vzpm 1 Certification internationale des personnes en management Complément au Swiss National Competence Baseline pour

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1 vzpm 1 Certification internationale des personnes en management Swiss NCBC Version 1.0 Swiss National Competence Baseline Consulting Complément au Swiss National Competence Baseline pour les consultants en MP

2 vzpm 02 Traduction française du Swiss NCBC Version 1.0 La présente traduction repose sur la version originale anglaise du ICBC 1.0 et la version allemande du Swiss NCBC 1.0. La version allemande mise à disposition par Werner Schmer, directeur de PM- ZERT, été remaniée pour la VZPM par Jean-Pierre Widmann, son secrétaire, et en collaboration rédactionnelle avec Martha Muntwiler et Thierry Bonjour pour la traduction française. Titre Référentiel de compétence VZPM Swiss NCBC Version 1.0 Swiss National Competence Baseline Consulting Complément au Swiss National Competence Baseline pour les consultants en MP Editeur VZPM Association pour la certification de personnes en management Flughofstrasse Glattbrugg Suisse Comité de rédaction IPMA Maria de Rosario Bernardo Sandra Bartsch-Beuerlein Alistaire Godbold Rudolf Christopher Takac avec la participation des organisations membres de l IPMA Editeur VZPM Association pour la certification de personnes en management (VZPM), Glattbrugg ISBN Ausgabe Swiss NCBC 1.0, mars 2013 Design & Grafik ZOIX Design GmbH, Carmen Fischer, Pfungen Layout P-ART Public Relations Communications, Dr. Cornelia Bachmann, Winterthur IPMA, IPMA Delta, IPMA ICB, IPMA Level A, IPMA Level B, IPMA Level C und IPMA Level D sont des marques déposées. 2013, VZPM - Association pour la certification de personnes en management La VZPM est une organisation de certification nationale. Le présent ouvrage et l ensemble de son contenu sont protégés par les droits d auteur. Toute utilisation dépassant les limites strictes de la loi sur le droit d auteur et non autorisée par l éditeur est interdite et punissable. Cela concerne en particulier la reproduction, la traduction, le microfilmage ainsi que la mise en mémoire et le traitement dans des systèmes électroniques. La reproduction, même partielle, ou la publication, sous quelque forme que ce soit, ne sont autorisées que moyennant l autorisation écrite de la VZPM et mention de la source.

3 vzpm 03 Avant-propos Sans travail de projet, il n y a ni changement ni évolution. Les projets et le travail de projet font par conséquent partie du quotidien dans toutes les sphères de la société. Dans ce contexte, le management de projet s est imposé comme méthodologie universellement reconnue lorsqu il s agit de mener des projets à bien. Il est enseigné aujourd hui aux futurs cadres dans les écoles, les établissements de formation professionnelle et les universités. Le travail de projet et l acquisition de l expérience en management de projet marquent le début de la vie professionnelle et de la carrière de nombreux jeunes spécialistes. Les professionnels qualifiés s approprient quant à eux l expertise nécessaire «sur le tas» en dirigeant et en réalisant des projets. La Competence Baseline 3.0 publiée par l International Project Management Association (IPMA) structure l ensemble de ces compétences. Elle définit la méthodologie, le comportement social et le contexte du travail de projet. Reconnue à l échelle internationale, elle est utilisée dans le monde entier pour la qualification des managers de projet. De par leur nature même, les projets sont riches en imprévus. En management de projet, les méthodes et les recettes standards n apportent donc pas toujours une solution adéquate. L esprit d analyse, la capacité conceptuelle, les qualités sociales et l aptitude à diriger ainsi qu un large répertoire méthodologique sont tout aussi indispensables. Or ces aptitudes s acquièrent non pas par la formation, mais uniquement par la pratique quotidienne. En management de projet, l expérience est la clé du succès. Elle passe par l application, l expérimentation et l échange avec des collègues chevronnés. En matière de coaching et de conseil, les échanges, qu ils aient lieu entre pairs ou à l occasion d un mandat, sont infiniment plus précieux que la formation. L élément décisif est leur qualité : acquérir des savoirs et de l expérience est une chose, mais les transmettre efficacement en est une autre, bien plus difficile. Consciente de la place qu occupent le conseil et le coaching dans le cadre du management de projet, l IPMA a décidé de compléter son référentiel de compétences par des éléments spécifiques au conseil. Le référentiel élargi au conseil en management de projet constitue la base de la certification des consultants et coachs en management de projet, de programme et de portefeuille des projets. Le présent Swiss National Competence Baseline Consulting (Swiss NCBC) est le référentiel internationalement reconnu et appliqué en Suisse pour l excellence en conseil en management de projet. Daniel T. Baumann, président de la Swiss Project Management Association (spm)

4 vzpm 04 SOMMAIRE 03 Avant-propos 05 Abréviations Introduction Conception Profil métier Profil métier du manager de projet, de programme et de portefeuille de projets Profil métier du consultant en management Profil métier du consultant en MP Points communs et différences Description des éléments de compétence 12 C 1.1 Stratégie et approches de conseil 13 C 1.2 Phases de conseil 15 C 1.3 Stratégies pour le marketing et les acquisitions 16 C 1.4 Analyse de l organisation et clarification du mandat 18 C 1.5 Méthodes de conseil et interventions 19 C 1.6 Méthodes d évaluation 20 C 2.1 Attitude professionnelle et comportement du consultant 20 C 2.2 Rôles multiples d un consultant MP 22 C 2.3 Management des relations 23 C 2.4 Comportement face à l incertitude 24 C 3.1 Stratégies, structure et culture des organisations 26 C 3.2 Processus de management 28 C 3.3 Gestion des changements organisationnels, organisation apprenante et capitalisation des savoirs 29 C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations

