LA COMMUNICATION INTERNE de l Association RENOVATION

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1 IAE DE BORDEAUX POLE UNIVERSITAIRE DES SCIENCES DE GESTION UNIVESITE MONTESQUIEU BORDEAUX IV UE 6 Rapport D audit RH pour l obtention du MASTER 2 MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES LA COMMUNICATION INTERNE de l Association RENOVATION Jean-Arnaud ELICHABERE Maître de conférences à l IAE de Bordeaux Caroline FIEROBE Directrice des Ressources Humaines Association RENOVATION Séverine SUZINEAU Le 19 Septembre 2008

2 SOMMAIRE Mots de remerciement... Résumé de la mission... Principales conclusions... PARTIE 1 : INTRODUCTION CHAPITRE 1 : L association RENOVATION et sa communication interne. 1-1 Le contexte général 1-2 L organisation de l information et de la communication interne De la Direction Générale aux salariés La Direction Générale dans ses relations sociales Les moyens d expression. CHAPITRE 2 : Le traitement de la demande et les hypothèses. 2-1 Hypothèses de travail. PARTIE 2 : METHODE DE TRAVAIL CHAPITRE 3 : Méthodologie La pré-enquête L enquête : les entretiens semi-directifs 3-3 Le questionnaire. 3-4 La validation du questionnaire... PARTIE 3 : RESULTATS ET PRECONISATIONS CHAPITRE 4 : Les résultats 4-1 Présentation des résultats La participation Résultats généraux 4-4 Première partie : La communication. 4-5 Deuxième partie : Les supports. 4-6 Conclusion générale de l analyse de résultat CHAPITRE 5 : Préconisations. 5-1 L organisation des flux de circulation Le manque de présence des dirigeants de Rénovation sur le terrain Le manque de performance pour présenter les projets associatifs La communication transversale est quasi nulle 5-5- Le manque de sentiment d appartenance à Rénovation Le bulletin Reliance et le site internet..... BIBLIOGRAPHIE ANNEXES Annexe 1.. Annexe 2.. Annexe 3.. Annexe 4.. Annexe 5.. Annexe 6.. Annexe 7.. Annexe 8.. Annexe 9.. P3 P4 P6 P7 P8 P8 P9 P9 P10 P11 P12 P12 P13 P13 P13 P13 P15 P18 P19 P19 P19 P19 P21 P23 P30 P34 P35 P36 P38 P39 P40 P42 P42 P45 P46 P46 P47 P48 P49 P54 P57 P62 P67 P76 2

3 Mots de remerciement Caroline FIEROBE pour sa disponibilité et son écoute. Elle a répondu à ma demande d audit immédiatement et n a cessé d être présente et disponible pour chacune de mes demandes. Alain DEWERT et les membres de la Commission Communication pour leur confiance. Florence DESPLAT pour son soutien. Elle m a accordé une souplesse dans mon emploi du temps sans laquelle je n aurais pas réussi à mener ma mission à bien. Jean Arnaud ELICHBERE pour sa disponibilité et ses conseils. Vincent PASCASSIO pour son soutien informatique avec le logiciel de recueil d information LIMESURVEY. Toute l équipe de l Association RENOVATION pour sa large participation à la réalisation de cet audit. «Super Excellette» qui se reconnaîtra. 3

4 «En terme de communication, l augmentation de la taille de RENOVATION nous oblige à communiquer et à échanger davantage. Il faut optimiser notre image, faire passer des messages positifs» (1) RESUME DE LA MISSION En 2004, le conseil d administration de l association RENOVATION décide la mise en œuvre d un plan d action sur sa communication. Il s intitule «Rénovation des outils de communication de l association» (2). Les cibles sont : les adhérents, les salariés et l environnement. Présentation du plan d action n 1 : Les cibles : les adhérents, les salariés et l environnement. Les objets : La création d un journal interne. Objectif : améliorer la circulation de l information interne dont «faire savoir ce qui se passe dans les institutions de l Association. L idée retenue est que chaque établissement aura «la une» du journal pour communiquer sur son projet, son évènement, la vie des usagers Les salariés pourront rédiger des articles» (3). Ce journal serait un bulletin mensuel comportant des champs différents incluant «les évènements de l Association, les ressources humaines, des informations ponctuelles comme la mise en œuvre d une recherche»(4) La création d un nouveau logo, d un site internet et d une nouvelle charte graphique. Objectif : actualiser l image de l Association. Créer un livret d accueil. Objectif : améliorer l accueil des nouveaux salariés. Il comprendrait : les statuts de l association, le règlement général de fonctionnement, la plaquette de l association avec la présentation de tous les établissements, le livret du comité d entreprise. Le projet associatif : la création d une plaquette de l association dont le contenu sera le fruit d une réflexion menée sur l identité et les valeurs de l Association. Fêter le cinquantenaire de l association. Les moyens : La mise en place d une Commission Communication dont le rôle sera de créer, mettre en place et superviser un ensemble d outils destinés à améliorer la communication de l association. (1) Extrait du compte rendu de réunion de la Commission Communication du 20 Octobre 2005 (2) Extrait du compte rendu de l Assemblée Générale du 21 Juin 2004 (3) Extrait du compte rendu de réunion de la 1ére Commission Communication du 9 Juin 2004 (4) Extrait du compte rendu de réunion de la Commission Communication du 21 Octobre

