L analyse de processus au service de la gestion des risques

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1 L analyse de processus au service de la gestion des risques 1. Pourquoi faire? 2. L analyse des processus : une notion clé Définition Typologie et cartographie Niveaux d approche 3. Une approche pour identifier les points critiques Méthodologie et outils..en 3 phases, 9 étapes Extraits de la présentation Cipiq-s 01/ L expérience des Cliniques Universitaires Saint-Luc janvier 2004

2 1. Pourquoi? Quelques constats. Multiplicité des missions : soins, enseignement et recherche + rôle social Complexité du fonctionnement de l hôpital, avec de nombreux processus imbriqués Diminution de la durée de séjour Augmentation des contraintes financières Innovation technologique rapide Augmentation de l exigence des patients Variabilité entre le programmé et non-programmé

3 1. Pourquoi?...mais aussi : l hôpital se caractérise par un éventail d activités, à la fois large et profond : large : grande variété de métiers et multitude de compétences (soins, achats, technique, informatique, hôtellerie,.). profond : haut degré de compétences qui nécessite une connaissance approfondie des différents domaines d activité. la structure de l hôpital est verticale alors que les dysfonctionnements majeurs sont ceux liés aux interfaces horizontales. d où la nécessité d avoir une meilleure prise en charge du facteur organisation à l hôpital.

4 2. 1. Définition Définition : «Toute activité qui transforme des éléments d entrée en éléments de sortie peut être considérée comme un processus. Pour qu un organisme fonctionne efficacement, il doit identifier et gérer de nombreux processus liés entre eux. Les éléments de sortie d un processus forment souvent les éléments d entrée du processus suivant». L identification méthodique des processus utilisés au sein d un organisme et de leurs interactions, ainsi que leur management, peuvent être qualifiés d approche processus». Source : ISO

5 2. 1. Définition Pilotage début fin Entrant PROCESSUS Sortant Ressources Transforme un élément entrant en élément sortant par l utilisation de moyens régulés par des «contrôles»

6 2.1. Définition - processus, procédure? Le processus ==> décrit l organisation, soit le déroulement observé ou souhaité d un ensemble d opérations. -> se situe davantage au niveau du phénomène observé. La procédure ==> désigne la manière spécifiée d accomplir une activité -> se situe au niveau de l instruction et de la règle -> a un caractère explicite et codifié. Un même processus, va donner lieu à plusieurs procédures, au moins une pour chaque opération le composant. Ex : Processus d hospitalisation. Procédures «inscription du patient», «sortie du patient : formalités transfert extérieur»,.. Les procédures jouent un rôle de stabilisateur du processus.

7 2. 2. Typologie Les trois types de processus : Processus de direction : Processus contribuant à la détermination de la politique, au déploiement des objectifs, au pilotage des processus. Ils permettent d orienter et d assurer la cohérence des processus déterminants et de support. (Ex. : Pilotage général : politique, objectifs, revue de direction,.) Processus déterminants : Processus contribuant majoritairement au respect des exigences relatives aux services que s est fixé l organisme. Ils contribuent directement à la réalisation du produit. (Ex. : Consultation : diagnostic, Hospitalisation : soins et traitements,...) Processus support : Processus contribuant au bon déroulement des processus déterminants en leur apportant les ressources nécessaires. (Ex. : Achats, informatique, services hôteliers, service technique, pharmacie, administration & finances, ressources humaines,...)

8 2. 2. Typologie Sauf exception, les trois types de processus se distinguent par des données de sortie de nature différentes : Typologie Données de sortie Processus de direction Décisions Processus déterminants Produits ou services Processus support Ressources

9 2.2. Typologie et cartographie La cartographie ==> Diagramme de l ensemble des processus. C est une représentation des liens existants entre les différents processus de l organisme. Processus de direction Cartographie des processus Processus déterminants Processus supports

10 2. 2. Typologie et cartographie CLIENTS Processus de direction pilotage Processus déterminants Diagnostics, traitements & soins consultations, hospitalisations, traitement ambulatoire, urgences Satisfaction CLIENTS Exigences Processus support Ressources humaines Logistique, services hôteliers Informatique Ressources financières

11 2. 3. Niveaux d approche Les deux niveaux d approche : Amélioration du processus : Améliorer une partie du processus au sein d une fonction particulière plutôt que le processus dans sa totalité. Agir sur les composants et sur les règles de fonctionnement. Re-engineering du processus : Re-concevoir le processus tout entier. => modifie le processus en bouleversant la nature, l agencement des activités afin d obtenir des améliorations, en termes de délais, qualité et coût. --> se focaliser sur les processus fondamentaux. --> doit prendre en compte la dimension humaine du changement. --> pas de réussite sans gros effort de communication.

