attention spécifique : entretien avec le chef d atelier et le transférant pour expliquer les objectifs et les modalités de l action de transfert. Cet investissement en temps était justifié par les craintes du transférant et par le fait que les cibles étaient expérimentées dans le métier. À partir de là, la consultante a défini avec le transférant les modalités les plus adaptées pour organiser le transfert : repérage de situations de travail dans lesquelles les savoir-faire sont mis en œuvre et réflexion sur la meilleure manière de permettre aux cibles de les acquérir. Elle a aussi été l occasion de simuler des actions de transfert, pour rassurer le transférant. Le plan d action ainsi élaboré avec le transférant présente au final les caractéristiques suivantes : un transfert effectué exclusivement en situation de travail, l utilisation de l expérience des cibles (le transférant leur demande de réaliser l opération à leur manière dans un premier temps, de proposer leur analyse du défaut avant de donner la sienne), la possibilité d expérimenter (le système de suivi des pièces existant a été utilisé pour permettre de comparer les pièces réalisées avec la méthode du transférant et celle de la cible). Le transfert a été réalisé conformément au plan prévu, ce qui a été facilité par le fait que le transférant était entièrement dédié à cette mission, et par la création au préalable d un environnement favorable à l acquisition des compétences : mobilisation des cibles, implication du chef d atelier qui a aidé l organisation concrète du transfert. Les «bonnes pratiques» répertoriées au cours de la démarche ont été formalisées par l équipe qualité : réalisation de films sur les gestes techniques, mise en place d une base de données de défauts. Cette dernière étape a clos la démarche en permettant à l entreprise de capitaliser ses savoir-faire. Bilan Le transférant a eu la satisfaction de transmettre son savoir-faire dans de bonnes conditions, en étant totalement détaché des contraintes de la fabrication. Il a perçu comme une reconnaissance symbolique de ses compétences l investissement significatif de la direction de l entreprise dans ce projet. La démarche a permis aux bénéficiaires, soit de les conforter dans leur manière de faire, soit de les amener à adopter celle du transférant, reconnue plus efficace ou plus pratique. Le chef d atelier est plus serein, car il sait que tous les salariés ont désormais la même référence sur les étapes du processus, décisives pour la qualité. Au-delà des effets sur la professionnalisation, le chef d atelier a constaté que les chefs de ligne ont adopté de nouveaux modes de travail avec leur équipe : ils sont plus présents sur les bancs de coulage et expliquent davantage au lieu de faire à la place des opérateurs. La démarche a aussi permis de relancer une réflexion sur l intégration des nouveaux, qui a abouti à la formalisation d un processus de formation et de validation de la tenue du poste. Enfin, s il est difficile d établir un lien direct entre la démarche et les résultats qualité, plusieurs acteurs de l entreprise soulignent que les opérateurs se préoccupent davantage de la qualité finale des produits. 58

60 Entreprise E Présentation Né en 2004 d un regroupement de sociétés, le groupe est l un des principaux fabricants nationaux de briques et de tuiles en terre cuite destinées au bâtiment. Il emploie salariés répartis sur 21 sites industriels. Le site concerné par le TSE compte 63 salariés, organisés en équipes 5x8, et fabrique une variété de 18 produits de briques pour une production annuelle de tonnes. Avec son propre laboratoire, l usine est un banc d essais et de mise au point important pour le groupe. Enjeux Suite à quelques premiers TSE réussis, le groupe décide de déployer la méthode sur l ensemble de ses sites. La démarche, qui vise d abord de manière descendante les fonctions concernées par des départs en retraite pressentis, prend progressivement en compte d autres enjeux propres à chaque site. Le directeur du site qui nous intéresse s approprie le TSE en élargissant sa finalité dans le cadre d une réflexion sur l organisation de son usine. L analyse d opportunité menée par la consultante révèle en effet des enjeux multiples : anticiper les départs en retraite, mais aussi réduire les risques liés à une expertise unique, favoriser les mobilités ou promotions internes et accompagner les évolutions de l organisation. Démarche Le point de départ est le transfert du responsable production, une fonction stratégique, vers deux «transférés» : le responsable maintenance et le responsable QSE (Qualité Sécurité Environnement). Pour les «transférés», dégager du temps pour être au maximum en situation d apprentissage auprès de leur transférant est un préalable au lancement de la démarche. Ils doivent par conséquent adopter à leur tour la posture de transférant afin de déléguer une partie de leurs missions à des collègues. Cet effet cascade, doublé de deux autres TSE planifiés en parallèle sur les postes de responsable filières et de préparateur terre, conduit l entreprise à réaliser quatre TSE simultanément. Sur le TSE principal de responsable production, les savoir-faire identifiés sont liés à l organisation de la production et la gestion de ses aléas, l animation des équipes et le management de la sécurité. La question de la relation transférant-«transféré» est prégnante dans ce transfert. Le transférant est déçu de ne pas avoir pu mener à terme le transfert entrepris à l origine avec un autre «transféré», ce dernier ayant été appelé de manière anticipée aux fonctions de responsable production sur un autre site. Il reste sur l idée que le profil de mécanicien de terrain de son ancien «transféré» concordait mieux avec la fonction que le profil de jeune ingénieur du nouveau bénéficiaire. Ce profil, par contre, correspond bien à celui souhaité par le groupe pour ses futurs responsables de production. Pour sa part, le «transféré» n a pas nécessairement la même conception de la fonction de responsable production que son transférant. Il est plus axé sur l analyse de la production et sa gestion que sur le dépannage des équipements qui nécessite de «mettre les mains dans le cambouis». L ancienne et la nouvelle école se confrontent à l occasion de ce transfert, l ambition étant de permettre à chacune d apprendre de l autre. Dans les faits, la mise en œuvre du TSE semble toutefois freinée et les acteurs ne préjugent pas de sa réussite, même si chacun affirme vouloir tout mettre en œuvre pour le mener à bien. Le TSE étant en cours au moment de l évaluation de l action par le ANACT, le dénouement n est pas encore connu. Bilan Parmi les effets déjà tangibles, il semble que le profil du «transféré» au poste de responsable production ait favorisé une meilleure intégration à la production des questions de sécurité et de RH (accueil des intérimaires, animation des équipes). Plus globalement, la démarche TSE contribue à renforcer sur les sites du groupe une culture de gestion des compétences, une vision plus stratégique de l évolution des postes dans le temps et de leur contribution respective. 59

61 Pour réussir, transférants et «transférés» doivent pouvoir se consacrer à leur rôle respectif, mais les impératifs de la production journalière tendent à prendre le pas sur les transferts. Si un intervenant externe contribue à pallier cette spécificité de la PME, une forte implication de la direction s avère essentielle pour effectuer les arbitrages nécessaires. Cette action souligne certaines conditions de réussite des TSE en général (choix des «transférés», accord entre transférant et «transféré» sur les savoir-faire à transmettre) et, en particulier, des TSE qui ne correspondent pas à une situation de départ en retraite (enjeux pour chacun des acteurs, modalités d organisation permettant aux bénéficiaires la mise en œuvre des savoir-faire acquis). Présentation de l entreprise Entreprise F L entreprise est une des 3 entités qui composaient l entreprise familiale (créée en 1924) jusqu au projet de cession-reprise en 1990 initié par les parents de la dirigeante actuelle. Ce projet de reprise, non anticipé, a induit un apprentissage sur le tas du management et de la gestion d entreprise. De nombreux changements techniques (innovation technologique), culturels (valeurs) et managériaux (évolution de l encadrement intermédiaire) ont traversé l entreprise au cours des derniers années. Aujourd hui en phase de transition du modèle familial vers le modèle entrepreneurial, l entreprise est positionnée sur 2 activités stratégiques : la pierre et le marbre (exécution d éléments de construction en pierre de taille, fabrication de plans de travail, réparation et restauration) au bénéfice des particuliers et des professionnels. Enjeux Confronté au départ, à 2 ans, du contremaître de l atelier pierre ayant 41 ans d expérience, l entreprise a choisi de s appuyer sur la démarche de transfert des savoir-faire d expérience proposée par son OPCA, FORCEMAT, pour préparer son remplacement et plus largement maintenir dans son organisation des savoir-faire a priori peu partagés au sein des deux ateliers, notamment par les nouveaux embauchés (jeunes dans leur premier emploi). Il s agissait enfin de développer les pratiques de délégation en rendant les équipes plus autonomes et polyvalentes. Démarche L entreprise a bénéficié de l appui de la branche et de Ceficem, organisme de formation et de conseil de la branche, pour déployer une méthode de transfert des savoir-faire d expérience. Cette méthode repose sur cinq grandes étapes incontournables : un diagnostic d opportunité et de faisabilité, l identification des savoir-faire à transférer, la mobilisation des acteurs concernés (transférant- «transféré»), le transfert en situation de travail et le suivi des compétences transférées-acquises. L action de transfert s inscrit dans une stratégie plutôt offensive. En effet, Mme Denis a souhaité articuler cette action avec son projet de réorganisation de l atelier en lien avec l investissement réalisé dans une machine à commande numérique. Objectif : développer la capacité de production tout en étant plus réactif à la demande client, garantir un niveau de qualité produit optimum. Le TSE intervient dans le prolongement de toute une série d actions de professionnalisation sur le volet management et ressources humaines : formalisation de fiches de postes et de référentiels métiers/compétences, formation au management et à l animation d équipe, formation à la conduite des entretiens individuels. Une communication assez large auprès du personnel a permis de mobiliser l ensemble des salariés aux enjeux et à la méthode. Du temps a été dégagé spécifiquement pour mener à bien cette action. Deux transférants de premier niveau (les contremaîtres des 2 ateliers) ont été identifiés ; choisis conjointement par la dirigeante et la consultante, ils ont été formés à leur rôle de transférants. Cette session de formation, préalable indispensable, a permis de les sensibiliser aux enjeux, à la méthode et aux outils de transfert. Deux «transférés» ont été sélectionnés sur l atelier pierre et trois sur l atelier Marbrerie. L adhésion au projet a été quasi unanime, même si parfois les enjeux poursuivis par les différents acteurs de l entreprise ne convergeaient pas totalement : pour les uns, pro- 60

