Midi rencontre 24 mars Le leadership dans le pilotage du changement : un incontournable

Transcription

1 Midi rencontre 24 mars 2006 Le leadership dans le pilotage du changement : un incontournable Guy Morneau, Ex-président-directeur général de la Régie des rentes du Québec et administrateur invité à l ENAP

2 Plan de la présentation A. Introduction : comprendre la gestion stratégique de changements complexes B. Un peu d histoire : ce qu il faut comprendre et retenir d hier C. Concepts et principes de base en gestion stratégique D. Ce qui nous attend demain E. Pour transformer durablement une organisation F. Conclusion : les clefs du succès

3 A. Comprendre la gestion stratégique de changements complexes «Ce ne sont pas les plus forts qui survivent, ni les plus intelligents; ce sont ceux qui s adaptent le mieux au changement.»

4 Comprendre la gestion stratégique de changements complexes un défi toujours pertinent pour chercheurs et praticiens Quelques constats majeurs : La transformation des organisations : loin d être un succès % des transformations ne donnent pas les résultats escomptés Les efforts de recherche : axés sur la formulation stratégique alors que c est la mise en œuvre qui présente le plus de difficultés Suivant des paradigmes déterministes et normatifs Plutôt qu évolutionniste, institutionnel et constructiviste

5 Comprendre la gestion stratégique de changements complexes La recherche a systématiquement sous-estimé la complexité Méthodologies réductrices incapacité de saisir des relations de cause à effet circulaires et non linéaires Pas de prise en compte des travaux en gestion de la complexité : multiplicité d observateurs, d observations et méthodologies diachroniques On a peu développé et insisté sur l importance de faire évoluer les valeurs et la culture d une organisation pendant et après une transformation majeure

6 Notre monde tel qu il est Deux visions d un même monde Cartésienne La stabilité est la norme Les prévisions précises sont possibles L important c est de maintenir le cap! Plus de rigueur et de contrôle augmentent le niveau de sécurité et la probabilité de réussir Chaordique * Le changement est la norme L incertitude et la complexité taxent la précision de nos prévisions Il faut saisir les opportunités et encourager le changement Plus de flexibilité augmente le niveau d adaptation aux changements et la probabilité de réussir et de se dépasser * Chaos + ordre Adaptation de Getting a Grip on Chaos de Doug DeCarlo

7 Impact sur la gestion des projets Le projet «cartésien» Le chemin de l ERREUR EXTRÊME selon Christian Morel, citant comme exemple la tragédie de la navette Challenger (C. Morel, Les décisions absurdes, Gallimard, 2002) Plan d action (baseline) CIBLE FIXE Résultat tel que PLANIFIÉ Début Approche «prédictive»

8 Impact sur la gestion des projets

9

10 Comprendre la gestion stratégique de changements complexes Ancienne Culture -Contrôle, rigidité, administratif -Soupçon, secret -Focus sur le pouvoir, processus -Aversion au risque -Faible communication -Centralisation, uniformité -Créativité restreinte, réactivité Nouvelle culture -Habilitation, flexibilité,confiance -Entrepreneuriat, ouverture -Focus sur tâches et résultats -Action et risques calculés -Communication élargie -Décentralisation -Innovation et proactivité

11 B. Un peu d histoire : ce qu il faut comprendre et retenir d hier «Au moment où l imprévisibilité des changements devient la caractéristique du prochain siècle, les organisations qui tenteront simplement d évoluer, de réduire leurs coûts ou faire des ajustements mineurs à leur modèle d affaires statiques pourront faire des gains à court terme mais ils ne survivront pas. Dans un monde dynamique, rien n est éternel, seuls les plus agiles survivront.» Cornell cité par Morneau

12 Forces de l environnement Pourquoi les organisations changent- elles? Gestionnaires (Croyances et interprétations) tations) Tendances en gestion

