L internationalisation des entreprises de service en association avec la distribution : une analyse exploratoire

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1 L internationalisation des entreprises de service en association avec la distribution : une analyse exploratoire Daniele Pederzoli Professeur Associé Rouen Business School Boulevard André Siegfried, BP Mont-Saint-Aignan Cedex Téléphone mail daniele.pederzoli@rouenbs.fr 1

2 L internationalisation des entreprises de service en association avec la distribution : une analyse exploratoire Résumé L internationalisation des entreprises de services intéresse tous les secteurs, mais peu de chercheurs se sont intéressés aux entreprises de services qui se développent en accompagnant l internationalisation de la distribution. Dans cet article, nous analysons les spécificités de ce type d entreprises dans leur processus d internationalisation en étudiant en profondeur une firme italienne qui est devenue très internationale, en accompagnant la croissance du secteur des centres commerciaux. Un certain nombre d analogies se montrent entre la stratégie d internationalisation de la distribution et des services, tandis que d autres spécificités caractérisent le domaine des services. Mots clés : internationalisation, services, distribution, centres commerciaux Abstract The internationalization of service firms concerns all sectors, but few researchers have focused on service companies that grow by supporting the internationalization of retail companies. In this paper, we analyze the characteristics of such firms in their internationalization process by studying in depth an Italian company which has become very international, accompanying the growth of the shopping center industry. Some analogies are found between the strategy of internationalization of distribution and services, while others characterize the specific service area Key words: internationalization, services, retailing, shopping centers. 2

3 Résumé managérial Presque tous les secteurs de l économie se sont internationalisés, y compris celui des services. Les chercheurs se sont intéressés à l internationalisation du secteur manufacturier depuis longtemps, tandis que les études sur l internationalisation des services apparaissent plus limitées et plus récentes. Certaines branches dans le secteur des services ont reçu une grande attention de la part de chercheurs, avec par conséquent le développement d une littérature riche et autonome ; tel est le cas de la distribution, qui a connu un remarquable intérêt de la part de la communauté académique à partir des années 70. Dans cet article, nous nous intéressons à l internationalisation des entreprises de services qui se développent en lien avec la distribution. Il s agit d un domaine peu connu, mais qui se révèle important pour au moins deux raisons principales : d un côté, la collaboration entre entreprises de la distribution et entreprises des services a permis la création de véritables écosystèmes dans lesquels les différentes composantes contribuent à la création de valeur ; de l autre côté, un certain nombre d entreprises de services ont grandi et sont devenues de vraies multinationales grâce à cette collaboration avec la distribution. Dans cette étude exploratoire, nous avons analysé en détail l une de ces entreprises de services qui, de petite firme nationale est passée au stade de PME internationale. Il s agit d une entreprise qui opère dans le développement de la chaine de valeur proposée par les centres commerciaux et les grandes entreprises de la distribution. Les conclusions de notre article peuvent se révéler utiles pour les managers des entreprises de services qui travaillent avec la distribution en leur proposant les composantes les plus importantes pour s internationaliser. La proposition d une marque forte et reconnaissable, une offre de services à valeur ajoutée qui peuvent enrichir la chaîne de valeur des clients, la capacité d innovation, apparaissent comme les éléments fondamentaux pour une internationalisation en lien avec des grandes entreprises et des sociétés de développement et gestion de centres commerciaux. 3

4 Introduction Presque tous les secteurs de l économie se sont internationalisés, y compris celui des services. Les chercheurs se sont intéressés à l internationalisation du secteur manufacturier depuis longtemps, tandis que les études sur l internationalisation des services apparaissent plus limitées et plus récentes. Et pourtant ce secteur représente une partie majoritaire du PNB et de l occupation dans tous les pays développés. Cette situation peut être expliquée par trois raisons principales : le développement relativement plus récent de l économie des services, les difficultés posées par la définition et la mensuration des flux internationaux dans ce secteur, la grande variété d activités différentes qui sont groupées dans la catégorie «services» et qui rend très difficiles les généralisations. Certaines branches dans le secteur des services ont reçu une grande attention de la part de chercheurs, avec par conséquent le développement d une littérature riche et autonome ; tel est le cas de la distribution, qui a connu un remarquable intérêt de la part de la communauté académique à partir des années 70 et qui a enregistré le développement de plusieurs théories et modèles spécifiques. Dans cet article, nous nous intéressons à l internationalisation des entreprises de services qui se développent en lien avec la distribution. Il s agit d un domaine peu connu, mais qui se révèle important pour au moins deux raisons principales : d un côté, la collaboration entre entreprises de la distribution et entreprises des services a permis la création de véritables écosystèmes dans lesquels les différentes composantes contribuent à la création de valeur ; de l autre côté, un certain nombre d entreprises de services ont grandi et sont devenues de vraies multinationales grâce à cette collaboration avec la distribution. Dans cette étude exploratoire, nous avons analysé en détail l une de ces entreprises de services qui, de petite firme nationale est passée au stade de PME internationale. Il s agit d une entreprise qui opère dans le développement de la chaine de valeur proposée par les centres commerciaux et les grandes entreprises de la distribution. Dans un premier chapitre, nous présentons la littérature concernant les services, la distribution et l internationalisation de ces deux grands secteurs. Dans le deuxième chapitre, nous étudions en détails PTA Group, une entreprise italienne active dans le domaine des services à valeur ajoutée pour la distribution. Nous analysons l évolution de PTA dans le temps pour mettre en évidence les étapes les plus 4