5 Fin 2007 la Commission Communication a tenu ses engagements. Elle s est réunie tous les trimestres depuis 2004, et a mis en place l ensemble des outils prévus dans le plan de communication n 1. Avant de définir le contenu d un second plan de communication , la Commission Communication composée de la Directrice des Ressources Humaines, du Directeur Général, de salariés et d adhérents volontaires, décide de mettre en place un audit d évaluation du premier : «La question est de savoir si la communication est devenue plus opérante et si les outils mis en place sont efficients» (1). L audit de la communication interne sera confié à Séverine SUZINEAU, salariée de l Association actuellement en Congés Individuel de Formation pour passer un MASTER II en Management de Ressources Humaines à l IAE de Bordeaux, l audit sur la communication externe, sera, lui, effectué par un organisme extérieur. L audit de la communication interne : La mission (Cf Annexe 1: La lettre de mission, p46) L objectif est d avoir une appréciation des outils mis en place et de vérifier le sentiment d appartenance des salariés vis-à-vis de l association. 1 / Définir et analyser l existant, 2/ Vérifier que les objectifs ont bien été atteints en interrogeant les personnes, 3/ Mesurer la performance du plan d action (qualité technique des moyens mis en œuvre et satisfaction du personnel), 4/ Analyser les différents canaux de communication interne, 5/ Présenter des préconisations pour le plan de communication n 2. (1) Extrait du compte rendu de la Commission Communication du 11 Octobre

6 Principales conclusions : La communication interne est l un des enjeux les plus importants des entreprises. Elle conditionne en grande partie leur réussite. Elle a pour objectif de contribuer au bon fonctionnement de l entreprise et à la satisfaction des salariés. Bien informer est donc une condition nécessaire à la réussite d une entreprise, mais ce n est pas suffisant. Car communiquer c est aussi et surtout établir des relations de travail harmonieuses entre les personnes qui composent l entreprise. Les items «rencontre», «échanges» et «dialogue» ont été le plus souvent énoncés lors de la phase d entretien. Les relations passent d abord, par l écoute réciproque, le dialogue, la considération et la reconnaissance. L audit révèle également que la communication interne ne relève pas uniquement des dirigeants de l entreprise, mais aussi de l encadrement à tous les niveaux et des salariés eux-mêmes. C est pour cette raison que l évaluation doit se faire au cœur de l entreprise, à la rencontre des salariés. Aller vers l autre, noter ses mots, analyser son contenu, est la méthode la plus bénéfique pour se former aux relations humaines et la plus efficace pour construire un questionnaire personnalisé. Mais attention, l évaluation de la communication interne ne doit pas être confondue avec l audit du climat social. Les résultats de l audit montrent : Tous les établissements ont participé au questionnaire alors qu ils n ont pas tous été visités lors de la phase d enquête ; ce qui renforce l idée que le sujet (la communication) intéresse les salariés. Pour la partie 1 du questionnaire, l organisation par les voies hiérarchiques de la communication, est très bien repérée par l ensemble des répondants. Toutefois, cette organisation comporte des risques. Dans l ensemble on est assez libre de s exprimer mais les échanges manquent pour parler des projets et enjeux que ce soit ceux de l établissement ou de Rénovation. D autre part, on attend les dirigeants sur le terrain. Enfin, le sentiment d appartenance semble fragile, ce qui comporte également des risques pour la gestion sociale. Pour la partie 2, globalement, les outils mis en place, suite au plan de communication n 1 sont connus des répondants, mais les résultats sont peu satisfaisants. Les solutions présentées pour réduire les risques encourus, ont été choisies pour leur moindre coût et parce qu ils respectent la culture de l entreprise. 6