62 fessionnalisation des encadrants dans leur rôle de «passeurs», renforcement du management opérationnel et pour les autres, projet de mobilité interne, reconnaissance Lors de la phase d identification des compétences à transférer, la consultante a travaillé avec une équipe restreinte, composée des transférants eux-mêmes, des personnes proches des transférants et reconnaissant leurs compétences, pour les amener à verbaliser les savoir-faire détenus et relevant de l expérience professionnelle. La direction a aussi exprimé son point de vue. Au niveau de la marbrerie, une liste d une dizaine de savoir-faire a été passée au tamis d une grille de «criticité» comprenant 4 critères : valeur ajoutée stratégique, importance de l expérience, rareté dans l entreprise, absence de formation externe. Ces savoir-faire critiques sont au cœur d un processus allant du relevé de cotes chez les clients à la livraison et la pose des éléments. Cette étape a contribué à conforter la mobilisation des transférants. Le travail d identification des compétences à transférer a amené l entreprise à préciser les cibles du transfert, différentes selon le type de savoir-faire. Les cibles opérateurs ont été choisies par le transférant sur la base du niveau de polyvalence attendu et des «savoirs de base» qu il était absolument nécessaire de maîtriser (kit de survie dans l atelier, en quelque sorte). Leur mobilisation a fait l objet d une attention spécifique : entretien avec le transférant pour expliquer les objectifs et les modalités de l action de transfert. Mais il est toujours difficile de bien mesurer, a priori, les réelles motivations et capacités des bénéficiaires à s engager dans un processus qui pouvait paraître complexe alors même que la consultante a fait le maximum pour outiller et cadrer la démarche dans un souci de pragmatisme, de simplification et d efficacité. À partir de là, la consultante a défini avec le transférant les modalités les plus adaptées pour organiser le transfert : repérage de situations de travail dans lesquelles les savoir-faire sont mis en œuvre et réflexion sur la meilleure manière de permettre aux cibles de les acquérir. Transmettre des connaissances parfois très fines sur le métier simultanément à des savoirs sur des éléments de contexte de production (qui auront un impact sur la tâche), mais en environnement adapté ou simulé, a constitué parfois un véritable obstacle au transfert. Pour chaque atelier a été élaboré, avec le transférant, un plan d action qui a fait l objet de nombreux ajustements, preuve que les équipes en interne s en sont emparé pour l adapter à leur situation de tous les jours. En effet, un certain nombre de contraintes ont pesé parfois sur la mise en œuvre des plans d action et notamment : la gestion du temps : s autoriser à décrocher de la production, la posture du transférant : peur de la perte de son expertise métier, la maîtrise de certaines techniques en matière d animation, de pédagogie, le suivi des opérations, le jalonnement, le rythme donné aux situations de transfert n ont pas toujours étayé les apprentissages (phénomène de dilution), le peu de mise en perspective (travail réflexif). Bilan Le transfert n a pas été totalement réalisé conformément au plan prévu puisque l entreprise est à mi-chemin dans son plan de transfert, et ce malgré une volonté de progresser de la plupart des transférants et «transférés». Par ailleurs, il est très difficile de mesurer précisément la valeur ajoutée pour les différents acteurs de l entreprise, d un double point de vue managérial et organisationnel, même si quelques avancées en termes de délégation sont déjà visibles. Si le côté pratique de la démarche a été souligné par tous, il n en demeure pas moins que certaines limites ont été pointées. La première interroge la méthode elle-même, davantage centrée sur les individus et les apprentissages que sur l organisation et les apprentissages organisationnels. La seconde tient à l identification de ces savoirs-faire dans la mesure où ils ne reposent pas systématiquement sur une analyse des situations de travail. Leur «pesée» peut aussi être réinterrogée en regard des différents critères utilisés. La troisième relève de l intégration de cette démarche dans un système de management RH plus global et pérenne visant à reconnaître ces pratiques à la fois de transfert et d acquisition de nouvelles compétences. Au final, il est possible de distinguer un certain nombre de conditions à réunir pour optimiser la mise en œuvre d une telle démarche dans une TPE. 61

63 inscrire l action dans du long terme, car l accumulation d une somme de savoirs de l expérience par le transférant induit qu il ait été «exposé» à une certaine mobilité situationnelle que ne peuvent expérimenter les «transférés» en un laps de temps réduit aux situations de transfert elles-mêmes ; orienter l action du transférant pour qu il trouve la bonne posture entre attitudes de reproduction des «trucs et astuces personnels» (et le plus souvent tacites) entendus comme une sorte de «one best way» et «l émancipation» des bénéficiaires pour qu ils s en approprient et les inscrivent dans leur propre routine organisationnelle ; mobiliser et accompagner l autonomie des bénéficiaires dans l apprentissage des savoir-faire de l expérience et développer «l apprendre à apprendre», ce qui demande de la confiance, un droit à l erreur, un séquencement adapté, etc. ; favoriser la prise de recul et les attitudes réflexives, ce qui requiert des temps distincts, mais en lien avec les situations d apprentissages pour identifier les stratégies d apprentissage et les modes de raisonnement qui interviennent au cours du travail ; favoriser le passage, pour les transférants, d une posture de «manager expert» à une posture plus orientée vers la délégation ; inscrire la démarche de transfert dans un système de valorisation des «passeurs» et de reconnaissance des «récepteurs» ; privilégier le pilotage externe pour jalonner, donner du rythme et assurer le suivi et les éventuels (ré)ajustements des plans de transfert ; lier transfert de savoirs et évolution de l organisation du travail. Présentation de l entreprise Entreprise G Fondée en 1902, cette fabrique de poteries est rachetée en 1964 par un passionné désireux de maintenir dans sa région la tradition ancestrale de la poterie vernissée en terre cuite. Le repreneur donnera au fil des ans une véritable personnalité aux pièces produites, ce qui explique aujourd hui une reconnaissance au-delà des frontières locales. Dans les années 80, ses deux fils prennent le relais. À ce jour, une dizaine de salariés fabriquent de la poterie horticole et culinaire, usuelle ou de décoration. Enjeux L enjeu pour l entreprise est de transmettre les savoir-faire d expérience du poste de décorateur, garant du style caractéristique de la poterie auprès du grand public et des collectionneurs. Le style du père a été perpétué par l un des deux fils à la fibre artistique reconnue. Celui-ci projette maintenant sa retraite alors que son frère, dans un rôle de gestionnaire jusqu alors, a déjà cédé la direction à un repreneur. C est à la suite d un diagnostic compétence qui a mis en évidence l atout concurrentiel du style caractéristique de la poterie qu un accompagnement via une démarche de TSE a été proposé par un consultant. Démarche Elle implique le frère décorateur et trois salariés volontaires. En cours de route, l accent est mis sur le transfert vers une salariée de 25 ans d ancienneté qui possède un meilleur niveau de pré-requis, une forte motivation à évoluer dans la fonction et un attachement à l histoire de l entreprise. Sur 14 savoir-faire d expérience repérés, les 3 plus critiques concernent la décoration sur poterie. Il apparaît rapidement que le transfert du style du décorateur, hérité de son père et peaufiné au gré de sa propre expérience, présente la limite de la subjectivité. Un style est associé à la personnalité d un individu, à la frontière entre la technique artisanale et l expression artistique. Caractériser ce style est donc le premier objectif fixé. Pour ce faire, un travail de recherche est réalisé en collaboration avec le transférant et les «transférés», mais aussi avec le responsable du magasin de la fabrique, les autres salariés en fabrication et une association locale des amis de la poterie. Trois questions leur sont posées : Quels sont les décors (motifs, dessins, lignes ) qui portent l image de l entreprise? Quels sont les éléments esthétiques différenciants perçus? Quelles sont les difficultés pressenties 62

64 à acquérir ce style? Les réponses à ces questions préparent les phases suivantes qui vont de l adaptation des techniques de décoration à la réédition/création de nouveaux décors, en passant par la maîtrise des décors actuels. Concrètement, transférant et bénéficiaires travaillent à partir de pièces et de dessins anciens conservés. Ainsi, une comparaison peut être faite entre les décors actuels et passés, permettant aux bénéficiaires de visualiser l évolution du style dans le temps. Ce qui a priori était subjectif devient un point de repère démontrable. Les «transférés» prennent alors la mesure des fondamentaux du style de l entreprise, à reproduire au plus près dans l esprit et dans la forme, mais aussi des marges discrétionnaires dont ils disposent pour intégrer leur propre style et faire évoluer leur travail en phase avec la perception esthétique du public qui évolue. La démarche visait à instituer un climat de confiance entre transférant et «transférés» : le premier devant livrer une part intime de lui-même, et les seconds ayant à surmonter un certain complexe face au transférant ; cette confiance était une prémisse essentielle à une attitude d ouverture et d échange. La place importante laissée par le consultant aux acteurs internes a également contribué à ce qu ils soient force de proposition sur les stratégies pédagogiques à adopter, et critiques sur le degré d acquisition des compétences Bilan Pour la principale bénéficiaire, cette démarche était l aboutissement d une forte implication personnelle pour évoluer dans la fonction ; elle lui a permis d acquérir une légitimité auprès du reste de l équipe qui ne lui reconnaissait pas le statut de décoratrice, bien qu elle en occupait partiellement la fonction depuis longtemps. Cela a participé à l amélioration du climat de travail. Structurer le transfert a permis une prise en compte des besoins et attentes de chacun. Le TSE s inscrit aussi dans une logique de polyvalence qui rend plus attractive l entreprise auprès de la nouvelle génération de potiers. Cela accroît la capacité de production en décors «fins» qui constituent la demande la plus lucrative de la clientèle. Car pour cette poterie, l enjeu est bien de trouver un équilibre entre pérennité économique et culture de la pièce unique pas toujours profitable. Le TSE aura contribué à organiser le débat sur cette nécessaire transition en éclairant notamment le lien entre stratégie commerciale et décoration et en mettant à plat le processus global de fabrication. Présentation Entreprise H Le groupe emploie 178 salariés. L entreprise est constituée de 35 agences et de sites techniques répartis sur Paris et l Île-de-France. Son activité se décompose en deux axes principaux : les pompes funèbres et la marbrerie funéraire. L ancienneté de l entreprise, son offre de service et sa réputation font d elle une société reconnue dans ces deux domaines. À l écoute de ses clients, elle cherche à leur vendre des produits adaptés à leurs souhaits, d entretien facile et d une grande longévité. L entreprise fabrique donc des monuments funéraires «sur mesure». Enjeux L entreprise a fait le lien entre l offre de service de FORCEMAT et les prochains départs en retraite de spécialistes en marbrerie. Ces salariés ont développé à la fois des connaissances techniques approfondies et une qualité de conseil à la clientèle. L entreprise souhaite aujourd hui se recentrer sur la marbrerie funéraire, plus lucrative, et proposer des prestations haut de gamme, à forte valeur ajoutée. Elle saisit donc l opportunité de la démarche TSE pour harmoniser les compétences de l ensemble des marbriers funéraires, mais aussi pour développer une offre de formation interne afin de pallier le manque de formation initiale. 63