5 importantes dans le changement de l offre, dans le développement international et dans la collaboration avec la distribution. Dans le troisième chapitre, nous présentons les conclusions les plus importantes qu il est possible d envisager à partir de l étude de cas proposée. Nous terminerons enfin par la définition des limites de notre étude et par les pistes envisagées pour approfondir cette thématique. La littérature sur les services, la distribution et l internationalisation Dans le cadre de notre recherche, deux grands corpus de la littérature nous apparaissent pertinents : 1) Les études sur l internationalisation des services ; 2) Les recherches sur l internationalisation de la distribution. Concernant la première catégorie d études, un tout premier constat est que pendant plusieurs décennies, l internationalisation des services a été étudiée presque seulement dans le cadre des flux économiques internationaux. Pour étudier le développement international des services, les indicateurs de la balance commerciale et des paiements entre pays étaient les seuls utilisés. Il faut attendre le milieu des années 90 pour voir l apparition de recherches qui analysent plus en profondeur l internationalisation des services, en proposant aussi des différentiations parmi diverses catégories. Clark et al. (7) proposent quatre catégories définies en fonction de ce qui traverse les frontières nationales : personnes, signaux électromagnétiques, capitaux et principes d organisation, objets. Les auteurs proposent aussi un modèle théorique pour l internationalisation de l un de ces types, les services basés sur le contact (contactbased services), où des personnes se déplacent entre les différents pays pour réaliser la transaction. Dans la même année, Lovelock et Yip (18) proposent une autre catégorisation des services qui les regroupe en trois grandes typologies selon les actions qui sont réalisées, vers les personnes, vers des produits physiques auxquels on ajoute de la valeur pour les consommateurs, vers la collecte et élaboration d informations qui permettent de créer de la valeur. Les auteurs proposent aussi un modèle pour la mise en place d une stratégie globale pour les entreprises de services : l un des points les plus importants du modèle 5

6 est la nécessité de bien définir les composantes essentielles du service qui s internationalise et de les distinguer des composantes accessoires. Les composantes essentielles seront alors normalement standardisées au niveau global, tandis que les éléments accessoires permettront à l entreprise d adapter le service proposé aux différentes situations économiques et culturelles des pays hôtes. D autres études se sont focalisées sur des points spécifiques de la stratégie d internationalisation ; comme pour l industrie, l un des clé de l internationalisation réside dans les modalités d entrée et de contrôle des opérations sur les marchés étrangers et les travaux de Fladmoe-Lindquist et Jacque (12) d un côté, de Erramilli et Rao (11) de l autre, apportent un éclairage notable en étudiant respectivement la franchise et l application de la théorie des coûts de transaction dans le secteur des services. Plus récemment, Léo et al. (17), proposent quatre profils de développement international pour les entreprises de service en combinant l adaptation ou standardisation des prestations avec la présence ou l absence d un réseau local dans les pays étrangers. La littérature sur l internationalisation de la distribution est très vaste, mais pour les objectifs de notre travail nous allons nous intéresser à trois thèmes en particulier : les motivations envers l internationalisation, la direction géographique des investissements internationaux et les modes choisis par les principales firmes pour s implanter et ensuite se développer sur les différents marchés. Concernant les motivations, jusqu aux années 80, les auteurs semblent privilégier les raisons réactives, liées aux limites à la croissance posées par les marché nationaux (24). Cette approche est toutefois remise en question par des recherches menées à partir des années 90, qui expliquent l internationalisation à travers d autres avantages pour l entreprise ; il s agit pour certains auteurs d avantages liés à la dimension des firmes qui se développent à l international (20), tandis que d autres mettent en avant la possibilité d exporter une formule qui présente un différentiel compétitif sur le marché international (1). D autres éléments seront ajoutés pour expliquer l internationalisation, tels que l apprentissage international et les attitudes du management (25), les occasions qui se présentent sur le marché et le comportement opportuniste de l entreprise (9), la force de la marque/enseigne comme source d un avantage compétitif qu on peut exploiter au niveau international (15). Il est important de 6