5 vzpm 05 Abréviations Abréviation Description 4-L-C Système de certification IPMA à quatre niveaux CM Consultant en management CMP Consultant en management de projet CMPP Consultant en management de programme et de portefeuille ICB IPMA Competence Baseline ICBC IPMA Competence Baseline Consulting (Complément au IPMA Competence Baseline pour les consultants en MP) ICMCI International Council of Management Consulting Institute IPMA International Project Management Association MP Profession de management de projet (comprend le management de projet, de programme et de portefeuille de projets) NCB National Competence Baseline NCBC National Competence Baseline Consulting (Complément au National Competence Baseline pour les consultants en MP)

6 vzpm Introduction Le présent Swiss NCBC complète le Swiss NCB Version 4 / 4.1 d octobre Pour cette raison, les fondements du management de projet, de la certification et de ses avantages ainsi que du système de certification IPMA à quatre niveaux pour les managers de projet n y sont pas repris. Un consultant en management de projet est une personne qui s acquitte de mandats de conseil en matière de projet, de programme, de portefeuille de projets ou encore d organisation stratégique. De plus en plus d organisations et de managers de projet, de programme et de portefeuille de projet reconnaissent l IPMA Competence Baseline (ICB) en tant que norme universelle et recourent à la certification IPMA pour prouver leurs compétences. Actuellement, les prestations intégrées de l IPMA comprennent : La certification IPMA à quatre niveaux (4-L-C) avec deux niveaux supplémentaires pour les consultants en MP L IPMA International Project Excellence Award L IPMA Delta, certification d organisations Ces certifications sont conçues respectivement pour le développement et la planification de carrière individuels, pour l évaluation de l excellence de projets et d équipes de projet ainsi que pour la mesure de la compétitivité des organisations. Dans ce contexte, une question s est posée d emblée : qui pourrait être capable de développer des organisations et de leur permettre de faire procéder à une évaluation efficace de leur système de MP? Cette interrogation en amène logiquement une autre : comment légitimer cette personne? C est ainsi qu est née l idée de mettre au point une norme de compétences pour les consultants en MP et de la rendre mesurable par une certification. On trouvera des informations détaillées sur les processus de certification IPMA PMC et IPMA PPMC dans les vade-mecums correspondants. Les éléments de compétence complétant ceux du Swiss NCB pour la certification de consultant en MP figurent au chapitre 3. Comme le Swiss NCB, le Swiss NCBC s adresse essentiellement : Aux consultants en management de projet et aux managers de projet, de programme et de portefeuille de projets qui souhaitent un système de certification internationalement reconnu Aux cadres qui souhaitent obtenir un conseil en MP de qualité dans leurs organisations Aux assesseurs à la certification de consultant en MP qui souhaitent des contenus précis Aux universités, aux écoles et aux formateurs qui souhaitent des bases solides pour une qualification reconnue Le Swiss NCBC peut également être utilisé comme guide pour l élaboration de supports de formation, à des fins de recherche et comme document de référence générale par toutes les personnes en quête d informations sur le conseil en MP appliqué.

7 vzpm Conception Comme pour les managers de projet, les compétences requises des consultants en MP sont réparties en trois domaines : Ce chapitre présente la profession de consultant en MP et opère la distinction avec celles de consultant en management et de manager de projet. Pour l essentiel, le conseil en MP consiste à conseiller: Une personne sur un problème en rapport avec sa situation de travail ou son projet Un groupe de personnes, par exemple une équipe de projet, à propos du management concret de leur projet, les collaborateurs d un département ou encore l équipe dirigeante d une entreprise Une personne, une équipe de projet ou une équipe dirigeante par le coaching ou le mentoring Une organisation complexe comprenant plusieurs centaines voire plusieurs milliers de collaborateurs, par exemple dans le cadre d une restructuration et d une réorientation vers l organisation en projets, par le conseil ou le développement organisationnel La certification de consultant en MP requiert les compétences de base définies dans le Swiss NCB ainsi que les éléments de compétence supplémentaires spécifiés dans le Swiss NCBC. Le système de certification de consultant en MP reprend largement le système 4-L-C qui a fait ses preuves en ce qui concerne les managers de projet et n est donc pas exposé en détail dans ces pages. Le domaine de la compétence technique décrit les différentes approches du conseil, les différents rôles du consultant et sa «boîte à outils» méthodologique Le domaine de la compétence comportementale traite des compétences additionnelles revêtant une importance particulière pour le consultant en MP Le domaine de la compétence contextuelle traite du contexte des mandats de conseil en MP D autres sujets complétant les connaissances en MP sont également déterminants pour les consultants en MP. Il s agit par exemple : Des modèles de benchmarking, de maturité et d évaluation du MP Du modèle IPMA d excellence de projet Des systèmes de management de projet Du management d organisations orientées projets De l orientation projet, programme et portefeuille de projets De l introduction et du développement du management opérationnel de projet, de programme et de portefeuille de projets Ces sujets sont abordés en détail dans le Swiss NCB et ne sont donc pas repris dans ces pages.

8 vzpm Profil métier Les compétences en conseil sont utilisées dans les projets, les programmes ainsi que dans les entreprises orientées projets. Selon l échelon où il opère dans l entreprise, le consultant en MP travaille en priorité soit sur l opérationnel (méthodologie de MP, outils de MP), soit sur le stratégique (introduction du management de projet ou de portefeuille de projets). Les consultants en MP interviennent aux différents échelons en fonction de la taille de l entreprise et du projet, mais aussi et plus particulièrement de l objet sur lequel porte le conseil (figure 1). * Décision du management de portefeuille de projets concernant la réalisation ou la non-réalisation de certains projets et programmes. C BUREAU DE MANAGEMENT DE PROJET MANAGEMENT DE PORTEFEUILLE DE PROJETS BUSINESS PLAN STRATÉGIQUE MANAGEMENT DE PROGRAMME ECHELON STRATÉGIQUE ECHELON OPÉRATIONNEL MANAGEMENT DE PROJET C C PROJET PROJET PROJET PROJET PROJET * PROJET C PROGRAMME PROGRAMME PROJET PROJET Conseil MP stratégique/ organisationnel (CMPP) Conseil MP en implémentation/ de programme (CMPP) Conseil PM opérationnel/ de projet (CPM) C = Consultant Figure 1 : Domaines du conseil en management de projet Un large consensus règne au niveau international en ce qui concerne les attentes envers les managers de projet, même si elles portent sur des priorités différentes, par exemple les compétences pour l IPMA et les processus pour le PMI. Nous n approfondirons pas ces différences et nous concentrerons ici sur l optique de l IPMA. Par contre, les exigences envers les consultants en MP ont dû faire l objet d une recherche de définition commune au sein de l IPMA. Dans ce contexte, l une des premières tâches a consisté à formuler un profil métier et à le délimiter par rapport à ceux du consultant en management et du manager de projet, de programme et de portefeuille de projets. Cette démarche a été effectuée en 2008 et 2009 conformément aux réglementations de l IPMA et en collaboration avec les organisations-membres. CONSULTANT EN MANAGEMENT (CM) MANAGER DE PROJET, DE PROGRAMME ET DE PORTEFEUILLE DE PROJETS (MP, MPP) (2) (3) (4) (1) CONSULTANT EN MANAGEMENT DE PROJET, DE PROGRAMME ET DE PORTEFEUILLE DE PROJETS (CMP, CMPP) Figure 2 : Délimitation des profils de métier Manager de projet, de programme et de portefeuille de projets, Consultant en management et Consultant en management de projet, de programme et de portefeuille de projets

