Rapport d étude diagnostic portant sur les activités de loisirs physiques et de pleine nature en Corse

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1 Rapport d étude diagnostic portant sur les activités de loisirs physiques et de pleine nature en Corse Rapport final version provisoire Le lundi 26 novembre 2007 Docteur en sciences de gestion Expert près la Cour d Appel de Bastia Professeur associé à l Université de Corse 25bis, rue Luce de Casabianca Bastia tel. (495) [email protected]

2 Sommaire 1. Quelques éléments de méthodologie Les objectifs de l étude La méthodologie employée Les différentes phases de la mission Les sources d information Les limites de la démarche d investigation Les APPN en Corse : faits et enjeux Le cadre général de l activité Une première approche documentaire Une analyse institutionnelle Une analyse statistique secondaire Le travail d inventaire Les caractéristiques des entreprises La perspective des entreprises du secteur La conduite d une enquête qualitative Les conditions de réalisation de l enquête Les thématiques convergentes Les thématiques divergentes Les enseignements de l étude de terrain Une typologie économique des acteurs privés sectoriels Les facteurs bloquants du développement sectoriels Les hypothèses économiques proposées La conduite d une enquête quantitative La conduite des opérations techniques de mesure La rédaction du questionnaire La réalisation effective de l enquête 117 2

3 4.2. Les résultats empiriques Le cadre statistique et typologique La validation des hypothèses L élaboration d un canevas analytique global Vers la définition d une politique publique spécifique Le cadre général de la politique publique dédiée Du diagnostic aux préconisations Les choix stratégiques proposés L encadrement de la démarche Le recours à l Approche Cadre Logique (ACL) Le contenu de la politique publique Composante A : L appui à la structuration et à la performance du secteur privé Composante B : La mise en œuvre d une politique intégrée et sélective de soutien public La synthèse sous forme de cadre logique Une proposition de mise en œuvre de la politique publique Le cadre budgétaire global Une illustration du phasage au moyen d un chronogramme 218 Liste des tableaux 221 Liste des figures 223 Annexes 225 3

4 1. Quelques éléments de méthodologie Il semble important, à ce stade initial du l exposé du travail, de détailler les conditions dans lesquelles ont été conduites l étude : outre la présentation traditionnelle du périmètre du travail effectué par les consultants, qui est nécessaire à la compréhension des résultats exposés, cette étape revêt, dans ce cas précis, un rôle et un intérêt particuliers, en raison du caractère exigeant de la méthodologie employée et de la qualité très hétérogène des informations statistiques utilisées Les objectifs de l étude La mission confiée à notre cabinet avait pour objet de contribuer à la définition d un plan de développement au bénéfice de la filière des Activités de loisirs Physiques et de Pleine Nature (ci-après notées APPN) de Corse : l ATC souhaitait définir une stratégie embrassant l ensemble de ces activités, sur la foi d un diagnostic économique objectif. Les paramètres environnementaux, issus du contexte économique et sectoriel, ont largement participé à la délimitation du contour de cette mission. Trois séries de facteurs, ordonnés par spécificité croissante, peuvent ainsi être distinguées : a) Une problématique sectorielle importante au regard des enjeux touristiques Dans un contexte mondial de croissance du tourisme et d accentuation de l intensité concurrentielle, le rôle direct et indirect des APPN dans les filières commerciales se trouve majoré. A l heure où la compétitivité des territoires s évalue à l aune de leur capacité à structurer leur offre sous forme de produits touristiques complets, plus qu à celle à promouvoir au sens strict, l offre de loisirs devient un facteur essentiel de la différenciation. La Corse en ce qu elle rassemble en un périmètre réduit une remarquable diversité de paysages préservés, se prête particulièrement à la réalisation de prestations de service 4

5 orientées vers la nature au sens large, et plus particulièrement vers la conduite d activités sportives. Le secteur insulaire des APPN, s il est apparemment bien inventorié dans la mesure où ses acteurs souhaitent faciliter leur mise en marché, demeure encore largement inconnu dans ses caractéristiques économiques et on ignore notamment ses véritables capacités intrinsèques de développement. b) La spécificité insulaire Du point de vue des APPN, cette spécificité s exprime selon plusieurs dimensions et contraint diversement l expansion de la filière : i) La dimension géographique Si le relief tortueux de l île associé à la pauvreté des infrastructures de transport est généralement considéré comme un handicap en matière de développement, il représente bien plus un avantage dans le domaine des APPN en offrant un «terrain de jeux» et d aventure apprécié, particulièrement en association avec le littoral, en dépit des contraintes d exploitation supplémentaires s exerçant sur les entreprises du secteur. Par ailleurs, la démographie faible et les phénomènes de désertification confient de fait aux APPN un rôle d aménagement du territoire en accroissant le nombre de résidents sur place et en contribuant grandement à l attraction de flux touristiques. Ce phénomène est d ailleurs explicitement pris en compte par le cahier des charges qui préconise à juste titre une exploration de la fonction spatiale des APPN. Au total, la diversité physique des territoires recèle certainement des potentialités intéressantes d aménagement mais complique singulièrement, en contrepartie, la tâche des politiques publiques en favorisant l hétérogénéité des structures économiques. ii) La dimension touristique Dans le contexte actuel de structuration de la politique touristique de la Corse, à l aune de la définition de la politique de soutien des offices de pôle et du changement de programmation, l importance de la localisation des activités dans la création de dynamiques infrarégionales semble accrue : sa prise en compte par la politique publique de l ATC notamment, jouera un rôle déterminant dans la constitution de l identité marketing des territoires et dans l étalement de la saison, fortement tributaire de l offre de loisirs connexes. 5

6 iii) La dimension économique La recherche d un positionnement économique d ensemble semble nécessaire à l organisation de la politique de développement d une île marquée par la faiblesse insigne du secteur privé et par un PIB par habitant inférieur à la moyenne nationale de près de 25 % : la Corse définit ainsi de manière croissante sa politique globale de développement autour de l axe environnemental, comme en témoigne par exemple l accent mis sur le domaine des énergies renouvelables. Le pendant touristique de ce choix plus large réside dans un positionnement nature accentué, attribuant une place de choix aux APPN comme facteur de capture de la valeur ajoutée mais aussi comme moyen de promotion. c) La modification de la répartition institutionnelle des prérogatives La Corse bénéficie d un dispositif institutionnel original dont la compréhension semble indispensable à l entendement des enjeux associés à la présente mission. La Collectivité Territoriale de Corse assume ainsi de nombreuses prérogatives en matière de politiques publiques, selon les termes de la loi du 22 janvier 2002 : plus particulièrement, elle s est vue confier un rôle de chef de file en matière de développement économique et d aménagement du territoire. L organisation de ces compétences s effectue selon une démarche croissante de territorialisation : ce phénomène suppose une prise en compte pondérée des spécificités microrégionales 1 dans la mise en œuvre de politiques sectorielles formalisées. En effet, la modification de la répartition des compétences à l aune de la loi du 22 janvier rend plus nécessaire encore une organisation volontariste des prérogatives pour œuvrer à une stratégie commune de développement, qui devra s intégrer aux divers documents 1 Les directives figurant dans les délibérations de l Assemblée apparaissent en la matière particulièrement éclairantes : «La majeure partie des interventions de la CTC a en fait clairement vocation à être territorialisée. L approche par territoire ne doit cependant pas réduire l action de la Collectivité Territoriale en matière d aménagement et de développement à l addition des interventions dans les 7 à 8 bassins de vie. Les besoins des territoires, notamment en matière d équipement, seront déterminés préalablement à toute intervention significative de la CTC, qu elle soit ou non maître d ouvrage et identifiés à partir des sources statistiques fournies par l INSEE (recensement de 1999 actualisé) ou de toute autre source fiable (diagnostics, études sectorielles ).La préoccupation de la Collectivité, au-delà des divers zonages demeure l équilibre entre les différentes parties de la Corse et le renforcement des solidarités rural/urbain, littoral/intérieur. Ses propres objectifs stratégiques ou opérationnels prévaudront et les implantations d équipements majeurs de rayonnement et d intérêt régional continueront de relever de ses propres choix. Ils seront naturellement actés dans le PADDUC. Dans cadre, la constitution de Pays structurés par des intercommunalités doit devenir un objectif majeur de la Collectivité Territoriale, car ils permettent de parvenir à une forme aboutie de la territorialisation des politiques publiques». 6

7 de planification en cours d élaboration (Contrat de plan Etat région ; Document Unique de Programmation). Cette action collective doit en outre tenir compte des spécificités avérées de l île en matière de politique de développement des filières : la multiplicité des acteurs institutionnels, investis de compétences parfois concurrentes en matière de développement économique dans un contexte de décentralisation 2, fait peser une contrainte majorée de coordination de l action publique sous peine d encourir une dilution importante des effets de cette même action. Dans ce contexte, l étude de la filière APPN en Corse réclame la mise en œuvre de solutions inductives, prenant en compte la dimension fortement spécifique du secteur, plus que l application de solutions stéréotypées, importées de tel ou tel territoire fondamentalement différent. Dans cette perspective générale, le recours à un conseil externe devait offrir une contribution technique de nature à permettre l atteinte de trois objectifs principaux : Offrir à l ATC une vision sectorielle juste, mêlant aspects qualitatifs et quantitatifs, des APPN ; Evaluer les perspectives de développement des acteurs et des dynamiques territoriales ; Elaborer un plan stratégique de développement formalisé autour d un système d axes et d objectifs La méthodologie employée La présentation de la méthodologie portera successivement sur les différentes phases de la mission puis sur les sources d informations consultées qui ont conditionné la délimitation du périmètre de l étude. On notera que la mise en œuvre de cette méthodologie s est effectuée sous le contrôle continu des services de l ATC par le biais d échanges de mails, de contacts téléphoniques et de réunions, notamment : 2 Cf. les compétences particulières dévolues à la Collectivité Territoriale de Corse par la Loi du 22 janvier

8 Réunion du 21 février à Bastia avec Mr Serge Mari Réunion du 16 mai 2007 à Ajaccio avec Mr Jean-Marie Cottoni Réunion du 1 er juin 2007 à Ajaccio avec Mr Serge Mari Les différentes phases de la mission En préambule, si la finalité de la politique publique réside bien dans un développement touristique plus rémunérateur et mieux positionné commercialement, il convient de préciser que les moyens de la promotion sectorielle comme du diagnostic ne doivent toutefois pas se limiter aux marchés touristiques, sous peine d obtenir une analyse parcellaire des phénomènes étudiés. Pour répondre aux besoins identifiés précédemment, il semblait nécessaire de mener à bien une démarche double, associant les techniques de l analyse économique sectorielle à celles du management public, dans l esprit de se forger une vision générale des enjeux sectoriels et des modalités d adaptation à développer en corollaire. Afin de respecter ces principes d intervention, l exécution de la mission de diagnostic et de rédaction pour atteindre ces objectifs s est articulée autour de deux phases successives, comme l indique le cahier des charges. Phase n 1. Une approche descriptive et typologique des acteurs Cette première approche sectorielle avait pour but de favoriser l acquisition d une connaissance pointue du secteur des APPN, sur la foi de laquelle élaborer un dispositif de soutien efficace. Dans cette optique, outre l étude quantitative sur laquelle le cahier des charges insiste légitimement, on s est appliqué à mettre en œuvre au cours de cette phase des outils de nature différente afin de brosser le portrait fidèle du secteur : pour contribuer plus utilement à la définition de politiques publiques de soutien au développement et pour fédérer pratiquement l action des protagonistes de terrain, ce diagnostic initial requerrait l ajout explicite d une approche qualitative, afin de caractériser la filière en identifiant ses atouts et ses handicaps et surtout de souligner les facteurs bloquants de son développement. La mesure statistique permit par la suite de dresser le cadre macroéconomique de l analyse et cela semblait effectivement pertinent étant donné la pauvreté globale de l information statistique adressée à l île en général et à son économie en particulier. 8

9 Mais la connaissance sectorielle ne pourra durablement progresser qu au moyen d un pendant qualitatif de l étude statistique, en raison notamment du caractère fortement informel des structures assurant la conduite de ces activités d APPN. Phase n 2. Le cadre prospectif et les recommandations associées L ensemble de ces informations a constitué l embase d une approche prospective sous la forme d un plan d actions structuré en axes de développement. Ces derniers se découperont en objectifs majeurs et connexes. Le schéma présenté page suivante reprend l articulation de ces divers aspects du travail en explicitant leur insertion dans le corps du rapport. 9

10 Analyse documentaire et statistique (chapitre 2) L étude qualitative (chapitre 3) Les processus de management du secteur Les facteurs bloquants Les hypothèses de l étude quantitative L étude quantitative (Chapitre 4) Réalisation de l étude Typologie des acteurs Validation des hypothèses Figure 1. L articulationméthodologique Plan stratégique de développement (Chapitre 5) Principes d élaboration Axes stratégiques Mise en œuvre opérationnelle 10

11 Les sources d information Plusieurs démarches concomitantes ont été ainsi conduites afin de combiner les sources d information. Source n 1. Les recherches documentaires Cette étude initiale de la filière repose sur un certain nombre de démarches méthodologiques : La collecte d informations statistiques auprès des organismes publics (Observatoire du tourisme de l ATC, INSEE, services déconcentrés de l Etat) ; La collecte d informations statistiques auprès d acteurs privés (syndicats professionnels, organismes de formation) ; La synthèse statistique des informations commerciales disponibles et recensées par l ATC ou ses relais territoriaux ; Le recensement des acteurs identifiés de la filière, notamment les entreprises structurées dotées d un savoir-faire reconnu ; La production d une cartographie reflétant l intensité de l offre sur les microrégions insulaires. La construction de ce qu on pourrait dénommer une grille de connaissances s est heurtée en pratique, comme cela était d ailleurs prévu, à la forte hétérogénéité des indicateurs statistiques mobilisables. Les données nécessaires à l analyse ne sont pas toutes disponibles dans tous les domaines de requête comme cela sera explicité infra. De plus, les nombreuses données produites par les institutions et organismes ne sont pas toujours cohérentes entre elles ni de qualité équivalente, obligeant à l abandon de certaines sources d informations. Source n 2. Une étude qualitative Il s agissait par ce biais de décrire de façon lisible, notamment à partir de monographies d entreprises, l ensemble de l offre pouvant concourir au développement économique et stratégique de la filière pleine nature. Cette phase d investigation de terrain constitue également le préalable indispensable à la conduite d une enquête quantitative plus large, dont l ambition est de traiter des problématiques managériales et économiques complexes. 11

12 Parmi les interlocuteurs rencontrés, on a privilégié volontairement les acteurs privés qui représentent les «praticiens» de la filière. Afin de conduire à bien cette consultation, on a donc procédé selon la technique des entretiens dits semi-directifs, en recourant à un guide d entretien spécifique. Le guide d entretien utilisé à cette fin a donc revêtu une grande importance et est reproduit à l annexe n 2 du rapport. On notera que ces éléments ont irrigué toute la réflexion méthodologique aval débouchant sur la réalisation de l enquête quantitative. Ils ont permis l élaboration d un cadre d interprétation global des mesures statistiques directes réalisées par la suite. Le schéma présenté page suivante illustre le rôle essentiel de cette étape dans la méthodologie globale. 12

13 Analyse première des informations existantes Recherche documentaire : éléments administratifs, économiques, Collecte et retraitement des informations secondaires : statistiques diverses (brutes ou exploitées) Utilisation des éléments issus de l étape I de l étude : descriptif général de la population d entreprises La formulation d hypothèses économiques Recherches qualitatives Elaboration de guides d entretien spécifiques Réalisation des entretiens (logique de réplication) Collecte des documents spécifiques (structure de l offre, largeur et profondeur de la gamme) Détermination d un corps d hypothèses Se prêtant à vérification empirique Mettant en relation les caractéristiques des entreprises et leurs besoins d accompagnement La réalisation de l étude quantitative 13

14 Source n 3. Une étude quantitative Dans le prolongement de la modélisation supra, le schéma page 112 reprend les diverses phases de l enquête, en soulignant son articulation avec les étapes précédentes. On noteera ici que le questionnaire employé devait répondre à certain nombre d exigences techniques : il constitue en effet un des éléments essentiels de l enquête. Il est l instrument d enregistrement et de stockage de l information. C est pourquoi il convient d accorder beaucoup de soin à sa préparation et minimiser ainsi les biais statistiques (erreurs qui orientent les résultats d une enquête et susceptibles de fausser les conclusions) en rendant le questionnaire facile à remplir et incitatif. Son élaboration doit tenir compte d un certain nombre de contraintes dont le contenu est esquissé infra. Le pré-test qui a précédé son administration a permis d ajuster cet outil de recueil des informations aux exigences manifestes du terrain, comme cela est repris à la page 119. Au total, on a souhaité obtenir par ce traitement statistique, un certain nombre d informations : La fiche signalétique des entreprises du secteur (taille, âge, implantation, CA, effectifs, activités effectives, ) ; Les caractéristiques de leurs clientèles (origine, CSP, fidélité, hébergement) ; La liste de leurs principales difficultés en matière de management, recrutement, formation, commercialisation ; Leurs attentes en matière d accompagnement ; Leurs anticipations en matière de recrutement ; Leurs pratiques en matière de partenariats ; Une cartographie plus précise de l activité Les limites de la démarche d investigation Comme cela sera précisé par la suite, les caractéristiques générales du secteur demeurent un sujet d interrogations ; plusieurs explications peuvent être avancées : Les insuffisances globales du système de suivi statistique insulaire ; L hétérogénéité des intéressés et de leur représentation institutionnelle, qui disposent, parfois, d un suivi parcellaire, propre à leur secteur d intervention ; 14

15 La part de l économie souterraine qui se manifeste par exemple par la présence de multiples structures peu identifiables du point de vue des enquêteurs. Pour des raisons de confidentialité et de disponibilité, l accès aux bases de données fournies par l INSEE n a pu se réaliser que de manière indirecte : les services de l Institut ont en effet réalisé des retraitements qui nous ont été fournis sans qu il soit possible de manipuler directement les données sources, qui mettent en relation les différentes caractéristiques des entreprises concernées. Pour ce motif, il s est avéré impossible de procéder à la réalisation de traitements croisés des informations mettant par exemple en relation l implantation des entreprises avec leur taille mesurée en nombre d employés ou avec leur ancienneté. Cet inconvénient vient sérieusement limiter la portée de la typologie des entreprises qu il est possible de réaliser. Cet outil -dont la valeur initiale était opérationnelle- revêtira donc un aspect essentiellement descriptif. Le problème de la délimitation se focalise donc entièrement sur les contours du secteur concerné : cela conduit nécessairement à formuler un certain nombre de choix dans les domaines observés. Ces choix revêtent un caractère important du point de vue de la cohérence des options méthodologiques retenues dans l ensemble de la mission : des critères pragmatiques ont ainsi guidé la mise au point d une définition, comme cela sera expliqué plus avant infra (cf. p28). 15