13 Pourquoi les organisations changent-elles? Sources de changement Modèles de gestion adoptés Mesures observées Économiques Globalisation Libéralisation Économie du savoir Endettement des États Politiques Utilité marginale Désengagement des États (déréglementation) Technologiques Technologie d éd échange Technologie d intd intégration Gestion de l informationl (KM) Sociales Vieillissement migration diversification Libéralisme social Gestion à valeur ajoutée Productivité - Imputabilité Contrôle des coûts Recentrage sur la mission Centrage sur son «core business» Gestion en mode réseau r pour un client global Rapprochement de l actionl Responsabilité du service direct (temps réel) Planification Exécution Contrôle liés Légitimité et pertinence Attentes multiples Offre ciblée Réalignement Rationalisation - Décroissance Aplatissement Impartition (outsourcing( outsourcing) Redéploiement Alliances - Partenariats Services à la demande Unités s d affairesd Réaménagement Réingénierie nierie des processus d affaires Renouvellement Nouvelles habiletés - compétences Nouvelles pratiques Professionnalisation

14 La transformation des organisations : typologie des changements (Faire autrement) RÉAMÉNAGEMENT Réingénierie des processus d affaires Télétravail - SGI (ERP) Affaires électroniques (Revoir ses valeurs et pratiques) RENOUVELLEMENT Amélioration continue (qualité totale kaïsen) Standards de classe mondiale (normes ISO) Benchmarking (best practices) Équipes autonomes (self-managed teams) Accent sur : chaîne de valeur (valeur ajoutée optimisée) intégration technologisation RÉORGANISATION (Se reconfigurer différemment) Accent sur : contrôle (lien avec résultats) imputabilité (lien avec rémunération) Accent sur : professionnalisation responsabilisation apprentissage organisationnel Accent sur : perspective systémique perspective stratégique Impartition - Externalisation (outsourcing core-business focus) Redressement - Aplatissement Rationalisation (stream-lining lean production) Décroissance (downsizing) RÉALIGNEMENT (Resserrer sa façon de faire) Alliances (fusions acquisitions partenariats) Unités d affaires (business units) Organisations virtuelles (spin-offs) Diversification Concentration REDÉPLOIEMENT (Revoir son offre de service)

15 C. Concepts et principes de base en gestion stratégique «Aucun processus ne remplacera le manque de talent et d habileté.» Jim Highsmith «Chaque chose devrait être aussi simple que possible mais pas simpliste.» Einstein

16 Méthodes agiles vs méthodes classiques

17 Comment les personnes changent-elles? CHANGEMENT = INCONNU Réaction Émotive Cognitive Attitudinale Comportementale Préoccupation Peur Compréhension Positionnement Action Entre en jeu Insécurité angoisse anticipation méfiance Information attention crédibilité Croyances doutes identification évaluation Capacités habitudes intérêts surcharge

18 D. Ce qui nous attend demain «Ce n est pas ce que vous ne savez pas qui vous tue. C est ce que vous savez que vous ne savez pas.» Auteur inconnu «L agilité est la capacité à maintenir la compétitivité des entreprises alors que la turbulence de leurs environnements dépasse leurs vitesses d adaptation.» Frederick Frery

19 D. Ce qui nous attend demain «La nouvelle économie est l économie du savoir basée sur le capital humain et les réseaux.» Dan Tapacott

20 Vers quoi les organisations évoluent-elles? Forces de l environnement Tendances en gestion Gestionnaires Orientation «Client Résultats» Orientation «Processus» Orientation «Standards» Orientation «Apprentissage organisationnel»

21 L avenir vers quoi les organisations évoluent-elles? Tendances en gestion Client Résultats D efficience à performance Processus De gestion des fonctions à gestion des flux de valeur Standards Orientation objet Standard de classe mondiale Apprentissage organisationnel De l information l à la connaissance Gestion critique Modèles de gestion adoptés Réorientation Centrage stratégique Reconception Interopérabilit rabilité Solutions génériquesg Professionnalisation Meilleures pratiques Questionnement systémique Amélioration continue Mesures observées Résultats probants Indicateurs Tableaux de bord Gestion par processus Gestion par projets Responsabilisation Benchmarking Référentiels Vigie d entreprised Audits Groupes tactiques d intervention Communautés apprenantes

22 L avenir vers quoi les organisations évoluent-elles? Développer des capacités à changer Stratégique Intention de l organisation Gouvernance de la transformation Fonctionnel Design des opérations Pilotage de la transformation Opératoire Activités et acteurs Développement organisationnel Un défi important : Arrimage des trois niveaux d action