65 Démarche Le métier de marbrier funéraire est indispensable pour se démarquer de la concurrence et proposer des prestations à forte valeur ajoutée. Ce métier requiert à la fois des connaissances techniques spécifiques, mais aussi des compétences commerciales importantes. Seuls quelques salariés expérimentés, pour certains sur le départ, ont ces compétences. L entreprise se donne les moyens d en assurer la transmission par le biais du TSE, mais également en recrutant un chef de projet interne, considéré comme un expert en marbrerie, à même de suivre l évolution au quotidien du projet. L entreprise communique largement sur sa stratégie et la direction appuie fortement le projet engagé. Une fois les trois experts identifiés et avec l aide d un consultant FORCEMAT, vingt-trois savoir-faire clés ont été formalisés. Ces savoir-faire indispensables requièrent des connaissances techniques importantes, mais aussi des compétences commerciales, en particulier le conseil au client. Le consultant, n étant pas expert en marbrerie, a permis, par sa posture candide, la formalisation de ces compétences-clés. La particularité de la démarche engagée vient de la présence en interne du chef de projet qui assure le suivi quotidien des cibles. Il apporte son soutien en termes de connaissances techniques et de conseil au client. C est lui qui assure la transmission des savoirs. Il fait un point régulier avec les marbriers pour suivre leur progression, corriger les erreurs et favoriser ainsi la réussite du projet. C est le fil rouge du TSE. Une démarche de formation interne a, d autre part, été déployée à partir des compétences identifiées par le consultant. Sept personnes ont été désignées comme «cibles». La formation s est, en partie déroulée dans le cimetière, pour aider le bénéficiaire à visualiser, repérer les éléments techniques générant de la valeur ajoutée. Ils ont ainsi pu comprendre les contraintes techniques entrant dans la fabrication des monuments, tout en déployant un argumentaire commercial adéquat. Cette formation leur permet de proposer aujourd hui des produits à plus forte valeur ajoutée tout en tenant compte des contraintes techniques spécifiques à chaque monument. La formation a su allier les côtés technique et commercial du métier. Ce cursus d une semaine, très pragmatique, établi à partir des savoir-faire clés, leur a permis d acquérir en un minimum de temps des compétences demandant environ 10 ans d expérience. Bilan La démarche TSE a favorisé la pérennité des savoir-faire des marbriers experts de l entreprise. Le TSE a aussi, par une ingénierie de formation basée sur les savoir-faire clés du métier, développé les connaissances techniques et commerciales nécessaires aux marbriers funéraires. Le bilan de cette démarche est positif, et il est considéré comme tel par la direction qui a décidé de former à nouveau 7 personnes. L impact sur le chiffre d affaires des agences se fait déjà sentir, et les marbriers sont désormais en mesure de vendre des monuments à plus forte valeur ajoutée tout en tenant compte des contraintes techniques. Des points de vigilance : la volonté d étendre le TSE à l ensemble des métiers de l entreprise est-elle justifiée? Le chef de projet, bien qu ayant un rôle majeur dans la réussite du projet, porte seul ce projet et l on peut regretter le manque de contact entre transférants et «transférés». Ont-ils transmis tout ce qu ils savaient? Les transférants restent cependant disponibles pour répondre aux interrogations des bénéficiaires, en assurant ainsi la continuité du TSE. 64

66 Entreprise I Présentation L entreprise est une filiale à 100 % d un groupe international présent dans tous les métiers liés à la route et à toute forme d infrastructures de transport, d aménagements urbains et de loisirs. Le site de 25 hectares est constitué d une carrière, zone d extraction par front de 15 mètres et d une chaîne de production composée de concasseurs, alimenteurs vibrants et trémies automatisés et pilotés par informatique. Avec un effectif d une trentaine de salariés, elle produit 2 types de matériau : sable et gravier, produits à forte valeur ajoutée pour les centrales à béton ; grave, utilisé en particulier pour les sous-couches de route et les remblais de voie de chemin de fer. La capacité de production habituelle de tonnes peut être doublée ponctuellement pour faire face à des commandes importantes. La qualité de la maintenance et l adaptation du matériel de concassage, en fonction des caractéristiques de la matière première extraite, constituent des enjeux essentiels pour réduire le risque de panne et assurer la conformité du produit fini. La clientèle est locale et est gérée par une personne présente sur le site, et qui assure la double fonction commerciale et de gestion. Enjeux L entreprise s est impliquée dans le projet TSE pour préparer le remplacement d un responsable de carrière devant partir à la retraite et occupant un emploi-clé en matière de maintenance et d adaptation des installations qu il avait lui-même mises au point et suivies depuis 30 ans. Démarche Dans l entreprise, la perspective du départ en retraite rendait le transfert indispensable et le remplaçant («la cible») était déjà identifiée. L arrêt de maintenance de l été 2006 s était déroulé difficilement, en l absence du chef de carrière, futur «transférant», pour raison de maladie. Cette situation avait provoqué un arrêt de 3 semaines des installations tombées en panne peu de temps après la reprise. Cet événement a conforté l engagement de l entreprise dans la démarche TSE. Le remplaçant travaillait depuis plusieurs années dans l entreprise ; il avait occupé un poste de conducteur d engin avant d être nommé conducteur d installation. S inscrivant dans une démarche d évolution professionnelle et intéressé par les techniques de maintenance, il assistait le chef de carrière («le transférant») dans les opérations. Néanmoins, les modes d intervention et les solutions techniques étaient le plus souvent informels et demeuraient sous le contrôle exclusif du transférant. Avec l appui explicite du responsable d exploitation, la démarche, animée par le consultant, a d abord été centrée sur le repérage de 11 savoir-faire d expérience à transférer : «anticiper les pannes en mobilisant ses sens - réaliser des réparations provisoires - planifier les réparations intermédiaires - imaginer et faire fabriquer des pièces de substitution - concevoir des pièces qui permettront l amélioration de la qualité et de la quantité de production - optimiser la gestion des stocks de pièces pour les réparations - optimiser la gestion des consommables et des machines de l atelier - manager les équipes - gérer les relations avec les sous-traitants - optimiser la sécurité des intervenants internes et externes sur le chantier - planifier et optimiser les arrêts de Noël et d été». Les enjeux des savoir-faire ont été passés au crible de 5 critères : valeur ajoutée pour la stratégie de l entreprise, importance de l expérience et/ou rareté sur le marché du travail, risque de départ du détenteur, possibilité d acquisition par une formation, criticité. Des rencontres en présence du consultant, avec le responsable d exploitation, le chef de carrière, le conducteur d installation, et un chef de carrière en formation CQP, ont permis de formaliser ces savoir-faire puis de cibler le savoir-faire principal retenu pour la démarche TSE : «planifier et optimiser les arrêts de production». Ce choix permettait de balayer tous les savoir-faire pré-identifiés et de mettre l accent sur les facteurs-clés de réussite qui concernent l amont de l arrêt des installations (anticipation des pannes, réalisation des réparations provisoires, planification des réparations intermédiaires) et la phase de réalisation (relation avec les sous-traitants, sécurité). 65

67 En outre, ce savoir-faire intègre une dimension essentielle qui dépasse l aspect maintenance : la conception des modifications de l installation et des pièces de substitution. Un plan d action de 9 mois a été défini : 1. Réunions de travail avec le transférant : caractérisation des savoir-faire, validation des situations de travail les plus favorables et apprenantes ; validation par le responsable d exploitation et présentation du dispositif à la cible. 2. Mise en situation de travail et réalisation par la cible des savoir-faire avec commentaires et explications du transférant. 3. Suivi régulier du plan d action par le consultant : rencontre des acteurs, bilans d étape du plan d action et planification des objectifs à atteindre. Le responsable d exploitation assurait par ailleurs un suivi quotidien du transfert. L implication et l engagement du responsable d exploitation, du transférant et de la cible ont contribué à favoriser le travail du transférant en lui donnant le temps et les moyens nécessaires. La cible s est fortement impliquée pour mettre en œuvre ses compétences tout en veillant à respecter le positionnement du transférant, pour qui le départ en retraite et son remplacement constituaient un traumatisme personnel. Bilan La démarche a favorisé le positionnement hiérarchique de la cible sur les personnes relevant de son champ d intervention. La montée progressive dans le poste et l implication dans les phases de préparation et de mise en œuvre des arrêts ont facilité la prise de fonction de responsable maintenance. Par ailleurs, la reconnaissance du transfert de savoir-faire a été symbolisée par la nomination de la cible à une distinction prévue au sein du groupe, proposée par le responsable d exploitation en accord avec les salariés de l entreprise. Pour faciliter le départ en retraite effective du transférant tout en valorisant son expérience, l entreprise envisageait de lui proposer des missions d expertises sur d autres installations du groupe. La démarche TSE a permis des échanges sur les SFE les plus difficilement formalisables : connaissance de la roche, de la diversité de la matière première selon les fronts de taille, de l impact des réglages de concassage sur l usure des machines. En outre, la démarche TSE pourrait servir de base pour une évolution de l approche technique de la maintenance dans le cadre d un projet d informatisation des actions de maintenance et de transposition en 3D de l installation. Aucun autre transfert n est envisagé dans l entreprise, car la pyramide d âge ne le rend pas nécessaire. En revanche, d autres entreprises du groupe connaissent une situation semblable à celle de l entreprise décrite avant la démarche TSE. Présentation Entreprise J Filiale d un grand groupe, cette société fabrique des produits à haute valeur ajoutée, d une durée de vie de 15 à 20 ans, pour lesquels il n est pas possible d automatiser les process de fabrication. Créée en 1889, cette entreprise de main-d œuvre, qui emploie 140 salariés et exporte 60 % de son activité, est marquée par une culture «métier» fortement axée sur la qualité, qui prime sur la productivité. Dans les ateliers où travaillent 90 personnes, en majorité d origine étrangère avec une ancienneté moyenne de 15 ans, l absentéisme est faible et le turn-over négligeable. 66