7 PARTIE 1 : INTRODUCTION «Les organisations se complexifient, les changements s accélèrent, les outils d information accroissent la rapidité des échanges, les attentes des salariés évoluent, l entreprise se trouve confrontée à de nouveaux acteurs.. Pourquoi et comment, dans ce contexte, la communication des organisations est-elle interpelée?» Afpi Communiquer au cœur des organisations : un métier La communication interne est devenue, au fil du temps, un élément stratégique et tactique indispensable à la productivité. Elle doit ses plus fortes transformations aux différentes mutations économiques et sociales subies par les entreprises ce dernier siècle. Evolution de la communication interne : D abord, avec la révolution industrielle et l essor du machinisme, l entreprise a changé de dimension et de mode d organisation. Elle a rencontré des difficultés croissantes de fonctionnement. C est pour y remédier qu elle a cherché à organiser la communication interne. L objectif était de créer un consensus minimal. Pour tenter d y parvenir, les organisations se sont d abord efforcées de diffuser des connaissances communes sur l entreprise puis, elles se sont attachées à célébrer sa magnificence et surtout à la représenter comme une communauté parmi les autres en s intéressant essentiellement à ce qui pouvait rapprocher les gens (loisirs, vie quotidienne,..). La communication interne première génération a été en quelques sortes un spécialiste du «divertissement». Puis il y a eu le premier choc pétrolier, dans les années 70 qui a entraîné de profondes mutations économiques et sociales. Des impératifs nouveaux de compétitivité sont alors apparus : l enjeu pour les organisations était non plus de «produire plus», mais de «produire mieux». Cette situation ne supposait donc plus la docilité mais l implication des collaborateurs à la production, à l organisation du travail et à l amélioration de la qualité. L objectif était donc l efficacité. Les entreprises ont donc été amenées à expliquer à leurs collaborateurs («faire passer le message») une réalité complexe tout en utilisant un langage efficace et approprié. Il fallait orchestrer les différents canaux. Enfin c est l arrivée de la mondialisation, à partir des années 90. Elle a fait de l accroissement régulier de la rentabilité financière un impératif pour les moyennes et grosses entreprises. Dans cette situation, la communication interne ne peut plus être abordée comme un ensemble d outils et de techniques permettant d influencer les comportements ou les opinions qu elle cherchait à dominer ou contrôler jusqu à présent. Il faut la considérer comme un état, comme un équilibre relationnel fluctuant que les entreprises doivent gérer le plus intelligemment possible. Du coup les communicants (chefs d entreprise, managers,..) deviennent des spécialistes, des experts des relations entre les acteurs de l organisation. A l intérieur de l entreprise ils doivent proposer et mettre en œuvre les méthodes et moyens qui vont permettre l établissement d une véritable coopération avec ceux qui y travaillent. Les organisations cherchent alors à appréhender les cultures et les logiques des différents acteurs de l entreprise, à analyser et prévoir les interactions qui se créent entre eux, à faire en sorte que soient apportées des réponses pertinentes à leurs interrogations, à trouver les voies permettant d instaurer un dialogue et un débat interne, à imaginer des actions intelligentes pour renforcer la légitimité de leurs actions, de leurs enjeux. 7

8 CHAPITRE I : L Association RENOVATION et sa communication interne 1-1 Le contexte général L Association Rénovation est spécialisée dans la prise en charge d adolescents et d adultes affectés par des troubles du comportement et des maladies psychiques. Depuis sa création, il y a un demi-siècle, Rénovation a beaucoup grandi : l Association compte aujourd hui plus de 600 salariés, répartis sur 14 établissements et 16 services de divers types (instituts spécialisés pour enfants et adolescents, foyers pour adultes souffrant de troubles psychiques, services de placement familial, accueil en milieu ouvert, consultation, points d accueil et d écoute, placement des personnes handicapées en milieu ordinaire de travail, etc...). C est la Direction Générale de l Association qui a la charge d aider les établissements à réaliser leurs missions. Son offre de service se définit comme suit : L animation de la vie associative La conception et l animation de projets qui constituent la mission centrale Les communications internes et externes qui permettent de mobiliser les acteurs La gestion des ressources humaines La gestion administrative et financière La recherche et la formation Dans son projet d établissement appelé «projet de service» la Direction Générale écrit en 2005 que «les prestations du siège répondent aux besoins de trois destinataires principaux : Le Conseil d Administration de l association qui est aussi son employeur, Les établissements et les services de l association, Les administrations et partenaires de l environnement»(1) (1) Extrait de projet de service du siège social de l association RENOVATION Décembre