9 vzpm Profil métier du manager de projet, de programme et de portefeuille de projets Le manager de projet, de programme et de portefeuille de projets doit être capable de gérer des projets, programmes et portefeuilles de projets simples à complexes et faire preuve des compétences-clés requises dans le cadre de la certification à quatre niveaux. Il doit également être en mesure de conduire des équipes de projet, de programme et de portefeuille de projets interdisciplinaires et de toutes tailles. C est dans cette compétence-clé que réside la différence essentielle avec le consultant en management (CM) et le consultant en management de projet (CMP et CMPP). Les compétences requises des managers de projet, de programme et de portefeuille de projets sont définies dans le Swiss NCB. 2.3 Profil métier du consultant en management Les compétences requises des consultants en management (CM) ont également été unifiées à l échelon international et sont définies dans le «Common Body of Knowledge» de l International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI). Le consultant en management doit maîtriser et savoir appliquer les techniques et les interventions de conseil. Il doit également comprendre les principes des processus de management de l entreprise. Par ailleurs, les consultants en management se spécialisent généralement dans un domaine concret tel que la comptabilité et le financement, la prospection de clientèle, le développement organisationnel, le management de l information, les techniques informatiques et de télécommunication ou encore le management des processus. 2.4 Profil métier du consultant en MP Les exigences envers les consultants en MP reposent sur la compétence en MP accompagnée d une spécialisation en vue de l activité de conseil ainsi que sur les compétences des consultants en management (CM) spécialisés en management de projet. Elles sont décrites au chapitre 3. Conformément au système IPMA, les consultants en MP se répartissent sur deux niveaux correspondant à leur domaine et à leur contexte d activité : Echelon des projets (consultants en management de projet, CMP) Echelon stratégique, organisationnel, des programmes ou des portefeuilles de projets (consultants en management de programme et de portefeuille de projets, CMPP) Les champs d activité des consultants en MP diffèrent selon le domaine : Les consultants en management de projet (CMP) possèdent les qualifications nécessaires pour remplir des mandats de conseil à l échelon du projet, ce qui en inclut également le contexte Les consultants en management de programme et de portefeuille de projets (CMPP) possèdent les qualifications nécessaires pour remplir des mandats de conseil à l échelon stratégique de l organisation, par exemple pour conseiller l équipe de direction ou les responsables de programme et de portefeuille de projets ou encore accompagner le développement organisationnel vers l orientation projets, programmes et portefeuilles de projets 2.5 Points communs et différences Ce paragraphe définit les points communs et les différences entre les rôles décrits précédemment. Les numéros entre parenthèses correspondent à ceux des intersections de la figure 2. (1) Manager de projet / programme / portefeuille de projets versus consultant en MP Comme il a été dit plus haut, tous deux doivent faire preuve des compétences définies dans le Swiss NCB. Comme le stipule l élément de compétence 2.10 Consultation du Swiss NCB, le manager de projet, de programme et de portefeuille de projets doit lui aussi être en mesure d assumer un rôle de consultant dans le cadre de son activité de MP. Aussi expérimenté et compétent qu il soit, cela ne fait pas de lui pour autant un consultant en MP, dont les tâches s appuient en règle générale sur d autres modes de pensée : L action du manager de projet, de programme et de portefeuille de projets est essentiellement axée sur le résultat. Sa tâche consiste prioritairement à fournir les livrables de projet, de programme ou de portefeuille de projets convenus et assortis de caractéristiques vérifiables L action du consultant en MP porte plutôt sur l entreprise elle-même et consiste à suivre les objectifs et visions stratégiques souvent peu vérifiables du client

10 vzpm 10 (2) Manager de projet / programme / portefeuille de projets et consultant en management Le management de projet fait aujourd hui partie intégrante du conseil, raison pour laquelle on attend également d un consultant en management qu il maîtrise les bases des méthodes et outils de management pour pouvoir réaliser des projets de conseil en contexte. A l inverse, le Swiss NCB demande qu un manager de projet soit capable d intervenir ponctuellement en tant que consultant ou que coach dans différentes phases de projet et de formation d équipe. (3) Consultant en management et consultant en MP Tous deux doivent disposer des compétences en conseil définies dans le «Common Body of Knowledge» du ICMCI et qui font office de norme de fait pour les consultants en management. Même si le Swiss NCBC s y réfère, les approches de ces deux métiers diffèrent en ce qui concerne les résultats du conseil : La plupart du temps, le consultant en management quitte l organisation / le client à la fin de son mandat et lui laisse le soin d implémenter ses propositions. Grâce à sa compétence en MP, le consultant en MP est capable d implémenter les solutions recommandées en tant que manager de projet à la tête d une équipe de réalisation. (4) Manager de projet / programme / portefeuille de projets et consultant en MP Tous deux doivent être capables de communiquer efficacement avec leurs parties prenantes et agir conformément au code d éthique reconnu. En règle générale, l activité du consultant en MP porte sur les objectifs commerciaux de l organisation qu il conseille, alors que celle du manager de projet, de programme et de portefeuille de projets consiste essentiellement à réaliser les objectifs des projets, des programmes et des portefeuilles de projets. Le consultant en MP doit être capable de prendre tous ces aspects en compte de manière équilibrée.