68 Enjeux 4 opérateurs affectés à l atelier «presses conventionnelles» (non automatisées) partent en retraite dans les 12 prochains mois. Ils concentrent tout le savoir-faire de fabrication de pièces uniques et complexes. L enjeu est important : il faut ne pas perdre les savoir-faire liés à l expérience des anciens et assurer le renouvellement à 100% de l équipe. La DRH sollicite l intervention d un consultant pour organiser et accompagner le transfert des savoir-faire d expérience acquis par les 4 «anciens» vers leurs 4 remplaçants. Démarche Conscient de l urgence, le chef d atelier alerte la direction sur cette situation depuis plusieurs mois. Mais il faudra l analyse d opportunité, réalisée par le consultant, pour que la direction qualifie de stratégiques les compétences détenues par les anciens dont l activité représente 40 % du CA. Dès lors, l ensemble de l encadrement peut se mobiliser : directeur de production, responsable qualité, chef d atelier, techniciens. Accompagnés par le consultant, ils engagent collectivement et avec les «anciens» futurs «transférants», un travail important d identification des savoir-faire liés à l expérience. Le montage et le réglage des moules, l obtention de la qualité attendue malgré les aléas des mélanges de matières premières sont identifiés comme les compétences-clés. Sept savoirfaire d expérience sont retenus pour le transfert et un plan d action est élaboré avec repérage des situations de travail favorables au transfert. Plan qui sera décliné selon les moyens et les besoins des bénéficiaires, et qui fera l objet d un tableau de suivi. Parallèlement, la direction se charge d identifier les remplaçants des 4 anciens, qui bénéficieront de cette action de transfert. Elle veut profiter du renouvellement complet de l effectif pour développer au sein de l atelier presse polycompétence et auto-contrôle. Le choix des remplaçants ne sera donc pas partagé avec les anciens : deux intérimaires sont embauchés avec un niveau Bac, et deux autres personnes, déjà salariées de l entreprise mais sur des postes différents et sans qualification, rejoignent également l atelier presse. Au sein de l atelier presse le projet devient prioritaire. L organisation du travail est adaptée en permanence pour permettre aux transférants et «transférés» de travailler ensemble. Au moment de la programmation de l activité hebdomadaire le chef de chantier et les techniciens repèrent et programment les situations de transfert potentielles. Le moment venu, ils convoquent le binôme (le «transféré» abandonne le travail en cours pour l action de TSE). L encadrement de proximité veille à ce que les anciens expliquent aux nouveaux les tâches qu ils effectuent ; en même temps, il vérifie le niveau d appropriation des «transférés» en les aidant à questionner les anciens. Les opérateurs disposent de temps pour pouvoir dialoguer et «montrer le métier» avec un message clair sans cesse répété : «la qualité prime sur la productivité», et toute latitude pour faire et refaire. Au sein de l atelier, l encadrement s assure de préserver les équilibres et adapte en permanence l organisation : pendant la période de transfert, l un des «anciens» est accidenté. Dès son retour et jusqu à son départ en retraite, il est entièrement affecté à la formation des «transférés», et ce pendant plusieurs mois. Tout le monde est informé de l action de transfert et de ses enjeux ; les «malaxistes» et les régleurs sont impliqués et partagent, dans des temps de travail organisés, leur métier et leur expérience avec les nouveaux arrivants. Bilan Le transfert des savoirs-faire d expérience a réussi. Un métier qui s apprend «sur le tas», la tradition de compagnonnage ont été des facteurs facilitants. Mais l évaluation de cette action a permis d identifier d autres facteurs de réussite. Ainsi, le diagnostic d opportunité est déterminant pour permettre à tous les acteurs de clarifier et de partager les enjeux. Le travail du consultant, d identification des savoir-faire liés uniquement à l expérience a permis une prise de conscience générale des compétences-clés détenues par les anciens. De même, l engagement de la direction est indispensable. La souplesse octroyée pour l organisation a permis le travail en binôme et l exploitation maximum des situations identifiées pour le transfert. L implication de l encadrement, et particulièrement des managers de proximité, a facilité la cooptation et la coopération entre les jeunes et les anciens. Et c est bien la cohésion de ce collectif de travail qui a permis à l entreprise d une part, de faire face, dans un temps finalement très court, au départ des anciens et d autre part, de renouveler à 100 % l équipe de l atelier presse sans aucun impact sur la qualité de la production. 67

69 Entreprise K Présentation Née en 2000, l entreprise regroupe des tuileries anciennes réputées. Elle compte salariés répartis dans 22 unités, dont 17 en France. Son CA est en croissance annuelle de 10 % depuis 10 ans, et son taux d investissement représente 12,5 % du CA depuis 7 ans. Le site regroupe 600 personnes dans la plus grosse fabrique de tuile du monde. Les 6 unités de production du site fonctionnent en 5X8. Nombre de salariés y passent pratiquement toute leur vie professionnelle. Enjeux En 2007, la proposition de FORCEMAT de réaliser des actions de transfert des savoirs-faire d expérience intéresse l entreprise. Mais le service RH craint le «plaquage» d un expert et souhaite d abord tester la démarche. Le prochain départ en retraite de la responsable de la paie est d autant plus une opportunité que le besoin de transmission est réel dans cette organisation complexe. On décide alors d expérimenter la démarche au service RH (4 personnes). Démarche La responsable de la paie travaille depuis 30 ans sur le site et sa tâche est complexe : «C est 600 personnes et 40 formules de paie différentes compte tenu du 5X8, sans compter les changements d équipes, la gestion des récupérations et les absences». Elle a, depuis une dizaine d années, une fonction de «référente paie» au sein du groupe et ne veut pas qu il y ait de problèmes après son départ. Elle a donc une réelle volonté de transférer des savoir-faire qui ne s apprennent que sur le terrain. Les deux «transférés» travaillent en lien avec elle depuis 6 ans et la reconnaissent comme une référence dans son domaine. Une «passation» était de toute façon indispensable : «...sans TSE j aurais vu les points-clés avec elle avant son départ, mais ça aurait été moins structuré et on aurait sans doute multiplié les difficultés après», confie l une d eux. La démarche a respecté la méthodologie générique du projet. Une première analyse de la situation, des enjeux et des attentes des acteurs a été réalisée par le délégué régional de l Opca. Puis les «compétences critiques» à transférer ont été formalisées grâce à la posture spécifique de «candide professionnel» du consultant. Les savoirs à transmettre ont été validés avec le DRH après formalisation des compétences de chacun des 3 acteurs de la formation, et des «failles» ressenties («je sais faire ça, mais pas ça»;«il sait faire ça mais pas ça»). Leur mobilisation s est effectuée spontanément pendant le repérage des compétences à transmettre (entretiens avec la transférante, les 2 «transférés» et le DRH). Une partie du programme de «passation de relais» avait déjà été formalisée par la transférante sous forme de fiches thématiques avec des exemples concrets de fiches de paie. Cette approche a été systématisée. Par ailleurs, on a conçu des mises en situation des «transférés» sur des cas particuliers (ex : réalisation d une feuille de paie complexe ou recherche d erreurs) qui ont servi de support à des «débats/corrections/apports d informations» animés par la transférante. Des simulations ont également été mises au point (ex : contrôle Urssaf, où la transférante est dans le rôle du contrôleur : «comme ça on apprend à préparer et à se préparer»). Un planning des acquisitions a été conçu et tenu à jour. Compte tenu des motivations pédagogiques de la transférante, l accompagnement de la démarche a pu être limité à des rendez-vous téléphoniques tous les 15 j, complétés par des visites tous les 2 mois pour un point plus systématique et des réajustements («sinon on serait passés à côté de plein de choses, on a dû les reprendre»). Du temps a été formellement accordé aux 3 personnes et le transfert a été «contractualisé» dans leurs objectifs annuels. Bref un dispositif élaboré, mais parfaitement intégré aux situations de travail, a été conçu et approprié par l ensemble du service. À l extrême, une observation superficielle n y aurait vu que du «bon sens» et une démarche «naturelle», en passant à côté des subtilités de ce qui a été une véritable et rigoureuse conduite de projet. 68

70 Bilan Cette expérimentation s est-elle déroulée dans des conditions idéales? Peut-être, si l on considère la forte motivation et la qualité de mobilisation de l ensemble des acteurs (DRH, transférante, «transférés», consultant). Mais les conditions de cette configuration ont été réunies par la construction d un cadre rigoureux («une vraie gestion de projet») ainsi qu un solide travail de formalisation. Ces points d appui ont permis ce transfert réussi qui se traduit par une sérénité réjouissante six mois plus tard : «On n a pas eu de problèmes depuis : un cadre et une technicienne sont montés en compétences». Un contrôle Urssaf imminent est préparé tranquillement. L amélioration sensible des coopérations entre les deux bénéficiaires du transfert est reconnue par tous. Enfin, le dispositif satisfait les attentes du DRH qui retient 3 qualités-clés : «La formalisation se fait par une méthode éprouvée, maintenant on dispose de supports»; «La validation préalable des compétences à transférer permet de se focaliser sur les enjeux importants»; «C est une reconnaissance de l expérience et sa pérennisation». 69