9 1-2 L organisation de l information et de la communication interne De la Direction Générale aux salariés La Direction Générale ne s adresse pas directement aux salariés mais elle assure un ensemble de services gérés en lien avec les directeurs d établissement pour lesquels elle exerce une fonction de soutien, de conseil et de contrôle, dans le cadre d une délégation définie par le règlement général de fonctionnement. *Les services de la Direction Générale : ce sont tous les services administratifs au service des établissements (comptabilité ; ressources humaines, soutien juridique.) Un système informatique, en réseau, a été mis en place dans lequel un dossier commun «ECHANGES DG» a été créé. Il permet le lien entre les services administratifs (DG Etablissements). On y trouve des documents qui concernent la fonction des directeurs et des secrétaires d établissement. Les salariés qui ont un ordinateur connecté au réseau peuvent accéder aux mêmes informations. Des fiches de poste sont mises en place afin que chacun sache qui fait quoi et avec qui. Elles décrivent pour chacun ses missions principales, la liste des documents associés à sa fonction, sa position dans l organisation, ses principaux collaborateurs. A ce jour, ces fiches existent dans presque tous les établissements. Il revient donc aux directeurs de transmettre aux salariés de chaque établissement, les informations qui émanent de la Direction Générale et qui les concernent : 9

10 - «il informe ses personnels des orientations, travaux et décisions de l Association qui les concernent tout en veillant à ne pas diffuser d informations confidentielles» - Cf annexe 2 extrait fiche de fonction du directeur d établissement, p47. Pour certains établissements, avant d atteindre les salariés, les informations passent d abord par des cadres intermédiaires de direction, des cadres intermédiaires fonctionnels ou des animateurs d équipes. - De même, les directeurs font remonter aux référents fonctionnels concernés de la direction générale concernés (DG, DRH,DAF), les questions ou remarques de leurs personnels, auxquelles ils donnent une réponse écrite sous contrôle du responsable fonctionnel concerné (DRH, DG ou DAF) Cf annexe 2 extrait fiche de fonction du directeur d établissement, p La Direction générale dans ses relations sociales : Le Comité d Entreprise : Il est présidé par le Directeur Général (DG). Les membres sont élus et représentent les salariés de l association - Organisation : il y a une rencontre par mois. L ordre du jour est fixé une semaine auparavant sur accord du secrétaire du CE et du DG. C est la Directrice des Ressources Humaines (DRH) qui prépare les dossiers. - Contenu : concerne les conditions collectives de travail. Temps de rencontre : 2h30 environ Le CE produit un rapport écrit de chaque rencontre qui relate le contenu et le déroulé des échanges (questions-réponses) des acteurs. Autres commissions du CE CILG : une fois par an FORMATION : trois fois par an Egalité professionnelle : ne fonctionne pas. Les délégués syndicaux Un seul syndicat CFDT. Autre syndicat : CGT : présent au niveau du CE - Organisation : Il ya une réunion tous les quatre mois avec les Délégués Syndicaux (DS), le DG, un représentant du Conseil de Direction et la DRH. - Contenu : concerne les négociations obligatoires dont la liste est déterminée par la Loi. Entre autres il y a : La Réduction du Temps de Travail La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Les salaires maintien de salaire Les négociations sur les congés Les négociations avec les Délégués Syndicaux permettent des accords d entreprise, tous en CDI chez Rénovation. Le Délégué Syndical siège au CE où il transmet les informations de négociation. 10

11 Le CHSCT Il y en a quatre. - Organisation : quatre réunions pour chaque CHSCT, soit 16 réunions par an - Contenu : visite des locaux et compte rendu à la DRH sur l hygiène et les conditions de travail à la DRH Les moyens d expression : Le conseil de direction Il réunit tous les directeurs d établissement et la direction générale. - Organisation : une fois par mois - Contenu : Ordre du jour défini en amont et échanges entre la direction générale et les directeurs d établissement sur ce qu il se passe dans les établissements. Les réunions d Expression des salariés : Vingt Heures par an pour chaque établissement. - Organisation : libre - Contenu : interrogations au Directeur concernant la vie de l Etablissement. Elles sont formalisées par écrit, et reçoivent des réponses écrites du directeur sous le contrôle de la Direction Générale. Les entretiens professionnels La Direction générale incite fortement les directeurs d établissement à les organiser et à les utiliser mais jusqu à aujourd hui les entretiens professionnels se font sur la base du volontariat. A ce jour très peu de Directeurs en ont usé. Les entretiens d évaluation Non applicables à ce jour tant que le Conseil d Administration sera divisé sur la question. Il n y a pas d obligation de branche (sociale, médico-sociale et sanitaire). Les réunions internes à chaque établissement - Il appartient à chaque directeur d établissement d organiser les réunions internes de l établissement. Cf annexe 2 extrait fiche de fonction du directeur d établissement, p47. - Il n y a donc pas de trame commune imposée aux établissements. De manière générale on retrouve : des réunions techniques par pôle, par équipe, par service ou fonction. Le but est d échanger sur les usagers (décision d intégration, accompagnement, sortie,..) pris en charge par les établissements, la logistique, l organisation interne. Elles sont animées par les cadres. Conclusion : L organisation de l information à RENOVATION est donc VERTICALE. Les informations descendent et montent en passant par les voies hiérarchiques. Le seul moyen pour les salariés (cadres intermédiaires et salariés) d obtenir des informations est de passer par le directeur. Hormis les réunions légales les moyens d expression et d échanges sont soumis à la volonté des directeurs d établissements. 11