16 2. Les APPN en Corse : faits et enjeux Cette partie permet de resituer le secteur dans son contexte international et local, puis de délimiter les contours du périmètre de l étude et ce, à deux niveaux distincts : En définissant les termes généraux et institutionnels du diagnostic ; Et en proposant une première mesure de la réalité économique et humaine des APPN dans l île, qui dresse le cadre macroéconomique de la réflexion Le cadre général de l activité De nombreuses publications ont traité au cours de ces dernières années de la problématique des activités de pleine nature, apportant de nombreux éclairages sur le fonctionnement sectoriel : une synthèse des éléments les plus pertinents permettra de prendre conscience de la logique économique qui préside au développement du secteur et introduira un rapide panorama des acteurs institutionnels Une première approche documentaire Un certain nombre de documents peuvent être ici mentionnés en ce qu ils facilitent la délimitation générale des activités concernées, la compréhension de leur dynamisme et de leur rôle dans la problématique touristique. a) Les tendances du marché français 3 L évolution du marché français permet de mieux comprendre les enjeux généraux comme touristiques du secteur Corse et simultanément d en délimiter la spécificité. 3 AFIT, Les loisirs sportifs de nature : les grandes tendances,

17 i) Evolution et développement des APPN Les chiffres collectés par les divers observateurs soulignent une forte progression du secteur : selon Eurostaf par exemple, ce marché enregistre une progression annuelle de 7% pour les équipementiers pour un chiffre d affaires total de 30 milliards d euros, ce qui représente 25% des articles de sports. La filière apparaît comme un marché au potentiel important dans le développement touristique. En 2000, une enquête insep dénombre plus de 14 Millions de pratiquants âgés de 15 à 75 ans. En termes de proportion, cela représente 1 français sur 3. Les adeptes de sports de nature sont majoritairement des citadins (73% des citadins pratiquent une activité physique de pleine nature, sondage Louis Harris 2002). L accroissement du nombre de pratiquants entraîne une évolution de la perception nature. Cette dernière est synonyme d hygiène de vie et représente même un certain idéalisme politique en matière de protection de l environnement. Toutefois, avec le développement des APPN, la nature représente un terrain de jeu et d aventure où la recherche de sensations multiples est le moteur des adeptes. Ce développement s explique par un contexte favorable à ces pratiques sportives : L accroissement du temps libre Le besoin d un retour à la nature Un nouveau style de vie décontracté La nécessité d être bien dans son corps Le sport envahit le quotidien par le biais notamment des médias. ii) La demande Dans le but d obtenir une typologie de la clientèle, l AFIT dresse un portrait sociodémographique des pratiquants. L âge Deux types de pratiques ressortent : les activités techniques et à sensation, pratiquées par les ans et également la tranche d âge la plus représentative du marché, puis celles de détente et de plaisir par les ans. 17

18 Le sexe Les hommes sont largement prédominants pour les activités techniques et à sensation tandis que les femmes s intéressent plutôt aux activités de détente et de bien être. CSP La filière des sports de pleine nature demeure essentiellement fréquentée par une clientèle aisée. Cependant on observe une tendance à l ouverture vers le «grand public». Origine Les citadins alimentent la majorité de la demande (les régions Parisienne et Centre représentant les deux grands bassins émetteurs). En résumé, le marché des APPN concerne prioritairement une clientèle jeune, masculine, aisée et urbaine. iii) L offre Des années 1990 aux années 2000, l offre connaît une évolution avec l apparition de nouveaux espaces de pratique. Jusqu aux années 1990, on observe une diffusion géographique des sites ainsi que des itinéraires de pratique. De plus, l apparition d équipements innovants permet une pratique urbaine des sports de pleine nature (structures artificielles d escalade, parcours artificiels d eaux vives, pistes de ski). Depuis 1992, de nouveaux espaces aménagés apparaissent en milieu naturel : Via ferrata, randonnée, parcours acrobatiques, snow park, stades d eaux vives, etc. On peut résumer ainsi les grandes tendances d évolution des espaces de pratique : De plus en plus fermés et spécialisés De plus en plus payants De plus en plus «technologisés» De plus en plus à partir de territoires «non-dédiés». 18

19 b) L état de la filière dans l île au lancement de l étude Dans le rapport de stage de Mlle Ottavi fourni par les services de l ATC 4, une consultation des professionnels fait apparaître notamment les opportunités et les menaces du marché des APPN, les freins au développement de la filière ainsi que les principales attentes exprimées. Dimensions Points forts Points faibles Ouverture du tourisme Difficile à structurer car Economie et vers l intérieur filière hétérogène développement Possibilités de création Manque d emploi en local local d emploi dans le rural Manque d emploi qualifié Mauvaise utilisation des Promotion nouvelles technologies (Internet) Vecteur d images positives (APPN : notion Image d activités saines dans une nature préservée) Occupation de Concurrentielle l espace Conflit d usage Contribution à Une gestion non l organisation et la concertée peut avoir des structuration de l espace effets néfastes sur Environnement (débroussaillage, l environnement maintien des chemins) (débroussaillages abusifs) Formations adaptées Manque de formation en aux activités nautiques langues Formation et de sports aériens Manque de formation pour les activités de neige et de montagne Tableau 1. Approche multidimensionnelle des forces et faiblesses sectorielles 44 Aurelia Ottavi, identification des socioprofessionnels des composantes de la filière des activités de loisirs, physiques et sportives de pleine nature, rapport de stage Master tourisme Université de Corse

20 Cette approche objective de la problématique sectorielle recoupe largement les informations de terrain collectées par les consultants. Concernant les facteurs bloquants du développement, les professionnels s accordent à pointer du doigt : l inadaptation des transports le para commercialisme l absence de promotion la lourdeur administrative l importance des charges et des taxes le manque d infrastructures et l obsolescence des infrastructures existantes le poids des investissements le manque d implication des pouvoirs publics. Suivant les lignes de force de cette analyse, souvent polémique et associant des éléments parfois incohérents ou très généraux, les attentes des socioprofessionnels s expriment dans les termes suivants : une collaboration avec le service Promotion de l Agence du Tourisme afin de mieux cibler les actions commerciales ; une aide décisionnelle et juridique, appréciable au regard des lourdeurs administratives ; Une lutte active contre le paracommercialisme matérialisée par la création de postes de surveillance ; L implication des pouvoirs publics dans l aménagement d espaces et dans l amélioration de la qualité d accueil des clients. La connaissance de la demande à l échelon insulaire se limite aux préférences exprimées par les clients en matière d activités mesurées par le sondage effectué par KPMG 5, qui analyse selon une échelle allant de 0 à 5 l intérêt pour les activités proposées. Sur la base des personnes pour lesquelles l intérêt est situé entre 4 et 5, on obtient la répartition suivante, pour les activités de pleine nature puis celles nautiques. 5 KPMG, Les activités pratiquées en 2006, Résultats et analyse, rapport commandé par l AGENCE DU TOURISME DE LA CORSE,

21 Tableau 2. Répartition des activités par priorité pour les clients Sur le fondement des résultats obtenus, KPMG propose une typologie de la clientèle par activité. 21

22 Nationalité clientèle Type de clientèle Budget total du foyer Hébergement Mode de transport Période Mode de réservation Anglais, Randonnée Luxembourgeois, Allemands et Français (Rhône et Famille avec enfants Entre 1500 et 4500 Variable Bateau et voiture personnelle Eté Internet Bretagne) Nature Equitation Italiens Couple sans enfant ou entre amis Supérieur à 3000 Résidence de parents ou d amis Bateau et voiture personnelle ou voiture de location Internet, Tour opérateur ou directement auprès d un hôtelier et d un transporteur Bateau et Internet ou Cyclotourisme Allemands, Italiens et Suisses Famille avec enfants Entre et Camping voiture personnelle ou voiture de Printemps directement auprès d un hôtelier et d un location transporteur 22

23 Nationalité clientèle Type de clientèle Budget total du foyer Hébergement Mode de transport Période Mode de réservation Nautique Famille avec Bateau et Plongée et Allemands, Italiens Entre 1500 et enfants ou Camping voiture Eté Internet planche à voile et Français 4500 couple personnelle Internet ou Famille avec Location de Bateau et directement enfants ou Supérieur à meublé / villa, Voilier Belges et Français voiture Eté auprès d un groupe 3000 résidences des personnelle hôtelier et d un constitué parents ou amis transporteur Tableau 3. Attentes de la clientèle des APPN Source : KPMG, Les activités pratiquées en 2006, Résultats et analyse, rapport commandé par l AGENCE DU TOURISME DE LA CORSE,

24 Une analyse institutionnelle Cette mission d étude s insère dans un contexte caractérisé par une forte volonté de structuration de l offre touristique insulaire, au sein de laquelle les APPN doivent figurer en bonne place. Dans cette perspective, le cadre institutionnel des activités de pleine nature mérite un examen rapide, en particulier dans la mesure où son hétérogénéité préfigure celles des acteurs privés, en dépit d initiatives à la portée structurante. a) Les acteurs publics Six grands types d acteurs publics interviennent à un échelon ou à un autre dans la régulation sectorielle. i) La Collectivité Territoriale de Corse Ses nombreuses compétences concernent à divers titres la valorisation de la filière qui s intègre dans une véritable politique sportive (délibération n 06/223 AC du 23/11/06). De manière générale, la CTC aspire à lutter contre la «fracture sportive» au moyen de manifestations organisées à l échelle de la Corse (le grand raid à Vizzavona du 22 au 24 juin 2007 constituant un bon exemple). Par ailleurs, l institution soutient les activités de compétition (dotation en équipement ou encore formation et accès aux hauts niveaux pour les jeunes sportifs) par l attribution de subventions publiques au milieu associatif, dans des conditions avantageuses. On notera que les conseils généraux disposent de leviers financiers identiques en faveur du secteur nonmarchand. Enfin, la CTC, par le biais de son Agence du Développement Economique de la Corse, finance et met en œuvre un plan de soutien de la filière nautique qui concerne pour partie l ensemble APPN. ii) L Agence du Tourisme de la Corse. Au regard de la récente orientation budgétaire consacrée au secteur touristique (délibération n 05/12 AC du 28/01/05), le secteur des APPN fait l objet d une profonde structuration de la part de cette institution œuvrant pour la promotion touristique et dans le cadre du développement économique de la Corse. Ainsi les projets d aménagement et d équipement (ports de plaisance, plages, sites de montagne, plans d eau, itinéraires et 24

25 parcours de randonnée) peuvent être en partie financés par les subventions de l ATC (jusqu à 80% selon le montant de l investissement pour le secteur public). On notera néanmoins que l action actuelle de soutien des APPN mise en œuvre par l Agence n intègre pratiquement aucune dimension spécifique, mais permet aux entreprises du secteur d avoir accès au régime général dédié aux activités touristiques, sur la base de la nature de leurs démarches d investissement ou de développement. A grands traits, le dispositif ATC peut être mobilisé pour : La réalisation d investissements L élaboration de supports La participation aux salons La politique générale de promotion de la destination, qui bénéficie indirectement à la filière. iii) L ensemble des Fédérations sportives Elles ont pour mission d organiser et de promouvoir la pratique de leurs disciplines. A ce titre, elles peuvent bénéficier d aides financières attribuées à partir des conventions d objectifs (convention annuelle qui lie l Etat aux fédérations) et de moyens humains (ou conseillers techniques) rémunérés par l Etat. Dans le but d illustrer ces propos, le montant des aides prévues par la loi de finances 2007, et à destination des fédérations sportives, s élève à 85.5 millions d euros pour l ensemble de la France. iv) La Direction Régionale de la Jeunesse et des Sports Cette institution s inscrit dans un double objectif : organiser et mettre en place la politique qui émane du Ministère à l échelle du territoire. Ces actions se définissent autour de la coordination des Directions Départementales et des projets d équipement, de la formation, de l information, du contrôle et de la prévention (plan régional de médecine du sport). v) L Université de Corse Pièce maîtresse du dispositif de formation insulaire, elle propose une licence intitulée «Sciences et Techniques des Activités Physiques et Sportives» avec deux mentions possibles : Management du Sport ou Education et motricité. A un niveau master (Bac +5) l Université offre une spécialisation des Activités Sportives de Pleine Nature en 25

26 Méditerranée (depuis 2004). Les formations alliant théorie et pratique, s inscrivent dans une démarche volontariste de participation au développement du tourisme sportif sur l île et d un tourisme durable. vi) Le Parc Naturel Régional de la Corse Le syndicat mixte du PNRC créé en 1972, recouvre aujourd'hui plus du tiers de l'île et regroupe 145 communes sur les départements de Haute Corse et Corse du Sud. Il inscrit son action dans un projet de territoire ayant pour vocation la protection et la valorisation du patrimoine naturel, culturel et humain par une politique innovante d'aménagement et de développement économique, social et culturel respectueux de l'environnement. Dans ce cadre, ainsi que le souligne le site Internet de l organisme, l une des actions les plus visibles au profit des villages de l'intérieur est le développement des activités de randonnée : près de Km de sentiers balisés, plus de lits réalisés en gîtes d'étapes ou en refuges sur le parcours des sentiers, entre mer et montagne pour les "Mare e Monti", d'une mer à l'autre pour les "Mare a Mare", en altitude pour "le GR20" ou au sein des villages pour les sentiers de pays. Enfin le syndicat intervient transversalement dans la gestion et la préservation des sites naturels. b) La représentation du secteur privé Le secteur privé réunit de multiples détenteurs d enjeux, très hétéroclites, faiblement concentrés et peu représentés. Il s agit essentiellement : De l ensemble des prestataires d activités, amplement décrits dans les parties à suivre, et leur représentation institutionnelle ; Des prestataires d équipement ; Des fabricants et constructeurs de matériels ; Des hôteliers et restaurateurs de manière indirecte. Seule l étude de la représentation directe des prestataires de la pleine nature dans l île apparaît pertinente à ce stade, les autres intervenants n ayant jamais intervenu, à la connaissance des consultants, de manière organisée et publique sur le traitement de la filière. L Union Régionale Corse des Professionnels de la Pleine Nature (URCPAPN) a été créée en 1999 avec pour objectif la création d une charte de qualité. Les 26

27 professionnels se sont à cette époque engagés à proposer à leurs clients des prestations exemplaires dans le respect de l environnement et d autrui. Outre la promotion et la défense de la profession, le syndicat souhaitait mettre en place un système de formation continue qui permet à ses membres de se perfectionner dans de nombreux domaines, comme la comptabilité, le marketing, etc. Les objectifs de ce dispositif de formation étaient nombreux : on retiendra la volonté de professionnaliser la branche, d adapter la formation en fonction de la demande, l amélioration des compétences techniques de base, la création d une école régionale orientée vers la formation des professionnels, et la mise en place d un dispositif de suivi évaluation bilan. Les différentes problématiques abordées par le syndicat sont : la saisonnalité la performance du personnel la construction d une culture et d une organisation d entreprise la recherche d une garantie d activité sur un marché où la clientèle est très volatile la lutte contre le para commercialisme. Toutefois, ainsi que le fera ressortir l étude qualitative, la dynamique impulsée de la sorte s est largement essoufflée et les projets portés ont corollairement décliné. Globalement, cette superstructure institutionnelle possède plusieurs conséquences directes sur la conduite de l étude, qu il s agisse de délimiter le périmètre du travail à effectuer (cf. 2.2 ci-après) ou d analyser la perception du soutien institutionnel offert du point de vue des entreprises Une analyse statistique secondaire L analyse statistique proposée à ce stade se veut préliminaire, ainsi que l impose l état des informations disponibles (cf , p14). Le croisement des sources de données s avérant impossible en raison de leur hétérogénéité, les consultants se sont attachés à ponctionner les diverses sources pour ébaucher une description convergente des acteurs sectoriels. Un travail minutieux d inventaire était indispensable à l état des lieux et a logiquement précédé la description des caractéristiques sectorielles. 27

28 Le travail d inventaire a) La portée du travail effectué Les sources mobilisées pour conduire cette analyse initiale sont au nombre de cinq : La liste des activités de pleine nature identifiées comme telles par l ATC, sous la forme d une extraction de base de données fusionnant les listes des activités déclarées à la DRJS et les activités non déclarées auprès de cette direction ; Des listings papier produits par l Agence mais dépourvus de références bibliographiques et chronologiques ; Les structures référencées au sein du portail Internet de l Agence ; Les trois guides «nature active» édités par l Agence ayant trait à la nature, au nautisme et à la plongée ; Les informations achetées auprès de l INSEE traitant de la démographie sectorielle, de la ventilation juridique des structures et de leur situation financière. On notera qu il apparaît remarquable que de nombreuses différences se soient faites jour au sein des sources internes à l Agence. Le listing voit d emblée sa prétention à l exhaustivité sérieusement limitée au regard du faible degré de fiabilité des informations disponibles. Plusieurs éléments ayant engendré des difficultés considérables lors de la démarche de recensement, permettent d étayer cette affirmation : La faible fiabilité de la base de données initiale de l Agence résultant de la diversité des listings, de la rareté des données pertinentes ou du caractère partiel pour d autres. Informations nécessaires 1. La durée d'ouverture de l activité Partiellement disponible 2. L activité (code APE ou APEN) Indisponible 3. La dimension des effectifs Indisponible 4. La structure juridique Partiellement disponible 5. Les principaux éléments financiers (CA) Indisponible 6. Les coordonnées Partiellement disponible Tableau 4. La disponibilité des informations 28

29 L absence d une actualisation des données reflétant les mouvements d entrée et sortie, liés notamment à un changement de statut (le plus souvent de l association vers un statut entrepreneurial) ; La multiplicité des doublons ou des structures disparues ; L absence d une définition explicite quant à la délimitation du secteur et de ses composantes (se traduisant par l aspect «fourre tout» du listing initial). Dès lors, ce travail d inventaire a consisté à trier puis à regrouper l ensemble des établissements en s interrogeant sur leur existence et leur appartenance à la filière, puis de compléter les données manquantes. L une des informations manquantes dans ces conditions aura trait à la démographie sectorielle : la qualité des sources de données et leur absence d actualisation rend tout simplement impossible ce type d analyse dans la majorité des cas. L absence d une définition explicite du secteur des APPN biaise inévitablement les démarches visant à évaluer la portée économique de ce dernier. Dans ce cadre, les listings intègrent généralement les activités de location pure pourtant exclues de la filière. Plus précisément, la classification de ces deux types d activités (location pure et Activités Physiques de Pleine Nature) diffère selon l INSEE : Location pure APPN Section K : immobilier, location et services aux O : Services collectifs, sociaux et entreprises personnels Sous section KA : immobilier, location et services aux OA : Services collectifs, sociaux et entreprises personnels Division 71 : Location sans opérateur 92 : Activités récréatives, culturelles et sportives Groupe 71.2 : Location d'autres matériels de transports : Activités liées au sport Tableau 5. La classification des activités NAF rév.2003 Dans ces conditions, la répartition proposée par l INSEE par code NAF pour l ensemble du secteur s établit comme suit, pour un total de 311 entreprises comptabilisées : 29

30 Figure 2. La répartition par code NAF selon l INSEE Par contre, les activités de location pure représentent 24% des établissements comptabilisés dans la dernière version du listing et proviennent majoritairement du nautisme (location de jets, de bateaux ). Nombre Part relative d'établissements Randonnée motorisée 1 0,27% Cyclotourisme et VTT 4 1,08% Nautisme 83 22,49% TOTAL Locations et activités motorisées 88 23,85% TOTAL % Tableau 3. Répartition des activités de location par composantes Les établissements exerçant comme activité principale de la location pure seront exclus des échantillons destinés aux enquêtes quantitatives et qualitatives qui suivront, portant ainsi le nombre total de prestataires à 281. Il demeure quoi qu il en soit des ambiguïtés importantes quant à la classification des entreprises du secteur, sur la base de leur code NAF comme effectué par l INSEE. A l appui de ce constat, on présente ci-dessous quelques exemples d incohérences 30