71 Lexique Le savoir-faire et l expérience Kogut et Zander («Knowledge of the firm, combinative capabilities and the replication of technology», 1992) définissent comme savoir-faire, une expertise particulière qui permet de réaliser quelque chose facilement et efficacement et qui est acquis par l expérience. Savoir tacite / explicite Reix (1995) distingue les savoirs explicites, formalisés, des savoirs tacites, forme de connaissance impossible ou très difficile à traduire dans un discours, incommunicable par le langage. Savoir-faire d expérience Les savoir-faire expérimentiels et les bonnes pratiques internes qui ont une valeur dans l entreprise sont liés à l expertise acquise par la pratique, et à des parcours atypiques. Il sont à distinguer des savoir-faire procéduraux ou formalisés (méthode «TSE» de FORCEMAT). Les savoir-faire de l expérience permettent d assurer une production de qualité (Benetti, 2005). Transfert des savoir-faire Ce transfert s appuie sur des processus d apprentissage de type comportemental (orienté vers le comment ) qui a pour objet des connaissances tournées vers l action concrète. Cet apprentissage, en situation de travail, se réalise grâce à une pratique répétée qui permet de forger l expérience ou à travers l imitation de l expert par le novice (Koromyslov et Wannenmacher, 2004). L apprentissage se fait par l observation, consciente ou inconsciente, par l imitation, la communauté de pratiques (groupes informels de personnes liées les unes aux autres par le partage d une expertise) et de partage d expériences sans le recours au langage (Prax, 2000). Le rôle de l expérience, c est la transmission de savoir-faire, élément important car la formation délivrée se limite le plus souvent à la transmission de connaissances générales et les opérateurs doivent apprendre une activité qui leur demande un véritable coup de force mais également un coup de main, et un coup d œil (Montfort, 2005). L observation de plusieurs relations de transmission des savoir-faire organisée dans les grandes entreprises par l auteur confirme l hypothèse de la réciprocité de cette relation (Boutte, 2007). La transmission des savoir-faire constitue un enjeu fondamental dans la mesure où il s agit de mettre à profit l ensemble des compétences et savoir-faire internes à l entreprise afin de se distinguer de ses concurrents (Koromyslov et Wannenmacher, 2004). Savoir-faire de prudence : quid? et construction Les savoir-faire de prudence sont définis comme «un ensemble d attitudes, de comportements, de façons d opérer, qui vont dans le sens de la sécurité, qui concrétisent les demandes de la sécurité prescrite, complètent celle-ci ou la redoublent» (Cru & Dejours, 1985). Ces règles de métier ou «ficelles» concourent à la sécurité et à l économie de la peine : une manière de s installer sur l échafaudage, de disposer la pierre face à soi ou de se placer face à la pierre, d agencer les outils. Ces savoir-faire de prudence ne sont pas étiquetés de prudence par les ouvriers eux-mêmes, ils ne sont pas d emblée reconnus comme tels (Cru, 1999). 70

72 L acquisition des «savoir faire de prudence» est un processus qui nécessite du temps (Cru, Dejours, 1983). L apprentissage d un métier est un long processus, alliant formation formelle et pratique, au cours de laquelle le travailleur apprend progressivement à développer des stratégies efficaces en termes de santé et de sécurité du travail (Chatigny, Cloutier, Ledoux, 2002). Ouellet et Vezina (2008) ont élaboré une typologie des savoirs à la base des savoir-faire qui permettent de se protéger ainsi qu une hiérarchie dans la construction des savoir-faire, notamment pour des savoir-faire appelés «savoir-faire efficients». Savoir-faire de prudence : transmission Chatigny, Cloutier, Ledoux, 2002 identifient les facteurs, notamment organisationnels, favorisant ou faisant obstacle à la transmission des savoirs professionnels, afin de mieux comprendre les effets de cette transmission sur la santé et la sécurité au travail. Une étude en cours (Cloutier, Fournier, Ledoux, 2009) vise à identifier les conditions favorables qui soutiennent la transmission des savoirs de métier et de prudence dans des métiers de service à risque. L étude identifiera aussi les obstacles à la transmission afin de prévenir, faute de formalisation des savoirs, une perte d expertise et l exposition aux risques pour la SST des travailleurs. Cloutier, David, Ledoux (2006) analyse, dans un service de soin à domicile, le rôle de l organisation du travail comme soutien à l élaboration et au développement de stratégies protectrices par les travailleuses expérimentées et par les novices, notamment dans les situations de travail à risque élevé et propose un modèle d organisation du travail protecteur de la santé et de la sécurité. 71

73 Bibliographie Savoir-faire d expérience et savoir-faire de prudence JOUVION (Karine) - «Le savoir-faire de l expérience, les techniques de pointe», Encyclopédie Intégrale Pratique, 1985 Rf non lue CHATIGNY (Céline) - «Les ressources de l environnement : au cœur de la construction des savoirs professionnels en situation de travail et de la protection de la santé», Pistes, Vol.3, no.2, 2001, 19 pages Les conditions de réalisation du travail s imposent souvent comme conditions d apprentissage, en particulier dans des emplois dits manuels où la marge de manœuvre est très étroite (Chatigny, 1993). Ce phénomène est accentué par l augmentation constante des exigences de polyvalence, d autonomie et d apprentissages incidents (non planifiés, «sur le tas»). Dans ce contexte, les stratégies d apprentissage individuelles sont souvent insuffisantes pour maîtriser l ensemble des tâches de manière efficiente. Cette étude confirme, dans les deux secteurs observés, l étroite relation entre les conditions d exécution du travail et les conditions de construction des savoirs professionnels (Chatigny, 1993). On sait que cette relation est problématique pour la construction des savoirs techniques mais elle l est davantage pour les savoirs «relationnels» et «organisationnels», non reconnus dans ces métiers dits manuels. CHOTARD (Marine), PREVOST (Marinne) - «Les savoir-faire de prudence : un mode de gestion ouvrière des risques professionnels dans le secteur de la métallurgie. Synthèse» Mémoire, 2005 Les savoir-faire de prudence sont définis comme «un ensemble d attitudes, de comportements, de façons d opérer, qui vont dans le sens de la sécurité, concrétisent les demandes de la sécurité prescrite, complètent celle-ci ou la redoublent» (Cru & Dejours, 1985). L objectif de ce mémoire est de montrer dans quelles mesures les savoir-faire de prudence élaborés par les salariés constituent un mode de gestion des risques professionnels, leur permettant de préserver leur intégrité physique et psychique, dans un contexte où l organisation formelle ne prend en charge que partiellement les risques liés à l activité productive. Les auteurs déterminent l influence de ce contexte socio-économique et organisationnel sur l émergence et la production de savoir-faire de prudence. CRU (Damien), DEJOURS (Christophe) - «Les savoir-faire de prudence dans les métiers du bâtiment», Cahiers Medico-Sociaux, n 3, 1983, pp Les auteurs investiguent les accidents du travail et la prévention dans le bâtiment en suivant les voies suggérées par les recherches en psychopathologie du travail. Cette analyse des savoir-faire de prudence suggère une critique du contenu et des modes d apprentissage prônés en matière de prévention dans le bâtiment. CRU (Damien) - «Logique de métier et logique d entreprise», Indigène, 1999, pp L auteur et son équipe de l AOCIP ont émis l hypothèse que si, malgré la présence innombrable de dangers sur les chantiers, il n y avait pas plus d accidents, c est que les ouvriers se protègent concrètement des risques par des savoir-faire efficaces, des savoir-faire de prudence. Ces règles de métier concourent à la sécurité et à l économie de la peine : une manière de s installer sur l échafaudage, de disposer la pierre face à soi ou de se placer face à la pierre, d agencer les outils. Ces savoir-faire de 72