12 CHAPITRE 2 : Le traitement de la demande et hypothèses Si la mission consiste à analyser l existant et la performance du premier plan de communication, les rencontres avec les membres de la Commission Communication se sont avérées fructueuses de sens et d interrogations. Car les motivations (encore actuelles) de la direction à la mise en place d un plan de communication trouvent leur origine dans l histoire et l évolution de l Association. En effet, entre 2001 et 2004, RENOVATION a mobilisé ses forces sur des projets importants de restructuration (ITEP Gironde), de développement (SAVS, CATTP, l Estancade), de fusion (ETAP, GRICA) et a doublé ses effectifs. Dans le projet de service qu elle rédige en 2005 elle note : 1- «Les directeurs confirment la cohérence du projet présenté (de développement, achat et fusion) en Mais ils considèrent que les services de la direction générale sont très pris par la gestion à court terme qui favorise les relations sous les formes de l interpellation dans l urgence ou du contrôle, et devraient développer les fonctions plus stratégiques d éclairage à plus long terme, de conseil. L objectif d un développement probable de l association (après 2005) est reçu favorablement mais à la condition de ne pas nuire à la qualité des relations siège-établissements.»(1) 2- «La Commission Communication existe depuis Le plan de communication à été en partie réalisé..mais l écart reste important, notamment entre les salariés engagés. et les instances de l Association.Des propositions sont faites pour améliorer la communication interne : conception plus interactive de la revue Reliance, création du site internet, rencontres avec les équipes.»(1) (1) Extrait de projet de service du siège social de l association RENOVATION Décembre Hypothèses de travail - Le statut cadre non cadre joue un rôle important dans la perception de la communication puisque l organisation interne s appuie sur les voies hiérarchiques - L histoire a créé de la distance entre le siège, gardien des principes et valeurs de l association et ses salariés, qu ils soient directeurs d établissement ou opérationnels. - L ancienneté, signe d ancrage culturel pourrait également avoir un impact sur les réponses apportées. 12

13 PARTIE 2 : METHODE DE TRAVAIL CHAPITRE 3 : la méthodologie Quatorze établissements, seize services, six cents salariés permanents, trente trois catégories professionnelles différents, une situation géographique éloignée pour certains établissements (Landes, Charente Maritimes), une organisation interne pour chaque établissement différente, et parfois éclatée pour certains (par secteur d activité, par équipe, par foyer, ), et un emploi du temps serré (chaque action de recherche a été prise sur les congés et le temps personnel), m ont orientée sur une méthode pratique et pragmatique de recueil de données. Une phase de pré-enquête puis d enquête, à partir d entretiens ouverts et semi- directifs m ont permis de sonder le plus de personnes possible, tout en favorisant la relation et la rencontre humaine. Ensuite, un questionnaire a été envoyé à tous les salariés de l association. 3-1 La pré-enquête Qui mieux que les salariés de l association pour aider à construire un questionnaire semidirectif, appréhender la communication interne et sonder les avis sur les supports de communication existants L échantillon : 2 cadres 2 opérationnels Les questions : Cf annexe 3, p48 - Pouvez-vous me dire comment vous voyez la communication interne à Rénovation? - Parlez-moi des flux de circulation. - Il existe un certain nombre de supports de communication qui circulent dans l association, pourriez-vous m en parler? 3-2 L enquête : les entretiens semi-directifs Elle s est adressée à tous les salariés de Rénovation qui ont souhaité participer à cette phase (basée sur le volontariat). Un maximum de directeurs d établissement a été contacté afin de présenter le projet et de pouvoir rencontrer les équipes. Ce travail a été largement facilité par le Directeur Général qui en avait préalablement parlé en conseil de direction (cf page 11). Un mail adressé à tous les établissements a été également envoyé afin de légitimer la démarche L échantillon : C est ainsi que 40 salariés volontaires, de 6 établissements différents (2 du secteur social, 2 du secteur sanitaire, 1 du secteur médico-social et 1 de gestion), ont été interrogés Remarque : le sujet ayant fortement intéressé les équipes rencontrées, nous avons du imposer une date de fin des entretiens et limiter le nombre de participants. 13