31 d entreprises ou d associations dument listées par l ATC et interrogées par nos soins dans le cadre de l administration du questionnaire. Ferme du Perroso : 014D Services annexes à l'élevage Bonifacio Windsurf : 524W Commerce de détail d'articles de sport et de loisir Corse Odyssée : 633Z Agences de voyage Corsica Natura : 633Z Agences de voyage Aztech Marine : 741J Administration d'entreprises Kallisté plongée : 611B Transports côtiers Centre nautique de Porticcio : Aucun établissement n'a été trouvé dans les Greffes accessibles. Par ailleurs, les activités de golf et de tir à l arc, dotées d une contribution quantitative extrêmement marginale et d ailleurs absentes des catégories d APPN établies par l ATC, seront écartées de l analyse pour des motifs distincts : Dans le cas du golf, la problématique examinée s avère très spécifique et dotée d enjeux majeurs en termes d attractivité et de promotion touristique de la Corse : on ne saurait examiner ce potentiel et la particularité de sa mise en marché dans une étude à vocation généraliste telle que celle-ci ; Dans le cas du tir à l arc, l ambiguïté de l appartenance au secteur des acteurs identifiés (la pratique du tir à l arc s exerçant souvent en salle) s ajoute à son rôle quantitatif très marginal. Nombre d'établissements Part relative Golf 4 1,08% Tir à l'arc 8 2,17% TOTAL % Tableau 4. Répartition des activités de golf et du tir à l arc On soulignera toutefois que cette définition restrictive ne devra pas conduire à négliger les interactions entre le secteur ainsi défini et son environnement économique immédiat ou plus éloigné : on privilégiera donc, au sein l analyse économique à suivre, la notion de filière qui permet d obtenir une vision plus large de l intrication effective des diverses populations d entreprises. 31

32 b) Le contenu de l inventaire sectoriel Le résultat de ce travail d inventaire et de «nettoyage» est présenté dans le tableau cidessous : Activités Nombre d'établissements Part relative Activités de neige et de montagne 6 2,23% Cyclotourisme et VTT 4 1,49% Multi activité 51 18,96% Nautisme 37 13,75% Pêche et chasse 2 0,74% Plongée 83 30,86% Randonnée équestre et équitation 55 20,45% Randonnée pédestre 10 3,72% Randonnée motorisée 8 2,97% Sports aériens 11 4,09% Sports d'eaux vives 2 0,74% TOTAL % Tableau 5. La répartition par filières Elle renseigne de manière évidente sur le poids important des activités liées à la mer qui représentent directement 55.76% du secteur, entre la plongée, le nautisme et la multiactivité uniquement nautique (qui concerne 30 structures). Cette évaluation ne tient pas compte au demeurant de la multiactivité comprenant pour partie des activités nautiques. Par opposition, les activités liées à la nature demeurent minoritaires en dépit de tentatives récentes de développement d un positionnement mer/montagne, à l image également de la filière «multiactivité» 6 (19%). Cet axe stratégique répond simultanément à une volonté de croissance et de lutte contre la saisonnalité, phénomène jouant un rôle causal dans la structure actuelle de la concurrence déloyale. Ainsi, cette nouvelle orientation touristique doit s intégrer dans un cadre de pérennisation des structures et des emplois. L impact de la saisonnalité semble toutefois moins marquant pour ce secteur dans lequel 71% des établissements renseignés et dont nous 6 On entend par multi activité des structures exploitant la complémentarité mer/ montagne dans les activités proposées mais pas seulement. Ainsi une structure exerçant des activités liées au nautisme et à la plongée fera partie intégrante de cette catégorie. 32

33 disposons des informations nécessaires (soit 76% des structures recensées) ont une activité annuelle répondant aux besoins d une clientèle locale. Les activités liées à la mer quoi que peu diversifiées se positionnent majoritairement autour de la plongée. Figure 3. La répartition des activités liées à la mer Figure 4. La répartition des activités liées à la nature 33

34 Enfin, dans le domaine opposé dit de nature, malgré la diversité des activités proposées, on observe une large représentation des prestataires de randonnées équestres Les caractéristiques des entreprises La limite majeure imposée du fait du défaut de croisement des informations réside dans l impossibilité à faire émerger des catégories de nature à distinguer des acteurs typiques du secteur. Dans la partie 3, la confrontation des éléments statistiques et qualitatifs débouchera sur une typologie plus économique du point de vue de sa logique d élaboration. On notera enfin qu une comparaison systématique des sources entre elles sera employée ci-dessous. a) La dimension du secteur L importance dévolue au secteur des APPN dans la politique publique, ainsi qu en témoigne la commande de cette étude, procède plus du potentiel de développement du secteur et de son effet d entraînement estimé que de son poids effectif dans l économie corse. A l appui de cette vision de la réalité sectorielle, on trouve un certain nombre de faits économiques qu il est possible de synthétiser autour de trois points essentiels : le nombre d entreprises, le nombre d actifs et le montant des flux financiers propres au secteur. i) Le nombre d entreprises Dans le cadre d une mission réalisée pour le compte de la CTC 7, le cabinet ICSOS a proposé un certain nombre d estimations relatives au poids et aux caractéristiques du secteur, élaborées sur la foi des informations fournies par l URCAPPN. Dans le cadre de cette estimation, le rôle attribué aux associations semble prépondérant en Corse car elles représenteraient quasiment les trois quarts des établissements dans ce domaine : 7 ICSOS Consultants, Structure et dynamique de l emploi des APPN en Corse, Contrat Territorial d Objectifs et de Progrès, CTOP, Rapport final mars

35 Structure juridique Nombre d'établissements % Sociétés 50 13,89% Entreprises individuelles 50 13,89% Collectivités locales 5 1,39% Associations ,83% Associations marchandes ,11% Associations non marchandes ,72% TOTAL % Tableau 6. La ventilation juridique (estimation ICSOS) Cette typologie des structures date de 2003 et résulte d une évaluation réalisée par les Directions Départementales de la Jeunesse et des Sports (D.D.J.S). Sur 360 établissements, 235 étaient alors déclarés auprès de l Union Régionale Corse des Professionnels des Activités de Pleine Nature (URCPAPN). Même si ces données restent approximatives, elles permettent néanmoins de souligner le poids des associations et notamment des associations non marchandes, ainsi que cela repris infra. Malgré tout, les estimations fournies par nos soins modèreront la portée quantitative de cette ventilation. Cette évaluation ramenée à celle issue des recoupements effectués par notre cabinet, qui considère au total 369 structures laisse apparaître une relative stabilité de la population sectorielle entre 2003 et 2007, bien que ce phénomène doive être appréhendé avec prudence en raison de la fiabilité des informations et de la méconnaissance totale des taux de création et de disparition. ii) Le nombre d actifs L évolution des effectifs salariés entre 1990 et 2003 a connu une forte progression (+50%). Selon l URCPAPN, le secteur compte approximativement emplois en 2003 dont 659 permanents (contrat à durée indéterminée). Les emplois permanents se concentrent majoritairement (65%) au sein des associations marchandes. Par ailleurs, ces dernières rassemblent 330 bénévoles (310 pour les activités non marchandes). Au total, selon ces estimations, près de personnes interviennent à des degrés divers dans le secteur des APPN en Corse. 35

36 CDI secteur marchand 596 CDI secteur non-marchand 63 Saisonniers Total Total ETP 966 Tableau 7. La ventilation des effectifs par type de contrat (estimation ICSOS) Cependant, le secteur semble se caractériser par un turnover élevé (48% en moyenne et même 54% pour les associations marchandes). La durée moyenne des contrats saisonniers se chiffre à 3.2 mois alors que, dans la perspective de l étalement de la saison et de la prospection de nouveaux marchés, les contrats mis en place par les entreprises ont une durée comparativement plus longue (3.6 mois). On notera à cet égard, que plus la durée est importante, plus il est difficile de cumuler la saisonnalité de l activité avec d autres emplois en dehors de la période estivale. L âge moyen diffère également d un établissement à l autre ; les associations recrutant une population plus jeune par rapport aux entreprises individuelles. L âge moyen constitue une mesure indirecte du niveau de maturité et d expérience du personnel. Enfin, la formation dans le secteur représente 1.6% du chiffre d affaires (allant de 1% pour les sociétés à 2.2% pour les associations). Ces données constituent un indicateur de professionnalisation. Au total, trois relations peuvent être identifiées dans la justification du turnover élevé : Une corrélation positive entre la rotation du personnel et la durée du contrat ; Une corrélation négative entre l âge et la rotation du personnel ; Une corrélation négative entre le niveau de qualification et la rotation du personnel. iii) Les flux financiers sectoriels Ainsi, en 2003, le secteur des Activités Physiques de Pleine Nature (APPN) en Corse aurait atteint euros de chiffre d affaires toujours selon les estimations ICSOS. Ce résultat découlerait de l activité de quatre types d intervenants distincts : Les associations «marchandes» : 49% du chiffre d affaires 36

37 Les sociétés : 36% Les entreprises individuelles : 14% Les collectivités locales : 1%. Selon les chiffres fournis par l INSEE en réponse à une commande spécifique de notre cabinet, le chiffre d affaires sectoriel s élèverait en 2004 à 36 millions d euros hors taxes 8, ce qui représente un différentiel important par rapport à l évaluation qui précède. Ce différentiel peut s expliquer de plusieurs manières, soit par la qualité du tamis statistique employé par l INSEE (les activités de pleine nature regroupent, au sens de l Institut, les activités 714B, 926C, 927C), soit par le champ d activités retenu par l URCPAPN. Ces chiffres doivent être comparés à des performances de régions similaires : dans le cas de la Réunion 9, par exemple, souvent citée en exemple en matière de tourisme de pleine nature, les retombées directes, concernant l ensemble des prestataires publics (120) et marchands (103) qui développent des services dans le domaine de l encadrement, de la découverte, de l événementiel et de la location, mais aussi des biens dans le secteur de la fabrication et de la distribution, étaient estimées en 2003 à 10 millions d Euros au total, avec une ventilation comme suit : La plongée (3 millions d Euros et 300 emplois), Le parapente (1,5 millions d Euros et 30 emplois), Le canyoning (1,5 millions d Euros et 25 emplois) La randonnée équestre (1 million d Euros et 30 emplois) Environ 3 millions d Euros liés aux chiffres d affaires des autres sports nature (VTT, randonnée pédestre, surf, voile, canoë-kayak). Au total, à l interface du sport, du loisir et du tourisme, les sports nature représentent des enjeux économiques non négligeables pour la Réunion, en matière de flux financiers (50 millions d Euros et 500 emplois), soit un effet multiplicateur de 5. En ce qui concerne le rythme de réalisation du chiffre en Corse, l étude ICSOS souligne la saisonnalité de l activité, quoi que le phénomène soit moins pénalisant que dans l ensemble du secteur touristique. Cette idée se justifie pour deux raisons : la nature des activités favorable à un étalement de la saison et l importance de la clientèle résidente. 8 Montant calculé sur une base déclarative. 9 O. Bessy et O. Naria, «Sports de nature et développement durable à la Réunion. Des stratégies politiques à affirmer» in Collectif, «Sports de Nature, des territoires et des hommes» in LES CAHIERS ESPACES, n 82, juillet 2004, 186 pages 37

38 En effet, il existe une corrélation positive entre population et établissements issus des APPN. Ainsi, les territoires les plus dotés en structures APPN se situent dans les deux grandes agglomérations : Bastia et Ajaccio ; les régions touristiques les plus attractives arrivant ensuite (Extrême Sud et Balagne). Ce constat, dressé sur la base des informations de l URCPAPN, apparaît néanmoins contredire les informations collectées sur le terrain dans le cadre des entretiens qualitatifs, ce qui suggère qu un biais a pu peser dans l un ou l autre des cas. b) La dimension des entreprises La ventilation du chiffre d affaires sectoriel se présenterait comme suit selon l INSEE: Tranche de chiffre d'affaires Nombre d'entreprises en 2004 Moins de 10 KE 52 De 10 à moins de 20 KE 78 De 20 à moins de 50 KE 60 De 50 à moins de 100 KE 55 De 100 à moins de 200 KE KE et plus 35 Ensemble 311 Tableau 8. La ventilation du chiffre d affaires par effectif Source : INSEE - Suse (Ficus micro-entreprises 2004) Champ : Région Corse Figure 5. L importance respective des catégories de chiffre d affaires 38

39 Ces chiffres font apparaître une répartition équilibrée des acteurs, la part d entre ceux-ci réalisant plus de 200 k de chiffre d affaires (plus de 10 % du total) suggérant qu un bon nombre d entre elles se trouvent en situation de structurer de manière plus compétitive leur action. La taille moyenne des entreprises du secteur se chiffre approximativement à 2.4 personnes salariées en contrat à durée indéterminée. Plus précisément : 3.1 employés permanents pour les sociétés 2.8 pour les associations «marchandes» 1.3 pour les entreprises individuelles L importance de l effectif permanent au sein de ces structures fait écho aux possibilités d étalement de la saison. Les évolutions récentes dans le domaine juridique ont favorisé le développement des sociétés (issues d associations pour certaines). c) La santé financière Une commande spécifique effectuée auprès de l INSEE a permis aux consultants de colliger des informations financières qui ont trait à l'ensemble des entreprises des 3 NAF concernées qui sont dans le champ des liasses fiscales BIC (bénéfices industriels et commerciaux), BNC (bénéfices non commerciaux) et des micro-entreprises (CA HT < 76,3 K ). Certaines entreprises de Corse relevant des 3 NAF peuvent échapper à ce champ mais, d'après les estimations INSEE, basée sur le stock SIRENE, elles sont très peu nombreuses. Certaines incohérences se font jour dans ces données néanmoins : si la valeur ajoutée est effectivement de 11 m tel que le suggère l Institut, on doit alors défalquer les frais de personnel (28 m ), les impôts et taxes (2 m ) et les dotations aux amortissements (inconnues) pour obtenir le résultat ce qui donne un résultat extrêmement négatif et peu probable. D autres comptes peuvent bien sûr intervenir, dans le calcul du résultat mais si c est le cas, ils sont dotés d une valeur très élevée pour des comptes a priori marginaux Le compte de résultat vraisemblable que l on peut reconstituer sur cette base se présente de la sorte : 39

40 Compte de résultat Moyenne 2004 % 2004 % Production vendue de biens et services ,69% 94 83,69% Chiffre d'affaires net ,00% ,00% Subventions d'exploitation 864 2,47% 3 2,47% Total produit d'exploitation ,47% ,47% Impôts, taxes, et versements assimilés ,09% 7 6,09% Salaires et traitements ,44% 65 57,44% Charges sociales ,56% 23 20,56% Total charges d'exploitation ,09% 95 84,09% Résultat d'exploitation ,38% 21 18,38% Dotation aux amortissements ,44% 17 15,44% Profit brut courant avant impôts ,94% 3 2,94% Impôts sur les bénéfices 31 0,09% 0,100 0,09% Résultat net 998 2,85% 3 2,85% Dotation aux amortissements ,44% 17 15,44% Capacité d'autofinancement ,94% 21 2,94% Tableau 9. Le compte de résultat sectoriel Ce type de rentabilité souligne, outre un volume d affaires très faible qui suggère la probable existence d une économie souterraine de complément, la dimension très modeste de l activité en moyenne ; le modèle de la micro entreprise s impose à la plupart des acteurs. On ne dispose pas, par ailleurs, de données relatives aux pratiques d investissement ou à la structuration des bilans sectoriels. d) La localisation géographique On peut distinguer cette ventilation selon qu on intègre ou pas les activités de location, ainsi que le proposent les deux cartes ci-après. 40

41 Figure 6. La répartition géographique sans location Ces structures se concentrent essentiellement dans les grands bassins de vie et dans une moindre mesure dans les régions touristiques comme la Balagne. L importance de la clientèle locale joue sur l implantation des établissements, au delà de la clientèle touristique, souvent déterminante dans l activité économique insulaire. 41

42 Figure 7. La répartition géographique totale En raison du rôle prépondérant des centres urbains auxquels s adossent plus aisément les structures en quête d une activité annuelle, la microrégion Ouest, le Centre et la Costa Serena, constituent les maillons faibles du secteur (15% des structures sur les trois territoires). Ce constat pourrait néanmoins traduire une opportunité pour leur développement au regard de la richesse environnementale qu offrent ces derniers selon ICSOS. 42

43 Microrégions Nombre d'établissements Part relative Balagne 27 10,04% Castagniccia Mare e Monti 13 4,83% Centre Corse 15 5,58% Extrême sud 43 15,99% Grand Bastia 48 17,84% Grand Valinco 33 12,27% Ouest Corse 22 8,18% Pays Ajaccien 55 20,45% Plaine Orientale 13 4,83% TOTAL % Tableau 10. Répartition des établissements par microrégion Le découpage par zones ne permet pas dans ce cas de soutenir l idée d un déséquilibre entre littoral et intérieur, ce qui souligne le rôle important du secteur dans l aménagement du territoire. Zone Nombre de structures Urbaine 94 Péri Urbaine 77 Rurale 98 TOTAL 269 Tableau 11. Répartition des zones par nature Le graphique infra illustre davantage ce décalage quoi que minoré par l absence des structures assurant de la location pure et implantées massivement sur le littoral. 43

44 Figure 8. La répartition intérieur/ littoral des établissements Un croisement des données sectorielles et géographiques souligne une forte concentration des établissements dans le sud (57% des activités) et notamment pour les activités liées à la mer (63% pour les sports nautiques et la plongée). Ce constat rejoint l attractivité touristique que représente la Corse du Sud avec des stations balnéaires comme Porto Vecchio, Ajaccio ou encore le Grand Valinco (à eux trois, 37% des séjours et nuitées touristiques insulaires en 2005). 44

45 Activités de neige et de montagne Cyclotouris me et VTT Multi activité Nautisme Pêche et chasse Plongée Randonnée équestre et équitation Randonnée s pédestres Randonnée motorisée Sports aériens Sports d'eaux vives TOTAL Haute corse Corse du sud TOTAL Tableau 9. Répartition des activités par département Plongée Nautisme Figure 9. Répartition des structures exerçant des activités liées à la mer par département (en nombre) 45

46 e) La structuration juridique Les chiffres officiels tels que présentés par l INSEE laissent entrevoir une quasi exclusivité des structures non associatives, en raison du caractère probablement biaisé à cet égard du mode de recensement : Catégorie juridique Effectifs % 1, Personne physique % 2, Groupement de droit privé non doté de la personnalité morale 3 1% 3, Personne morale de droit étranger 1 0% 5, Société commerciale % 9, Groupement de droit privé 17 5% Total % Tableau 12. La répartition officielle des établissements par statut De manière plus pragmatique, la réalisation du listing composite évoqué précédemment a permis de mettre en avant la densité du secteur exprimée par le nombre d acteurs comptabilisés (même s il demeure approximatif) et la diversité effective des structures juridiques représentées. Plus précisément, les structures associatives constituent un acteur incontournable avec 54% des effectifs sectoriels (43% pour les structures commerciales). Statut juridique Nombre d'établissements Associations 145 Entreprises 115 dont SARL 50 EURL 8 SNC 1 SCACV 1 Entreprise ind 37 Entreprise non déf 18 Montage juridique 10 2 Inconnu 11 7 TOTAL 269 Tableau 13. La répartition effective des établissements par statut 10 On parle d un montage associant statut associatif et statut commercial 11 Il s agit des structures pour lesquelles les recherches n ont pu déterminer le statut juridique. 46