7 souligner que cette dernière étude analyse des entreprises moyennes, un domaine relativement peu exploré dans le cadre des recherches sur l internationalisation. Les études sur les destinations choisies par les entreprises internationales démarrent avec le travail fondateur de Hollander (14) qui introduit aussi une toute première typologie des entreprises internationales de distribution. Un certain nombre d études réalisées dans les années suivantes analysent non seulement l amplitude de la présence internationale des entreprises, mais intègrent aussi des éléments des stratégies d entrée et de développement, tels que le niveau d investissement et de contrôle des opérations internationales (24, 2) ; l orientation culturelle de l entreprise et sa dispersion sur différentes zones culturelles (13) ; le niveau de présence internationale en connexion avec une orientation ethnocentrique ou géocentrique de l entreprise (3). Toutes les études citées, proposent aussi des types d entreprises internationales en combinant les différents facteurs pris en examen. D autres études ont donné une contribution importante à la réflexion sur les stratégies d entrée et de croissance ; nous pouvons rappeler en premier lieu les concepts de firmes globales, multinationales ou caractérisées par une stratégie d investissement, introduits dans le domaine de la distribution par Salmon et Tordjman (22). Colla (8), propose une catégorisation des entreprises européennes qui se sont développées à l international en utilisant plusieurs critères : degré d engagement (développement direct ou acquisition); collaboration avec d autres entreprises (alliances) ; adaptation ou standardisation (stratégie multinationale ou globale) ; ampleur et type d extension géographique (concentration ou dispersion) ; ordre de pénétration sur les différents marchés (stratégies séquentielle ou simultané). Sternquist (23) propose un modèle prédictif pour l internationalisation des firmes américaines qui indique les stratégies d entrée et développement les plus adéquates en raison des avantages exploités par l entreprise. Pederzoli (19), propose un modèle intégré pour l internationalisation des grandes entreprises de distribution ; le modèle comprend l orientation de l entreprise, les stratégies d entrée et de croissance sur les marchés étrangers, la stratégie marketing internationale et les critères de choix des marchés visés. Doherty (10) applique la théorie de l agence et la théorie de l internalisation pour expliquer les différentes stratégies d entrées, telles que l ouverture directe de magasins ou la mise en place d un contrat de franchise. 7

8 Picot-Coupey (21), propose un modèle conceptuel complet pour le choix du mode d expansion internationale de la part d un distributeur. Suite à un certain nombre d échecs internationaux très retentissants qui ont touché des entreprises de distribution à la fin de la décennie précédente, plusieurs auteurs (4, 16, 26) ont analysé les motivations de ces revers ; leurs études ont permis de déceler des erreurs aussi bien dans le domaine des stratégies d entrée et de développement, que dans le management des activités internationales. Cao et Dupuis (6), ont introduit le concept de compétences clés pour expliquer les options stratégiques des distributeurs internationaux aussi bien que les résultats de leurs filiales sur le marché chinois. L internationalisation de PTA Group en association avec la distribution Le contexte de l activité de PTA Group Pour comprendre l environnement dans lequel évolue l entreprise que nous avons étudiée, il est nécessaire de prendre en considération non seulement la grande distribution, mais aussi les centres commerciaux. L industrie des centres commerciaux représente un sous-secteur très spécifique à l intérieur de la distribution. Si les operateurs et les experts utilisent le mot «industrie» pour les centres commerciaux, c est parce que le secteur a connu un énorme développement depuis les premières réalisations qui ont vu le jour pendant les années 30 aux Etats-Unis. Une grande partie du processus de modernisation du secteur de la distribution s est réalisée en même temps que le développement des centres commerciaux. En Europe, tous les pays les plus développés ont connu une croissance très forte du nombre des centres commerciaux, qui se sont implantés aussi en Europe de l Est après la chute du Mur de Berlin. Les chiffres sur les m² de GLA (surface brute de location ou Gross Leasable Area) pour 1000 habitants montrent des profondes différences dans la dotation de centres commerciaux parmi les pays et laissent apercevoir des potentiels de croissance très différenciés pour les prochaines années. 8