14 La répartition par catégorie professionnelle respecte celle du bilan social dressé par l association. Le personnel administratif et d encadrement a été, parmi les volontaires, le plus représentatif du taux de participation. Le personnel cadre (encadrement et fonctionnel) a été plus présent dans cette phase d exploration que le personnel non cadre. Remarque : Je ne suis pas parvenue à atteindre les assistantes familiales, pourtant représentatives dans le nombre de salariés, le directeur de cet établissement étant le seul à n avoir pas répondu à nos sollicitations Les questions : Elles découlent de l analyse des entretiens effectués lors de la pré-enquête. - Que signifie pour vous une communication interne? - Qu est-ce qui, selon vous, freine une communication interne? - Qu est-ce qui la facilite? - Que pensez-vous de la communication produite par RENOVATION? Bulletin Reliance? Site internet? Bulletin du CE? Plaquette RENOVATION? - Donnez-moi trois mots qui vous viennent à l esprit pour définir une communication interne. - Donnez-moi trois objets/sujets sur lesquels elle doit porter. Remarque : Le bulletin du CE est un support de communication produit par le CE et non par l association. Cependant il est distribué à tous les salariés et fait partie des informations qui circulent en interne. C est pourquoi, après avoir obtenu l autorisation du CE, il a été intégré parmi les supports à auditer Les entretiens - Individuels : 18 personnes, sur le lieu et pendant le temps de travail de chacun (y compris la nuit pour les gardiens de nuit). Temps moyen 35 minutes - Collectifs : 22 personnes, sur site et pendant le temps de travail. Remarque : Pour éviter «l influence majoritaire» du collectif, décrite par Alain BLANCHET et Alain TROGNON dans la Psychologie des groupes», j ai distribué à chaque participant un post-it et demandé à chacun d y inscrire 3 mots pour définir la communication interne, puis 3 objets/sujets sur lesquels elle doit porter. 14

15 3-3 Le questionnaire Après avoir retranscrit et analysé les entretiens (Cf extraits Annexes 4, p49) selon la méthode de Roger MUCCHIELLI j ai dégagé 3 thèmes centraux concernant la communication de l association : - THEME 1 La structuration et l organisation de la communication interne - THEME 2 La fluidité de la communication - THEME 3 Le type d expression / communication existante (perçue/reçue/attendue) Voici les items du thème 1 «structuration et organisation de la communication interne» 1/ De manière générale, la communication interne de l association Rénovation est organisée et structurée 2/ Les informations qui circulent en interne à Rénovation sont limpides (claires, simples et précises) 3/ A Rénovation les informations sont diffusées de manière rapide et efficace 4/ A Rénovation les informations internes sont accessibles par tous 5/ Rénovation s assure toujours que les informations passées ont été reçues et comprises Voici les items du thème 2 «fluidité de la communication interne» 6/ A Rénovation le seul moyen d être informé c est de mobiliser son réseau personnel 7/ A Rénovation, j obtiens facilement des informations par mes collègues ou les services concernés 8/ Mon établissement me tient informé(e) de sa stratégie de développement (projet, économie, enjeux,..) 9/ Les informations générales qui concernent la vie associative de Rénovation sont bien diffusées par ma direction 10/ Ma hiérarchie fait bien remonter mes questions et remarques à la direction générale Voici les items du thème 3 «type d expression / communication existante» 13/ Toutes les informations qui concernent les projets associatifs font l objet d un échange au cours d une rencontre ou d une réunion 14/ De manière générale, au cours des rencontres ou réunions, je peux m exprimer facilement et poser des questions 15/ De manière générale j obtiens une réponse aux questions que je pose. 16/ De manière générale les réponses apportées aux questions que je pose sont «langue de bois». 17/ Le seul moyen de rencontrer les membres des autres établissements c est de participer à une action interne à Rénovation (formation, colloque,..) Puis 1 thème complémentaire concernant : - THEME COMPLEMENTAIRE 1 Le type de communication attendue par les salariés des dirigeants de l association. Voici les items du thème complémentaire 1 «type de communication attendue des dirigeants» 11/ Il vaudrait mieux organiser des réunions avec les dirigeants de rénovation pour les dossiers qui concernent les projets associatifs et les «pressions extérieures» 12/ J attends des dirigeants de Rénovation qu ils soient plus présents sur le terrain Enfin, nous avons intégré 1 thème complémentaire concernant le : - THEME COMPLEMENTAIRE 2 Le sentiment d appartenance 15