11 vzpm Description des éléments de compétence Ce chapitre contient les éléments de compétences spécifiques aux consultants en management de projet. Ils viennent s ajouter aux éléments de compétence du référentiel «Swiss NCB version 4.1». Le modèle de compétence pour les consultants en management de projet est présenté ci-après. Il comprend 14 critères de compétence répartis dans trois domaines : compétences techniques, compétences comportementales et compétences contextuelles. Elément No. Description C 1 C 1.1 C 1.2 C 1.3 C 1.4 C 1.5 C 1.6 Compétences techniques Stratégie et approches de conseil Phases de conseil Stratégies pour le marketing et les acquisitions Analyse de l organisation et clarification du mandat Méthodes de conseil et interventions Méthodes d évaluation C 2 C 2.1 C 2.2 C 2.3 C 2.4 Compétences comportementales Attitude professionnelle et comportement du consultant Rôles multiples d un consultant MP Management des relations Comportement face à l incertitude C 3 C 3.1 C 3.2 C 3.3 C 3.4 Compétences contextuelles Stratégies, structures et cultures des organisations Processus de management Gestion des changements organisationnels, organisation apprenante et capitalisation des savoirs Micro-politique et pouvoir dans les organisations Tableau 1 : Eléments de compétences des consultants en gestion de projet Les sections suivantes décrivent en détail chaque élément de compétence : Description du contenu Étapes possibles du processus pour les activités des consultants en gestion de projet Thèmes abordés Relations avec les éléments de compétence du «Swiss NCB Version 4.1» Relations avec d autres éléments de compétences du «Swiss NCBC Version1» Les différentes étapes possibles du processus présentées ne doivent pas être forcément réalisées dans l ordre présenté. La séquence des étapes du processus est fixée par le consultant en gestion de projet en fonction de chaque situation.

12 vzpm 12 C 1.1 Stratégie et approches de conseil (Consulting strategies and concepts) Les stratégies classiques et les concepts de consulting sont basées sur un modèle d expertise. Les experts dans des matières précises apportent des solutions externes aux entreprises demanderesses de conseils. Les types de projets traités vont, par exemple, du développement de stratégies à l augmentation de la rentabilité, du développement d une démarche en gestion de projet à une réorganisation complète de l entreprise. Le consultant apporte, en tant qu expert, son expérience externe et ses solutions dans les projets et dans les entreprises. Au fil du temps, les activités de consulting se sont enrichies d autres thèmes et d autres concepts de gestion. Ainsi des experts conseillent dans les domaines du management de la qualité, de la gestion des processus, du Lean management ou des organisations apprenantes. Le domaine important du conseil IT est aussi, aujourd hui, d actualité. Les conseils sont aussi sollicités dans le domaine de la gestion des processus notamment par des ateliers de travail permettant de décrire le déroulement des activités et des processus de travail des organisations. La spécificité commune du consultant à toutes ces approches est qu il traite ces mandats de sorte à ce que les solutions externes qu il apporte soient mises en œuvre efficacement dans et pour les organisations. Un autre groupe de stratégies et de concepts de consulting concerne les approches processus de consulting. Ce type de consulting est souvent orienté système ou approche systémique. La principale caractéristique de cette approche est une «aide à l effort personnel». L expert ne doit pas se sentir obligé de conseiller des solutions externalisées. La constatation principale est que les solutions existent au sein de l organisation permanente conseillée. Le champ d action du consultant orienté processus consiste à organiser et soutenir l étude, la coordination et la réalisation d une solution permettant à l organisation d arriver par elle-même à un changement. Actuellement, de nombreux arguments favorisent l intégration des deux stratégies de consulting : Le consulting en tant qu expert d une part et le consulting orienté processus ou systémique. Des stratégies convergentes et / ou des approches complémentaires de consulting sont aussi prises en compte. L objectif est de fournir aux organisations les connaissances externes utiles dans un projet et, en même temps, d en intégrer les bénéfices au sein de l organisation par l apprentissage, la coordination et la réalisation d un processus de développement de solutions. Les stratégies de consultations peuvent être envisagées sous un autre aspect. Ainsi il existe des stratégies de consulting sous la forme de conseils à des personnes individuelles, par exemple sous la forme de coaching ou de mentoring. Il existe aussi des stratégies de consulting permettant de conseiller des équipes ou de conseiller une organisation permanente complète, comme lorsqu il s agit d introduire une nouvelle technique de management déployée dans toute l entreprise. Le consultant en gestion de projet est aussi bien un spécialiste du domaine de la gestion d un projet, d un programme et d un portefeuille qu un spécialiste des systèmes orientés processus. Il a toutes les compétences exigées pour proposer des solutions à l organisation conseillée et pour l assister dans la mise en œuvre des solutions préconisées. De plus, il est à même de conseiller des individus, des équipes ou des organisations. Étapes de processus possibles Développement de stratégies de consulting pour les prestations de conseil offertes Développement d une stratégie de consulting spécifique à la mission commandée Thématiques abordées Compréhension du consulting Consulting individuel Consulting d équipe ou de groupe Consulting d entreprises / d organismes Consulting de projets, de programmes ou de portefeuilles de projets Consulting d organsiation Coaching Mentoring Consulting d expert Consulting de spécialistes Consulting de processus Consulting orienté système Aide pour auto-assistance Consultings convergents Consultings complémentaires