9 Tableau 1 La surface GLA de Centres Commerciaux pour 1000 habitants dans un certain nombre de pays européen Source : Cushman and Wakefield, 2010 Le secteur des centres commerciaux est très fortement internationalisé, surtout en ce qui concerne la propriété et la gestion des centres ; la possibilité pour les capitaux internationaux de circuler librement dans le monde entier, a représenté une opportunité unique d investissement pour les grands opérateurs internationaux. Des vrais géants internationaux se sont créés au fil des années, comme l américaine Simon Properties ou la franco-néerlandaise Unibail-Rodamco, qui possèdent respectivement 386 centres commerciaux dans 8 pays et 100 centres dans 12 pays, mais d autres entreprises, même 9

10 plus petites, participent à la globalisation du secteur. Parmi les grands investisseurs internationaux, on peut trouver des entreprises «généralistes», qui possèdent des centres commerciaux de tailles différentes, mais qui proposent tous une offre large et diversifiée, mais aussi des operateurs spécialisés dans la réalisation et gestion de certaines catégories de centres, comme les Factory Outlet Centers, les Retail Parks ou les centres commerciaux localisés à l intérieur des villes. Dans la catégorie des investisseurs généralistes, nous trouvons les entreprises déjà citées plus haut, comme Simon Property et Unibail-Rodamco, mais aussi la britannique Hammerson, l italienne Policentro Italia, la française Altaréa, l allemande EuroHypo AG, la portugaise Sonae Sierra. Dans les investisseurs spécialisés, nous pouvons citer l anglo-australienne Mc Arthur- Glenn, l américaine Prime Retail, la britannique Value Retail, l italienne Fashion District ou l allemande ECE. Souvent ces investisseurs internationaux ont créé une filiale qui s occupe du management des centres commerciaux possédés, et de ce fait, ces sociétés spécialisées s internationalisent aussi suivant les flux des investissements de la maison mère. Parmi les objectifs fondamentaux des sociétés de management, il y a le développement et la gestion d activités marketing dans les centres, pour augmenter la fréquentation et pour favoriser la fidélisation de la clientèle. Plusieurs entreprises spécialisées ont été créées dans les différents pays avec cette mission, et un nombre plus limité a su s imposer au niveau international. PTA Group L étude de PTA Group a été réalisée en utilisant des sources documentaires (articles dans la presse spécialisée, site internet, matériel de présentation de l entreprise), mais aussi avec un entretien approfondi réalisé en décembre 2009 avec le PDG de l entreprise Antonio Negri. L entretien s est déroulé autour de trois thèmes principaux : l histoire de l entreprise et les étapes les plus importantes ; le développement international, ses motivations, sa direction ; les stratégies d entrée et de croissance actuelle et prévisionnelles au niveau international. L entreprise que nous avons étudiée nait en 1989, sous le nom de Publitime Animazioni. La date de naissance est déjà intéressante parce qu elle montre clairement le lien très fort entre la firme italienne et les centres commerciaux dans ce pays : c est en effet, en 1988, avec l apparition d une législation un peu plus libérale que la 10

11 précédente, que la vrai modernisation de la distribution démarre en Italie. Dans la même année, les premiers centres commerciaux construits sur le «modèle français» ouvrent leurs portes, pionniers d un secteur qui se développera dans les années suivantes avec un rythme très soutenu, atteignant presque 600 unités fin Les centres commerciaux qui démarrent en Italie doivent réaliser des actions de marketing dans leur zone de chalandise, mais ils s engagent aussi très tôt dans des activités de communication et d animation. Les actions marketing et d animation font partie intégrante de la vie de n importe quel centre commercial ; elles représentent la clé de voute pour attirer les clients qui peuvent se diriger vers différentes formes de distribution à l intérieur de la même zone de chalandise. Toutefois, elles sont aussi un moyen pour transformer des espaces artificiels comme les centres commerciaux, en lieu de vie et d expérience, où les consommateurs ne trouvent pas que de propositions d achat, mais des activités ludiques et expérientielles qui peuvent donner des motivations supplémentaires à leur fréquentation. Pour utiliser une expression rendue célèbre par le sociologue Marc Augé (5), il s agit de transformer ces «non lieux» en espaces avec une identité propre et reconnaissable par les consommateurs. Publitime Animazioni se donne cette mission dès le début : créer des animations et des événements pour les centres commerciaux. Le cycle de vie des centres commerciaux en Italie vient de démarrer vers la fin des années 80 et tous les protagonistes ne sont, eux aussi, qu au tout début de leur expérience. La seule exception étant les sociétés internationales de promotion et gestion des centres commerciaux, qui se présentent très tôt en Italie pour contribuer au développement du secteur, grâce à l expérience acquise sur des marchés beaucoup plus avancés, tels que la France, l Allemagne ou la Grande Bretagne. Il a été possible dans ce cas de voir une application très directe des théories de l analogie et du décalage dans le développement international. A la fin des années 80, en effet, l Italie présente une situation économique et sociale très semblable à celle de la France, de la Grande Bretagne et de l Allemagne ; en même temps, la distribution est encore assez traditionnelle, sa modernisation ayant été strictement limitée pendant des décennies pour des raisons politiques et sociales, comme la protection des petits commerçants indépendants. L évolution des premiers entrants dans le secteur est très rapide, aussi bien en fonction de l expérience acquise que de nouveaux besoins détectés sur le marché. 11