74 prudence ne sont pas étiquetés de prudence par les ouvriers eux-mêmes, ils ne sont pas d emblée reconnus comme tels. FRIEDMANN (Guy) - «Communication de prévention et situations collectives de travail : les savoir-faire de prudence et leur diffusion», 19 mai 2009 in «Communication, accidents, risques et santé au travail». Master Université Paris Comment les situations de travail intègrent-elles des comportements sécuritaires, comment ceux-ci sont-ils pris en compte et véhiculés au sein des collectifs? Cette conférence proposera, à travers une double vision celle d un chercheur et d un professionnel une approche des problématiques de prévention et de sécurité émergeant du terrain. Cette séquence mettra en exergue l existence et la transmission des savoir-faire de prudence au sein des collectifs de travail en entreprise. LE FRIOUS (Patricia) - «Préventions des risques. Direction départementale de l équipement : un savoir co-construit, la sécurité en partage», Travail et Changement, n 230, 10/1997, pp. 6-8 Pour élaborer un plan de prévention des risques professionnels et d amélioration des conditions de travail, la Direction départementale de l équipement du Val-de-Marne a mis en place un dispositif non hiérarchique, impliquant largement les salariés. REIX (R.) - «Savoir tacite et savoir formalisé dans l entreprise», Revue Française de Gestion, 10/1995, pp VANNEREAU (Jean) «Manager la sécurité au travail. Une approche multiréférentielle», in sous la dir. de B. GUILLON, «Risque, formalisations et applications» Éditions l harmattan, 2007 Dans cette contribution, l auteur traite de la production et de la transmission des savoirs pratiques du métier, les «ficelles» qui sont le fruit des potentialités inventives des ouvriers. Son propos met en relief les modalités du management, qui enrichissent les conduites prescriptives et réglementaires des experts de la sécurité. C est l occasion d analyser les concepts de doubles contraintes, des savoir-faire de prudence Partant de là, il envisage de commencer à modéliser une approche complexe du management de la sécurité entre contrôle et autonomie. VERDIER (Eric) - «La prévention des risques professionnels, composante de la qualification professionnelle des jeunes salariés des très petites entreprises?» Lest Aix-en-Provence Au cours des investigations menées auprès de salariés et d employeurs de TPE des Alpes-Maritimes est apparu un double enjeu analytique : N y aurait-t-il pas une dimension générationnelle dans la relation construite avec la prévention des risques, dans des entreprises où les expositions sont les plus élevées? Comment cette dimension générationnelle se combine-t-elle à un effet lié à la formation initiale suivie? S il est clair que les référentiels des diplômes de formation professionnelle prend en compte ces enjeux, celle-ci est-elle pour autant organisée afin d en faire une composante reconnue de la qualification professionnelle des jeunes? TSE et transfert de savoir-faire de prudence BOUTTE (Jean-Louis) - «Transmission de savoir-faire. Réciprocité de la relation éducative expertnovice», Éditions L harmattan, 2007, 245 pages L observation de plusieurs relations de transmission des savoir-faire organisée dans les grandes entreprises par l auteur confirme l hypothèse de la réciprocité de cette relation : l un et l autre des partenaires apprend, les représentations et les motivations filiales de chacun se modifient, la relation se construit, évolue vers plus de réciprocité des échanges, et laisse une trace bien après son terme. Ce mode de formation traditionnel s inscrit en cohérence avec les nouvelles approches managériales prônées par l «organisation apprenante». CHATIGNY (Céline), BALLEUX (André), GRENIER (Jacinthe), et al. - «Étude exploratoire des dynamiques de formation et d apprentissage : apprentissage des tâches et prévention des troubles musculosquelettiques dans trois entreprises du secteur avicole», Institut de recherche robert-sauve en santé et en sécurité du travail, 2006, 70 pages (collection Études et recherches, n 464) Une équipe de chercheurs a étudié les obstacles et les facteurs favorables à la formation et à l apprentissage des tâches dans trois entreprises du secteur avicole. Leurs conclusions intéresseront les entreprises, qui disposent ainsi d indications additionnelles pour soutenir leurs efforts de formation et de prévention des TMS. 73

75 CHATIGNY (Céline), CLOUTIER (Esther), LEDOUX (Elise), et al. - «Enjeux de santé et de sécurité au travail dans la transmission des savoirs professionnels : le cas des usineurs et des cuisiniers», Institut de recherche en santé et en sécurité du travail, 10/2002, Les travailleurs expérimentés sont victimes de moins d accidents que leurs collègues plus jeunes. Ce fait confirme que l apprentissage d un métier est un long processus, alliant formation formelle et pratique, au cours de laquelle le travailleur apprend progressivement à développer des stratégies efficaces en termes de santé et de sécurité du travail. Cette étude, réalisée dans le cadre d un programme de compagnonnage d Emploi Québec chez des usineurs et des cuisiniers, a permis d identifier les facteurs, notamment organisationnels, favorisant ou faisant obstacle à la transmission des savoirs professionnels, afin de mieux comprendre les effets de cette transmission sur la santé et la sécurité au travail. Une association sectorielle paritaire, l Association des manufacturiers, Emploi Québec et plusieurs milieux de travail ont participé à cette étude. CHEVALLIER (Denis) - «Savoir faire et pouvoir transmettre. Transmission et apprentissage des savoir-faire et des techniques», Maison des sciences de l homme, 1991, 265 pages (collection (Collection Ethnologie de la France), CLOUTIER (Esther), DAVID (Hélène), LEDOUX (Elise), et al. - «Importance de l organisation du travail comme soutien aux stratégies protectrices des AFS et des infirmières des services de soins et de maintien à domicile», Institut de recherche robert-sauve en santé et en sécurité du travail, 2006, 44 pages (collection Etudes et recherches, n 453) Le vieillissement de la population et la réorganisation des soins de santé favorisent une forte expansion du secteur des soins à domicile. C est dans ce contexte, que les auteures analysent les conditions de santé et de sécurité au travail des auxiliaires familiales et sociales (AFS) et des infirmières. Rela - tivement âgé et aux prises avec des facteurs de risque diversifiés et peu documentés, le personnel de soins à domicile élabore des stratégies protectrices qui peuvent être soutenues par des facteurs organisationnels. Ce rapport fait état du rôle de l organisation du travail comme soutien à l élaboration et au développement de stratégies protectrices par les travailleuses expérimentées et par les novices, notamment dans les situations de travail à risque élevé. Il propose un modèle protecteur d organisation du travail protecteur de la santé et de la sécurité du personnel de soins à domicile. CLOUTIER E. «Influence de l expérience sur la transmission des savoir-faire : le cas de l usinage» - in «Les acquis des opérateurs durant leur parcours professionnel», Actes du séminaire Vieillissement et Travail, CLOUTIER (Esther), FOURNIER (Pierre-Sébastien), LEDOUX (Elise) - «La transmission des savoirs de métier et de prudence par les travailleurs expérimentés : comment soutenir cette approche dynamique de formation dans les milieux de travail» mai 2007 Ce projet de l IRSST dans le cadre d un programme de subvention à la recherche appliquée de la Commission des partenaires du marché du travail Québac aborde la question du rôle des travailleurs vieillissants comme «experts» dans la transmission de leurs savoirs de métier et de prudence. Il s intègre à l axe de recherche 5 du programme de subvention de la Commission des partenaires du marché du travail du Québec qui concerne l apport des travailleurs de 45 ans et plus à la formation continue. Il vise quatre métiers de service à risque. Son objectif principal est d identifier les conditions qui soutiennent la transmission des savoirs de métier et de prudence dans les milieux de travail. En plus des conditions favorables, il vise aussi à identifier les obstacles à la transmission afin de prévenir, faute de formalisation des savoirs, une perte d expertise et l exposition aux risques pour la SST des travailleurs de tous âges. Contact : [email protected] / [email protected] CLOUTIER (Esther), LEDOUX (Elise) - «Intégration réussie des nouveaux travailleurs et rétention de la main d œuvre : des défis à relever», CLOUTIER E., LEFEBVRE S., LEDOUX E., CHATIGNY C., St JACQUES Y., (2001) «Enjeux de santé et de sécurité au travail dans la transmissions des savoirs professionnels : le cas des usineurs et des cuisiniers» - Rapport de recherche IRSST. 74

76 COURAULT (Bruno), BOURLIER (Emilie), TROUVE (Philippe) - «Les seniors et les transferts de compétences dans les TPE et PME d Auvergne : un état des lieux», Centre d études de l emploi, 09/2004, 138 pages Étude réalisée en réponse à l appel à projet Equal, programme d initiative communautaire du Fonds social européen, en région Auvergne. Le transfert de compétences et des savoirs des travailleurs âgés au sein des très petites entreprises et petites et moyennes entreprises. Identifier tout ce qui fait obstacle à ces transferts, comprendre les facteurs de maintien en emploi ou éviction de cette population, passage en revue des métiers exercés par les seniors, le rôle des savoirs et compétences acquises au sein de l entreprise. COURAULT (Bruno), JOLIVET (Annie), MAYEN (Patrick), CAU-BAREILLE (Dominique), FERNAGU- OUDET (Solveig), CAROLY (Sandrine), VOLKOFF (Serge), et al., CREAPT, ÉCOLE PRATIQUE DES HAUTES ÉTUDES - «Transmission des savoirs professionnels en entreprise : actes du séminaire Vieillissement et Travail 2005», Centre d études de l emploi ; Centre de recherche et d études sur l age et les populations au travail, 12/2006, 210 pages (collection Rapport de recherche, n 35) Thème du séminaire Vieillissement et Travail organisé par le CREAPT-EPHE en 2005, la transmission des savoirs professionnels en entreprise réinterroge l organisation du travail, au regard du renouvellement de génération qui touche tous les milieux professionnels et souligne des carences souvent importantes en termes de formation, en particulier sur le contenu du travail. Les contributions pluridisciplinaires - de sociologues, de psychologues du travail, d ergonomes, de didacticiens, de gestionnaires de ressources humaines - fournissent des éléments de réflexion concernant notamment les leviers d action pour faciliter la transmission, la construction, l élaboration de ces savoirs et savoir-faire, indispensables à la réalisation du travail. HUYEZ-LEVRAT avec DELAY (Béatrice) et JOLIVET (Annie) - «La transmission des savoirs professionnels : le cas de quatre grandes entreprises», in «Actes du séminaire vieillissement et travail» 2005, Rapport de Recherche du CEE, n 35, 2006, p L objectif de cette présentation est d identifier les différentes pratiques de transmission des savoirs professionnels mises en œuvre, pas pour essayer d identifier des «bonnes pratiques» qui seraient transposables mécaniquement d une entreprise à une autre, mais pour repérer la manière dont elles prennent sens en termes de secteur d activité, d histoire d entreprises et de relations entre les âges. KOROMYSLOV (Maxime), WANNENMACHER (Delphine) - «La transmission des savoir-faire : enjeux et limites en termes de création. Le cas des cristalleries lorraines / Université de Nancy 2», 11/2004, 34 pages Les cristalleries lorraines comprennent de nombreuses spécificités dont notamment celle d être principalement axées sur des savoir-faire fortement tacites et inarticulables qui les obligent à développer des mécanismes d apprentissage complexes de type comportemental. Ces spécificités qui constituent leur atout sont en même temps de véritables contraintes lorsque ces cristalleries décident, pour faire face aux évolutions conjoncturelle (contexte géopolitique incertain) et structurelle (concurrence exacerbée, évolution des modes de vie des consommateurs) de se tourner vers la création à travers la diversification, la différenciation ou la démocratisation. Sur la base d exemples concrets, nous tenterons de mettre en exergue les enjeux et les limites que représente la Transmission des Savoir-Faire en termes de création. Une mise en perspective (à partir de l approche «ressources») ainsi que les principales limites de notre étude sont présentées en guise de conclusion. LÉONARD, Fernand - «Le transfert des expertises dans les entreprises : la transmission des connaissances et des savoir-faire acquis par l expérience. revue de littérature». MESS, pages Rf non lue MARCHAND (Louise), LAUZON (Nancy), PERES (Laetitia) - «Formalisation et transmission des savoirs tacites des travailleurs d expérience et formation par les TIC». Université de Sherbrooke, 03/2007, 178 pages Cette étude cherche à comprendre comment se réalise la transmission des savoirs des travailleurs expérimentés à des travailleurs moins expérimentés en milieu de travail. Pour y parvenir, une étude d activités de compagnonnage a été menée dans 5 entreprises différentes, auprès de travailleurs expérimentés qui avaient à former de nouveaux employés débutant à un poste de travail déterminé. Les auteurs remarquent que les dispositifs de transmission des savoirs sont plus ou moins structurés dans les entreprises. Cette structuration dépend des aptitudes pédagogiques ou andragogiques des 75

