Colloque «Bonheur au travail» «Le management par la bienveillance : ni angélisme, ni manipulation»

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1 Colloque «Bonheur au travail» «Le management par la bienveillance : ni angélisme, ni manipulation» Charles HUYGENS Directeur général du Département Instruction publique 16/12/2016

2 Novembre

3 En quelques chiffres. Crédible? 11% des salariés sont «engagés» dans l entreprise, c est-à-dire qu ils n attendent pas qu on leur demande pour entreprendre des choses. Ils sont «proactifs», comme on aime dire 61% des salariés sont «désengagés» dans l entreprise, c est-à-dire qu ils viennent, font ce qui leur est demandé mais sans entrain, et regardent souvent l heure en attendant avec impatience le moment de partir 28% des salariés sont «activement désengagés», c est-à-dire que non seulement ils n ont aucune motivation pour leur travail, mais en plus, ils passent leur temps à détruire la motivation des autres 3 Etude Gallup - Isaac Getz

4 Appel à plus de bienveillance au travail Donner du sens au travail de chacun Développer la qualité des relations et le mieux vivre ensemble Veiller au bien-être des individus 4

5 Jacques Lecomte IFORE - 24 novembre

6 Le bonheur croît avec la richesse... jusqu à un certain point seulement Colloque «Bonheur au travail» 6 Worldwatch Institutes 2008 State of the World

7 Indicateur clé de performance (ICP) 7

8 La stratégie de la bienveillance Ou l intelligence de la coopération Juliette Tournand Colloque «Bonheur au travail» Le modèle coopératif 8

9 Les trois principales sources de bonheur au travail Faire un métier que l on aime Avoir de bonnes relations avec ses collègues, et surtout avec son supérieur hiérarchique Avoir le sentiment d être utile aux autres Ajoutons : bénéficier de la confiance 9 Lecomte, J. (2016). Les entreprises humanistes, comment elles vont changer le monde, Paris, Les Arènes.

10 Développement de l intelligence collective Accompagnement des responsables (Coaching) Approche de type «Organization developement» Processus et cohésion d équipes (teambuilding) Processus apprenants avec l élaboration des macro-compétences du futur 10 L Intelligence collective en action Vincent Lenhardt Philippe Bernard

11 The Integral Model 11 la Vison Intégrale de Ken Wilber

12 Examples of how the Integral Model includes other Leadership/Business Approaches 12 la Vison Intégrale de Ken Wilber

13 Un discours, des perceptions différentes 13

14 Résultats Non atteints Atteints Colloque «Bonheur au travail» La prééminence des valeurs C4 Au revoir Bravo C3 Au revoir 2 e chance C1 C2 Non respectées Respectées Valeurs 14 L Intelligence collective en action Vincent Lenhardt Philippe Bernard

15 Comment faire? Colloque «Bonheur au travail» Structure d Entreprise Hiérarchie pyramidale Equipes autonomes En cas de besoin, des coachs supervisent plusieurs équipes Coordination Réunion à date fixe à tous les niveaux, depuis le comité exécutif jusqu en bas, avec comme conséquence fréquente une surcharge de réunions Pas de réunion des comités exécutifs Coordination et réunions en fonction des besoins Titres et description de postes Tous les postes ont un titre et une description de poste Des rôles fluides et élémentaires à la place des descriptions de poste figées Pas de titres Prise de décision En haut de la pyramide Toute décision peut être validée par un supérieur hiérarchique Processus totalement décentralisé sur la base de la sollicitation d avis (ou des mécanismes de décisions holocratiques) Achats et investissements Seuils d autorisation en fonction du niveau hiérarchique Budgets d investissements pilotés par la direction générale Tout le monde peut engager n importe quelle dépense, sous réserve d avoir sollicité les avis Les budgets d investissements des équipes sont soumis à l examen des collègues Circuits d information L information est le pouvoir : elle n est diffusée qu à ceux qui en ont besoin Toute l information est accessible à tous en temps réel, sur tous les sujets y compris les finances de la société et les rémunérations Résolutions de conflits Les conflits sont souvent passés sous silence : pas de méthode de résolution de conflits Méthode de résolution de conflit par étapes Culturellement les conflits ne doivent pas sortir du cercle des parties concernées et des médiateurs : l extérieur n est pas impliqué Attribution des rôles Silos : chaque directeur est maitre chez lui Obligation de s exprimer sur les questions qui sortent de son domaine d autorité Gestion de la performance Accent sur la performance individuelle Evaluations par la hiérarchie Accent sur la performance collective 15 Reinventing organizations : Vers des communautés de travail inspirées - Frédéric Laloux

16 Comment libérer le potentiel humain des administrations? Patrick Claudez 16

17 Donner du sens au travail de chacun Partager avec tous la vision globale de l entreprise Définir clairement les missions de chacun en fonction de ses capacités Reconnaître la valeur du travail accompli savoir parler clairement de ce qui ne va pas Refuser les pratiques managériales néfastes Faire de l entreprise un lieu d apprentissage et de progression personnelle 17 Novembre 2011 Appel à la bienveillance au travail Journée de la gentillesse

18 Développer la qualité des relations et le mieux vivre ensemble Inciter les dirigeants et managers à se former à l intelligence relationnelle Faire confiance et responsabiliser Valoriser la créativité et reconnaître le droit à l erreur. Cultiver l esprit d équipe Novembre 2011 Appel à la bienveillance au travail Journée de la gentillesse 18

19 Veiller au bien-être des individus Mettre en œuvre une politique du bien-être au travail, Favoriser l équilibre entre vie privée et vie professionnelle Faire participer les salariés au choix de leurs outils techniques et de leur environnement de travail. Lutter contre les discriminations Novembre 2011 Appel à la bienveillance au travail Journée de la gentillesse 19

20 Management bienveillant : Manipulations? L individu doit-il se substituer au groupe? La bienveillance individuelle dans une organisation qui dysfonctionne? Kindness day = «social washing» Formation indispensable des leaders à une communication différenciée et au développement personnel 20

21 Le leadership serviteur augmente la satisfaction, le bien-être, la créativité et l implication des salariés favorise la coopération et l entraide dans l organisation augmente la confiance des salariés envers le leader et l organisation augmente l efficacité des leaders et des équipes diminue le turn-over des salariés est corrélé avec la justice procédurale Jacques Lecomte IFORE - 24 novembre 2016 Parris D. L. & Peachey J. W. (2013). A systematic literature review of servant leadership theory in organizational contexts, Journal of business ethics, 113, van Dierendonck, D. (2011). Servant leadership: A review and synthesis. Journal of Management, 37 (4),

22 Management bienveillant : Une plus-value? Gains pour l organisation (modèle coopératif puissant, voir théorie des jeux) Modèle de la confiance, à la base du processus Amélioration des performances individuelles et collectives Amélioration de la satisfaction individuelle et collective 22

23 Tout ce qui est vraiment grand et enthousiasmant a été créé par des individus qui ont eu la possibilité de travailler librement. Albert Einstein 23