23 Le rôle du gestionnaire de projet Vision Claire extrême ou complexe Établir avec le client et l équipe une vision claire pour le projet et la renforcir continuellement en paroles et dans l action Travail d équipe et collaboration (individus vs structure) Faciliter la collaboration et le travail d équipe en créant et maintenant des relations et une communauté fortes Règles simples Établir et supporter des règles de «comportements» dès le départ. Sanjiv Augustine et Susan Woodcock Agile Project Management Emergent Order Through Visionary Leadership

24 Le rôle du gestionnaire de projet extrême ou complexe Information et connaissances disponibles Assurer l accès à l information et encourager le transfert et le partage de connaissances Suivi léger Appliquer un contrôle léger visant à encourager un ordre naturel émergent des relations des membres de l équipe Vigilance constante mais «agile» Mesurer et s ajuster constamment aux changements environnants Source: Sanjiv Augustine et Susan Woodcock Agile Project Management Emergent Order Through Visionary Leadership

25 Constats marquants à retenir pour une gestion stratégique Le changement de rôle discuté plus haut n est pas unique au gestionnaire de projet mais est en voie de s imposer à l ensemble des gestionnaires de nos organisations

26 E. Pour transformer durablement une organisation Développer des capacités à changer Stratégique Intention de l organisation Gouvernance de la transformation Fonctionnel Design des opérations Pilotage de la transformation Opératoire Activités et acteurs Développement organisationnel Un défi important : Arrimage des trois niveaux d action

27 Capacité à gouverner la transformation Structuration de l action En amont : Besoins et objectifs unité unité unité unité Attribution des ressources En aval : Suivi des résultats Positionnement : capacités stratégiques et systémiques Stratégique : gestion de l orientation (et non des opérations) Systémique : compréhension fine du contexte en situation de haute complexité Dynamisation : capacités de réduire la dispersion Leadership : Vision axée sur des «buts supérieurs» (aux intérêts des acteurs) Arbitrage : capacités de stabiliser Direction : Alignement des forces

28 Capacité à piloter la transformation unité unité unité unité Gestion par processus Gestion par projet Gestion par résultats Structuration et support : capacités à gérer par projet Distinguer le pilotage de la transformation de la gestion des opérations courantes Déploiement et cibles : capacités à gérer par processus Maîtriser et faire évoluer des processus plutôt que concilier des contraintes Monitoring et ajustement : capacités à gérer par résultat Adopter des indicateurs et des outils permettant de gérer en mode progressif («décider agir évaluer ajuster»)

29 Capacité au développement organisationnel Unité Unité Unité Unité Appropriation des acteurs : capacités à habiliter Gérer l habilitation (développer des champions et développer une culture de la reconnaissance) plutôt que de gérer les résistances (protéger les acquis et l équité des sous-systèmes) Adaptation des systèmes : capacités à évoluer Susciter la mise à niveau des systèmes et le transfert des apprentissages requis par le changement plutôt que d isoler le développement

30 Ce qui distingue les projets de transformation réussis Changer par les 3 «S» Changer par les 3 «P» Projets Stratégie Intention de l organisation (purpose) «orientation» souhaitée Structure Partage des responsabilités Systèmes Moyens d y arriver Personnes Porteurs dédiés Processus Activités critiques (Core business) Inertie (gestion des opérations) Changement (gestion du changement)

31 La progression de la transformation Les phases de mise en œuvre Orientation Sensibilisation Documenter l insatisfaction Évaluer les possibilités Élaborer le nouveau modèle Communiquer la vision Impliquer Construire Urgence Masse critique Irréversibilité Diffuser Informer Habilitation Définir plan d action Supporter Rôles Climat Équiper Formation Encadrement Ressources Pouvoir (marge) Développer Pratiques Mécanismes Indicateurs Identifier progrès Intégration Reconstruire la cohérence des systèmes Rôles Responsabilités Relations Ajuster Règles Politiques Renforcer les pratiques renouvelées Régénération Assurer une révision constante des pratiques Améliorer en continue Installer une organisation apprenante

32 Comment devenir un organisation intelligente? L organisation intelligente suppose Vision Claire Capacité à convertir des connaissances en résultats Capacité à s adapter au changement continu en faisant des projets Miser sur les personnes plus que sur les structures Flexibilité et focus Culture de collaboration et travail d équipe Partager la vision, les valeurs la culture de l entreprise Finalité Actions (via des projets, initiatives, innovations) Évolution dans l action (organisation apprenante) «Champions», la collaboration et le travail d équipe Tout est subordonné aux résultats «Penser corporatif et agir localement» Milieu de vie, de création et d initiative permettant le développement professionnel