47 Figure 10. La répartition des établissements par statut La prédominance des structures associatives est ici manifeste, ce qui traduit la faible dimension entrepreneuriale comme la fragilité du secteur pris dans sa globalité, et explique les mutations de la structure concurrentielle telle qu évoquée dans la partie 3, infra : barrières à l entrée faibles, tensions concurrentielles importantes, arrivée de nouveaux entrants, en liaison avec le niveau de maturité du secteur relativement jeune. Par analogie, on soulignera que, si le découpage du secteur des APPN sur l île de la Réunion met en avant les acteurs du monde associatif, depuis quelques années l avènement des structures entrepreneuriales a favorisé l éclosion d un secteur compétitif. A titre illustratif, alors que le nombre total de structures passait de 76 à 446, leur nombre a été multiplié par 15 entre 1989 et 2003 (soit 46% des établissements en 2003 contre 18% en 1989). La prégnance du monde associatif constituerait dès lors un indicateur pertinent pour identifier le stade de maturité du secteur. Ainsi le changement de statut (en faveur des structures commerciales) récemment observé pour bon nombre de structures témoigne de la volonté de s inscrire dans une démarche de professionnalisation et ce sur l ensemble du secteur (même si la nouvelle réglementation applicable aux centres équestres et notamment leur rattachement aux activités agricoles, a nécessairement pesé sur cette démarche). 47

48 Figure 11. Poids du secteur associatif dans les diverses activités Le croisement des données portant sur l appartenance juridique et sur l appartenance sectorielle fait ressortir l importance du statut associatif dans la plupart des filières notamment celles de plongée et du nautisme. Ces constats tendent à souligner que le risque de concurrence déloyale, globalement présent, se trouve majoré dans certaines filières. En outre, manquent à l évidence dans ce panel les structures qui n existent pas au sens administratif du terme, qu elles procèdent d une activité secondaire marginale non déclarée ou d une activité principale «pirate». Enfin, la structure juridique peut être perçue comme une mesure indirecte du degré de structuration entrepreneuriale, ce qui renvoie à la faible maturité sectorielle. 48

49 3. La perspective des entreprises du secteur Quatre types de résultats, qui jouent un rôle essentiel dans la méthodologie de l étude, peuvent être attendus au décours de la synthèse et de l analyse des données qualitatives : Résultat n 1. Une description de l organisation de la filière et des processus de management On évaluera au moyen de ces informations la position dans la chaîne de valeur des différents acteurs, en soulignant leurs caractéristiques économiques comme managériales. Une analyse longitudinale des partenariats permet également de saisir plus avant l organisation de la filière. Les conditions de mise en marché constitueront un autre des enseignements majeurs abordés explicitement et formalisés. Résultat n 2. La réalisation d une typologie des acteurs Les insuffisances du système d information statistique n avaient pas permis d élaborer cette typologie précédemment (cf. 2.2, p27). L ajout et le traitement d informations qualitatives permettent de déboucher sur une classification davantage économique et managériale que descriptive des acteurs sectoriels, outil plus utile au demeurant en matière d élaboration de la politique publique. Résultat n 3. Une liste des facteurs bloquants identifiés Un second travail analytique débouchera sur l identification des verrous pesant sur le développement des structures : on pourra distinguer et hiérarchiser l impact des flux touristiques, la politique de communication, les politiques de soutien public, etc. en fonction de leur impact sur le développement des entreprises et associations agissant au sein des APPN. Résultat n 4. L élaboration d un corps d hypothèses On dressera sur le fondement de l ensemble de ces informations un corps d hypothèses économiques qui se prêtera à une confirmation empirique par enquête par questionnaires. 49

50 3.1. La conduite d une enquête qualitative Les politiques publiques, qu il s agisse d élaborer des documents cadres tels que les contrats de plan Etat-Région ou de soutenir une filière spécifique comme ici, reposent sur la pérennité des actions entreprises, autant que sur leur appropriation durable par les acteurs concernés. Comprendre qualitativement la logique économique et professionnelle qui anime ces acteurs apparaissait dès lors comme la condition indispensable à la réussite du plan stratégique d actions défini par la suite Les conditions de réalisation de l enquête L enquête qualitative conduite par les consultants a consisté à mener une série d entretiens semi-directifs auprès d acteurs sectoriels identifiés. Dix neuf rencontres entretiens ou réunions- ont été effectuées, au moyen de guides d entretien spécifiques présentés à l Annexe I, entre le 27 mars et le 25 mai 2007 pour la majorité d entre elles. La fiche signalétique de ces interlocuteurs, présentée infra, renseigne sur la diversité des interlocuteurs retenus. Quoi que le caractère éminemment qualitatif de la démarche écarte tout problème de représentativité statistique de l échantillon retenu, on s est toutefois attaché à explorer divers secteurs d activité et divers types de structures présentant a priori un intérêt du point de vue de la problématique du développement du secteur. La méthode de sélection des interlocuteurs s est avérée très empirique puisque les consultants sont d abord allés à la rencontre des acteurs les plus connus. De proche en proche, il a été nécessaire d identifier, grâce à ces premiers contacts, de nouveaux interlocuteurs pertinents. Un choix a dû être effectué à ce stade, le caractère très large de l étude du point de vue des sous-secteurs à prendre en compte, obligeant à une restriction du panel d interviewés. 50

51 Civ. Nom Prénom Etablissement Date Adresse Mr Acquaviva Paul André Association animations sportives et culturelles du Niolu 24/05/2007 Niolu Mr Angelini Pierre Alba Serena Trap Club 24/05/2007 Moriani Mr Azara Louis Objectif nature 09/05/2007 Bastia Mr Bartoli François Corse Aventure 25/05/2007 Eccica Suarella Mr Bastiani Jean Christophe In Terra Corsa 27/02/2007 Ponte Leccia MM. Costa Pierre Jean et Antoine Cors'escapades / A mamma 11/05/2007 Lama Mr Ferracci Antoine Association A Rinascita 27/03/2007 Corte Mr Fluxia Charles Algajola Sport nature 11/05/2007 Algajola Mr Fontaine Guy U Liamu Gravunincu 11/02/2007 Peri Mr Grisoni Sauveur Corsikayak 31/05/2007 Barchetta Mr Leca Christian Mairie / Parc Aventure de Vero 16/05/2007 Vero Mr Massanet Laurent A la découverte de la Corse 09/05/2007 Campile Mr Mellor Michel Thalassa immersion 10/05/2007 Bastia Mme Pietri Laetitia Couleur corse 16/05/2007 Ajaccio Mr Poli Xavier Pdt CC Centre Corse 20/02/2007 Corte Mr Pulicani Jean Ferme équestre Albadu 24/05/2007 Corte Mr Sisson Nicolas Terracqua 04/05/2007 Costa verde Mr Valery Tony Corsi quad 11/05/2007 Monticellu Mr Vascovali François Arbo valley 11/05/2007 Monticellu Tableau 14. Liste des entretiens qualitatifs On notera enfin que la relation des entretiens est volontairement anonyme en dehors des positions les plus affirmées des acteurs de la vie publique, afin de préserver la liberté de parole des interviewés. Certaines structures sont nommées uniquement pour fournir des illustrations spécifiques, et ce, avec leur autorisation expresse. 51

52 Nom établissement Domaine d'activité Forme juridique Date Effectifs Période d'activité Localisation création Hors En saison saison A la découverte de la Corse Cyclotourisme SNC 2001 Toute l'année Urbain 1 1 In Terra Corsa Multi activité SARL 2000 Toute l'année Rural 7 30 Objectif Nature Multi activité Association 1992 Toute l'année Urbain 1 1 Terracqua Multi activité EURL 2003 Toute l'année Rural 1 1 Thalassa Immersion Plongée sous marine Association 2003 Toute l'année Urbain 2 4 Ferme Equestre Arbo Valley Randonnée équestre Entr. individuelle 1987 Toute l'année Rural 4 6 Cors Escapades Activité neige et montagne SAS 1991 Toute l'année Rural 3 6 Algajola Sport Nature Multi activité SARL mois Périurbain 2 19 Couleur Corse Multi activité SARL 1998 Toute l'année Urbain 3 7 Parc Aventure Vero Activité neige et montagne SARL mois Rural 0 1 ASC Niolu Multi activité Association 1988 Toute l'année Rural 5 8 Ferme Equestre l'albadu Randonnée équestre SCACV 1992 Toute l'année Urbain 2 2 Alba Serena Trap Club Chasse Association 1987 Toute l'année Rural 2 4 Corsikayak Multi activité SARL 1990 Toute l'année Rural 3 18 A Rinascita Escalade Association 1975 Toute l'année Urbain U Liamu Gravunincu Activité neige et montagne Association 2001 Toute l'année Périurbain 7 7 Corsiquad Randonnée motorisée SARL 2006 Toute l'année Rural 2 6 Cors'Aventure Multi activité SARL 1990 Toute l'année Périurbain 9 24 Tableau 15. Présentation des fiches signalétiques des entreprises rencontrées 52

53 La présentation des résultats de l enquête est articulée suivant un canevas distinguant les problématiques évoquées selon le degré de convergence des arguments et des analyses. On souhaitait ainsi distinguer des thématiques récurrentes, abordées selon un angle convergent ou divergent par les interlocuteurs de notre consortium, et des thématiques isolées, spécifiques à un ou à un petit nombre d acteurs. Aucune thématique proprement isolée ne s est toutefois faite jour. Une telle présentation revêt à l évidence un caractère schématique : les argumentations sont restituées sur un mode fractionné, ce qui nuit à leur cohérence comme à la compréhension de la complexité des phénomènes concernés. Pour ces motifs, on s attachera à restituer, dans la mesure du possible, les interactions entre les divers thèmes évoqués par un système de renvois, interne au texte Les thématiques convergentes Thème I. La politique publique L approche de la politique publique a occupé une part importante du discours de nos interlocuteurs, dont le contenu a été articulé autour de plusieurs sous-thèmes. a) La place dévolue à la politique publique dans l abord des enjeux sectoriels Le rôle implicitement accordé à la politique publique dans le développement sectoriel est généralement déterminant et cette croyance, légitime dans une certaine mesure, engendre parfois une véritable amertume vis-à-vis du système institutionnel. La liste des domaines où cette intervention est capitale s établit comme suit : i) Un rôle d initiateur dans la création des produits pleine nature Pour la plupart de nos interlocuteurs, le secteur public donne l impulsion indispensable à la création de produits. Ce sentiment trouve son origine dans plusieurs exemples convergents : La contribution infrastructurelle initiale, à laquelle est attribué un rôle fort et qui porte sur divers aspects : 53

54 L ouverture de nouveaux sentiers de randonnée ou pistes de VTT, leur balisage, leur interconnexion ; L aménagement de bases nautiques à proximité d emplacements stratégiques ; Le financement des activités à dominante de proximité, dotées d un retentissement touristique faible à modéré : l exemple du Ball trap est éloquent, car subordonné à un cadre réglementaire pesant supposant d importants investissements. La promotion de ces supports du produit pleine nature afin d accroître leur notoriété pour que des acteurs privés puissent ensuite se positionner efficacement en offrant leurs services, et ce, suivant des modalités diverses : le rôle des pouvoirs publics dans la promotion des sentiers est essentiel, ainsi que le suggère notamment la politique du Parc Naturel Régional de la Corse en faveur du produit emblématique du GR20 ; mais cet effort s effectue parfois au détriment des initiatives plus locales ou moins prestigieuses ; cela favorise la méconnaissance des autres possibilités, notamment les sentiers de proximité tel que ceux de la microrégion de Costa Verde qui a consenti d importants efforts dans ce domaine. L hébergement public ou assimilé : si la relation des APPN à l hébergement constitue un thème d exploration riche, la dimension publique de cette problématique ressort nettement dans le cas des activités de montagne, tant les conditions d accueil conditionnent fortement l attractivité touristique des produits offerts. Ainsi, comme cela sera repris infra, les hébergements offerts par le Parc sur les produits phares de la randonnée apparaissent très insuffisants à la constitution de produits dotés d une valeur ajoutée accrue. L appui aux projets ou microprojets locaux qui participent de l identité pleine nature de la destination touristique, tels que la démarche conduite par la commune de Vero. Cette dernière a bâti sur son terrain un parc aventure dont le financement s est réparti à 80 % sur le CPER et à 20 % sur les fonds propres de la commune. Le financement a néanmoins été problématique puisque quatre ans ont été nécessaires au règlement de l ensemble de la subvention. L exploitation du site a été déléguée à un entrepreneur privé. 54

55 En ce qui concerne l appui aux projets publics, une attention particulière doit être portée aux éventuelles distorsions de concurrence vis-à-vis du secteur privé : dans le cas de cette commune de la Gravona, celles-ci sont perçues comme faibles puisqu aucune autre activité comparable n est implantée à proximité. Au contraire, le site permet de définir des complémentarités avec les autres APPN de la vallée. ii) La régulation du marché L un des grands domaines d intervention de la puissance publique réside, du point de vue de nos interlocuteurs, dans le contrôle de la concurrence : le paracommercialisme constitue sans surprise l un des premiers facteurs de mécontentement des acteurs sectoriels organisés. Une problématique connexe réside dans la complexité administrative qui affecte les élans entrepreneuriaux, ce qui serait une source objective ou un mauvais prétexte, expliquant pour partie les mauvaises pratiques nuisibles à l ensemble du secteur. Ainsi certains de nos interlocuteurs évoquent la complexité mais aussi la lourdeur des procédures devant au demeurant être renouvelées annuellement. L absence de reconnaissance statutaire de la pluriactivité, pourtant nécessaire pour l accès aux formations, est un des exemples mentionnés. Le caractère bloquant des procédures représente un frein commun à l entrepreneuriat, mais il est plus rare qu il constitue une incitation aux mauvaises pratiques : cette dérive des comportements est en général évitée par un système de contrôle public. iii) La promotion générale de la filière Au-delà des soutiens individuels, les attentes vis-à-vis des pouvoirs publics sont avant tout collectives : les professionnels espèrent bénéficier d une politique de promotion spécifiquement dédiée aux APPN ou en tout cas d une politique de promotion qui accorderait sa juste place au secteur. Certains parlent ainsi de «surmédiatisation» du balnéaire illustrée par la diversité des programmes en faveur de cette filière (Plan Nautique, Plan à Mezu Mare). Au-delà même de la stricte promotion, le besoin d un intermédiaire commercial se fait ressentir puisque les entreprises n ont généralement pas les moyens de démarcher la vaste clientèle potentielle : la question de la capacité de l ATC à assumer ce rôle est posée. 55

56 iv) La satisfaction des besoins en formation La formation constitue bien sûr un axe majeur des politiques publiques mais il est de surcroît bien identifié par les acteurs du secteur comme un levier de développement indispensable, en liaison avec plusieurs phénomènes concomitants : Un contexte réglementaire à la fois pesant et évolutif ; Un niveau managérial insuffisant pour s inscrire dans une stratégie ambitieuse de développement ; Une maîtrise linguistique en-deçà des attentes des clients ; Le rôle clef des brevets d état dans la stratégie de diversification conduite par la majorité des entreprises du secteur. Ainsi, les salariés des entreprises les plus structurées du secteur sont tous dotés d un ou plusieurs brevets d Etat, en dépit de l insuffisance ou de l absence de centres de formations adaptés à la filière sur l île selon nos interlocuteurs. Devant cette lacune et la menace que représente la concurrence déloyale (et notamment en matière de formation), un système basé sur l obligation pour le gérant d un établissement de détenir une formation dans le domaine a été évoqué. Enfin, la promotion des métiers de la pleine nature et des formations qui y conduisent fait défaut. b) L évaluation du soutien public historique et actuel Plusieurs niveaux d analyse distincts peuvent être à nouveau dégagés et doivent être interprétés à l aune des besoins prioritaires définis infra (par exemple, les subventions ont donné satisfaction mais elles ne se situent pas au cœur de la problématique sectorielle) et selon le cadre général esquissé au a) ci-dessus. i) Les aides financières Les aides financières constituent un volet largement discuté par nos interlocuteurs, qui y voient la principale modalité d intervention des collectivités locales ; ils distinguent d ailleurs peu les financeurs entre eux. Du point de vue du financement des structures stricto sensu, les entrepreneurs consultés se déclarent satisfaits, soulignant qu il ne s agit pas là d un besoin essentiel : beaucoup n ont pas eu recours à des financements publics, les autres ont bénéficié du soutien de 56

57 l ATC (supports de communication ; participations aux salons et manifestations) ou de l ADEC (investissements matériels : équipement informatique, flottes de véhicules et matériels divers) ; quelques uns enfin ont obtenu des subventions de communes ou de conseils généraux au titre de leur activité associative, ce qui véhicule un risque de distorsion de la concurrence majoré en raison du caractère au moins partiellement commercial des activités proposées. L exemple mentionné est celui du financement des investissements nécessaires à l installation d une via ferrata : les communes et associations souhaitant se doter d un tel équipement disposent d un accès à des financements d un montant de 80% du coût total du projet (le plafond pour les professionnels étant de 30%). Les filières les plus dynamiques ont par ailleurs su mobiliser des financements internationaux à l image du tourisme équestre qui participe au projet IPPOVIA financé dans le cadre d INTERREG IIIA. Les partenariats noués notamment avec la Sardaigne n ont néanmoins pas pu déboucher sur des résultats directement opérationnels en raison des asymétries dans la structuration de la filière entre les deux îles. Du point de vue du financement global de la filière ou de l activité, les interventions publiques font l objet de critiques importantes dans la mesure elles apparaissent perfectibles tant en qualité qu en quantité. On rejoint là pour partie la problématique plus large de l aménagement de sites et des parcours. On notera également que les fonds publics mobilisés au service des démarches de communication apparaissent très faibles par rapport aux exigences de marché dans ce domaine. ii) La formation et l information La satisfaction des besoins de formation est appréciée très diversement ; si certains se déclarent globalement satisfaits, d autres critiquent plusieurs aspects des dispositifs existants : Le rythme des formations qui se trouve en décalage avec les besoins du secteur ; Le coût des formations qui représente un véritable investissement pour des petites structures condamnées à la polyvalence ; Le contenu des formations enfin qui se focalise uniquement sur les aspects techniques et délaisse l ingénierie administrative et économique nécessaire à l éclosion comme à la pérennité des projets ou encore les aspects environnementaux (il existe ainsi une demande pour des accompagnateurs 57

58 équestres ou montagne possédant des connaissances à la fois dans les domaines techniques et des environnements faunistique et floristique). Plus généralement, l information sectorielle n est pas abordée spontanément par les acteurs, qui appartiennent à des réseaux professionnels informels qui assurent la diffusion des informations techniques. La faible culture entrepreneuriale ne permet pas la prise de conscience des enjeux liés à une approche plus formalisée et plus orientée marché, même si des besoins se font jour çà et là. Ainsi, la participation aux salons professionnels s est soldée par des demi-échecs en raison de l insuffisance du ciblage et de la faiblesse du positionnement montagne. iii) La promotion A nouveau, l action publique est fortement critiquée, même si les efforts de l ATC sont ici reconnus. Les principales critiques exercées peuvent être résumées ainsi : Une meilleure organisation pratique des démarches : les professionnels ont le sentiment que le travail effectué ne procède pas d une démarche d ensemble dûment organisée et que les aspects pratiques sont souvent négligés ; l exemple le plus récurrent est celui des salons où l emplacement, les supports, le ciblage du salon même sont souvent décriés ; Un nécessaire rééquilibrage de l image qui apparaît excessivement littorale voire balnéaire, la dimension montagne étant reléguée au second plan ; Un changement de mode d action : la promotion au travers d encarts publicitaires et de participations aux salons ne correspond plus aux exigences de marché, tandis que les éduc tours et les accueils presse sont pour l heure négligés alors que plus porteurs ; Une action plus sélective : la participation aux activités collectives est parfois ouverte aux entreprises voire aux associations ne respectant pas les règles d une saine concurrence, ce qui discrédite l action publique. iv) La coordination Le secteur éprouve globalement une forte défiance à l égard du système institutionnel, beaucoup de nos interlocuteurs demeurant ainsi très sceptiques quant à 58

