Le Bureau de projet dans l entreprise. MGP7097 Gestion organisationnelle de projet Monique Aubry et Nathalie Drouin

Transcription

1 Gestion organisationnelle de projet Le Bureau de projet dans l entreprise Gestion organisationnelle de projet et Nathalie Drouin Objectifs Comprendre la variété des configurations des Bureaux de projet Comprendre de le contexte d évolution d un Bureau de projet 2 1

2 Agenda 1. Le cadre de référence 2. Les types de Bureaux de projet 3. Le portrait de la réalité des Bureaux de projet Les études de cas 4. Le processus de transformation des Bureaux de projet 3 Le cadre de référence Gestion organisationnelle de projet et Nathalie Drouin 2

3 Le cadre de référence Le schéma des concepts clé du cours Gestion organisationnelle de projet BLOC 4 Structure des projets BLOC 2 BLOC 1 Programme Portefeuille Stratégie Performance Structure organisationnelle Gouvernance en gestion de projet Bureau de projet BLOC 3 5 Le programme de recherche Projet de recherche financé en partie par le PMI Phase Date Deliverables I Réalité des BdP II Études de cas III IV Analyse et publication Investigation : processus de transformation IV Nouveau projet Enquête BdP Project Management Journal, 2007 vol. 38, no 1 & 2008 vol. 39 no spécial White paper pour le PMI Thèse de doctorat - 4 études de cas 3 papiers dans le IJPM +1 dans PMJ Publication du rapport de recherche (PMI) PMOs en transition Best Paper Award à l IRNOP 2009 Papier dans le IJPM Gouvernance et communautés de BdP 6 3

4 Le Bureau de projet Les types de BdP Gestion organisationnelle de projet et Nathalie Drouin Les types de Bureau de projet Auteur Dinsmore (1999) Light (1999) Crawford (2002) Englund et al. (2003) Kendall & Rollins (2003) Garfein (2005) BdP - Projet unique Équipe de projet autonome Niveau 1 Bureau de contrôle de projet Bureau pour un seul projet BdP support BdP - Multiple projets Centre d excellence Bureau de gestion de programme «repository» «coach» Entreprise Niveau 2 Bureau de projet Unité d affaires BdP de support Niveau 3 Bureau de projet stratégique Centre d excellence Bureau de gestion de programme «repository» «coach» Entreprise «Deliver now» BdP de base BdP mature BdP Entreprise 8 4

5 Les types de Bureau de projet Leurs caractéristiques «staff» ou «line» : présence ou non des gestionnaires de projet Portée organisationnelle Niveau dans la hiérarchie Ses préoccupations: opérationnelles ou stratégiques Influence et autorité Orienté-processus versus orienté-affaires Maturité en gestion 9 Problèmes soulevés par les types Trop grande simplification de la réalité Trop grande réduction de la complexité de la réalité à un nombre réduit de 3-4 types 10 5

6 Le Bureau de projet Le portrait de la réalité des Bureaux de projet les études de cas 11 La complexité Source: ensemble de Julia, Wickipedia, consulté le 15 août Source: coquille du nautile, encyclopedia ERPI, consulté le 8 août

7 Analyse de cas en profondeur 1. Quatre organisations : financier (2) manufacturier (1) divertissement (1) 2. Interviews 3. Questionnaires: Importance des fonctions dans un BdP Importance des critères pour évaluer la contribution d un BdP à la performance organisationnelle 4. Rapports annuels 5. Autres : documents internes 13 L histoire des BdP Période I Période II Période III Période IV #1 Pre-PMO Résultats d affaires 13 ans Technique Unité d affaire Consultation #2 Pre-PMO #3 Pre-PMO 9 ans Réinginierie Enterprise Balkanisation 5 ans Planning Allocation Programme #4 Pre-PMO 2 ans Majeur en TI 14 7

8 Histoire d un BdP - Finances Pression à réduire les coûts opérationnels Réingénierie des processus d affaires 15 Histoire d un BdP - Finances Pressions à réduire les coûts opérationnels Disparition de la couche régionale 16 8

9 Histoire d un BdP - Finances Stratégie de développement Structure par unités d affaires 17 L itinéraire d un état d avancement Comité décisionnel sur les projets Gestionnaire BdP GP Gestionnaire Portefeuille affaires Patron UA TI Gestionnaire Portefeuille TI Patron TI 18 9

10 Le Bureau de projet Le processus de transformation d un Bureau de projet

11 Description du processus de transformation - I TEMPS Conditions Structuration Conséquences Évenements Philosophie de gestion Tensions à résoudre Structure résultante Nouvelles tensions 21 Description du processus de transformation - II 22 11

12 Methodologie : stratégie globale Étape 1 Approche qualitative: 17 Études de cas Collecte des données 7 cas de la thèse de doctorat 10 cas en Suède et au Canada Analyse des données Analyse cas individuel Analyse croisée des cas 23 Étape 2 Approche quantitative: questionnaire web Input: questionnaire validé de l étape qualitative Collecte des données: de septembre 2008 à mars