12 Publitime Animazioni se lance dans le domaine des services à la clientèle quelques années après sa naissance, et c est dans ce domaine qu elle va trouver le vrai relais de croissance et sa nouvelle mission dans les années suivantes. Quelques autres étapes marquantes dans l histoire de l entreprise sont : En 1994, l ouverture du premier espace pour enfant à l intérieur du CentroBorgo à Bologne ; il s agit d un espace dans lequel les clients du centre commercial peuvent faire garder leurs enfants par du personnel spécialisé pendant le temps de leur visite du centre. C est la première expérience de ce genre en Italie dans un centre commercial. Deux années après, en 1996, l entreprise entre dans les systèmes de fidélisation de la clientèle avec le lancement d une carte de fidélité qu on peut personnaliser avec le nom du centre commercial. La carte permet au client de gagner des points à travers les achats dans les différents magasins du centre, mais elle permet aussi de recevoir des offres personnalisées. En 1998, la firme lance Boobaloo, le caddy qui intègre une voiture pour enfant qui deviendra le centre du développement dans les années suivantes et qui est certainement le produit le plus connu de l entreprise. Boobaloo n est pas seulement un caddy ludique pour les enfants qui peuvent accompagner leurs parents pendants les courses, mais surtout un outil marketing très puissant pour collecter des informations sur les clients, mais aussi pour communiquer avec eux. Nous décrirons le produit plus en détail ultérieurement pour mieux expliquer ces concepts. La diversification de l entreprise se poursuit pendant les années 90, surtout dans le domaine de la communication pour les centres commerciaux. Un choix stratégique particulièrement onéreux se révèle toutefois un grave échec et l entreprise est contrainte de se mettre sous contrôle judiciaire en 2003 pour éviter la faillite. L un des créateurs de l entreprise, Antonio Negri, arrive à louer les marques et les outils de production en 2005 et rachète l ancienne entreprise en voie de redressement en La nouvelle entreprise est baptisée PTA Group et elle 12

13 reprend toutes les activités qui appartenaient à Publitime Animazioni, y compris les filiales internationales. Les activités de PTA Group Les activités de PTA Group sont actuellement concentrées dans trois domaines : 1. La création et gestion de Points Informations à l intérieur des centres commerciaux qui s autofinancent grâce à un certain nombre de partenariat avec d autres entreprises de services, mais aussi avec des entreprises commerciales. Depuis janvier 2010 un certain nombre de ces Points Informations proposent un nouveau service : une carte cadeau au nom et logo du centre. Il s agit d une carte de crédit pré payée que les consommateurs peuvent acheter pour se faire plaisir ou pour offrir ; elle a été développée et elle est gérée en partenariat entre PTA et BPS, une entreprise irlandaise spécialiste des cartes cadeaux au niveau européen. La carte adhère au circuit Mastercard, elle peut donc être utilisée dans tous les magasins qui font partie du réseau Mastercard. Les dépenses réalisées avec la carte et le montant encore disponible peuvent être contrôlés directement par l acheteur de la carte dans l espace dédié du site internet du centre commercial. Les avantages pour le centre commercial sont multiples : la collecte d informations sur les acheteurs de la carte et la possibilité de réaliser des campagnes de communication ciblées ; l augmentation de la fréquentation du centre si la carte est offerte à des personnes qui ne sont pas déjà clients ; l augmentation de la dépense moyenne dans le centre par les porteurs de la carte ; l augmentation de la fréquentation du site internet du centre commercial ; la contribution à la construction de l image du centre avec l offre d un service haut de gamme. PTA Group et BPS offrent aux centres commerciaux un service «clé en main» pour le lancement et la gestion de la 13