16 Ce thème fait partie d une des commandes de la lettre de mission. 3 items prévus Voici les items du thème complémentaire 2 «sentiment d appartenance» 18/ Vous avez le sentiment d appartenir avant tout à Rénovation Votre établissement Votre équipe de travail Ce qui fait un total de 20 items pour la première partie du questionnaire, auxquels se rajoutent 20 items supplémentaires, qui constituent la deuxième partie, pour sonder «la fréquence et l assiduité» de lecture des salariés de l association des 4 supports de communication (:Cf annexe 5 pour visualiser le questionnaire dans sa globalité, p54.) : soit un total de 40 items. RELIANCE BULLETIN DU CE 19/ Je lis tout le document 20/ Je lis la plupart des articles 21/ Je lis quelques articles 22/ Je ne le lis pas du tout 23/ Je le trouve réaliste. Il traite du vécu, du terrain. 24/ Je n y participe pas parce que je ne sais pas comment rédiger un article, ni de quoi parler 25/ Selon moi, c est un bon moyen pour connaitre les autres établissements LA PLAQUETTE RENOVATION 37/ Je la connais 38/ Je ne la connais pas 39/ Je la trouve bien conçue 40/ Je m en sers de référence 31/ Je lis tout le document 32/ Je lis la plupart des articles 33/ Je lis quelques articles 34/ Je ne le lis pas du tout 35/ Je le trouve réaliste. Il traite du vécu, du terrain 36/ On reçoit le bulletin trop tard SITE INTERNET 26/ Je ne l ai jamais consulté 27/ Je l ai consulté une fois par curiosité 28/ Je le consulte à l occasion pour y trouver des informations utiles 29/ Je le consulte tout le temps 30/ Je le trouve facile d accès et bien organisé Remarque : Le livret d accueil du nouvel embauché n a pas été intégré à l audit pour deux raisons : Il n est adressé qu aux nouveaux Il est encore très peu utilisé Pour constituer le questionnaire nous avons mélangé les items trouvés à l intérieur de chaque thème en fonction de leur positivité ou négativité. Afin d évaluer les positionnements de chacun des sondés, nous avons utilisé une échelle de réponse allant de «tout à fait d accord» à «pas du tout d accord», un peu comme LIKERT le propose dans son échelle. Nous avons préparé deux supports différents pour remplir le questionnaire : 16

17 Un support informatique pour ceux munis d un ordinateur professionnel avec un lien internet pour atteindre le logiciel LIMESURVEY* sur lequel nous avons réalisé notre questionnaire. Un support papier pour ceux qui n ont pas d outil informatique sur leur lieu de travail ou pour les réticents à cet outil. Chaque réponse papier a été ensuite retranscrite par mes soins sur le logiciel LIMESURVEY. C est donc l application informatique LIMESURVEY qui collecte l ensemble des réponses. La traduction informatique des réponses est la suivante : «Tout à fait d accord» = réponse 4 «D accord» = réponse 3 «Plutôt pas d accord» = réponse 2 «Pas du tout d accord» = réponse 1 Remarque : nous avons volontairement utilisé une échelle paire c'est-à-dire à 4 réponses pour «forcer» le choix des répondants. Une fois notre questionnaire constitué, nous avons ajouté des variables indépendantes. Elles permettent de croiser la variable dépendante c'est-à-dire le score total pour chaque question ou chaque thème avec certains paramètres. Le premier paramètre est «le statut». C est une variable nominale à 2 modalités : Cadre Non cadre Le deuxième paramètre est «l ancienneté». C est une variable nominale à 4 modalités : Inférieur à 2 ans De 2 à 7 ans De 7 à 15 ans De 15 ans et plus Pourquoi ces deux paramètres? Dans l organisation de l association, les informations circulent essentiellement par voies hiérarchiques ou par statut (cadres dirigeants) ou par fonction (cadres fonctionnels : chefs de service spécialisés par domaines d activités). Ainsi tous les cadres reçoivent et transmettent des informations alors que les non cadres, considérés comme des opérationnels ne font que recevoir de l information. Lors de notre phase intermédiaire d entretien, nous avons remarqué que l histoire de Rénovation a souvent été évoquée par les participants pour expliquer la communication interne. Il nous a semblé donc utile d intégrer une telle variable afin de vérifier si les réponses au questionnaire allaient varier selon les groupes d ancienneté. Ainsi, grâce à ces quelques variables, nous pourrons savoir par exemple s il existe des différences significatives entre les statuts et la durée d ancienneté des salariés, thème par thème, question par question, etc. Pour notre mission seuls les écarts les plus représentatifs seront mis en évidence. Pour l ensemble des résultats cf annexe 7, p62-annexe 8, p67 annexe 9, p76. *LIMESURVEY est une application de création et de traitement de questionnaire. Chaque réponse est codifiée selon l échelle traduite puis exportée sur Excel. 17