33 Au cœur de la performance : les capacités du leader et du «manager» Évolution des compétences exigées Savoirs (Connaissances) Savoir-faire (Habiletés) Savoir-être (Attitudes) Rôle Leader - Manager Vision (Provoquer le changement) Fournir les ressources, identifier les champions, modifier les processus clés (Pilote la transformation) Mesurer les résultats, l évolution de la culture, les valeurs de l organisation (Changer la culture de l organisation)

34 Bref passer de «patron»à«leader» AVANT Un patron contrôle Le patron mise sur l autorité Un patron dit «Je» Un patron se sert de la peur Un patron sait «comment faire» Un patron cherche des coupables Un patron crée le ressentiment Un patron rend le travail monotone AUJOURD HUI Un leader dirige Un leader mise sur la coopération Un leader dit «nous» Un leader se sert de la confiance Un leader montre «comment faire» Un leader cherche des erreurs Un leader crée l enthousiasme Un leader rend le travail intéressant

35 Une illustration pratique et concrète Grande-Bretagne Contexte : Clients, service de qualité, efficience, accessibilité, transaction électronique, déréglementation, séparation de la livraison et élaboration de politique

36 Une illustration pratique et concrète 6 compétences privilégiées Comportements souhaités Comportements prohibés 1. Proposer un but et une direction -Établir clairement ce qui doit être accompli -Impliquer les gens dans les décisions -Communiquer une vision mobilisatrice -Être attentiste -Approche excessivement prudente -Tolérer un culture antidiversité

37 Une illustration pratique et concrète Comportements souhaités Comportements prohibés 2. Avoir une influence -Être accessible à tous, modeste et intégrité -Prendre des décisions difficiles et des risques mesurés -Énergie et engagement -Dire une chose et faire autrement -Accepter le statu quo -Être agressif et hésitant 3. Penser stratégiquement -Donner un sens aux informations conflictuelles et complexes -Considérer le potentiel et les impacts des technologies -Reconnaître les occasions d affaires et communiquer clairement -Ne pas faire de liens entre des idées ou des individus -Discuter plus qu agir -Négliger de considérer les besoins d une communauté diversifiée

38 Une illustration pratique et concrète Comportements souhaités -Reconnaître les personnes et les talents -Écouter. Savoir quand intervenir -Rétroactions constructives -Souligner les succès -Conscient de ses forces et faiblesses -Soif d apprendre. Partager les idées et l information -Favoriser l expérimentation -S adapter rapidement et être flexible 4. Tirer le meilleur des personnes 5. Apprendre et s améliorer Comportements prohibés -Se centrer sur les performants -Écrire plutôt que parler -Déléguer du travail ou des tâches peu stimulantes -Ignorer le point de vue des autres -Ne pas écouter -S accrocher aux vieilles méthodes -Refuser les risques

39 Une illustration pratique et concrète Comportements souhaités -Négocier les ressources pour faire le travail -Rigueur dans le pilotage et la mesure de résultats -Améliorer constamment -Optimiser le talent de tous Comportements prohibés 6. Mettre l accent sur la livraison -Livrer les services sans tenir compte des impacts sur l équipe -Mettre l accent sur le processus plutôt que de produire des résultats -Retarder l étude des problèmes -Éteindre les feux -Ne pas gérer les risques

40 F. Conclusion : les clefs du succès Pour un changement organisationnel durable, l équipe de direction doit retenir : Beaucoup d échecs Ne pas sous-estimer la mise en œuvre de la complexité (interactions dans les projets, des personnes, des moyens). Soyez sensible aux valeurs et à la culture de l organisation Faire évoluer vos méthodes de gestion de projets, rechercher les nouvelles compétences requises pour les gestionnaires de projets et les étendre à l équipe de gestionnaires de l organisation

41 Maîtriser la capacité à: Conclusion (suite) Gouverner le changement Piloter la transformation Développer l organisation Connaissances Savoir-faire Savoir-être Une transformation d organisation n est vraiment réussie que lorsqu elle se retrouve dans les valeurs et la culture de l organisation; c est-àdire, les véritables déterminants de l action des attitudes des gens qui composent l organisation

42