14 carte, de l étude et élaboration du projet avant le lancement, à la distribution de la carte, à la gestion des informations recueillies et des flux financiers créés par la carte. 2. Le partenariat avec des grandes marques qui ne sont pas normalement présentes dans les centres commerciaux, mais qui y rentrent par des locations temporaires ou par des opérations de communications sur mesure. C est le cas, par exemple, de la banque en ligne néerlandaise ING, qui à développé plusieurs locations temporaires dans les centres commerciaux italiens et qui a signé un contrat en exclusivité pour trois ans avec PTA pour gérer ses activités promotionnelles dans plus de 100 centres commerciaux. Un autre volet de cette activité de communication est la possibilité de réaliser un magazine sur mesure pour le centre commercial, qui sera distribué dans des endroits très fréquentés à travers un «point presse» très original et très design qui a été créé par PTA. 14

15 3. Le système Boobaloo. Ce qui était au départ une voiturette-caddy est devenu en moins de 12 ans un portefeuille d activités pour le marketing du centre commercial. Une version adaptée de la voiturette-caddy a aussi été réalisée pour s adresser aux supermarchés de taille moyenne, Baby Boobaloo. Dans le système Boobaloo, une autre marque a été développée et elle a trouvée sa représentation dans un caractère qui devient de plus en plus familial pour les enfants, l ours Baboo. Le système Boobaloo est un univers autour de la marque phare et de la voiturette-caddy. Le concept de base de la voiturette-caddy était double : d un côté, collecter des informations sur les clients utilisateurs de la voiturette-caddy grâce au fait qu ils doivent laisser une pièce d identité comme caution au moment de la location de Boobaloo ; de l autre côté, utiliser Boobaloo comme outil de communication, étant donné que la voiturette présente un certain nombre de surfaces qui peuvent être louées à des marques, pour réaliser de la communication sur le lieu de vente. En considérant combien d études ont démontré que beaucoup des consommateurs prennent leur décision directement sur le lieu de vente, le côté communication de Boobaloo apparait comme l une des clés de voûte de son succès. Les autres activités développées autour du concept de base relèvent d un mix entre communication, animation du centre et fidélisation. Dans le registre de l animation et fidélisation, nous trouvons deux produits : «Smile with Baboo» et «Sing with Baboo». Le premier est un totem qui permet de prendre une photo d un enfant à l intérieur du centre commercial ; dans le cadre de la photo apparaissent aussi bien le nom et le logo du centre que le caractère Baboo. Le deuxième produit est une borne interactive qui contient un CD musical qu on peut personnaliser avec le nom de l enfant : en introduisant le nom de l enfant à travers un clavier, ce nom apparaitra dans toutes les chansons du CD. Le produit final est un CD, gravé en quelques minutes, sur lequel sont présents aussi bien le caractère que la 15

16 marque Baboo; le tout est complété par le texte des chansons, qui est gravé également dans un petit livret. Les deux produits peuvent être groupés à l intérieur d un point information qui permet aussi de donner des informations générales sur le centre commercial. Dans le registre de l animation et de la communication, nous trouvons «Ride with Baboo», un mini train coloré qui peut transporter enfants et adultes à l intérieur du centre commercial. Les voitures et la locomotive du petit train présentent des emplacements qui peuvent être utilisés pour la communication sur lieu de vente. Les concepts les plus complexes et qui intègrent toutes les fonctions marketing sont «the Baboo house» et «My Baboo». La maison de Baboo n est que le concept traditionnel de garderie d enfants dans un centre commercial, mais complètement personnalisé et construit autour du caractère phare de la marque. Dans cet espace, qui doit idéalement occuper entre 150 et 200 m², plusieurs pièces différentes sont aménagées, avec l objectif de créer une véritable maison de l ours Baboo. Les enfants réalisent des activités ludiques et pédagogiques pendant leur séjour dans la maison, encadrés par du personnel spécialisé. Les garderies d enfants sont certainement très appréciées dans les grandes surfaces et dans les centres commerciaux, mais une limite bien connue à leur diffusion est leur coût de gestion. Pour répondre à cette problématique majeure, PTA a déployé le concept My Baboo, qui se développe de plus en plus en liaison avec la maison de Baboo. Il s agit dans ce cas d un espace commercial où les enfants peuvent choisir leur propre nounours et le fabriquer sur mesure, du remplissage à l habillement, au nom qui lui sera donné. Il s agit d un concept qui s inspire clairement de la formule britannique «The Teddy Bear», mais qui s intègre dans ce cas à une garderie d enfant ; My Baboo est en effet normalement localisés à l entrée de la Maisons de Baboo. 16