59 la portée de notre mission, qui transparaît de la critique qui lui est adressée. Le point focal de la critique réside dans la faiblesse du système de coordination qui confère aux professionnels le sentiment de ne pas être écouté et / ou pris en compte. Il existe pour les individus consultés, une distance irréductible entre le point de vue institutionnel et le point de vue entrepreneurial. Le tableau ci-dessous récapitule le sentiment qui se dégage de l analyse : Entreprises Appréciation des soutiens publics Tableau 16. L appréciation des soutiens publics Très défavorable Défavorable Moyen ou neutre Favorable Très favorable Cette critique et cette situation contrastent néanmoins avec l incapacité des professionnels à s organiser efficacement sous une forme syndicale, en dépit des efforts des promoteurs privés de la filière. 59

60 Certains chefs d entreprise se font l écho d une expérience à ce titre amère puisque leur investissement personnel dans le syndicat URCAPPN, dont le cahier des charges exigeant avait limité le nombre d adhérents, a buté sur l essoufflement de la démarche collective. On observe ainsi des réactions de rejet extrême du système et de toutes ses composantes (financements, programmes de communication, acteurs de la filière entre autres), certains se mettant ainsi volontairement à l écart. v) Les fonctions de contrôle La régulation de la concurrence constitue un domaine traditionnel d intervention publique et cela est bien perçu par les acteurs qui réclament une action plus vigoureuse dans ce domaine, les enjeux en la matière dépassant les jalousies de boutique. Le cadre réglementaire apparaît en effet comme légitimement très strict mais pas appliqué en pratique. Ceux qui sont qualifiés comme des «pirates» engendrent une pollution importante sur les prix et sur la crédibilité de la filière. c) La dimension évènementielle L accompagnement public d initiatives évènementielles structurantes représente un aspect d autant plus important que la valeur emblématique de ces manifestations est déterminante dans le cadre des activités sportives qui constituent l essentiel des activités de pleine nature. Pour l heure, cet accompagnement se limite à un soutien financier qui ne suffit pas toujours. Ainsi, un certain nombre d échecs ou de disparition au sein du secteur associatif méritent mention. Le Grand raid Interlacs est interrompu depuis deux ans, après sept éditions lui ayant conféré une renommée mondiale dans le domaine de la course en montagne. Un aspect remarquable de la manifestation résidait dans sa cohérence forte avec les axes de promotion touristique mis en avant par le Centre Corse. La démarche a achoppé sur un certain nombre d arbitrages, opposant la croissance de la manifestation à la préservation de son identité par exemple. La valeur d image du grand raid semblait en effet à ce point élevée qu une gestion suivant une logique entrepreneuriale aurait sans doute mieux convenu à l exploitation de son potentiel objectif. Mais cette solution supposait l abandon d une partie de l identité associative et conviviale de la démarche, alors impensable du point de vue des organisateurs. 60

61 Dans ces conditions, sous l effet de l accroissement des enjeux et des exigences, le manque de ressources humaines disponibles et qualifiées, le fonctionnement associatif mal adapté ont contribué à l arrêt pur et simple de la manifestation, en l absence de consensus durable autour de manifestations pourtant d utilité générale. Le quadriathlon du Niolu, qui figurait au calendrier du championnat du monde de la discipline, a également cessé depuis 2005 en raison de l essoufflement de la démarche associative. A l inverse, le succès de la démarche de Festimonti, porté par l association U Liamu Gravunincu, est explicité dans l encadré p62. 61

62 Encadré n 1. Le cas du festival des sports de montagne Festimonti U Liamu Gravunincu mène son action associative depuis 1994 et jouit, notamment sur le canton du Celavo-mezzana, d une assise historique et d une légitimité institutionnelle qui l érigent en acteur déterminant de l aménagement du territoire rural. Les nouveaux statuts en date de 2004 ont simultanément circonscrit le territoire d action de l association, l arrière-pays ajaccien, et défini un champ d intervention large englobant action économique, sociale, culturelle, sportive, éducative, scolaire et ludique. Dans ce contexte, la place particulière de Festimonti dans la poursuite des objectifs associatifs mérite d être spécifiée : en combinant des fonctions de promotion des activités de pleine nature et de valorisation touristique de l intérieur hors saison, cet évènement assume un rôle de vitrine des activités de l association et de catalyseur des énergies sectorielles des APPN. Le créneau choisi, adapté aux attentes des diverses clientèles visées, et le pilotage progressivement professionnalisé de l évènement lui ont permis de gagner en ampleur jusqu à l édition 2006, qui a marqué une rupture à l aune de l atteinte d un seuil critique en matière de développement. La genèse de l idée remonte à l année 2001, période où, avec l appui de la direction régionale de la jeunesse et des sports, a émergé l idée d un festival de la montagne allant dans le sens de la promotion des loisirs de pleine nature et associant découverte du patrimoine naturel, étalement de la saison, préservation de l environnement, mise en tourisme de l intérieur et développement économique. La poursuite simultanée de l ensemble de ces objectifs était alors perçue comme un moyen d accomplir les buts sociaux de l association. Le bilan initial s est avéré très positif en vertu du public attiré, malgré une communication minimale voire déficiente lors de cette première édition. La structuration de l évènement a dès lors été progressive et se mesure à l aune d un certain nombre de phénomènes concomitants : L augmentation de la fréquentation du site L étalement de la manifestation dans le temps L élargissement de la palette d activités offertes L organisation plus sophistiquée de la circulation (parkings ; navettes ; etc.) L investissement de plusieurs sites 62

63 L organisation d un mini colloque sur le thème tourisme et pleine nature, dans l esprit, outre de réaliser les objectifs du Liamu, de promouvoir les professionnels participant gratuitement chaque année et de favoriser leurs prises de partenariats. La forte croissance dont a bénéficié Festimonti, qui est traduite par les chiffres présentés supra (cf La trajectoire historique), s est manifestée par un accroissement plus que proportionnel des transactions, au sens large, avec l environnement. Les expressions de cette différenciation croissante des transactions environnementales sont multiples, notamment : Un évènementiel devenu multi site (village, stade, parc aventure Veru, richjusa, via ferrata Peri); Un accroissement de la fréquentation (passage de à personnes en quelques années) avec des exigences individuelles constantes ; Une diversification des partenariats nécessaires au bon déroulement du Festimonti ; Une couverture médiatique démultipliée. Parallèlement à ce phénomène, l organisation a fait l objet d une adaptation modérée, l affectation de ressources ayant été peu modifiée. Pour pouvoir mobiliser plus de ressources (matérielles, humaines et financières) et être en phase avec la dynamique favorable de l évènement, une modification plus en profondeur de l organisation semble de mise. La transition brutale de l associatif vers le privé ne semble pas, quoi qu il en soit, possible dans l immédiat : elle supposerait de développer des volumes importants et / ou de bénéficier d un capital d image ayant une valeur commerciale indéniable. Cette valorisation du travail accompli au cours des précédentes éditions est pour l heure en devenir. Le concours public, tant en ingénierie qu en financement apparaît déterminant dans cette phase transitoire. 63

64 d) La réglementation : opportunités et menaces Le cadre réglementaire (formations, sécurité -analyse physiologique des arbres pour l accro branche par exemple-, délais, assurance ) conditionnant l exercice des activités de pleine nature et le développement de la filière est globalement perçu comme à la fois pesant et bénéfique. Le cadre réglementaire (formations, assurances, et autres contrôles) est perçu comme une protection face à l arrivée de nouveaux entrants, quoi qu il diffère pour les associations et les sociétés commerciales pour lesquelles il s avère plus contraignant (des brevets d Etat sont nécessaires alors que des brevets fédéraux suffisent dans le cadre associatif). Ce cadre général possède des conséquences importantes sur la nature des prestations offertes : La définition limitée de produits touristiques : dans le domaine des randonnées motorisées, certains chefs d entreprises refusent systématiquement la location simple, en raison du caractère dangereux des activités concernées, ce qui accroît la contrainte en termes de retour sur investissement. Les produits sont donc très sériés et ont trait à des séjours thématiques (1 semaine, midweek ou séjours mixtes) ; Le rôle clef du capital humain : la nécessité de disposer d intervenants diplômés conditionne la faisabilité d une offre structurelle en cette matière. Plus globalement, la qualité du service se situe au cœur de la capacité à pérenniser la structure et à étoffer sa clientèle ; Un accroissement significatif de l intensité concurrentielle : les exigences légales se traduisent par une pratique plus intense de l investissement ; Un frein à la diversification : outre l effet cumulatif des éléments qui précèdent, la réalisation de chaque activité étant soumise à l obtention d un diplôme, l exploitation des opportunités de marché s en trouve ralentie ; Mais la protection des sites constitue un autre enjeu d importance selon les professionnels, qui conditionne l avenir de leur profession : cet enjeu leur apparaît néanmoins insuffisamment pris en compte par les pouvoirs publics. 64

65 A cet égard, la filière semble disposer d une conscience des enjeux et des pratiques du tourisme durable qui la place en précurseur dans un domaine qui figure dans les priorités de développement définies pour toute l île. A l opposé des contraintes réglementaires propres au secteur, le cadre administratif, s il apparaît également pesant, est considéré par tous comme un frein aux initiatives entrepreneuriales tant les démarches administratives sont soumises à de très fortes inerties et semblent en outre très complexes. e) Les attentes vis-à-vis du soutien public En relation avec le regard critique porté sur l action publique dans le domaine de la pleine nature, un certain nombre d attentes voire de revendications sont formulées de manière globalement homogène par les professionnels rencontrés. i) La problématique de la gestion des sites La gestion rationnelle du territoire constitue la revendication première portée par les professionnels, sous des angles différents : La préservation de l environnement (aménagements et ouverture de nouveaux sentiers respectueux des sites) ; L accès contrôlé aux sites (Saleccia et Agriate font l objet d une obstruction de la part du Conservatoire du Littoral selon certains acteurs locaux) ; La prise en compte d impératifs sectoriels différents, voire antagonistes (pédestre et équestre / motorisé par exemple). Dans le cas des sports de montagne, les professionnels rencontrés souhaitent assurer la répétition et la promotion de l opération de gestion du canyon de Bocognano. Les retombées positives sont en effet multiples : Retombées financières pour les communes (l accès est devenu payant) ; L organisation des rotations afin de préserver l expérience des clients ; La limitation de la pression environnementale est palpable. 65

66 ii) L état de droit économique Le respect de l état de droit économique découle de l application rigoureuse de la législation afin d assainir la concurrence ; la pollution du marché engendrée par les «mauvais» concurrents est perçue comme très pénalisante pour l ensemble de la filière. Les modalités de mise en œuvre de cette politique espérée de contrôle doivent être progressives, afin de laisser le temps à ceux qui le souhaitent de s adapter. En outre, il est important pour nos interlocuteurs de ne pas méconnaître la fonction de sas du paracommercialisme, mécanisme de promotion ou d «essai» sectoriel. En outre, l activité des prestataires les plus structurés est focalisée sur des produits annualisés, autour de séjours : les produits à la journée subissent une forte saisonnalité et un écrémage lié à l hétérogénéité des prestations. Cette pointe rend nécessaire le tissu de petits prestataires non labellisés, qui profitent du flux saisonnier. iii) Un dispositif d ingénierie économique La méconnaissance des mécanismes entrepreneuriaux pousse beaucoup de nos interlocuteurs à rechercher l accès, sur un mode ou sur un autre à l ingénierie et à ses effets souhaités : Le regroupement et sa méthode perçus comme nécessaires pour pouvoir accroître le pouvoir de négociation face aux TO internationaux. Cette option est néanmoins subordonnée à la création d une structure commerciale collective dont la neutralité serait avérée ; La fédération des professionnels, la création d un lieu de rencontre à leur intention, leur participation à l organisation territoriale lorsque cela est possible (cf. Pays de Balagne ou territoires définis par la CTC) ; La mise à disposition de conseils et d appuis à la gestion dans le domaine de l ingénierie des affaires ; Une aide à la conception de la démarche commerciale ; Le développement de chartes adaptées aux diverses activités dans une perspective de labellisation. 66

67 Les échecs des politiques de labellisation impulsées par les pouvoirs publics sont à ce sujet évoqués et risquent d entraver les futures démarches allant dans ce sens. Deux exemples sont mentionnés : la création d un label «guide Corse» au sein du PNRC (qui se devait se définir par la connaissance de la culture insulaire, l apprentissage de la langue ) demeurée sans suite ; la création du label Parc toujours au sein du PNRC dont le contenu apparaît insuffisant et donne lieu à polémique. Le tableau présenté ci-dessous reprend sous une forme synthétique les principales attentes exprimées : Besoins ressentis Entreprises Information Formation Financement Tableau 17. Les besoins ressentis par les entreprises interviewées Très faible Faible Neutre Fort Très fort Appréciation Si de faibles besoins sont exprimés par les intervenants sur les domaines traditionnels d intervention de la politique publique en faveur du secteur privé, on note néanmoins que ces résultats contrastent fortement avec l appréciation globale de la politique publique proposée supra (cf. tableau p.59). 67

68 iv) La coordination des interventions publiques La coordination des interventions publiques doit permettre une plus grande lisibilité des actions concomitantes de l Etat, de la CTC, de ses agences et offices, particulièrement ATC/ADEC/OEC. 68

69 Thème II. La perception sectorielle a) La confraternité D un avis partagé, la structure de la concurrence apparaît très hétérogène en termes de qualité et d éthique. Au sein de chaque spécialité, les intervenants garants d une qualité générale des prestations, au demeurant respectueux des grands principes éthiques, jouissent d une reconnaissance mutuelle. Ils promeuvent le travail en commun et s emploient, en dépit de la concurrence qui les oppose parfois, à travailler en bonne intelligence, y compris sur des projets dépourvus de retombées commerciales immédiates. Dans le domaine des randonnées équestres et plus marginalement pédestre, l investissement personnel des professionnels authentiques a été considérable et s est manifesté par la réhabilitation de chemins et l ouverture de sentiers. D autres opérations ont permis l ouverture de nouveaux produits au moyen d un aménagement volontariste et respectueux de l environnement. Cette reconnaissance mutuelle s accompagne de la prise de conscience de l amélioration globale de l offre, particulièrement dans le domaine de la randonnée pédestre et des disciplines connexes : l avènement d une génération d acteurs performants remet en cause les structures historiques de la concurrence, en territorialisant plus structurellement les entreprises. Les «vieux» avantages concurrentiels s estompent avec l arrivée de nouveaux prestataires de plus en plus performants : niveau général des services, formation technique, intégration des produits, etc. b) La pratique du partenariat au sein même de la filière i) Les diverses formes de sous-traitance Deux modalités de partenariat sont couramment employées et procèdent de mécanismes distincts. 69

70 La sous-traitance de volume s effectue entre prestataires au sein d une même activité et semble très répandue dans la randonnée pédestre : dans ce domaine, on ressent une véritable confraternité, conformément aux éléments évoqués supra. Dans cet esprit, on peut mentionner l exemple de cette entreprise connue sur la place qui a choisi de développer des partenariats en sous-traitance «gratuite» avec des concurrents locaux dans l exécution de marchés importants (gros tours opérateurs spécialisés) afin d éviter d abuser de sa positon dominante et d assurer un solide réseau relationnel sur place. Le secteur équestre assume un rôle de précurseur à cet égard grâce à un travail d organisation collective et de tri au sein de la profession au moyen du label du Comité National du Tourisme Equestre, géré avec rigueur : Le Comité ne recense que les structures respectant toutes les exigences réglementaires, possédant une activité homogène (tourisme équestre uniquement), ouverte à l année ; La qualité du matériel, des animaux et de leur nourriture et des prestations offertes est soigneusement inspectée ; La mise en œuvre de la charte est intransigeante et les contrôles sont fréquents. Sur les 27 structures existantes dans l île, seules 9 sont labellisées à l heure actuelle, mais un turnover important existe en vertu du poids des exigences. Une des conditions de réussite de l exercice réside dans une promotion indépendante de la filière permettant d assurer une adhésion collective. Enfin, certaines zones apparaissent plus propices à ce type de comportement : la faible intensité concurrentielle qui domine le secteur dans la région Bastiaise par opposition à la Balagne ou à l extrême-sud en proie à une pression touristique plus forte- favorise la constitution de ce type de partenariats entre professionnels. La sous-traitance ou co-traitance de spécialité procède d une logique différente et s avère nécessaire à la constitution d une offre diversifiée, sans obliger à la croissance, mais également à l accueil des groupes plus importants, pour leur offrir un panel large permettant la prise en charge de tous. Au total, on retiendra que la politique partenariale apparaît peu formalisée, quoi que jouant un rôle central dans la recette entrepreneuriale. 70

71 Elle est en outre une source de difficultés, la pratique du partenariat achoppant en pratique sur un certain nombre d obstacles : diversité des clientèles des professionnels exerçant des activités complémentaires ; hétérogénéité des structures juridiques (le regroupement avec des associations parait peu probable en raison de leur fonctionnement parfois illicite). Les entreprises s étant délibérément orientées vers l assemblage de prestations offrent néanmoins un contre-exemple instructif : pour celles-ci en effet, la définition du réseau des prestataires constitue l un des facteur-clefs de succès de la démarche et, fréquemment, plusieurs années ont été nécessaires à la constitution de cet actif immatériel. L hétérogénéité sectorielle explique qu un certain nombre de phénomènes doivent être pris en compte dans la constitution de ce portefeuille relationnel : Un sens éthique variable (l idée de «loyauté» est évoquée : il s agit en fait d une vision à long terme du développement entrepreneurial qui se substitue à une approche individuelle et temporaire ) ; Un manque de sérieux dans la réalisation de certaines prestations (professionnalisme) ; Une politique commerciale très insuffisante car issue d une culture touristique de cueillette ; Des moyens inadaptés aux clientèles les plus aisées ; Des rapports qualité / prix insuffisants. Enfin l existence d éventuelles antinomies est également à signaler, telle que celles opposant randonnées pédestre et motorisée, ces dernières engendrant une pollution sonore et nuisant parfois à l environnement (dégradation des pistes). ii) L effectivité du partenariat mer-montagne L attractivité des produits mer/montagne est déterminante pour la destination et la dimension spécifique de ce type de partenariat a été abordée de diverses manières. Le constat de l attrait des produits mixtes associant mer et montagne est tout d abord largement partagé mais leur mise en œuvre sur le terrain demeure très en deçà des potentialités identifiées, voire absente pour certains. 71