12 3. Une approche pour identifier les points critiques La méthodologie et les outils présentés sont des outils de gestion dont l usage et le résultat restent subordonnés à un projet de changement. L approche processus doit être gérée comme un véritable projet.

13 3. Méthodologie et outils 3 phases L approche processus se décline en 3 phases : Choix Du choix du processus à étudier en priorité.à l analyse détaillée Analyse De l analyse détaillée. au plan d action Amélioration De la mise en œuvre du plan d action. au suivi de la performance

14 3. Méthodologie et outils 3 phases 1. CHOIX 1. Définir les processus clés 2. Définir les acteurs du processus et composition du groupe 3. Effectuer la représentation graphique (ou logigramme) 4. Valider de la représentation graphique 5. Etablir un listing des dysfonctionnements (causes apparentes) 2. ANALYSE DETAILLEE 6. Effectuer l analyse détaillée Outils : - Diagramme causes-effets - AMDEC - Brainstorming - Diagramme de Pareto - QQOQCCP - Relation client-fournisseur interne 7. Analyser de manière critique le processus en vue de le simplifier 3. AMELIORATION 8. Établir un plan d action => nommer un responsable 9. Piloter et évaluer : Approche multifactorielle --> Pertinence, Cohérence, Efficacité, Efficience --> Tableau de bord (mesures & indicateurs)

15 Phase 1 CHOIX Etape 1 : Définir les processus clés -> sélectionner les processus qui permettent à l organisme d atteindre majoritairement les objectifs stratégiques qu il s est définis. Il n y a pas de liste «catalogue» de processus. C est à chaque organisme de déterminer ses propres processus en fonction de ses clients, la nature de ses activités, sa stratégie. La détermination des processus clés est de la responsabilité de la direction. Pré-requis : les missions de l institution doivent être clairement définies.

16 Phase 1 CHOIX Etape 1 : Définir les processus clés Les cinq critères à prendre en compte : 1. Cohérence avec les objectifs stratégiques Importance d avoir le projet de l institution, qui fixe les objectifs à atteindre et les moyens d y parvenir. Il constitue le socle de référence, à partir duquel doivent être analysés et évalués les différents processus de l hôpital. 2. Impact vis-à-vis du patient Estimation de l incidence du processus sur le patient, par le biais d indices qualitatifs de satisfaction perçue. 3. Poids financier du processus Ordre de grandeur quant au coût des processus (charges en personnel, de fonctionnement et du capital investi).

17 Phase 1 CHOIX Etape 1 : Définir les processus clés Les cinq critères à prendre en compte : 4. Gravité estimée des dysfonctionnements Estimation sur le fonctionnement global, sur la qualité, la sécurité et les risques. 5. Opportunité dans le contexte de l hôpital Par exemple : l émergence de nouvelles technologies, qui vont générer des modifications importantes dans l organisation du travail.

18 Phase 2 ANALYSE DETAILLEE Etape 2 : Définir les acteurs du processus et composition du groupe Elle consiste à déterminer, à priori, quels acteurs sont partie prenante du processus et de constituer un «groupe processus», qui regroupe des représentants de ces différents acteurs. Le groupe permet aux participants de se situer dans la modalité du consensus et facilite l émergence d une représentation commune. Représentation de l observateur Représentation des acteurs Représentation consensuelle d un processus

19 Phase 2 ANALYSE DETAILLEE Etape 3 : Effectuer la représentation graphique (ou logigramme) La représentation graphique du processus est établie au sein du groupe, animé soit par un observateur externe, soit par un acteur interne formé à la démarche. consensus Visualisation

20 Phase 2 ANALYSE DETAILLEE Etape 3 : Effectuer la représentation graphique (qui? fait quoi?, quand?) Phases Acteurs Phase Phase 1 Phase Phase 2 Phase Phase 3 Phase Phase 4

21 Phase 2 ANALYSE DETAILLEE Etape 3 : Effectuer la représentation graphique (ou logigramme) Le logigramme est un outil de description des processus => la représentation graphique n est qu un moyen qui permet d acquérir une vision partagée. => les acteurs prennent conscience de l importance de l activité effectuée dans les autres services et peuvent repérer des synergies. => la description du processus est avant tout lieu et moment d échanges. => elle permet à chaque acteur de se situer par rapport à un processus global. ==> utiliser un langage symbolique commun et partagé par tous les acteurs

22 Phase 2 ANALYSE DETAILLEE Etape 3 : Effectuer la représentation graphique Types de logigrammes : Schéma général : vue d ensemble du déroulement d un processus - schéma qui correspond davantage à une représentation macro-processus, qui par la suite pourra être déclinée en sous-processus et activités. - vision centrée sur la transversalité et l interdisciplinarité. Diagrammes fonctionnels : Ils permettent une analyse plus approfondie du processus car ils prennent en compte - les activités réalisées (ce qui est fait, comment) - les entités qui interviennent (qui réalise chacune des tâches) - les objets transformés (ce qui est traité).