17 Dans le cas des différentes parties du système Boobaloo, PTA peut fournir aux centres commerciaux ou aux grandes surfaces un service clé en main qui va du projet de l installation jusqu à sa gestion au jour le jour et bien évidemment à la gestion des bases clients qui sont peut-être le principal output des différents services proposés. L internationalisation de PTA Group Le développement international de PTA Group s est réalisé autour du concept Boobaloo, les deux autres produits étant encore limités au marché national de l entreprise. Le système Boobaloo a été développé au niveau international avec une stratégie plutôt réactive jusqu à présent, comme nous a confirmé Antonio Negri, le PDG de PTA Group au cours d un entretien approfondi que nous avons réalisé en décembre Une composante essentielle de cette stratégie est représentée par les partenariats que la firme italienne a mis en place avec un certain nombre de grands promoteurs et gestionnaires internationaux, tels qu Unibail-Rodamco et Mc Arthur Glenn. Les partenariats construits en Italie avec un certain nombre d entreprises internationales de la grande distribution, ont permis à PTA de développer aussi sa présence sur les marchés domestiques de ces entreprises. On peut envisager que ces collaborations puissent progresser au niveau global, ce qui permettrait à PTA de pénétrer des nouveaux marchés en accompagnant ses clients. Le système Boobaloo dans ses différentes formes est actuellement présent dans plus de 600 centres commerciaux localisés dans 7 pays. Si on analyse la présence internationale de PTA Group, on constate que le concept de distance culturelle et géographique ne joue apparemment aucun rôle : l entreprise est présente aussi bien en France, Espagne et Grande Bretagne qu en Suède, au Portugal et aux Etats-Unis. Le développement international est dans certains cas, le fruit d opportunités qui se sont présentées, tandis que dans d autres cas, il s agit d une volonté et d une décision autonome du management de PTA. Les modalités d entrée et de développement choisies montrent une claire volonté de PTA de garder un contrôle strict des opérations internationales ; en France et en Espagne une filiale directe a été mise en place, tandis que sur les autres marchés, ce sont des partenariats avec des entreprises locales qui ont permis à la firme italienne de s installer. 17

18 Le cycle de vie international de PTA et son apprentissage ont atteint un niveau assez élevé et l entreprise réfléchit actuellement à différentes modalités d expansion qui pourraient accélérer son rythme de développement ; dans ce cadre, le contrat de franchise est une possibilité envisagée et étudiée très attentivement. Conclusions PTA Group a réussi une internationalisation très significative dans un domaine où les entreprises sont souvent restées nationales. Les raisons de ce succès peuvent être résumées par trois éléments principaux : Le premier et le plus important est certainement la création d un business modèle original très bien maitrisé. Comme nous l avons décrit, les produits de PTA ne peuvent pas représenter une réelle différenciation par rapport aux concurrents et dans le cas de «My Baboo», l entreprise s est inspirée d un format de succès qui existe déjà en Grande Bretagne depuis plusieurs années. Même si la firme italienne a été un précurseur dans le domaine des caddyvoiturettes, plusieurs imitateurs se sont présentés sur le marché avec des concepts très similaires. Ce qui représente le vrai élément différentiateur de PTA par rapport aux concurrents, est son rôle d intégrateur de produits physiques et de services pour la gestion. On trouve certainement des aspects technologiques dans les produits proposés par PTA, de la construction des caddy-voiturettes aux bornes interactives, des présentoirs pour la communication aux magasins de «production sur mesure» de nounours, mais ce ne sont pas les vrais éléments de différentiation. PTA est un partenaire de la distribution et du management des centres commerciaux dans le domaine du marketing et surtout des services à valeur ajoutée qui peuvent contribuer à la fidélisation de la clientèle. Les solutions proposées non seulement permettent aux partenaires de renforcer leur marque auprès des consommateurs, mais elles leur donnent la possibilité de construire et de gérer des bases de données qui se révèlent de plus en plus un élément stratégique de la compétition. Le business modèle développé par PTA présente un coût limité pour les entreprises et les gestionnaires de centres parce qu encore une fois, PTA a su 18