77 travailleurs expérimentés à transmettre leur savoir et à leur motivation à le faire. Elle dépend aussi de la place donnée au développement professionnel de ses employés et à la vision du rôle de l entreprise dans celui-ci. MASINGUE (Bernard) - «Seniors tuteurs : comment faire mieux?», La Documentation Française, 03/2009, 59 pages Constatant que les accords de branches ou d entreprises en faveur de l emploi des seniors pourraient prévoir une place significative au tutorat et à la transmission des savoirs et des compétences par ces mêmes seniors, le Secrétaire d Etat a chargé B.Masingue d engager une analyse des dispositifs de tutorat existants et de proposer des recommandations aux employeurs, aux partenaires sociaux ainsi qu aux pouvoirs publics le cas échéant. Ce rapport pointe, justement, que la transformation de salariés seniors en tuteurs ne va pas de soi. Bernard Masingue constate que, «globalement, hormis dans le secteur du BTP, la fonction de tuteur est assez peu exercée par les seniors. Les tuteurs sont, généralement, plutôt des salariés de la tranche d âge ans». Il met, ainsi, en avant une double «fausse évidence» : dans la liaison senior/tuteur et dans la liaison ancienneté/expérience. Il recommande d inscrire le tutorat senior dans une démarche qualité : organiser le tutorat en amont (sélection, formation...) en encadrer la pratique (différents tutorats par type d objectifs, généralisation du groupe tutoral...) et, enfin, le reconnaître (titre, prime, valorisation...). MONTFORT (Nathalie) - «Savoir-faire et faire savoir : la transmission du savoir-faire, un atout aux multiples facettes» in «Actes du séminaire vieillissement et travail» 2005, Rapport de Recherche du CEE, n 35, 2006, p L objectif sera la mise en évidence des points importants à retenir pour assurer un recueil pertinent des savoir-faire diminuant la pénibilité des opérateurs. Ceci aura pour but de faciliter l intégration de novices et également de faire un point non négligeable sur la capitalisation d expérience, en lien avec l avancée en âge des opérateurs, pour ne pas perdre de précieux savoirs au sein des entreprises. MORIER (Francis) - «Les apprentissages professionnels informels : quel apport pour le développement des compétences?», Garf, 06/2004, 36 pages (collection Études du Garf) Cette étude est basée sur le travail de recherche de Philippe Carré, auteur avec Olivier Charbonnier d un ouvrage sur les apprentissages professionnels informels. Elle en propose une synthèse dans une première partie. La seconde partie rassemble des réflexions autour de ces types d apprentissages et des conséquences pour le développement des compétences en entreprise. OUELLET (Sylvie), VÉZINA (Nicole) - «Analyse des gestes et savoir-faire : réflexions méthodologiques et considérations pratiques pour la formation au travail et la prévention des TMS» OUELLET (Sylvie), VEZINA (Nicole) - «Savoirs professionnels et prévention des TMS : réflexions conceptuelles et méthodologiques menant à leur identification et à la genèse de leur construction», PISTES, n 2, 11/2008, 34 pages Le travail répétitif est souvent vu comme un travail qui peut s apprendre par la simple observation d un collègue. Cette étude a eu pour objectif de décrire les savoir-faire et en particulier ceux qui permettent de se protéger, qui sont développés par six travailleurs-experts d un département de découpe de la viande. Des entretiens individuels et collectifs, des observations sur place et sur vidéos et des rencontres d autoconfrontation ont été réalisés. Une typologie des savoirs à la base des savoir-faire a été élaborée et l existence d une hiérarchie dans la construction des savoir-faire a été dévoilée, notamment pour des savoir-faire appelés «savoir-faire efficients». Cette hiérarchie fait ressortir toute la complexité du travail qui devrait être considérée dans l organisation de la formation et la présentation du contenu. La démarche ergonomique développée dans cette étude ainsi qu un cadre théorique issu de la pratique sur le terrain ont permis de mettre au jour la richesse des savoirs mobilisés dans le travail manuel. ROSSION (Françoise), LERICHE (Sandrine) - «Transfert des savoirs : stratégies, moyens d action, solutions adaptées à votre organisation», Éditions Hermès, 2008, 278 pages Les départs massifs à la retraite, les restructurations et les délocalisations, la mobilité et le nomadisme des travailleurs posent une question fondamentale : quelles pratiques et politiques déployer afin d éviter la perte de savoirs essentiels à la bonne marche de l organisation? En premier lieu, l auteur revient sur l urgence du transfert des savoirs et illustre le propos par des exemples d initiatives mises en œuvre dans les entreprises ou lancées par certains gouvernements. A travers un cadre de référence, une méthode et des modèles, elle parcourt les étapes essentielles d une démarche de 76

78 transfert des savoirs, du point de vue méthodologique, depuis la mise en place d un contexte favorable jusqu à l élaboration de stratégies de transfert opérationnelles dans l environnement professionnel. Enfin, elle traite des aspects de la mondialisation et de délocalisation des processus de transfert et de fusion des savoirs. VIDAL-GOMET (Christine) - «Systèmes d instruments des opérateurs. Un point de vue pour analyser le rapport aux règles de sécurité» / Pistes, WEILL-FASSINA (Annie), DAUBAS-LETOURNEUX (Véronique), COURAULT (Bruno), JOLIVET (Annie), MAYEN (Patrick), CAU-BAREILLE (Dominique), FERNAGU-OUDET (Solveig), CAROLY (Sandrine), VOLKOFF (Serge), et al., CREAPT, ÉCOLE PRATIQUE DES HAUTES ÉTUDES - «Transmission des savoirs professionnels en entreprise : actes du séminaire Vieillissement et Travail 2005», Centre d études de l emploi ; Centre de recherche et d études sur l age et les populations au travail, 12/2006, 210 pages (collection Rapport de recherche, n 35) Thème du séminaire Vieillissement et Travail organisé par le CREAPT-EPHE en 2005, la transmission des savoirs professionnels en entreprise réinterroge l organisation du travail, au regard du renouvellement de génération qui touche tous les milieux professionnels et souligne des carences souvent importantes en termes de formation, en particulier sur le contenu du travail. Les contributions pluridisciplinaires - de sociologues, de psychologues du travail, d ergonomes, de didacticiens, de gestionnaires de ressources humaines - fournissent des éléments de réflexion concernant notamment les leviers d action pour faciliter la transmission, la construction, l élaboration de ces savoirs et savoir-faire, indispensables à la réalisation du travail. TSE / TSFP : cas d entreprises du ANACT «Transfert d unité, transmission des compétences» - PACA, 2006 Dans le cadre de la création d une nouvelle unité d exploitation, dotée de tous nouveaux procédés technologiques, cette entreprise met en place un plan de formation très formalisé. Objectif : assurer l acquisition des nouvelles compétences. Ce dispositif s accompagne d une démarche spécifique d aide au transfert. Identification et planification des besoins en compétences de la nouvelle unité. Élaboration de règles pour le processus de transfert : recevoir les volontaires, leur expliquer le projet du site, les différences entre les deux unités, recueillir leurs souhaits, rapprocher leur profil des besoins de postes à pourvoir exprimés, les orienter vers un poste adapté en lien avec les deux managers concernés, suivre la contractualisation du transfert, éventuellement participer à des arbitrages, suivre l intégration environ 2 mois après le transfert. «Départs à la retraite : préserver les compétences-clés» - Centre, Catherine COQUILLAT Le renom de cette soierie repose sur son savoir-faire ancestral. Comment le conserver alors que des ouvrières doivent prochainement partir à la retraite? L entreprise repense son organisation pour intégrer l apprentissage des nouveaux venus, sans perturber la production. L entreprise doit donc définir des modalités de transmission des savoir-faire en intégrant l apprentissage dans le procédé de fabrication : repérer les compétences critiques, à partir des situations de travail dans lesquelles le salarié doit faire face aux aléas de fabrication. Quels sont les savoirs mobilisés lors des cassages de fil, des défauts de matière et des pannes machines? Pour répondre à cette question, deux groupes de travail sont mobilisés sur deux métiers : ourdissage (préparation de la nappe de fils) et tissage. La solution du binôme tuteur/tutoré est écartée au profit d une formation interne dispensée par une équipe tutorale composée de différents salariés. Cette façon de procéder permet de transmettre des savoirs de différentes façons. Avec cette approche collective, le nouvel embauché construit sa propre méthode de travail grâce à la richesse des pratiques. «Transmettre les savoir faire pour prévenir les inaptitudes» - Haute Normandie, Gilles PICARD Pour prévenir les inaptitudes, cette entreprise du secteur de l assainissement revoit son organisation et les conditions de travail de ses opérateurs. Parmi les solutions proposées figurent un meilleur suivi des indicateurs de santé et la définition d un parcours d intégration pour les nouveaux embauchés. On estime qu il faut entre 5 et 6 ans pour qu un opérateur soit autonome et polyvalent sur les trois secteurs d activité. L activité quotidienne se trouve facilitée par des savoir-faire d expérience non formalisés, reposant sur des gestes, l utilisation des sens (l ouïe), la connaissance des 77