72 L explication fournie a trait à la structure de marché : le paramètre coût joue en effet un rôle très important car ces séjours sont a priori positionnés plus sur le haut de gamme que ceux mono activités, nettement plus industrialisés. La solvabilité de la demande fréquentant actuellement la Corse vis-à-vis de ce type de produits est donc en cause. Les partenariats effectifs sont donc rares, les prestataires appartenant à des univers différents. La méconnaissance de la structure de la filière nautique pour les «montagnards» et vice-versa constitue un frein important, même si les acteurs offrent des réponses ponctuelles à des demandes précises. La situation est toutefois mouvante, des initiatives faisant progressivement leur apparition : un de nos interlocuteurs a par exemple mis en place un partenariat entre professionnels du secteur au sein d un groupement microrégional à Porto Vecchio, qui s est concrétisé par l élaboration d une plaquette d activités communes liant mer et montagne. c) La pratique des partenariats élargis Deux grands types de partenariats élargis sont spontanément abordés par les professionnels de la pleine nature. i) La problématique de l hébergement La problématique de l hébergement occupe une place très conséquente dans le discours de nos interlocuteurs, qui y voient, dans la majorité des cas, un obstacle majeur à leur développement. L analyse du problème est formulée dans les termes suivants : l offre d hébergement est qualitativement et quantitativement insuffisante du point de vue des besoins d accueil qu exprime la filière. Les exemples mentionnés sont les suivants : Si le tissu de l offre d hébergements englobe la totalité des besoins de la clientèle individuelle (sur des critères à la fois quantitatifs et qualitatifs), il constitue un obstacle supplémentaire dans l accueil de la clientèle de groupe ; La qualité est perçue différemment en fonction du point de vue de l interlocuteur : dans le cas de la filière sous marine, qui pratique des tarifs intrinsèquement élevés, c est par exemple le moyen et le bas de gamme (de 0 à 2 étoiles) qui 72

73 limite la durée des séjours au regard de la catégorie de clientèle (classe moyenne) qui apparaît pénalisant aux entrepreneurs ; Le complément hébergement est indispensable à la définition de produits touristiques : mais les hôteliers n offrent que très peu d allotement (il existe des seuils nécessaires à l accueil des groupes et une obligation d offrir un accueil homogène) y compris en avant et après saison, ce qui constitue un facteur bloquant du développement de l offre APPN en qualité et en quantité et prévient l étalement de la saison. L accès aux allotements est en outre limité par la pression concurrente exercée par les autocaristes ; La qualité de l hébergement est déplorable au sein des refuges, en particulier sur le GR20. La comparaison avec les prestations hôtelières offertes par les refuges de l arc alpin est éclairante. Dans ces conditions, l offre d hébergement joue le rôle d un verrou, privant les entreprises du secteur d un accès à la clientèle de groupe, pourtant particulièrement rentable. D autres rapports à l hébergement, plus marginaux, existent néanmoins et méritent mention : L isolement volontaire Le ressentiment qui anime, parfois sur le fondement de motifs légitimes, un certain nombre de chefs d entreprises se matérialise dans le rejet de la constitution de partenariat, à la fois avec les professionnels de la filière mais aussi avec les professionnels du tourisme en général (tours opérateurs, hôteliers ). Le partenariat moteur Pour certains prestataires et ensembliers haut de gamme, le partenariat avec des hébergements de standing, disposant d une forte visibilité et d une notoriété développée, a joué un rôle essentiel dans l identification du potentiel de marché et dans la définition générale du positionnement de l offre. La productivité de ce type de partenariat est néanmoins subordonnée à la cohérence de la démarche, les hébergements devant être ciblés à la fois sur le plan de la gamme et du contenu général de la prestation. 73

74 ii) Les partenariats transversaux L idée de procéder à terme à la création de séjours multi activité regroupant activités sportives, patrimoine et produits agroalimentaires semble récurrente et anime de manière convergente les acteurs. Des partenaires partageant la philosophie des prestataires sont ainsi organisés afin de permettre de définir des produits hors saison en mutualisant les moyens. Les partenariats verticaux sont d une difficulté variable à établir : Difficiles avec les hôteliers Aisés et fructueux avec les artisans Bons avec les restaurateurs. Dans le haut de gamme par exemple, le traiteur intervient comme un appui indispensable quant à la qualité générale de la prestation offerte et permet simultanément de saisir une opportunité associée et d assurer la maîtrise des facteurs clefs de succès. Le tableau ci-dessous récapitule ces différents aspects : Entreprises Pratique du partenariat Tableau 18. Pratique et analyse des partenariats 74 Appréciation filière Professionnalisme Ethique Communication

75 Très négatif Négatif Moyen ou neutre Positif Très positif 75

76 Thème III. Le rapport au territoire Le rapport au territoire se définit suivant des modalités particulièrement intimes puisque le contenu même des prestations découle des caractéristiques de celui-ci. a) Le périmètre d intervention i) Les sites contraignent fortement la réalisation des produits La géographie physique conditionne donc la prestation de services offerte et de là, la typologie de clients accessibles. Ainsi, dans le cas des randonnées à vélo, les étapes de montagne comme celles passant par le Niolu, la Haute Balagne et l Alta Rocca figurent parmi les plus appréciées mais pèsent très lourdement sur la logistique et donc sur les coûts. En outre, seules les structures littorales disposent des hébergements nécessaires à l accueil des groupes dans des conditions respectant le standing des produits. L implantation même des structures révèle l incidence de cette géographie parfois combinée à une volonté militante de participer à la survie de l intérieur ou de communes en déprise démographique. Dans ce cas, les entreprises se considèrent comme handicapées analysant les répercussions d une réimplantation de leur activité au sein d une autre région (et notamment dans le sud de l île) en termes de bénéfices multiples : Une baisse des coûts d exploitation liés à un positionnement bas de gamme ; Un accroissement des flux de clientèle en raison de la proximité avec un pôle d attraction balnéaire ; Un accroissement de la compétitivité de l entreprise au regard d une nouvelle tarification. ii) Vers une territorialisation de la concurrence Cette territorialisation agit à deux niveaux, le premier historique concerne l offre insulaire qui bénéficie d un avantage différenciateur dans son exploitation du milieu naturel et humain. Il est ainsi difficile de concurrencer directement les professionnels locaux pour des raisons techniques : la difficulté des chemins rend nécessaire l emploi de chevaux habitués à ces parcours, dans le cas du tourisme équestre, ou encore la pratique des 76

77 parcours ou des sites de plongée réclame une connaissance parfaite des lieux pour pouvoir en tirer toute la quintessence. Le second niveau, plus actuel, a trait à la multiplication des prestataires de bon niveau qui réduisent la marge de manœuvre des opérateurs historiques du secteur, les amenant à se concentrer sur des périmètres plus réduits au sein desquels ils disposent d une structure des coûts plus légère et mieux maîtrisée. On trouve là une incidence importante de la problématique des transports intérieurs. b) La qualité de la gestion des sites La protection de l environnement revêt un caractère majeur pour l ensemble de nos interlocuteurs, un grand nombre d entre eux s investissant d ailleurs dans des actions d éducation, de sensibilisation ou d aménagement. Un certain nombre d atteintes environnementales sont ainsi soulignées : La pratique du balisage sauvage, en l absence d une signalétique d ensemble, s avère fortement pénalisante ; La surfréquentation des sites, tel que ceux de la Restonica, de Bavella, de Bocognano, alors même que les aménagements sont inexistants ou insuffisants ; Les dégradations résultant de la pratique des sports mécaniques ; Les pollutions maritimes engendrées par le nautisme et parfois par la mauvaise qualité des systèmes d assainissement. 77

78 Figure 12. Synthèse des thématiques convergentes 78

79 Les thématiques divergentes Thème IV. L entrepreneuriat La thématique de l entrepreneuriat est ici centrale car elle révèle la spécificité sectorielle, d une part, et représente, d autre part, une nouvelle modalité de lecture de cette spécificité trop souvent abordée sous un angle uniquement technique ou touristique. Pour faciliter la compréhension de cette thématique, elle a été organisée en sous-thèmes significatifs. a) Le rapport au projet de vie La plupart des dirigeants rencontrés ont créé leur entreprise assez récemment (15 ans tout au plus), au sortir d une expérience professionnelle précédente, en relation plus ou moins directe avec la pleine nature. Ils sont avant tout guidés dans leur démarche par un choix de vie volontariste, articulé autour de l appartenance à un secteur qui les passionne, de l indépendance de l exercice et du sentiment, parfois confus, que des opportunités existent en la matière, «qu il y a des choses à faire» pour reprendre leurs termes. La plupart d entre eux ont le sentiment d avoir agi en précurseur, ce qui est probablement vrai au vu de la faible maturité sectorielle, qui leur confère une responsabilité accrue. Sur le fondement de cette approche commune, on distingue deux types de menées entrepreneuriales, réalisées avec un degré variable de réalisme et de déontologie : Les «solitaires» qui se cantonnent à l exercice individuel, en «freelance» de leur discipline de prédilection, soit par choix, soit par incapacité à trouver les ressources nécessaires à la croissance : ils combinent les fonctions en tant que seul salarié de l entreprise, à la fois le rôle d accompagnateur le matin durant l activité sportive, et guide l après midi durant l activité touristique de complément ; Les entrepreneurs au sens collectif du terme qui ont fait le choix implicite ou explicite de la structuration de leur activité. 79

80 Dans ce second cas, le parcours entrepreneurial prend le pas sur le parcours individuel, même si les motivations initiales demeurent. L effort de structuration porte dans ces cas sur plusieurs attributs : La structure juridique ; La variété des prestations offertes ; L accrétion des RH ; La démarche commerciale. b) Du projet au produit Du point de vue du contenu, les activités demeurent fortement thématiques et les associations entre catégories généralement déterminées par le territoire d intervention (montagne et eaux vives, ou plongée et activités nautiques, par exemple). La transversalité demeure rare et lorsqu une entreprise offre effectivement des prestations mêlant mer et montagne, il s agit généralement d une modalité de diversification qui vise à la satisfaction d une offre segmentée et non communicante. L exemple d une entreprise offrant la quasi-totalité des activités de montagne apparaît éloquent : notre interlocuteur propose un panel d activités (kayak de mer, canyoning et escalade par exemple) essentiellement pour bénéficier d un effet de gamme, la participation directe de ces activités à la formation du résultat apparaissant marginale : la randonnée constitue la branche phare de son entreprise (80 % du CA). De plus, l offre apparaît fluctuante dans le temps. Cette dernière entreprise peut accueillir en pleine saison entre 600 et 700 clients jour. Cependant, le fait que l essentiel de la clientèle raisonne en termes de prix associé à la stagnation, voire à la régression, constatée sur le marché des APPN, en liaison avec une évolution de la demande sujette à des fluctuations cycliques, explique le développement d une offre de location de matériel nautique par opposition à la commercialisation de prestations complètes de type produits touristiques incluant notamment l accompagnement. Il n existe toutefois pas, au sens de notre interlocuteur, de possibilités de synergie entre les activités nautiques et montagnardes car elles ne concernent pas la même clientèle. La qualité générale de la préparation du projet améliore nettement ses chances de succès, notamment en permettant une définition plus fine du contenu de l offre. 80

81 On peut citer le cas d un projet individuel ayant abouti à la suite d un an de préparation, d étude de marché réalisée en France mais aussi en Europe dans le but de définir la clientèle et ses attentes. Cette étude s est accompagnée d un recensement en Corse de l offre existante dans ce domaine et d un référencement des partenaires potentiels (hébergements, prestataires d activités connexes ). Cette année de préparation a servi aussi à la construction du programme de communication de l entreprise qui s est matérialisé essentiellement autour de brochures dans un premier temps. Aujourd hui, elle offre cinq circuits, chacun doté d une identité spécifique. L étude de marché réalisée a permis au prestataire de définir de manière plus adaptée des produits adaptés aux couples, permettant de lever des obstacles à la consommation et d accroître la valeur ajoutée des séjours. La volonté de définir un produit commercial qui colle à la réalité humaine et environnementale insulaire se trouve au cœur du projet. De plus, l idée d une éthique professionnelle est également fortement présente, cette combinaison favorisant l acceptabilité sociale de la démarche touristique. Le recours à l organisation d évènements emblématiques comme modalité de positionnement et d accroissement de la notoriété est aussi pratiqué, que ce soit directement par la structure entrepreneuriale ou par le biais d une action associative, dont les retombées commerciales sont ensuite captées. Le raisonnement en termes de marché apparaît de manière croissante dans le discours des acteurs de terrain, et tout particulièrement des ensembliers, qui apprennent de leur expérience auprès de la clientèle pour définir de manière toujours plus adéquate leurs produits. Le premier exemple à l appui de cette réflexion est celui fourni par ce dirigeant d entreprise qui avait initialement fait le choix de définir des produits très originaux par rapport à sa concurrence et qui estime avoir été «rattrapé par le marché», dans la mesure où les premières offres axées sur des produits originaux et marqués par une volonté de différenciation ont été supplantées par une demande classique. Les produits les plus demandés sont ceux à forte notoriété tel que le GR20, en proie à une forte concurrence, très hétérogène au demeurant. Il lui paraît en outre difficile de proposer des produits à forte valeur ajoutée, avec, par exemple, un accompagnement très personnalisé, puisque la valorisation du service est très faiblement perçue y compris par la clientèle 81

82 solvable (en tout cas pour la clientèle française). La problématique analytique du prix est donc centrale. Mais le principe de différenciation est néanmoins demeuré et se focalise sur la capacité à offrir des produits sur mesures («machine à devis»). Le second exemple est lié à la compréhension de cette autre entreprise des exigences de son marché : pour conquérir les clientèles d incentive, il s est avéré nécessaire de redéfinir les produits, outre leur habillage commercial, en tenant compte de leurs aspirations spécifiques : le dirigeant parle d intellectualiser le produit, par exemple dans le cas du «team building», les activités ne doivent pas placer les clients en situation d échec et dans le cas des repas, on doit parfois respecter des règles diététiques explicites. c) Statut juridique et dynamique de développement Le choix du statut juridique doit être appréhendé dans le contexte de l évolution générale de l activité afin de pouvoir en identifier les déterminants. Outre la création pure et simple sous forme sociétale, un certain nombre d illustrations permettent de tisser ces liens analytiques. i) La coercition A la suite d un contrôle (des services de la DDJS par exemple), une association peut se voir dans l obligation de changer de statut à courte échéance afin d adopter une structuration juridique en phase avec l activité commerciale effective. On recense des cas relativement fréquents de dénonciation, surtout dans les activités nautiques. ii) Le montage juridique Des montages juridiques, complexes eu égard à la taille des structures, sont employés de manière assez fréquente, par exemple : Une SCI détient les locaux commerciaux (terrain à construire pour un hébergement, magasins, locaux de stockage, etc.) ; Une société commerciale A qui détient les actifs matériels hors immobilier, loue ceux-ci à une société B (ou parfois une association ), qui exécutent les missions. 82

83 La société A joue un rôle d organisation et de logistique plus que d exécution dans ce dispositif, en assumant le développement des activités par la promotion, la gestion technique des activités et la gestion du personnel. Une telle mise en forme juridique, qui résulte généralement d une maturation lente obéit à plusieurs impératifs : Protéger le patrimoine des propriétaires ; Limiter l exposition aux risques juridiques issus de l exploitation ; Fidéliser les hommes clefs de la structure plus que dans un esprit de management fiscal et financier. iii) De l association à la société commerciale Dans le cas le plus fréquent, la structuration s est faite progressivement puisque le dirigeant transite par un statut associatif, pendant quelques mois, avant de créer sa structure : le rôle de «sas» entrepreneurial de ce statut hybride est donc mis en avant. La durée de cette période de gestation est variable et atteint parfois 7 à 8 ans : mais cette transformation n est exempte de conséquences, puisqu elle oblige les sociétés à employer des encadrants pourvus du brevet d état et à se doter d une licence d agence de voyages dans le cas où elles organisent le séjour complet. Au total, on peut retenir plusieurs explications convergentes, expliquant l impact de la dynamique d évolution sur l adoption d une forme juridique nouvelle : La volonté de respecter la légalité ; La nécessité de faire face aux exigences d une croissance souvent obtenue au prix d une importante diversification ; La volonté d évoluer vers une capture toujours plus grande de la valeur ajoutée explique le développement et la structuration de l activité afin de lui permettre progressivement de proposer des prestations supplémentaires telles que de l hébergement ; La pression croissante destinée à limiter le paracommercialisme ; Le recours indispensable à une main d œuvre qualifiée, dotée des BE, ce qui déterminait un seuil critique de CA à atteindre. 83

84 d) Les difficultés d entreprendre dans les APPN en Corse Plusieurs grandes difficultés récurrentes sont systématiquement mentionnées : i) La concurrence déloyale Les difficultés les plus spontanément nommées ont trait à la concurrence illicite ou déloyale, sans que ce sentiment soit toujours vérifié en pratique. ii) La difficulté à nouer des partenariats L insuffisance des partenariats est également considérée comme un frein qu il s agisse : De l insuffisante structuration de la filière et donc de la faible prise en compte de la part des pouvoirs publics en charge de l aménagement et du tourisme ; De l absence de partenariats naturels avec les hébergeurs qui nuit à la définition de produits ; De la rivalité exacerbée qui anime parfois les concurrents. La solitude entrepreneuriale pèse ainsi sur les démarches de prospection et sur la constitution d un réseau de commercialisation, sur la définition de produits et sur la promotion de la filière. iii) Les insuffisances de la politique publique Ainsi que l enseigne la thématique consacrée à la politique publique, celle-ci fait l objet de critiques très dures : il n est donc pas surprenant qu elle soit blâmée comme l une des explications majeures des insuffisances dont souffre le secteur privé. Toutefois, la force attribuée ce lien causal apparaît majorée aux consultants, et traduit donc une véritable dépendance, ainsi qu une insuffisance entrepreneuriale qu une politique publique coordonnée pourrait justement contribuer à résorber. iv) La saisonnalité de l activité La polarisation de l activité sur la saison estivale entraîne de nombreux déséquilibres, qui sont perçus par les acteurs sans toujours être inventoriés. 84

85 L activité hivernale demeure marginale et focalisée sur quelques produits ponctuels (en réponse). De plus, cette période est consacrée à la récupération des congés, par rapport à une saison estivale très prenante et consommatrice de ressources, et à la formation, qui est essentielle à l atteinte d une masse critique dans l offre, par diversifications successives. La formation participe donc à la flexibilité de la structure et à sa rentabilité en accentuant grandement l employabilité des salariés et la qualité globale des prestations. En outre, la saisonnalité majore les aléas liés à l activité (climat) et ralentit considérablement le retour sur investissement dans les activités de randonnée motorisée (estimé à 6 ans en Corse contre 3 à 4 ans ailleurs par le dirigeant). On notera enfin que certains interlocuteurs se disent obligés de conserver un statut associatif afin de bénéficier du statut d «organisme de formation» qui leur permet d amoindrir les effets de la saisonnalité des activités, outre le fait qu il représente un puissant outil de communication. L activité se concentre essentiellement en période estivale (70% du CA) et plus précisément entre le 20 juillet et le 17 août pour cet interviewé. v) Les handicaps partagés de l économie corse Les maux effectifs ou supposés de l économie insulaire sont également évoqués comme des éléments dissuasifs de l entrepreneuriat dans le secteur de la pleine nature. On peut en recenser deux qui apparaissent révélateurs : Les insuffisances du marché du travail Si le principal écueil au recrutement réside dans les incertitudes quant au volume commercial, majoré par la saisonnalité, la difficulté à trouver sur place du personnel à la fois formé, qualifié et capable de s impliquer dans un projet de long terme est reconnue par tous. Ainsi, la nécessité de disposer d un brevet d état est avérée alors que peu de formations sont disponibles sur place et que la connaissance du terrain est souvent indispensable. Autre problème plus spécifique, l une des difficultés rencontrées dans l accueil des groupes étrangers réside dans le niveau de maîtrise des langues particulièrement de l anglais. La gestion des ressources humaines se présente donc comme un paramètre stratégique qui conditionne la capacité de production, ce qui explique le choix d employer des salariés sur une base annuelle. 85