19 mettre en place des solutions originales qui permettent d autofinancer, au moins en partie, les services proposés. PTA est aussi capable de construire des partenariats avec d autres entreprises spécialisées pour proposer des services de plus en plus innovants à ses clients, comme l exemple des cartes cadeau. D autres collaborations ont été mises en place en Italie, mais nous ne les avons pas détaillées dans cet article pour de raison de pertinence avec notre objet d étude. PTA a construit une marque forte et bien reconnue par ses clients ; elle a été capable aussi de décliner cette marque sur un portefeuille de produits cohérents et qui se renforcent mutuellement. Une marque bien reconnue et réputée par les consommateurs peut ainsi devenir un avantage supplémentaire dans les négociations avec les centres commerciaux. Tout cela, en strict lien avec l orientation offensive et innovante du management fait que PTA n est pas seulement un fournisseur pour la distribution et les gestionnaires des centres, mais une partie intégrante de leur chaine de valeur, ce qui explique l internationalisation de PTA en collaboration avec ces entreprises. D autres exemples existent dans le secteur de la distribution, tel que les prestataires logistiques de Tesco qui accompagnent souvent le géant anglais dans les pays hôtes, ou la firme britannique spécialisée dans le CRM Dunnhumby, qui gère les bases de données clients de Tesco et d autres distributeurs dans plusieurs pays. Dans tous ce cas, nous sommes en présence d une chaine de valeur élargie à des partenaires de l entreprise, mais pas totalement internalisée. Les coûts d adaptation réciproques sont importants dans cette configuration, et la possibilité que des produits et services complètement idiosyncratiques soient créés est presque certaine. Cela augmente la dépendance réciproque des deux parties et représente une garantie d une certaine stabilité de la relation. Quelques défis majeurs se posent pour PTA dans son activité, surtout internationale. Le premier est certainement lié à la croissance de l entreprise ; comme pour toute entreprise, la croissance pose des questions fondamentales quant aux moyens, humains et financiers, demandés par cette expansion de l activité. Les ressources humaines et la culture de l entreprise sont d autant plus importantes pour PTA, étant donné son statut d entreprise de services qui fait de la relation avec les clients finaux l une des clés de sa différenciation. Bien maitriser et «industrialiser» ses concepts sera un défi fondamental 19

20 pour contrôler strictement le cœur du métier et en même temps adapter certains éléments périphériques aux différents pays. Une internationalisation choisie implique aussi une organisation consacrée pour cette activité, ce qui n est pas le cas actuellement. Un dernier élément concerne la gestion du portefeuille de produits/marques de la part de PTA. Actuellement, la marque Boobaloo est largement dominante dans les activités de l entreprise et elle est la seule marque internationale. Si l entreprise souhaite continuer sa croissance internationale, elle devra réfléchir aux ressources nécessaires et à l équilibre de son portefeuille d activités et de marques. Contributions et limites de l étude Cette étude apporte une contribution aux connaissances académiques parce qu elle s intéresse à un secteur qui n a pas été analysé en profondeur précédemment ; la connexion entre l internationalisation des entreprises de services et entreprises de la distribution est un autre point original de cette étude. Sur le plan managérial, notre article peut se révéler utile pour les managers des entreprises de services qui travaillent avec la distribution en leur proposant les composantes les plus importantes pour s internationaliser. La proposition d une marque forte et reconnaissable, une offre de services à valeur ajoutée qui peuvent enrichir la chaîne de valeur des clients, la capacité d innovation, apparaissent comme les éléments fondamentaux pour une internationalisation en lien avec des grandes entreprises et des sociétés de développement et gestion de centres commerciaux. La limite principale de cette étude consiste dans le fait que nous avons étudié un seul cas, caractérisé par une internationalisation significative. Les possibilités de généralisation de nos conclusions sont donc limitées. La première piste pour des recherches ultérieures serait l analyse d autres entreprises qui proposent des services à la distribution ; si ces entreprises sont suffisamment nombreuses et appartiennent à des secteurs différents, tels que la logistique et le marketing relationnel par exemple, il serait possible de vérifier si les facteurs les plus importants pour l internationalisation varient en fonction du secteur. Une deuxième piste de recherche serait aussi de comparer des entreprises internationales avec d autres qui sont restées à l intérieur de leurs frontières ; comme dans le cas de la distribution, il serait intéressant de comprendre les motivations de ces 20