23 Phase 2 ANALYSE DETAILLEE Etape 4 : Valider la représentation graphique La représentation graphique du processus est présentée au «groupe processus» pour amendement et validation. Si l observation se situe à un macro-niveau, le périmètre du processus étudié est large. L observateur a une vision large de l action avec une vision axée davantage sur la transversalité et l interdisciplinarité. Si l observation se situe à un niveau plus bas, par exemple un service, le champ de vision est plus réduit mais beaucoup plus précis car plus près de l action, avec toutefois le risque d une vision centrée sur les métiers et les compétences.! Les représentations graphiques des processus n excluent pas le recours au récit. Le schéma de processus doit est considéré comme un mode d expression complémentaire

24 Phase 2 ANALYSE DETAILLEE Etape 5 : Etablir un listing des dysfonctionnements Pour chaque processus sélectionné, le groupe établit une liste des dysfonctionnements rencontrés, leurs conséquences sur l organisation ainsi que leurs causes apparentes. Il faut noter que les causes réelles d un phénomène sont souvent fort éloignées des causes apparentes. («pointe de l iceberg») Parmi les dysfonctionnements cités, déterminer : - ceux qui ne concernent qu une compétence fonctionnelle spécifique ou un seul corps de métier, sans interfaces avec d autres fonctions au sein de l institution - ceux qui concernent différentes fonctions et corps de métier. Car...la première source d entropie d une organisation qui nuit à sa performance globale est le mauvais ajustement inter-fonctionnel.

25 Phase 2 ANALYSE DETAILLEE Etape 6 : Effectuer l analyse détaillée Une nouvelle étape débute qui consiste à l analyse détaillée des problèmes posés par l organisation actuelle. Elle permet de --> fédérer une équipe pluridisciplinaire autour de la résolution de problèmes transversaux. --> objectiver les débats autour d un support physique identique pour tous. --> instaurer un mode de résolution de problèmes qui s apparente à la gestion par projets (état des lieux, état désiré à atteindre, moyens à mettre en place, responsables, indicateurs d évaluation)

26 Phase 2 ANALYSE DETAILLEE Etape 6 : Effectuer l analyse critique du processus par une analyse détaillée des dysfonctionnements Différents outils Diagramme causes et effets (ou diagramme d Ishikawa) Brainstorming le diagramme de Pareto QQOQCCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi? Analyse de la Relation Client/Fournisseur Interne (RCFI) AMDEC : Analyse des Modes de défaillance et leurs Effets et de leur Criticité.

27 Phase 2 ANALYSE DETAILLEE Etape 7 : Analyse de manière critique le processus en vue de le simplifier Objectif : Faire un examen critique de l utilité des différentes activités du processus afin de conserver et de consolider les activités qui représentent une création de valeur et le juste nécessaire. L ensemble de ces mesures est indissociable d un travail sur les structures de responsabilité, visant à favoriser les prises de décision au plus près du lieu de réalisation de l action.

28 Phase 2 ANALYSE DETAILLEE Etape 7 : Analyse de manière critique le processus en vue de le simplifier Objectifs : - Caractériser le processus tel qu il est souhaité pour l avenir. - Répondre à la question : «A quelles attentes des clients le processus cible doit-il répondre?» Des idées pour innover : - Du point de vue du client quel serait le processus idéal? - A-t-on demandé des idées aux clients du processus, ou à ses fournisseurs? - Comment communiquer très rapidement dans ce processus? - Peut-on imaginer une forte intégration du processus avec le processus en amont ou en aval? - Quelles compétences faut-il développer pour une meilleure organisation du travail? - Comment utiliser les nouvelles technologies d accès à l information? La démarche aboutit à la formalisation d une nouvelle représentation graphique du processus qui constitue la référence commune, la norme vers laquelle doivent tendre toutes les pratiques.

29 Phase 3 AMELIORATION Etape 8 : Etablir un plan d action La reconfiguration du processus s inscrit dans une véritable démarche d innovation et de changement. De la vision partagée, l analyse détaillée entamée par l analyse des dysfonctionnements, la définition d un plan d action.ne marque pas la fin de la gestion par les processus. Le plan d action doit reprendre --> les recommandations d améliorations à mettre en place --> la maîtrise du nouveau processus (pilotage, évolution, ) et s assurer que l on dispose de tous les moyens, humains, matériels nécessaires à la mise en œuvre des actions.