86 Les défaillances du système de transport L impact supposé négatif du système de transports sur les flux de clientèle est largement présent dans le discours de nos interlocuteurs, sans que des arguments véritablement éclairants soient présentés en la matière. e) L investissement et le financement La problématique de l investissement et du corollaire de son financement est très faiblement formalisée parmi les entreprises rencontrées, ce qui peut s expliquer par plusieurs phénomènes convergents : La structure effective du métier, caractérisé par une faible intensité capitalistique en moyenne ; La formation insuffisante en matière de management qui conduit à sous-estimer l importance de cette variable ; La clientèle avant tout constituée de particuliers et petits groupes qui règle comptant et donc engendre un BFR positif (en raison de l absence de stocks) de nature à minimiser effectivement les besoins d exploitation ; L investissement s est souvent effectué de manière continue et représente plus le fruit de la passion personnelle du chef d entreprise que la résultante d une réflexion entrepreneuriale sur les moyens de production. La prise de conscience des exigences financières liées au secteur s effectue généralement à l occasion d opérations de croissance. Un exemple révélateur procède de l expérience de cet entrepreneur individuel en milieu montagnard pour lequel la diversification n est pas toujours possible : le développement d une activité de complément rentable de VTT suppose la mise à disposition d un parc de vélos ; cela réclame une personne à temps plein pour l entretien. Le risque subi est donc dédoublé : financier d une part et d exploitation de l autre. Dans ces circonstances, un certain nombre de difficultés sont rapportées : Les anticipations dans le secteur restent improbables constituant un obstacle au regard du coût des investissements tant du point de vue de l acquisition de ces derniers que de l entretien qu ils exigent ; 86

87 La croissance, fondée sur la diversité des produits et l accès aux groupes, suppose la maîtrise des transports routiers, générateurs de surcoûts importants : certaines entreprises disposent de plusieurs cars et minibus ; Le choix volontariste d une stratégie à plus forte intensité capitalistique comme facteur de différenciation et de structuration d une offre à plus forte valeur ajoutée. Certaines activités telles que la randonnée motorisée, terrestre ou maritime, sont nécessairement assujetties à ces contraintes ; L investissement immatériel est également important sous la forme d une participation systématique aux évènements de la profession. Dans ce cadre général d une activité relativement peu consommatrice de capital, le soutien bancaire est globalement perçu comme suffisant car peu bloquant, à l exception des projets les plus innovants, tel que la définition de produits liant activités sportives et culturelles, qui sont souvent rejetés. f) La stratégie de croissance Plusieurs stratégies génériques, adoptant en pratique des fromes variées, ont été observées : i) La diversification La plupart des projets de développement de l entreprise sont articulés autour de la recherche de polyvalence. Quelques exemples : La création d infrastructures (parcours accrobranche, via ferrata, base nautique) afin de se prêter à l accueil de nouvelles clientèles (scolaires, nouveaux segments, etc.) ; La création d un point de vente supplémentaire pour dynamiser la fonction commerciale pour l heure insuffisamment structurée, particulièrement pour les activités à la journée ; Le développement d une offre d entretien environnemental (conformément au rôle effectif des entreprises sectorielles dans l aménagement du territoire des APPN) : entretien de rivières, petit débroussaillage, portage pour des sociétés tiers, toutes prestations d ores et déjà effectuées à titre gratuit par l entreprise. ii) La spécialisation Une alternative réside dans une relative spécialisation thématique comme cette société qui se focalise principalement sur le canyoning pour trois raisons : cette activité offre des 87

88 possibilités d étalement de l activité, elle embrasse un maximum de pratiquants et elle est enfin la plus rentable. Mais les possibilités d approfondissement des gammes sont limitées, quoi que l ingéniosité de certains acteurs permette de renouveler les produits, comme celui-ci qui propose dorénavant des randonnées en liberté, sans accompagnateur mais avec un soutien logistique complet. iii) Le «glissement» La pratique du référencement des partenaires constitue pour beaucoup de nos interlocuteurs, l actif clef de leur entreprise bâti autour de relations de confiance patiemment élaborées. Certaines des entreprises interviewées ont d ailleurs positionné leur offre en se contentant d intervenir en tant qu ensemblier pour le compte de leurs clients, combinant les prestations de pleine nature, l hébergement et les offres connexes entre elles conformément aux exigences de la demande. L activité se structure autour de la constitution de produits exécutés par des accompagnateurs de terrain et d un réseau de prestataires complémentaires, voire concurrents. Les tâches sont donc des tâches de coordination et de supervision des séjours plus que de réalisation effective. Il est utile de remarquer que ces ensembliers sont généralement le fruit d une évolution et ne proviennent pas d un positionnement spontané : ils ont tous conduit une activité de prestataire de pleine nature qu ils ont progressivement su faire évoluer. La structure type dispose de 3 employés : Un directeur général, Un directeur des opérations et de l organisation logistique, Un concepteur de produits / interface commerciale. Ceux-ci sont donc adossés à un réseau des prestataires mis à contribution en fonction du contenu des produits, ce qui a réclamé un délai d apprentissage (relations avec le client, prix, contenu). Un autre exemple remarquable est celui d une entreprise créée en 1991 et qui a associé d emblée la ferme auberge à l activité de randonnée équestre : dans ce domaine, le chef d entreprise s est systématiquement employé à ouvrir de nouveaux produits au moyen d un aménagement volontariste et respectueux de l environnement (sentiers et parcours). 88

89 L évolution de la structure apparaît ainsi particulièrement instructive quant aux possibilités liées aux APPN dans l île : la transition d une mono activité sportive à un positionnement en tant qu ensemblier haut de gamme, en passant par l intégration verticale correspond à la détection d opportunités de marché, grâce aux réseaux de partenaires hébergeurs. Cette opportunité avait trait au tourisme haut de gamme, dont la clientèle possédait des aspirations non satisfaites : dès lors, la volonté de structurer un réceptif orienté vers la clientèle d affaires s est articulée autour de la création du label d agence de voyages. La licence est conditionnée par l expérience professionnelle, la formation initiale et l octroi d une caution bancaire. On notera en outre, quelle que soit la stratégie sélectionnée, une véritable capacité de la part de nos interlocuteurs à projeter un regard critique sur leurs lacunes entrepreneuriales à combler. Le tableau ci-dessous présente le lien entre la concurrence perçue et la stratégie mise en place par les structures : Entreprises Tendance du marché Qualité de la régulation de la concurrence Intensité de la concurrence Stratégies 1 Différenciation 2 Spécialisation 3 Différenciation 4 Diversification 5 Diversification 6 Différenciation 7 Diversification 8 Diversification 9 Diversification 10 Spécialisation 11 Spécialisation 12 Différenciation 13 Spécialisation 14 Glissement 15 Diversification 16 Glissement 17 Spécialisation 18 Diversification Tableau 19. Concurrence et stratégie 89

90 Très négatif Négatif Moyen ou neutre Positif Très positif 90

91 Thème V. La commercialisation a) Un état des lieux de la clientèle i) La composition des clientèles La composition des clientèles est très variable en fonction de l activité, du type de structure, de son emplacement et de son positionnement. Il est même difficile de dégager des tendances analytiques homogènes au niveau de l étude qualitative. Tout juste peut-on préciser que, dans le cas des structures directement implantées dans des zones touristiques, la clientèle est proche de celle de la Corse en tant que destination (familiale, estivale et essentiellement française). Au sein des entreprises, un fait remarquable réside dans la grande variété des clientèles exploitées puisque la plupart des multi actifs, la polyactivité constituant la principale modalité de croissance, interviennent de l incentive jusqu aux scolaires et aux colonies de vacances les segments se décomposant comme suit : De groupes de jeunes, constitués par les services de mairie, par des associations spécialisées ou par des comités d entreprise ; D une clientèle de passage, attirée par le site très fréquenté ou envoyée par les hébergements où figurent des dépliants ; D une clientèle locale faible ; D une clientèle d affaires dotée d un potentiel très élevé, notamment en avant et en après saison. ii) La dynamique commerciale La dynamique commerciale ne ressort pas clairement des propos des interviewés, d autant moins qu il leur apparaît difficile de faire la part des évolutions de marché et de leur propre performance commerciale. Le phénomène structurant réside dans la saisonnalité de l activité toujours pénalisante, source de précarité et facteur d incitation au paracommercialisme. 91

92 b) Les circuits empruntés et leurs exigences Les circuits commerciaux empruntés sont également marqués du sceau de la diversité, même si la modalité la plus employée est celle d une commercialisation au fil de l eau associant : La clientèle de passage, captée par un démarchage de proximité (concession sur la plage, plaquettes distribuées dans les hébergements) ; La clientèle des groupes qui provient de la gestion de relations commerciales anciennes ; La clientèle locale attirée par le bouche à oreille ou les initiatives évènementielles. Des démarches volontaristes, plus marginales, existent néanmoins et semblent d ailleurs en développement à l aune de la structuration de la profession : Le référencement systématique auprès de T.O. spécialisés et la multiplication des contrats dans une perspective de diversification du risque ; L exploitation systématisée des réseaux professionnels par le biais de filières spécialisées : il existe en outre de nombreuses niches de marché, tels que les clubs de plongée, de cyclotourisme, de VTT ou de loisirs nautiques par exemple, qui recherchent des destinations de choix ; La création d une structure commerciale dédiée, comme cette entreprise qui dispose depuis peu d une personne ressource et d un bureau sur Paris afin de se trouver au plus près du potentiel client haut de gamme qu elle cible. Le recours à une combinaison de circuits par le biais d agences spécialisées, agences de voyages et tours opérateurs, associée à une politique de communication combinant les démarches personnelles auprès des structures d hébergements comme les campings, hôtels ou encore centres de vacances (affiches, flyers ) le recours à l outil internet. Un certain nombre de circuits et démarches promotionnelles sont par ailleurs considérés comme peu pertinents ou décevants : La participation à des salons touristiques et professionnels souffre trop souvent d un ciblage insuffisant ; 92

93 La promotion dans les revues spécialisées ne possède pas nécessairement les retombées directes escomptées alors même que les conditions tarifaires sont souvent exigeantes ; La constitution de partenariats commerciaux avec les tours opérateurs s avère difficile, ces derniers possédant un pouvoir de négociation trop élevé. c) La communication L importance de la communication apparaît largement perçue par nos interlocuteurs qui y voient un intérêt direct en termes d essor du chiffre d affaires. En liaison avec les aspects qui précèdent, l examen des pratiques en cette matière fait ressortir le poids écrasant des pratiques de proximité et le recours presque systématique à l outil Internet, même si la stratégie de référencement est souvent peu formalisée. Globalement, l appui fourni par l Agence du Tourisme de la Corse, jouant un rôle dans le financement des supports, est apprécié, même si le levier financier créé à cette occasion s avère insuffisant eu égard à l importance des moyens nécessaires. A cet égard, l achat de mots clefs sur les moteurs de recherche généralistes constitue un véritable investissement pour les petites entreprises insulaires. La réalisation de reportages dans les revues étrangères permet également d y développer une clientèle de niche et constitue une aubaine pour les structures qui en bénéficient, en général au prix d un investissement constant et ancien dans la filière concernée. La réalisation de presse tour, pour le compte de l ATC ou des CCI, intégrant l éventail le plus large d activités à un panel de journalistes uniquement dans le but de promouvoir ces activités. d) La structure de la concurrence Plusieurs abords de la problématique concurrentielle se sont faits jours au cours de nos entretiens : i) L intensité concurrentielle perçue La perception générale de l évolution de l intensité concurrentielle semble s organiser autour d un certain nombre de tendances dont l analyse est partagée : 93

94 Une intensité intrinsèquement forte, dont les acteurs sont identifiés : même si des nuances existent, à l échelle de la Corse, tous les acteurs considèrent être en proie à une forte pression ; cette perception se déplace parfois pour aller vers une vision plus internationale qui place l île en concurrence avec d autres destinations plus ou moins compétitives. Mais tous les acteurs ne raisonnent pas à l échelle insulaire, ce qui explique qu à l échelle locale, la concurrence soit parfois perçue comme faible ce qui apparaît d autant plus notable que le périmètre d intervention est souvent volontairement limité. Plusieurs arguments sont ainsi évoqués : L exploitation du site est privilégiée et ne souffre d aucune concurrence directe ; Les voisins sont des partenaires effectifs (prêt de RH et de matériel) La concurrence étrangère apparaît marginale Seuls les marchés d incentives apparaissent véritablement concurrentiels. Une intensité en situation d accroissement historique : le développement d une offre de plus en plus structurée d une part, et la multiplication des pratiques d écrémage estival de l autre, expliquent cette tendance qui s accompagne d une croissance générale du marché. On notera que la concurrence exercée par les compagnies installées dans l hexagone apparaît moins menaçante au regard de leur méconnaissance du contexte local ; Des potentiels de développement qui demeurent importants selon les interviewés qui estiment souffrir de facteurs bloquants expliquant leur incapacité à saisir ces nouvelles opportunités. Au-delà de ces points communs, chaque activité présente de fortes spécificités. Le marché du cyclotourisme insulaire, par exemple, est extrêmement réduit puisqu il n est composé que de trois protagonistes locaux (une entreprise et deux associations) mais chaque année la filière enregistre de nouveaux entrants qui disparaissent aussitôt engendrant une importante pollution concurrentielle. De plus, les prestataires locaux doivent faire face à la concurrence extérieure et plus particulièrement nationale qui offre des prix plus attractifs sur des produits limités et d une gamme inférieure. 94

95 ii) Les pratiques concurrentielles Les pratiques qui sous-tendent l accroissement de l intensité perçue sont à mettre en relation avec la microsociété insulaire : ainsi, le souci de ménager les sensibilités, qui se trouve au cœur du discours de la plupart de nos interlocuteurs, révèle une vision confraternelle de la concurrence et procède d un marché dont les perspectives de croissance sont perçues comme importantes. Les «pollutions» concurrentielles sont par contre fortement décriées quoi que décrites en termes divers. La forme la plus vilipendée a trait à la concurrence déloyale exercée par les associations pratiquant des tarifs inférieurs aux structures entrepreneuriales car bénéficiant des avantages fiscaux propres à leurs statuts. Nos interlocuteurs soulignent par ailleurs l insuffisance de leur formation pourtant nécessaire à l exercice de la profession. Un certain nombre d asymétries de la concurrence découlent de cette intervention sur le marché de concurrents illégitimes : Une structure des coûts plus légère (fiscalisation et TVA) ; L accès aux subventions à des conditions avantageuses (assiette plus large) ; Des conditions de formation moins drastiques (brevet d Etat contre brevet fédéral) ; Un recours plus aisé au travail dissimulé, sous couvert de bénévolat ; La possibilité de composer des séjours sans disposer de licences de voyagistes. En outre une concurrence supplémentaire, parfois illégitime, provient d un essaimage : des prestataires formés sur place par des structures locales reviennent ensuite en freelance. On note enfin une perception variable de la concurrence déloyale : ceux qui constituent effectivement une concurrence déloyale estiment que la concurrence étrangère à l île représente la concurrence déloyale. Le rôle des Fédérations est parfois ambigu en matière de concurrence puisqu elles encouragent ou favorisent les structures associatives qui dépendent d elle. 95

96 iii) Les déterminants de la concurrence L organisation actuelle du marché est issue de la contribution de précurseurs, qui ont fait valoir la capacité des accompagnateurs locaux et donc limité l intervention des TO étrangers. La concurrence des TO spécialisés tel que Terre d Aventure s exerce au niveau commercial mais pas au niveau de la production : ils commercialisent en effet les offres locales, mais avec une faible incitation en raison de la structure des marges qui découle de cette sous-traitance. De plus, l absence de prestataires locaux polyglottes explique qu une frange de TO internationaux plus importante intervienne en direct sur place. Les professionnels du secteur doivent ainsi lutter contre la pression des tours opérateurs étrangers. Ces derniers mettent en avant la compétitivité de leur tarification et la garantie du professionnalisme et notamment en matière de sécurité, attirant ainsi une clientèle fidèle. L intensité concurrentielle effective s établit à des niveaux élevés en raison de la concomitance de diverses pressions commerciales : Celle issue des tour-opérateurs (à la fois clients et produits de substitution) Celle naturelle issue de sociétés commerciales locales Celle illégitime des sociétés déguisées en associations. Pour préserver leur accès privilégié au marché, les barrières à l entrée érigées par les acteurs locaux sont constituées essentiellement autour : Du capital relationnel De l acceptabilité sociale des praticiens de l activité De la connaissance du terrain. 96

97 Figure 13. Synthèse des thématiques divergentes 97

98 3.2. Les enseignements de l étude de terrain La formalisation des leçons de l exploration qualitative préfigure l abord quantitatif de l enquête statistique Une typologie économique des acteurs privés sectoriels A grands traits, l état des lieux ici présenté met en exergue l existence d un secteur composé en grande partie de professionnels tandis que les exigences de mise en marché des prestations, dans un cadre touristique mondialisé et compétitif, font ressortir la nécessité de faciliter l émergence d un secteur composé d entreprises. Cette mutation souhaitable est d ores et déjà initiée par un certain nombre de précurseurs, qui s organisent parfois de manière fort distincte en fonction de la logique de développement qu ils ont souhaité adopter. Cette opposition caricaturale entre professionnels n est pas néanmoins la condition sine qua non de l essor des activités de pleine nature dans l île : une coexistence organisée et efficiente constitue une alternative potentielle, à l image de l organisation des réseaux de sous-traitance initiée par les nouvelles agences de voyages insulaires. Quatre catégories distinctes peuvent ainsi être distinguées, les deux premières identifiées et les deux suivantes plus ambigües : (i) (ii) (iii) Une première catégorie est composée d entreprises au sens strict du terme, organisées majoritairement sous une forme sociétale. Elles ont fait le choix d une structuration de leur activité ; La deuxième catégorie est celle des associations «pures» qui visent la réalisation d une vocation sociale au sens large du terme et qui participent de l engouement pour le secteur, alimentant de la sorte les structures commerciales ; Une troisième catégorie regroupe les «pirates» qui pratiquent, sous un masque associatif, la concurrence déloyale ; 98

99 (iv) Une dernière catégorie porte sur les démarches associatives en devenir, évoluant dans une logique privée et vraisemblablement vers un statut sociétal. Les caractéristiques révélatrices de ces quatre catégories sont reprises dans le tableau cidessous : Types d'entreprises Entreprises Pures associations «Pirates» Associations ou sans structure Associations en voie de structuration Financement Facturation commerciale Financement privé Subventions publiques Cotisations Dons Facturation commerciale Subventions publiques Facturation commerciale Subventions publiques Financement privé Ressources Humaines Action concurrentielle Stratégie générique Salariés Forte Structuration investissement Bénévolat Très faible Pérennité authentique Travail Très forte Ecrémage dissimulé («faux» bénévolat) Salariés Forte Structuration investissement 99