13 Les leviers les plus fréquents sont internes EXTERNE INTERNE Facteurs externes Industrial / market factors (13) Facteurs internes Reorganizatio n (11) Tensions contexte organis. Client and stakeholder relations (11) Tensions processus GP Control of project portfolio (12) Tensions RH PM Skills developme nt (13) Tensions performan ce Project performanc e (11) New CEO (11) New PMO manager (10) New strategy (11) Accountabilit y for projects (10) Standardized PM processes (11) 25 Patterns de changement Un pattern de changement réfère à l orientation du mouvement à partir de l état initial vers un nouvel état. Pattern 1: Transition liée au niveau de standardisation de la gestion de projet Pattern 2: PMO entre la croissance et les restrictions Pattern 3: PMO qui devient agile 26 13

14 Le Bureau de projet Quelques configurations Gestion organisationnelle de projet et Nathalie Drouin Qu est-ce qu une configuration? Une configuration c est approche qui permet de réduire la complexité. Seules les combinaisons ayant un intérêt particulier sont examinées. Ce concept permet de prendre en considération un petit nombre d agencement de variables au lieu d examiner toutes les possibilités

15 Qu est-ce qu une configuration? Le concept de configuration permet de réduire la complexité de la description des organisations. les variables ont tendance à prendre de la valeur en harmonie avec d'autres (Mintzberg, 1989). Cette perspective est centrée sur l ensemble de variables plutôt que sur une seule variable qui expliquerait toutes les autres. La configuration représente l allure que prennent les structures. 29 Les configurations des Bureaux de projet Plusieurs configurations Bureaux de projet: Fonctions possibles «hauteur» dans la hiérarchie Autorité dont le BP dispose Etc. pour les 30 15

16 Configuration de la gestion de projet organisationnelle DIRECTION UA 1 UA 2 UF 1 BP Entreprise Niveau 3 Stratégique Division A Division B Division C BP UA1 Niveau 2 Unité d affaires Source: Crawford, 2002 Projet 1 Niveau 1 Contrôle de projet unique 31 UA: Unité d affaires (ex.: Marché de la clientèle A) UF: Unité fonctionnelle (ex.: technologie de l information) Configuration de la gestion de projet organisationnelle DIRECTION Comité des priorités UA: Unité d affaires (ex.: Marché de la clientèle A) UF: Unité fonctionnelle (ex.: technologie de l information) BP Entreprise Niveau 3 Stratégique BP UA1 BP UA2 BP UA3 BP UF1 Niveau 2 Unité d affaires Projet 1 Niveau 1 Contrôle de projet unique 32 16

17 Hiérarchie versus réseau Dans la structure hiérarchique Agent Principal Agent Principal Agent Principal Agent Principal Agent Agent Agent CA Principal 33 Dans un réseau «projet» Directeur Affaires Resp. Affaires Marketing Directeur Marketing P Propriétaire de la solution (VP) a P a CHEF DE PROJET Communication Gestion chang. Directeur Gestion du changement a a P Client a P COMITÉ DIRECTEUR DE PROJET Fournisseur A Fournisseur B Resp. TI Partenaire d exploitation P WEB Directeur Bureau de projet Directeur TI Central Configuration de la gestion de projet Comment situer le BdP? Par ses fonctions Par sa position dans l organisation Par son degré d autorité. Par sa configuration 34 17

18 Les dimensions d un BdP Niveau dans la structure organisationnelle Maturité? Niveau 3 Entreprise Niveau 2 Unité d affaire Niveau 1 Division ou Projet individuel D après Bridges et Crawford, (2001) Type passif Type service Type responsable Autorité légitime 35 Les dimensions d un BdP Le BP passif: Implanté en l absence d adhésion des niveaux supérieurs: il n a aucun mandat! Permet de démontrer la valeur de la GP avec de petites actions. Condition: gestionnaire fort en politique! Le BP de service: Hybride entre passif et responsable Détient le mandat de créer des standards, mais il n a pas l autorité d en répandre l utilisation Le BP responsable («empowered»): Appui complet de l organisation Il impose la direction et le ton pour la GP dans l organisation 36 18

19 La gouvernance de la gestion de projet Gestion organisationnelle de projet et Nathalie Drouin Définitions Gouverner, c est diriger la conduite de quelque chose (Robert) La gouvernance d une entreprise est considérée pour: 1. Prendre en compte les relations entre les gestionnaires de la compagnie, ses actionnaires et les autres parties prenantes 2. Donner une structure permettant de déterminer les objectifs de la compagnie et les moyens mis en œuvre pour les atteindre ainsi que pour mesurer la performance (OCDE, 2004 dans Crawford & Cooke-Davies, 2005) 38 19

20 Définitions La gouvernance en gestion de projet peut être définie comme un ensemble de principes, de structures et de processus pour la réalisation et la gestion des projets, applicable dans le contexte d un seul projet, de programmes ou de portefeuilles de projet qui: 1. Nomment un «gouverneur», individu ou comité 2. Définissent et régulent les rôles, les responsabilités, la prise de décision et la gestion des limites 3. Coordonnent les relations entre projets, la planification et le contrôle (Crawford & Cooke-Davies, 2005) 39 Un exemple d un comité de gouvernance des projets Conseil d'administration Tapez un titre de fonction ici Comité de direction Tapez un titre de fonction ici Comité de gouvernance des projets Première vice-présidence Support Première vice-présidence Gestion des projets Première vice-présidence Affaires Vice-présidence Bureau de projet central Vice-présidence Bureau de projet projets de support Bureau de projet projets d'affaires A 40 20