30 Phase 3 AMELIORATION Plan «je prévois» Do «je fais» P : : Prévoir, Prévoir, Planifier Planifier D : : Déployer, Déployer, Réaliser Réaliser C : : Contrôler, Contrôler, Évaluer Évaluer A : : Améliorer, Améliorer, Réagir Réagir Act «j améliore» Check «je contrôle» A.Q. Roue de DEMING

31 Phase 3 AMELIORATION Etape 9 : Piloter et évaluer Une fois le nouveau processus mis en place, il faut en assurer la maîtrise en --> se donnant les moyens de repérer et de mesurer ses résultats ou performances, par des indicateurs d évaluation. (tableaux de bord - mesures & indicateurs). --> écrivant éventuellement la procédure qui décrit le processus. --> en programmant des examens détaillés à intervalles réguliers pour fixer, le cas échéant, de nouvelles améliorations, soit amélioration continue. (logique permanente d amélioration et de progrès).

32 4. L expérience des Cliniques Universitaires Saint-Luc Dès avril 2002, «institutionnalisation» de projets Processus de direction Vision & Stratégie, Organisation & Gouvernance Processus déterminants Patient Hospitalisation Consultation & Médico-technique Ambulatoire Filières Processus supports Tableaux de bord, Facturation, Stérilisation, Achats, Entretien ménager, RCM, Maintenance bio-médicale, Archives médicales, informatique

33 4. Un exemple : Processus Hospitalisation But : «Amélioration des processus centrés sur le patient afin de réduire le temps écoulé entre le premier contact que le patient a avec l hôpital et sa sortie, tout maximalisant l efficience de l organisation et ce pour la plus grande satisfaction du patient». Entrée Urgences et Bloc accouchement Entrée Consultations Programmation séjour Accueil Unité de Soins et hôpital de jour Administration des patients Secrétariat médical Facturation Sortie Médico-techniques Quartier Opératoire Unité de Soins Intensifs

34 4. Un exemple : Processus d hospitalisation Définition Processus Constitution du groupe de travail Définition du processus & des sous -processus - par type d entrée - par étape : entrée séjour sortie Représentatif en terme - d unités de soins - de fonction - inter-métiers Groupe processus (acteurs directs & indirects)

35 4. Un exemple : Processus d hospitalisation Principaux sous-processus retenus pour l analyse détaillée : - Programmation séjour - Accueil dans l unité de soin - Prise en charge équipe soignante - Interventions médico-techniques et logistiques - Sortie du patient - Systèmes d information (processus support)

36 4. Un exemple : Processus d hospitalisation Cartographie & Validation Fin Non 1 Décision d'hospitalisation? AVEC QUI Ex. : programmation du séjour QUI Médecin AVEC QUI Patient Logigrammes schéma général schéma fonctionnel Et/ou 2 Emission d'une demande médicale d'hospitalisation 4 Couverture médico-sociale OK? Non 3 Bon de demande d'hospitalisation Médecin 5 Service financier Devis 6 Problème socio-familial Oui Planification des sejours hospitaliers Secrétariat médical Médecin Service social Validation par le groupe Non 7 Feu vert? 8 Programmation du séjour hospitalier Réservation Prise de rendez-vous Examens pré-opératoires s/n Examens médico-techniques s/n Planification des sejours hospitaliers Secrétariat médical Service social Patient

37 4. Un exemple : Processus d hospitalisation Analyse détaillée Relevé des dysfonctionnements --> par sous-processus --> par nature de dysfonctionnement et degré de criticité - sécurité du patient - impact sur fonctionnement service - résultat financier - qualité client & image de marque Ex : Sortie du patient - Prévision de départs non connus de l US - Manque d anticipation dans les recherches de séjour posthospitalier - Documents, rapport de sortie non transmis, incomplets. - Orientation du patient à sa sortie non clairement définie Définition d indicateurs

38 4. Un exemple : Processus d hospitalisation «Sortie du patient» Indicateurs : - Nombre de prolongations de séjour & leurs motifs - Satisfaction du patient sur l organisation de la sortie. - Ecart entre durée séjour justifiée et réalisée. Court & Moyen terme : Mise en place d actions telles que - Meilleure anticipation des besoins du patient pour sa sortie - Instauration staff pluridisciplinaire (coordination sortie) - Document multidisciplinaire sortie patient

39 En conclusion... L approche Processus, conjointe à une démarche dynamique de changement constitue un outil indispensable pour une meilleure organisation à partir d une vision partagée

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