79 lieux Certains de ces savoir-faire permettent aux opérateurs de s économiser. A cela s ajoutent les compétences nouvelles à acquérir dues à l évolution des camions, le développement de la relation en direct avec le client. Piste d action : construire un parcours d intégration pour les nouveaux embauchés. Ce parcours doit permettre d intégrer un ensemble de connaissances et de compétences utiles pour pratiquer le métier et gagner en autonomie «Quand le document unique débouche sur une culture sécurité» - Corse, Jenny DELECOLLE Cette PME s est dotée d une véritable «culture sécurité». L analyse a permis d analyser comment les opérateurs se protègent des risques potentiels. Objectif : valoriser les savoir-faire et notamment ce que l on appelle les savoir-faire de prudence, sans pour autant exonérer l entreprise des actions à entreprendre pour éliminer ou réduire les risques potentiels, qui peut, par exemple, instaurer un système de double circulation, ou réaliser un marquage au sol. Cette prise en compte du travail réel des opérateurs permet de ne pas réduire le «document unique» à une simple énumération de risques et de plan d action. «Travail des seniors et ergonomie» - Aquitaine, BENETTI Un établissement industriel est confronté aux difficultés de reclassement de salariés âgés en restriction d aptitude. Aidée d ergonomes, il affûte une nouvelle stratégie pour maintenir ses seniors dans leur emploi. L analyse des situations de travail a permis d établir une corrélation entre les questions relatives aux manutentions et manipulations de charges et celles relatives à l exposition au produit. Elle a mis en évidence le fait que les opérateurs «âgés» mettaient en œuvre lors de ces opérations de véritables savoir-faire de prudence. D autres savoir-faire, tant individuels que collectifs, ont été mis à jour. Leur identification a montré combien ils permettaient d assurer une production de qualité. Il s agit là de savoir-faire collectifs qui doivent être mis en œuvre non seulement par les opérateurs mais aussi par l encadrement de proximité. «Transfert interne de compétences : bétonner la méthode» - Lorraine, Claude DAMM Cette entreprise fabrique du béton prêt à l emploi essentiellement pour sa maison-mère. Pour le poste de «centraliste», elle choisit la méthode de Transfert des Savoir-faire d Expérience (TSE) développée par Forcemat, l Organisme paritaire collecteurs agréés (OPCA) des branches Ciment, Céramique, Tuiles et Briques, et Carrières et Matériaux. Il s agit de pouvoir un poste vacant, stratégique pour l entreprise, en privilégiant la mobilité interne. Cette méthode repose sur cinq grandes étapes incontournables : un diagnostic d opportunité et de faisabilité, l identification des savoir-faire à transférer, la mobilisation des acteurs concernés (transférant-transféré), le transfert en situation de travail et la formalisation des bonnes pratiques. L entreprise envisage aujourd hui de former un deuxième centraliste, en s appuyant sur le savoir-faire et les compétences acquis par le transféré. Par ailleurs, les techniques de transfert devraient être adoptées pour d autres métiers de la société mère. «Départs en retraite : transférer les compétences par le tutorat et la formation» - NPDC, 07 - Dominique DILLY Cette entreprise doit rapidement transférer les compétences de salariés qui partent en retraite anticipée dans le cadre d un plan de sauvegarde de l emploi. Pour réaliser ce projet, un système de tutorat est mis en place. Et l apprentissage doit s intégrer dans un planning de production chargé. Le dispositif de gestion anticipée des départs prévoit une part importante de formation externe et interne pour acquérir des compétences de base. Il comprend également un volet de formation en situation de travail avec des tuteurs pour l instant mal identifiés et dont le rôle n est pas clairement déterminé. Les futurs tuteurs doivent commencer par se réapproprier leurs compétences, pour leur permettre d organiser les séances d apprentissage en situation de travail. Construits avec les tuteurs, les référentiels contiennent les principales composantes de la situation de travail, les variations de la tâche classées par ordre de complexité, les connaissances théoriques et techniques nécessaires, les principaux aléas, les étapes du raisonnement. Ils intègrent aussi les relations et le contenu des échanges nécessaires avec la hiérarchie et les autres opérateurs. Le référentiel constitue un mode d emploi, un guide pour réaliser en sécurité et en qualité les opérations caractéristiques du poste. Référentiels et plan d apprentissage sont conçus en associant les tuteurs à d autres ressources issues de la maintenance, des méthodes et de la qualité et en s appuyant sur une compétence externe. «Prévention des TMS : repenser les parcours professionnels» - IDF Sonia LEMAIRE Confrontée à un cas de maladie professionnelle, cette société de transformation d élastomère souhaite prévenir l apparition de troubles musculosqulettiques (TMS). Ces derniers sont en partie liés à un problème de vieillissement des effectifs. Au-delà de l aménagement de quelques postes, l entreprise doit repenser les parcours professionnels et les transmissions de savoir-faire. «Certaines pièces sont plus dures à travailler que d autres». Elles sont données aux salariées les plus 78

80 anciennes car elles savent «mieux les faire» et sont plus rapides tandis que les moins contraignantes sont réalisées par les plus jeunes. Résultat : une hyper sollicitation des membres supérieurs chez le personnel vieillissant. Il s agit de repenser la transmission des savoir-faire (par exemple, la prise en charge de pièces complexes par les salariés avec peu d ancienneté), et des compétences. «Gestion des âges dans l habitat social : prévenir l usure et transférer les compétences» - Île-de-France, 2008 Dans dix ans, plus d un salarié sur deux aura quitté l entreprise. Confronté au vieillissement de son personnel de proximité, ce bailleur social explore les pistes pour rendre les métiers plus attractifs et limiter l usure de ses employés au travail. Process : Identifier les compétences clés des agents de proximité. Trois listes de compétences sensibles pour l entreprise : les compétences liées à l expérience terrain, les compétences qui, si rien n est fait, risquent de disparaître avec les prochains départs en retraite et les compétences à acquérir pour éviter les fragilités des expérimentés. TSE / TSFP : pratiques d entreprise BYS Christophe - «Transférer les savoir faire pour assurer la compétitivité future» - Usine Nouvelle, 01/2009 Imerys Terre Cuite a développé une méthode pour organiser le transfert des savoir-faire des salariés, futurs retraités, sur le point de quitter l entreprise. Une démarche originale qui peut être reproduite dans d autres entreprises. Comme bien des entreprises, industrielles ou non, Imerys Terre cuite (Imerys TC) est confronté à un problème stratégique. Avec le départ en retraite des baby boomers, l entreprise risque de perdre une partie des savoir-faire accumulés par ceux-ci au cours du temps. Pour y remédier, elle a mis en place un transfert de savoir-faire d expérience (TSE). GAUTIER-MOULIN (Patricia) - «Transmissions de savoirs avec le projet CoPilote. Tutorat : initiatives à travers l Europe», Inffo Flash, n 731, 01/10/2008, pp Ce projet européen ( ) vise l élaboration d une stratégie en faveur du tutorat dans les PME de la construction. Il a notamment abouti à une analyse comparative de la situation des tuteurs ou d une étude sur la perception qu en ont les principales parties concernées. Un référentiel européen des activités et des compétences des tuteurs a été élaboré pour harmoniser et faciliter la gestion des ressources humaines à travers l Europe. GRANDIN (Philippe) - «Chez Thyssenkrupp, le tutorat assure une intégration efficace des jeunes», Inffo Flash, n 729, 01/09/2008, pp. 8-9 Thyssenkrupp Ascenseurs propose d intégrer de jeunes techniciens via des contrats en alternance. La formation opérationnelle s appuie sur un engagement fort des tuteurs, chargés de communiquer leur savoir-faire et de transmettre les valeurs de l entreprise. LEGUE (Sylvie) - «EDF. Faire face aux départs : renouveler les compétences», Personnel Andrh, n 482, 09/2007, p EDF s est lancé dans un projet de transfert et de renouvellement des compétences en respectant les principes de mobilité de l entreprise qui privilégient l évolution de salariés porteurs d un projet professionnel. Entretien avec Pascal Pezzani, pilote opérationnel du projet ARC, Adapter, renouveler les compétences. PICUT (Gaelle) - «Un parrainage original entre petites et grandes entreprises», Entreprise & Carrières, n 906, 19/05/2008, p. 23 Initié en 1988 en Belgique, Plato est un fondé sur le transfert de savoir-faire et l échange d expériences entre cadres de grandes entreprises et dirigeants de PME/PMI d un même bassin d emploi. Il a été introduit en France, en 1998, par Gaz de France. POILLOT (Laurent) - «Groupe Dauphinoise a assuré le transfert de compétences», Entreprise & Carrières, n 883/884, 04/12/2007, p. 23 Un projet lourd de gestion des âges au Groupe Dauphinoise a été mis en place dès Cent vingt responsables de magasin, jeunes promus et seniors, ont été impliqués. De 2003 à la fin 2006, l entreprise a mené une démarche en deux temps : d abord, analyse des compétences, puis formation, en direction des responsables de magasin de cinq (2) de ses quinze établissements. Soit 120 managers qui supervisent, sur autant de sites, près de 60% des effectifs de ce groupe de salariés. 79

81 ROZARIO (Pascale de) - «DYNAMO : DYNAmiques territoriales, MObilité des compétences : transferts et apprentissages», Racine Éditions, 2003, 145 pages DDTEFP Val d Oise, OPCALIA - «Transmission des savoirs et savoir-faire professionnels en situation de travail» Ce guide méthodologique a été élaboré par le cabinet MCC mobilités en partenariat avec des entreprises du val d Oise confrontées aux conséquences des évolutions démographiques et à l accélération des mutations socio-économiques. 80

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83 Agence Nationale pour l Amélioration des Conditions de Travail 4, quai des Etroits LYON Cedex 05 Téléphone : Télécopie : Internet :