18 3-4 La validation du questionnaire. Afin de valider notre questionnaire et de s assurer que les questions ne comportaient pas d ambiguïtés, nous avons soumis le questionnaire à 4 personnes. Le retour fut positif : le choix des mots utilisés, au plus prés de ceux évoqués lors des entretiens, permettent de comprendre facilement le sens des phrases. A la question 11, il est compris par «pressions extérieures» celles de la loi qui ont bousculé le secteur social, médico-social et sanitaire par des mises en conformité, et les financeurs qui demandent de plus en plus de chiffres, de résultats ou d administratif. A la question 12 il est compris par présence sur le terrain des visites régulières pour connaître et être connu. A la question 16 il est compris par «langue de bois» les réponses qui cherchent à transformer la réalité pour éviter les heurts. A la question 18 du sentiment d appartenance il est compris «et/ou» c'est-à-dire que l on peut être «tout à fait d accord» pour Rénovation, l établissement et l équipe ou ne l être qu avec des degrés différents. Mais en aucun cas il est compris qu il ne faille faire qu un choix entre les trois propositions. 18

19 PARTIE 3 : LES RESULTATS CHAPITRE 4 : Les résultats 4-1 Présentation des résultats Ainsi que nous l avons dit dans la partie 2, notre questionnaire se compose de 40 items regroupés en 2 parties distinctes : - Une partie sur la Thèmes centraux : communication interne dans son ensemble représentée par 3 thèmes centraux et 2 thèmes annexes. THEME 1 : La structuration et l organisation de la communication interne THEME 2 : La fluidité de la communication THEME 3 : Le type d expression / communication existante (perçue/reçue/attendue) - Une partie sur les 4 supports de communication existants depuis Thèmes complémentaires : THEME complémentaire 1 : Le type de communication attendue des dirigeants de l association par les salariés THEME complémentaire 2 : Le sentiment d appartenance - Reliance - Le site Internet - Le bulletin du CE - La plaquette Rénovation Nous comptons croiser ces données avec deux variables dépendantes dont les paramètres sont : - Le statut - L ancienneté 4-2 La participation Au bilan social 2007 l association représente 633 salariés dont 583 sont stables, c'est-à-dire en CDI ; 118 ont le statut cadre et 465 celui de non cadre. A date prévue, il y a eu 167 réponses complètes au questionnaire et 26 réponses partielles. En effet, nous avons rejeté tous les questionnaires non complets pour garder un équilibre puisque les questions fonctionnent par groupe. La majorité des rejets concernait une non réponse à la question 16. Pour les autres, c est le nombre pair de réponses possibles qui a posé problème. Remarque : J ai reçu environ 10 réponses durant l été, que nous n avons pas intégrées car le traitement des résultats était déjà commencé. Enfin, il faut signaler qu un établissement n a pas participé à l audit, que ce soit lors de l enquête ou au moment de répondre au questionnaire et cela malgré mes sollicitations. 19

20 4-2-1 Le taux de participation Commentaire : 31% (40% si j enlève l effectif de l établissement qui n a pas participé) de l effectif total stable de 2007 a répondu au questionnaire dont 41% sont cadres et 28% non cadres. Remarque : Je n ai pas pu faire le même travail comparatif pour l ancienneté car le bilan 2007 comporte des tranches différentes. C est le meilleur taux de participation de l histoire de Rénovation. Cela peut s expliquer d une part par le sujet (la communication) qui a intéressé les répondants et d autre part par l approche méthodologique mis ne œuvre dont le choix consistait à privilégier la rencontre humaine et le terrain, ce qui a permis de construire un questionnaire personnalisé à l association tenant compte des mots et contenus recueillis. Tous les établissements se sont mobilisés pour transmettre et recueillir les participations des salariés au questionnaire, à l exception d un seul. La représentativité en nombre total de salariés, généralement admise à 10% est atteinte dans tous les établissements. Remarque : Lors de la transmission du questionnaire, la direction de l établissement pour lequel le taux de participation est égal à 0% m a interpelée, pour me faire part d un certain nombre de remarques concernant la constitution du questionnaire, remettant en cause la validation de celui-ci et le choix de certaines questions. 20