13 vzpm 13 Relations avec le référentiel «SWISS NBC» 1.02 Parties intéressées 1.11 Phases de projet, déroulement et échéanciers 1.18 Communication 2.08 Orientation résultats 2.09 Efficience 2.10 Consultation 2.14 Reconnaissance des valeurs 2.15 Éthique 3.01 Approche projet 3.02 Approche programme 3.03 Approche portefeuille 3.04 Introduction du management de projet, de programme et de portefeuille 3.06 Processus métier 3.08 Gestion des ressources humaines Relations avec le référentiel «SWISS NCBC» C 1.2 Phases de consulting C 1.4 Analyse de l organisation et clarification de la commande C 1.5 Méthodes de consulting et interventions C 1.6 Méthodes d évaluation C 2.1 Attitude professionnelle et comportement du consultant C 2.2 Rôles multiples d un consultant MP C 3.3 Gestion des changements organisationnels, organisation apprenante et capitalisation des savoirs C 1.2 Phases de conseil (Consultancy phases) Les formes d interventions de consulting diffèrent d une situation à l autre et d un mandat à l autre. De nombreux scénariis de lancement et des modèles de phases ont été décrits par le passé. Le premier modèle systématique reconnu est celui de Lewin, lequel distingue trois phases : dégel, changement et regèl. Il existe encore à ce jour modèles de quatre ou cinq phases, utilisés par exemple : phase d orientation, phase de clarification ou de diagnostic, phase de changement ou de solution et phase de finalisation. Une procédure doit être définie pour chaque projet spécifique de consulting. A ce jour, un processus-type de consulting à sept phases est privilégié. Un consultant en management de projet connaît les tâches à réaliser dans les différentes phases et il maîtrise les instruments de consulting nécessaires aux différentes sections des phases. (1) Initialisation de projet et clarification de mandat Au démarrage d un projet de consulting, il y a lieu de clarifier l arrière-plan et la motivation du projet planifié. Les facteurs de succès doivent être définis et la délimitation du périmètre doit être fixée. Quels sont les domaines organisationnels touchés par le projet de consulting? Quelles sont les parties prenantes déterminantes? Qui doit être intégré et sous quelle forme? Quelles unités organisationnelles et groupes environnants sont impliqués ou concernés? Afin de connaître les nouvelles solutions potentielles et d identifier les approches possibles, le consultant doit utiliser les différentes techniques d enquête et de sondage, les techniques d interviews et celles de conduite d entretiens avec le mandant et les participants concernés. Les résultats principaux de cette phase sont la clarification des objectifs et du mandat de projet de consulting ainsi que la clarification des responsabilités internes à l organisme conseillé durant le projet. Habituellement, ces résultats sont intégrés à la documentation du mandat de consulting. (2) Évaluation et analyse de situation L évaluation critique permet d identifier les forces et les faiblesses de l organisme, de l équipe ou du projet. Les forces existantes sont utilisées comme base pour le consulting et les faiblesses identifiées sont gérées. L évaluation doit favoriser un consulting réalisé dans un but précis, lequel facilite l organisme conseillé par un équilibre des charges. L utilisation d outils, comme, par exemple, les modèles de maturité, est essentielle à la définition des forces et des faiblesses dans la gestion de projet, de programme et de portefeuille. (3) Apport de qualification et d orientation externe Le consultant en management de projet est responsable d appliquer «L état de l Art» et les meilleures pratiques appropriées à la gestion des projets, des programmes et des portefeuilles et d utiliser les connaissances d autres organismes comparables dans le processus de conseil. L analyse des forces et des faiblesses indique clairement l état actuel de l organisme. Les informations importantes pour l organisme provenant de l extérieur peuvent être déduites de cette analyse. Cela permet, par exemple, une qualification adaptée spécifiquement à l organisme ou à l équipe ou la conception appropriée d ateliers de travail (workshops).

14 vzpm 14 (4) Objectif de la conception, mesures et définition de l objectiv L objectif de la conception est la description de la situation désirée qui doit être atteint par le consulting. La structure et le contenu de la conception dépendent du mandat de consulting. Le consultant en gestion de projet est responsable d organiser un processus de coordination au sein de l organisme ou de l équipe conseillée, lequel assure que l objectif de la conception, respectivement la solution est développée par la direction et les collaborateurs de cet organisme. (5) Réalisation et implémentation par étapes (pas-à-pas) La solution est implémentée dans l organisme durant la phase de réalisation et d implémentation par étapes. Le but de cette phase est de faire réaliser la solution dans les détails par les personnes intégrées dans le projet. Cela implique que l étude, la coordination et le processus de conception doit être mené de telle façon que l organisme mandant puisse mener à bien la conception d une solution de manière autonome. Le processus de consulting doit offrir tout le support exigé afin d atteindre ce but. L objectif est ainsi d améliorer la pérennité et l adéquation de la solution. (6) Évaluation de l applicabilité et de l utilité Durant cette étape les résultats produits et l expérience acquise sont évalués. Les dernières modifications et des améliorations peuvent découler des résultats de cette évaluation. En outre il s agit également d évaluer chaque étape du projet et d accomplir les tâches inhérentes au projet. (7) Stabilisation et processus d amélioration continue Dans la dernière étape de consulting, il y a lieu de stabiliser la solution issue du consulting et de s assurer que la solution apportée à l organisme est basée sur les principes de l amélioration continue des processus ainsi maîtrisé. Étapes possibles de processus Clarification de l approche de consulting Clarification du mandat et du contexte Analyse et évaluation de la situation Apport de qualification et d orientation externes Objectif de la conception, mesures et définition de l objectif Réalisation et implémentation par étapes (pas-à-pas) Évaluation Stabilisation et amélioration continue Thématiques abordées Planification des phases de consulting Modèles de phases de consulting Relations avec le référentiel «SWISS NCB» 1.02 Parties intéressées 1.11 Phases de projet, déroulement et échéanciers 1.18 Communication 2.04 Assertivité 2.06 Ouverture d esprit 2.08 Orientation résultats 2.09 Efficience 2.10 Consultation 2.13 Fiabilité 2.14 Reconnaissance des valeurs 2.15 Éthique 3.01 Approche projet 3.02 Approche programme 3.03 Approche portefeuille 3.04 Introduction du management de projet, de programme et de portefeuille Relations avec le référentiel «SWISS NCBC» C 1.1 Stratégies et approches de conseil C 1.4 Analyse de l organisation et clarification du mandat C 1.5 Méthodes de conseil et interventions C 1.6 Méthodes d évaluation C 2.2 Rôles multiples d un consultant MP C 3.3 Gestion des changements organisationnels, organisation apprenante et capitalisation des savoirs

15 vzpm 15 C 1.3 Stratégies pour le marketing et les acquisitions (Acquisition strategies) Avant d offrir des services de conseil, il est nécessaire que le consultant ou l entreprise de conseil clarifie ses propres intérêts, ses buts, ses compétences et ses valeurs. Des résultats de cette clarification dépendent le choix du marché, des segments de marché, du type de ventes et du type de clients. Dans une première étape, les segments de marchés pertinents, les clients potentiels et leurs besoins en services de consulting sont analysés. Dans une deuxième étape les capacités du conseiller ou de l entreprise de conseil doivent être comparées avec les forces et les faiblesses des autres compétiteurs (concurrents). La décision de la façon dont les prestations de conseil doivent être positionnées dans le marché peut alors être prise. Son propre positionnement en tant que consultant ou le positionnement de l entreprise de conseil est un élément clé. Différentes entreprises de consulting de taille diverses ont accès de manières différentes au marché avec des forces spécifiques. Elles offrent tant des solutions de consulting standard que des prestations très spécialisées, dans un large portefeuille de services comprenant des offres très différentes jusqu à des services spécifiques destinés à une niche déterminée, voire à une offre unique. La stratégie et la planification de la vente des services dépendent de ce positionnement. Des mandats de consulting peuvent être acquis de différentes manières. Celles-ci dépendent d une stratégie systématique des contacts et des ébauches de contacts. Les relations de confiance avec les clients, la flexibilité ainsi qu un réseau de relations sont des éléments importants pour l acquisition de mandats. Avant la conclusion d un contrat, le mandat doit être clarifié, les coûts des prestations soumis au client et l offre négociée. En plus de son savoir-faire technique, le consultant doit avoir des connaissances solides concernant les aspects contractuels et commerciaux. Il doit posséder également l habilité lui permettant de conclure les contrats et d acquérir de nouveaux clients. En principe, le consulting est un service offert à court terme pour le client. Exceptionnellement le consulting peut revêtir une forme permanente. La réalisation des objectifs, la qualité et la pérennité de la solution, le niveau de satisfaction du client et les facteurs de compétence sociales liés au service client sont toujours primordiaux. Les clients satisfaits qui ont reçu plus qu ils n attendaient, dont le ressenti est d avoir été traité de façon égale, vont probablement demander de nouveaux services de consulting par la conclusion de nouveaux mandats. Ils peuvent aussi acquérir des prestations novatrices. Le suivi des acquisitions joue un rôle important dans la conclusion du processus de consulting. Étapes possibles de processus Clarifier ses propres intérêts, ses objectifs et ses compétences Analyser le marché et la concurrence Définir de sa propre position dans le marché du consulting Définir de sa propre offre de service Développer et planifier la stratégie de vente Développer des contacts et une stratégie de contact Développer l acquisition et la conclusion de contrats Réaliser des actions afin d offrir un service de qualité à la clientèle et d assurer sa fidélité Établir une politique transparente des prix Élaborer un processus de conclusion des contrats Focaliser sur le suivi des acquisitions Thématiques abordées Positionnement marketing et potentiel Stratégies d affaires et de vente Portefeuille de prestations de services Réseaux de vente, planification et pilotage Gestion des relations clientèle Acquisition de clients et fidélité Politique des prix et négociation Offre et gestion des contrats Relations avec le référentiel «SWISS NCB» 1.01 Succès du management de projet 1.02 Parties intéressées 1.03 Exigences et objectifs du projet 1.04 Risques et opportunités 1.10 Périmètre et livrables 1.14 Approvisionnement et contrats 1.18 Communication 2.02 Engagement et motivation 2.04 Assertivité 2.06 Ouverture d esprit 2.07 Créativité 2.08 Orientation résultats 2.09 Efficience 2.10 Consultation 2.11 Négociation 2.13 Fiabilité 2.14 Reconnaissance des valeurs 2.15 Éthique 3.01 Approche projet 3.02 Approche programme 3.03 Approche portefeuille 3.04 Introduction du management de projet, de programme et de portefeuille 3.05 Organisation permanente 3.06 Processus métier 3.07 Systèmes, produits et technologies 3.10 Financement 3.11 Droit

16 vzpm 16 Relations avec le référentiel «SWISS NCBC» C 1.1 Stratégie et approches de conseil C 1.2 Phases de conseil C 1.4 Analyse de l organisation et clarification du mandat C 1.5 Méthodes de conseil et interventions C 1.6 Méthodes d évaluation C 2.1 Attitude professionnelle et comportement du consultant C 2.2 Rôles multiples d un consultant MP C 2.3 Management des relations C 2.4 Comportement face à l incertitude C 3.1 Stratégies, structures et cultures des organisations C 3.2 Processus de management C 3.3 Gestion des changements organisationnels, organisation apprenante et capitalisation des savoirs C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations C 1.4 Analyse de l organisation et clarification du mandat (Organisational analysis and clarification of requests) Des données diverses doivent être collationnées, particulièrement pendant les deux premières phases de consulting afin d offrir des prestations optimales de conseil permettant de résoudre les problèmes des clients. Ces données sont : Analyse globale du client avant ou au début du consulting Clarification du mandat et du contexte Analyse de l organisation adaptée spécifiquement à la mission (1) Analyse globale du client avant ou au début du consulting L analyse globale du client avant ou au début du consulting concerne les impressions initiales du consultant par rapport à son client. Elles proviennent d une part les documents tels que les rapports d activités, les sites internet ou les produits, et, d autre part les perceptions faites chez le client comme l infrastructure, l accueil, la façon de négocier et les styles de communication. Ces informations permettent de clarifier le mandat et donnent au consultant les premiers repères concernant la culture d entreprise et ses valeurs. Ces informations peuvent être importantes au cours du déroulement de la mission. (2) Clarification du mandat et du contexte La clarification du mandat et du contexte sert à préciser les préoccupations des clients. Cela inclus les objectifs du mandat, les objectifs du contenu de la mission, les livrables attendus du / des consultant(s) ainsi que le processus de consulting. La clarification du contexte traite de l origine du mandat ou des problèmes, des expériences relatives à des solutions déjà déployées par l organisme lui-même ou avec le soutien des consultants précédemment impliqués. La demande de clarification concerne les estimations personnelles, les expériences, les différentes compréhensions des problèmes par les interlocuteurs concernés en priorité et les éventuelles différences d appréciation des problèmes exposés. Cette phase dépend de l approche réceptive du consultant, de son questionnement ouvert. Durant cette phase les questions orientées, présentant des hypothèses, sont peu utilisées. Il s agit de: Soutenir les clients dans l identification d un objectif adapté à leurs besoins et à la formulation de solutions Concrétiser les connaissances implicites du problème par le client, de l objectif et des solutions potentielles Identifier les divergences, les conflits d intérêt ou les résistances concernant des solutions potentielles Identifier les dommages potentiels des problèmes et les profits éventuels que l organisme peut tirer de ces problèmes Exploiter les expériences nées de solutions déjà déployées provenant d autres résultats de missions de consulting Clarifier les conditions générales, les responsabilités et toutes les procédures qui seront utilisées Une technique de questionnement appropriée permet au client de découvrir de nouvelles facettes du problème dès que la phase d analyse et la procédure de recherche de solution ont été lancées. Lorsque le client et le consultant ont une compréhension commune de la mission, lorsque les objectifs (qui, quoi, par qui, avec qui) et l attribution des responsabilités sont acquis et compris de part et d autre, la décision peut être prise quant à l attribution du mandat et, ultérieurement, à la conclusion du contrat.

17 vzpm 17 (3) Analyse de l organisation adaptée spécifiquement à la mission Durant la phase d analyse de l organisation et sur la base du mandat, toutes les données pertinentes concernant la prestation de conseil et la mission sont recueillies. Selon le mandat, différents domaines de l organisation peuvent être concernés. Ces domaines sont, par exemple, la stratégie, la culture de l entreprise, les structures du point de vue social, et les relations entre ces structures, les parties prenantes internes concernées et les parties prenantes externes. Le recueil de ces données peut émaner d entretiens personnels ou en groupe, de réponses à des questionnaires, d ateliers de travail (workshops), d observations et d analyses documentaires. Il y a lieu de préciser que chaque processus de recueil de ces données représente une intervention. Le choix des participants et la communication qui leur est faite influencent le déroulement de la procédure de conseil. Il est recommandé d inclure un grand nombre de collaborateurs concernés, le but est d utiliser les compétences existantes et d améliorer l engagement des concernés. Il faut prendre en considération que le choix des techniques utilisées doit correspondre aux attentes des concernés et de ne pas favoriser de fausses attentes. Étapes possibles de processus La clarification du contrat et du mandat contient les étapes de pocessus suivantes : Clarifier le problème et demander l historique des solutions accessibles déjà déployées Clarifier les expériences faites précédemment avec des consultants et les critères de sélection utilisés Spécifier la demande sous une forme opérationnelle avec l objectif ou la description de la solution Identifier les différences possibles entre l organisme du client et les objectifs Identifier les besoins implicites ou cachés Clarifier les éventuels résultats qui ne devraient pas ressortir du processus de consulting Définir les responsabilités dans le processus de consulting et les responsabilités en interne Formuler et définir les règles de collaboration L analyse de l organisation contient les étapes de processus suivantes : Définir l objet de l analyse Définir les techniques d analyse, les outils et les personnes impliquées Réaliser l analyse Évaluer les données Inclure les résultats de l analyse dans le processus de consulting Thématiques abordées Les préoccupations des clients Technique systémique de questionnement Les connaissances implicites et / ou découlant de l expérience Entretiens Recueil de données Micro politique Expériences précédentes Relations avec le référentiel «SWISS NCB» 1.02 Parties intéressées 1.03 Exigences et objectifs du projet 1.04 Risques et opportunités 1.06 Organisation de projet 1.10 Périmètre et livrables 1.14 Approvisionnement et contrats 1.18 Communication 2.06 Ouverture d esprit 2.08 Orientation résultats 2.09 Efficience 2.10 Consultation 2.11 Négociation 2.13 Fiabilité 2.14 Reconnaissance des valeurs 2.15 Éthique 3.05 Organisation permanente 3.06 Processus métier 3.11 Droit Relations avec le référentiel «SWISS NCBC» C 1.1 Stratégie et approches de conseil C 1.5 Méthodes de conseil et interventions C 2.1 Attitude professionnelle et comportement du consultant C 2.2 Rôles multiples d un consultant MP C 2.3 Management des relations C 2.4 Comportement face à l incertitude C 3.1 Stratégies, structures et cultures des organisations C 3.2 Processus de management C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations

18 vzpm 18 C 1.5 Méthodes de conseil et interventions (Consultancy methods and interventions) Le défi de la prestation de conseil consiste à convaincre que les buts fixés seront atteints et que les changements conseillés seront supportables pour l organisme mandant. Un certain nombre de types d intervention permettent d introduire et d accompagner le changement. Ils peuvent être utilisés dans le processus de consulting afin de créer une «architecture du changement». Chaque action ou non-action du consultant à l intérieur du système de l organisme client représente une intervention. Chaque activité de conseil qui amène des informations externes à l organisme conseillé et chaque interaction entre le(s) consultant(s) et l organisme conseillé aboutira à de nouvelles questions et à l apport d informations complémentaires. La formulation même de certaines questions peut amorcer un nouveau processus de réflexion ou à la reconsidération de la direction ou des décisions prises. Le consulting est donc toujours une intervention auprès de l organisme conseillé. Dans un environnement de conseil, les actions planifiées en vue d accompagner le processus d apprentissage de l organisme conseillé et de ses collaborateurs impliqués sont considérées comme des interventions. Ces actions sont entreprises consciemment afin d inciter et de favoriser une nouvelle perception permettant le changement d attitude et de point de vue. Le consultant ne peut intervenir sans considération et sans réflexion. En fait, le type d intervention doit être choisie avec soin et basé sur la situation spécifique. Le choix de la méthode dépend de l objectif du processus de consulting. Les interventions peuvent inclure Processus de feedback Des mesures pour gérer et traiter les résistances Des mesures d intégration des collaborateurs Des mesures pour le développement et la qualification des collaborateurs Des mesures pour le développement de l organisation Des mesures pour le développement des équipes Coaching d équipe ou personnalisé Des mesures pour la gestion des conflits Des événements pour des groupes élargis par un grand nombre de participants Introduction de nouvelles technologies et de nouvelles méthodes et techniques de travail Étapes possibles de processus Lors de la planification et la réalisation d interventions complexes comme, par exemple, des ateliers de travail (workshops), des événements pour des groupes élargis à un grand nombre de participants, des séries d entretiens, des formations, etc., les étapes de processus suivantes peuvent être utilisées : Définition de l objectif : Clarification des attentes du mandant et des propres attentes du consultant Définition du groupe cible de participants en fonction de l objectif commun : Quel est le bon cercle de participants concernés par cette question? Clarifier le cadre : Durée, date et endroit Développer le concept d intervention : Contenu de l atelier de travail, de l événement, de la formation Planifier des alternatives possibles : Développer des alternatives possibles en termes de durée, de méthodes pour des étapes séparées Réaliser l intervention Évaluer l intervention Thématiques abordées Facteurs-clés de succès du processus de changement Intégration des collaborateurs et participation Architecture / conception du processus de changement Traiter les résistances Conception d ateliers de travail (workshop) et de formation Feedback Coaching Méthode concernant les groupes élargis par un grand nombre de participants Propre perception du consultant Relations avec le référentiel «SWISS NCB» 1.01 Succès du management de projet 1.02 Parties intéressées 1.07 Travail en équipe 1.09 Structures de projet 1.18 Communication 1.19 Lancement de projet 2.01 Conduite 2.02 Engagement et motivation 2.10 Consultation 2.12 Conflits et crises 3.04 Introduction du management de projet, de programme et de portefeuille 3.05 Organisation permanente 3.08 Gestion des ressources humaines

19 vzpm 19 Relations avec le référentiel «SWISS NCBC» C 1.1 Stratégie et approches de conseil C 1.2 Phases de conseil C 1.4 Analyse de l organisation et clarification du mandat C 3.2 Processus de management C 3.3 Gestion des changements organisationnels, organisation apprenante et capitalisation des savoirs C 1.6 Méthodes d évaluation (Evaluation methods) L évaluation est le processus systémique du recueil et de l analyse des données permettant de déterminer dans quelle mesure les objectifs ont été atteints ou réalisés. Des indicateurs appropriés doivent être définis afin de fournir des informations sur les performances, les indicateurs de performance (Key Performance Indicators, KPIs) permettent de mesurer les résultats du consulting. Dans le but d une évaluation significative, il est important de déterminer premièrement l objectif de l évaluation, le moment auquel la mesure est réalisée, le choix des indicateurs de performance et le type d évaluation. Il existe quatre types d évaluation : 1) L évaluation d entrée implique la détermination des coûts d une mesure particulière. Le but est de déterminer la relation entre les coûts et les bénéfices espérés. 2) Lors de l évaluation du processus, le processus de consulting, des phases indépendantes ou des mesures spécifiques (par exemple une session de formation), les personnes directement ou indirectement impliquées réalisent l évaluation. Des suggestions d amélioration sont alors proposées par les concernés. L objectif est d améliorer le déroulement et le processus. 3) L évaluation de sortie détermine les résultats du processus de consulting ou d une partie du processus immédiatement après sa réalisation. Quels sont les résultats visibles, quels changements sont réalisés, qu est ce qui peut être déployé, comment les participants évaluent-ils les résultats? L évaluation de sortie donne des informations concernant l utilité du processus ou des actions de consulting. 4) L évaluation des impacts permet l estimation à long terme des effets du consulting. Elle permet d évaluer la stabilité des mesures de changement déployées et si les résultats des actions de consulting sont mis en œuvre avec le succès escomptés. L idée est de déterminer si le processus de consulting est pérenne et s il a atteint les objectifs fixés. Des critères doivent être déterminés afin de définir les effets et / ou l atteinte des objectifs des actions réalisées. Des indicateurs de performance sont alors choisis sur la base de ces critères. Ces critères incluent le degré déterminant que les objectifs sont atteints. Cela présuppose que les objectifs mesurables ont été définis (nombre de contacts clients, degré de satisfaction des clients etc.). Les indicateurs de performance (KPIs) font l objet de résultats concernant les actions réalisées au moyen de constats de données, d enquêtes et d entretiens. Étapes possibles de processus Définir l objet de l évaluation : qu est ce qui doit faire l objet d une évaluation? Définir l objectif : quelle évaluation doit-elle être faite pour aider quelles décisions? Définir les critères permettant d évaluer le processus de consulting ou les mesures prises Définir les indicateurs permettant de mesurer les critères Définir les périodes et les durées de recueil des données Réaliser l évaluation, analyser et interpréter les résultats Thématiques abordées Méthodes d évaluation Évaluation des mesures Gestion de la qualité Relations avec le référentiel «SWISS NCB» 1.01 Succès du management de projet 1.03 Exigences et objectifs du projet 1.05 Qualité 1.08 Résolution de problèmes 1.10 Périmètre et livrables 1.14 Approvisionnement et contrats 1.20 Clôture de projet Relations avec le référentiel «SWISS NCBC» C1.4 Analyse de l organisation et clarification du mandat C 3.3 Gestion des changements organisationnels, organisation apprenante et capitalisation des savoirs