100 Types Logique Exigences Fiscalisation Saisonnalité d'entreprises sociale réglementaires Entreprises Profit Brevet d Etat Fiscalisées Activité annuelle Licence agence de voyages Pures Promotion Brevet fédéral Non fiscalisées Activité annuelle associations Réalisation «Pirates» Associations Profit déguisé Brevet fédéral Non fiscalisées Activité saisonnière ou sans structure Associations en voie de structuration Profit Brevet fédéral Fiscalisées Variable Tableau 20. Typologie indicative des acteurs sectoriels Les facteurs bloquants du développement sectoriels Les enseignements de l enquête sectorielle dans la perspective de la définition d une politique publique, à la fois spécifique et efficace, se focalisent sur l identification des facteurs susceptibles d inhiber ou de faire échouer les projets portés par les acteurs des APPN 12. L enjeu de cette analyse réside dans la capacité, sur la base des flux actuels issus du tourisme actuel, à définir des produits de pleine nature qui puissent participer directement de l attraction de clientèles nouvelles, ayant un rôle différentiel en termes de fréquentation et de capture la valeur ajoutée. On remarquera à cet égard que ce sont bien les insuffisances perçues du système institutionnel d appui qui rendent rédhibitoires ces différents facteurs. Les facteurs bloquants sont listés dans le tableau p par ordre d importance décroissante- puis 12 D autres obstacles, non listés ici, peuvent également constituer une pénalité sans toutefois rendre impossible les démarches entrepreneuriales dans le domaine de la pleine nature. 100

101 répartis suivant leur caractère endogène ou exogène. Les critères retenus pour le classement sont, outre la récurrence dans les propos des interviewés, le caractère bloquant des paramètres étudiés d après les entreprises, qu elles aient exprimé leur opinion explicitement ou implicitement. Certaines des difficultés évoquées précédemment ont en outre un impact transversal : inventorier les facteurs bloquants ne doit donc pas conduire à méconnaître les interactions entre ces divers facteurs. Par exemple, la problématique de la taille critique agit simultanément sur la connaissance des marchés, les capacités de prospection ou encore sur la capacité à gérer la complexité des démarches. Dernière remarque, certaines difficultés ont un rôle à ce point structurel, transversal et général qu elles ne sont pas mentionnées dans les facteurs bloquants qui suivent, mais méritent néanmoins d être soulignées comme participant des difficultés sectorielles : Les maux endémiques, ou considérés comme tels, du tourisme corse : transports extérieurs, infrastructures de transport intérieur, incapacité à étaler significativement la saison, cherté de la destination, etc. Les insuffisances intrinsèques de l offre privée d hébergement du point de vue des besoins des professionnels de la pleine nature. Les divers facteurs retenus font ci-dessous l objet d une explication approfondie : a) Facteur bloquant n 1. L absence d une politique publique dédiée On l a rappelé supra, la réflexion sur le rôle des activités de pleine nature dans le développement touristique est récente, plus particulièrement en Corse. La présente étude marque une volonté nouvelle et entièrement opportune des pouvoirs publics territoriaux quant au traitement de cette problématique. Ainsi, une caractéristique du dispositif actuel, hérité des orientations économiques précédentes, est que chaque outil, du point de vue de la politique économique, demeure «orphelin» : il n est pas inscrit dans un plan assurant la cohérence entre les différents outils mais aussi avec les autres secteurs de la politique économique, l animation et le suivi de l ensemble. Le caractère bloquant de cette lacune n est néanmoins pas intuitif, d autant plus qu il entretient une ambiguïté quant au rôle moteur du secteur public. Pour expliciter le blocage qui résulte de cette situation, on doit considérer plusieurs effets : 101

102 La faible lisibilité de la politique publique et de la place réservée en son sein aux acteurs de la filière pénalise l investissement privé, exigeant des perspectives de moyen terme ; La difficulté à faire émerger des axes structurants en matière d investissement public contribue à faire peser un poids corollairement important sur les investissements privés ; La méconnaissance du message porté par la communication touristique Corse et celle des cibles marketing visées nuit à la constitution de partenariats intra et inter sectoriels homogènes et performants sur le plan commercial. Il est utile de préciser que de nombreuses régions et pays ne sont pas, non plus, dotés d une politique formalisée d appui aux APPN et ce, même si leur fonction touristique est par ailleurs développée : ils réalisent pourtant de bonnes performances économiques en la matière au moyen de leur politique d ensemble. Toutefois, lorsque l accent stratégique est placé sur ces activités, auxquelles on souhaite voir dévolu un rôle moteur notamment au travers de cette étude, plusieurs bénéfices peuvent être attendus d un regroupement au sein d un ensemble cohérent et formalisé des moyens de soutien de la filière 13 pleine nature. i) Coordination En termes pratiques, l absence d un plan d ensemble se traduit d abord par l absence d un interlocuteur identifié au sein des pouvoirs publics. L expérience internationale montre que si une politique sectorielle est reconnue comme stratégique, en raison par exemple des effets d entraînement qu elle recèle potentiellement, alors il est efficace de sélectionner une institution chargée de : Coordonner la fourniture des services stratégiques aux acteurs privés (par exemple : formation, information, promotion) ; Promouvoir le dispositif d accompagnement auprès des entreprises de la filière, actives ou potentielles ; 13 Voir Cultivating regional development: main trends and policy challenges in OECD regions, Mario Pezzini, OCDE,

103 D alerter les autres secteurs de la politique économique sur les besoins et contraintes liés au secteur afin d assurer la juste prise en compte de celui-ci ; Suivre, évaluer et adapter la politique d appui sectoriel. Dans le cas de la Corse, aucune de ces fonctions n a véritablement été remplie jusqu à ce jour. Le montage institutionnel actuel voudrait en principe que l ATC joue ce rôle pour les entreprises corses en raison de leur fonction éminemment touristique. D autre part, si l ATC est bien l interlocuteur privilégié pour les aides financières dispensées procédant de ressort comme pour la définition d une politique générale de promotion, cette agence n a à l heure actuelle aucun mandat ni aucun moyen spécifique pour coordonner la mise en œuvre en Corse du restant de la panoplie des moyens existants ou nécessaires. Les entreprises les plus réduites en taille et les plus isolées, qui constituent la vaste majorité du tissu entrepreneurial de la pleine nature, ressentent le plus fortement le manque d une orientation générale dans un système divers et complexe. L absence d un interlocuteur principal et clairement identifié pour les questions de pleine nature alimente la perception de difficulté d entreprendre, voire d inefficacité des appuis proposés. ii) Promotion du dispositif Autre aspect de l absence d une politique d ensemble et de son animateur, la promotion des outils disponibles auprès des entreprises s est pour l essentiel limitée aux efforts, positifs mais isolés, de l ATC auprès des professionnels organisés, dans une tentative initiale de coordination. iii) Evaluation et suivi De même, il n existe aucun suivi ni aucune évaluation de l impact des outils d accompagnement jusqu à lors mobilisés au service du secteur en Corse. Il s agit d un autre thème qui sera abordé dans la suite de l étude et fera l objet de recommandations spécifiques. 103

104 Ce facteur impacte considérablement d autres facteurs bloquants (communication par exemple) qui procèdent d un abord plus sectoriel de la problématique économique de la pleine nature. b) Facteur bloquant n 2. Une communication insuffisante La communication, investie différemment en fonction des interlocuteurs, est perçue comme directement «rémunératrice» pour les acteurs de la pleine nature : ils évoquent, de manière légitime, les retombées mesurables d une évolution de leur budget, que leur clientèle soit issue de la captation des flux passants ou d un positionnement plus volontariste. En cette matière, les barrières à l entrée financières sont manifestes, quel que soit le niveau d action : le réflexe des professionnels consiste donc à attendre du secteur public qu il compense leur faiblesse financière individuelle et collective en se substituant à eux ; leur appréciation de la politique de communication développée par l Agence en devient logiquement fort critique. Mais ce sont bien deux niveaux d analyse qu il s agit de distinguer, le premier inhérent à la faiblesse des moyens et de la capacité d organisation spontanée du secteur privé et le second ayant trait à la qualité de la communication institutionnelle ayant trait à la pleine nature. Cette dernière lacune recouvre divers aspects : La promotion globale de la filière, au sein de la destination Corse, en relation avec le positionnement général de l île ; La promotion équilibrée de la filière, que ce soit du point de vue des diverses activités qui la composent ou de celui des divers territoires en cours de structuration ; La promotion organisée de la filière enfin au sein de produits touristiques, mettant par exemple en exergue des produits effectifs mer montagne. c) Facteur bloquant n 3. Le manque de compétences et d ingénierie Au sein du secteur de la pleine nature, les compétences techniques semblent avérées, ainsi qu en témoigne le recours systématique à des encadrants dotés de brevets d Etat. Mais l absence de compétences en management obère la capacité sectorielle à faire émerger des projets structurants et à permettre le passage à un modèle plus 104

105 entrepreneurial, guidé par l exploitation d opportunités de marché rationnellement prospectées. Ce facteur revêt un caractère multidimensionnel en ce sens qu il possède plusieurs manifestations complémentaires, comme l illustre la fonction commerciale : La méconnaissance des préférences de la clientèle, des opportunités de marché effectives ; La méconnaissance des réseaux de distribution et des partenaires potentiels, c est-à-dire la difficulté à connaître leur existence mais aussi à établir une relation de confiance et à déterminer leur solvabilité ; La difficulté à respecter, et a fortiori à définir, un cahier des charges qui intègre des aspects extra-sportifs. d) Facteur bloquant n 4. Les pratiques concurrentielles déloyales Ce thème constitue un invariant du discours des entreprises ayant conduit une stratégie qualitative et/ou de croissance. Il se décline autour de deux phénomènes associés, comme indiqué ci-dessous. Les stratégies individuelles de suivisme gratuit Le comportement économique opportuniste d entrepreneurs bénéficiant du travail commercial de défrichage et de prospection effectué par leurs concurrents directs constitue un aspect traditionnel du free-riding, qui inhibe les initiatives proactives des entreprises les plus dynamiques, comme cela a été largement évoqué supra dans l abord thématique du secteur. Ces dernières estiment en effet anormal d assumer seules les coûts de commercialisation de la destination et de devoir partager les bénéfices de cet investissement. De plus, la crainte du free-riding possède parfois des répercussions importantes sur les actions de filière qui ne peuvent être conduites qu avec l adhésion de tous les acteurs de cette dernière, sous peine de fragiliser la cohésion de l ensemble. Cette situation est rendue d autant plus insupportable que ce free-riding est souvent le fait, non pas d acteurs légitimes, mais bien de concurrents déloyaux non réprimés, voire même associés aux démarches de promotion collective. 105

106 Des pollutions collectives? Sur un plan plus structurel, les conséquences profondes de ces comportements sont lourdes. Le problème du free-riding dans la pleine nature rend en effet difficile le développement d une image cohérente et qualitative de la destination corse. Des acteurs illégitimes profitent du travail de promotion et d image réalisé par des entrepreneurs effectivement implantés sur le territoire. Les pénalités sont importantes dans la mesure où les prestations concernées ne souffrent pas d un déficit de compétitivité identique à celui des entreprises insulaires- et ne mettent pas en œuvre des savoir-faire comparables. La saison touristique offre des possibilités rentables et concentrées dans le temps de mettre en œuvre des stratégies d imitation ou d écrémage, alors même que la réactivité des instances de contrôle est faible. Ces comportements s ils apparaissent parfaitement rationnels au sens économique du terme- sont susceptibles d engendrer un gel des actions de filière et d entraver par là les démarches de structuration, individuelle comme collective. De ce point de vue, le lien entre l image de la Corse, celle de son tourisme, et la nécessaire homogénéité de l offre de pleine nature est également souligné. Cette cohérence en termes de qualité prix pourrait conditionner la capacité à développer une activité et à rentabiliser un marché : la destination corse est donc associée à un niveau de prix et de qualité donné, généralement élevé qui doit être promu et défendu par l intermédiaire de signes de qualité. L hétérogénéité de l offre constitue à cet égard - pour les dirigeants rencontrés- un facteur bloquant pour toute action collective : les entreprises leaders considère ce facteur comme dissuasif du point de vue de la participation à des démarches communes. En cette matière, le comportement des autorités de contrôle de la concurrence, qualifié de passif ou de complaisant, accusé de favoriser la multiplication des mauvaises pratiques, alimente un fort ressentiment. e) Facteur bloquant n 5. Les insuffisances infrastructurelles Si le levier financier ne joue pas un rôle central dans la mécanique entrepreneuriale sectorielle, c est souvent parce que les aménagements dont usent, directement dans le cas des sentiers de randonnée, des pistes de VTT ou des bases nautiques ou indirectement comme dans le cas des routes permettant l accès aux sites maritimes ou l aménagement des plages, les firmes du secteur émanent de l essence publique. 106

107 Dès lors, l absence ou l insuffisance de ceux-ci contraint lourdement la capacité des acteurs privés à définir des produits à la fois innovants, compétitifs (cf. structure des coûts) et emblématiques. f) Facteur bloquant n 6. Une coordination sectorielle déficiente La capacité des acteurs du secteur à s organiser spontanément pour résoudre leurs problèmes opérationnels apparaît paradoxale : satisfaisante à l échelle des individus, elle devient largement déficiente à l échelle des entreprises. Cela engendre de multiples difficultés, comme le suggèrent les trois exemples ci-dessous : L incapacité à solutionner collectivement les difficultés d hébergement ; L incapacité à faciliter l émergence de produits mer/montagne profitables et reconnus ; Le développement d un sentiment diffus d isolement entrepreneurial, parfois sous la forme d une impression d une accumulation de difficultés de tous ordres et d un manque de compétitivité d origines diverses, contribue à freiner les velléités de développement et d initiative économique. Tableau 21. Les facteurs bloquants perçus par les entreprises de la pleine nature Ordre Intitulé du facteur Nature L absence d une politique institutionnelle dédiée L insuffisance de la communication Le manque de compétences et d ingénierie Les pratiques concurrentielles déloyales Les insuffisances infrastructurelles Une coordination sectorielle déficiente Endogène Endogène Endogène / exogène Exogène Exogène Endogène 107

108 Les hypothèses économiques proposées L ensemble des informations qualitatives agrégées jusqu alors -outre les éléments explicitement mentionnés dans le cahier des charges, les documents et statistiques analysés et interprétés dans la première partie de ce rapport et la première étude qualitative- permet de formuler un certain nombre d hypothèses quant à l impact économique de l aide à l investissement et quant à la perception de la procédure développée par les entreprises attributaires. On notera que ces hypothèses obéissent à l impératif pragmatique de se présenter sous une forme statistiquement exploitable, au décours de l administration des questionnaires. Les hypothèses sont regroupées sur un mode thématique. 108

109 Tableau 22. Les hypothèses retenues Hypothèses Intitulé Sous thème Thème Général Hypothèse n 1 Une démarche personnelle avant d être entrepreneuriale (rapport à la nature, passion sportive, rythme de travail, attachement à l île, volonté de contact et de partage contre intérêt financier, Moteur entrepreneurial reconnaissance sociale du chef d entreprise, augmentation du patrimoine) Hypothèse n 2 Les barrières à l entrée financières sont faibles (investissement matériel et immatériel, promotion et formation des hommes) Problématique financière L entrepreneuriat Hypothèse n 3 la zone géographique d intervention s étend à toute l île (nombre de sites, nombre de microrégions, Sardaigne) Périmètre d intervention Hypothèse n 4 le recrutement de personnes qualifiées est difficile (qualité / quantité) Formation et recrutement Hypothèse n 5 La diversification est perçue comme seule possibilité de croissance Activité et croissance 109

110 Hypothèses Intitulé Sous thème Thème Général Hypothèse n 6 L activité bénéficie d une croissance importante (augmentation de la clientèle en quantité? en qualité?) Hypothèse n 7 La clientèle est variée tant du point vue des catégories socioprofessionnelles, géographiques que sociodémographique Dynamique commerciale Hypothèse n 8 La saisonnalité de l activité est perçue comme subie Hypothèse n 9 Peu de produits sont définis conjointement avec d autres prestataires touristiques : restauration, hébergement, activités culturelles, concurrents organisés, transporteurs Partenariats L activité commerciale Hypothèse n 10 La complémentarité mer-montagne ne se traduit pas sous la forme d une mise en produit effective Hypothèse n 11 Le paracommercialisme menace la pérennité de l activité. Hypothèse n 12 Le sentiment de concurrence est vif sur place (Touroperators étrangers, sociétés locales et associations) Logique concurrentielle inexistant vis-à-vis d autres destinations touristiques 110

111 Hypothèses Intitulé Sous thème Thème Général Hypothèse n 13 la perception de l appui public offert est pour l heure défavorable (infrastructures, appui technique, formation, financements, commercialisation, événementiel, respect de la réglementation) Hypothèse n 14 la prise en compte spécifique de la profession dans les dispositifs actuels est insuffisante Hypothèse n 15 le cadre réglementaire pénalise le développement de l activité Hypothèse n 16 la gestion environnementale et économique des sites (surexploitation ou exploitation impossible) met en danger l activité Hypothèse n 17 Les besoins d appui se focalisent avant tout sur la régulation concurrentielle, la formation et la gestion des sites Hypothèse n 18 Les entreprises recherchent des aides leur permettant d aborder de nouveaux marchés Appréciation de l appui historique Besoins exprimés Le soutien public et les problématiques connexes 111

112 4. La conduite d une enquête quantitative La présentation de l enquête distingue les conditions de réalisation, qui possèdent un impact déterminant sur la compréhension des résultats, et la présentation des résultats eux-mêmes, en fonction des traitements statistiques effectués La conduite des opérations techniques de mesure Les conditions de réalisation de l étude quantitative sont présentées dans cette partie, afin de conforter la lisibilité méthodologique de la démarche et de faciliter la compréhension de la portée des résultats. Le schéma présenté page suivante reprend l économie générale de la démarche. 112

113 Réalisation d un questionnaire Prise en compte de tous les phénomènes à mesurer Formulation des items et intégration de variables de contrôle Les opérations de mesure statistique : Phénomènes économiques et portaittype Corrections éventuelles Réalisation d un pré-test Vérification de la cohérence et de l efficacité du questionnaire Administration du questionnaire Détermination d échantillons représentatifs Administration par téléphone L interprétation des résultats et le lien avec les préconisations opérationnelles Analyse statistique des résultats obtenus Saisie et lissage des données Traitement des résultats par des logiciels spécialisés (SPSS) Interprétation statistique des résultats Validation des hypothèses économiques 113 Synthèse économique Réintroduction des variables étudiées dans le contexte institutionnel et économique Elaboration d une grille d interprétation des phénomènes mesurés Vers les recommandations

114 La rédaction du questionnaire La réalisation de l instrument de collecte des données que constitue le questionnaire réclame beaucoup de soins en raison de son rôle déterminant dans la qualité des résultats de l enquête. a) La structure du questionnaire Le questionnaire a été ici découpé ici en trois thèmes (cf. Annexe 3 le questionnaire), eux-mêmes déclinés en sous-thèmes : Thème n 1 : Les informations générales sur l entreprise ou l association (fiche signalétique, description du secteur, fonctions de gestion) Thème n 2 : L environnement sectoriel des APPN (concurrence et partenariat, le développement sectoriel) Thème n 3 : Les dispositifs de soutien public (dispositif légal et réglementaire, soutien public recherché) Cette structure fait bien sûr écho aux informations recherchées, qu elles soient de nature typologique ou en relation avec les hypothèses économiques formulées supra. Le tableau page suivante reprend ainsi les questions qui permettent d apprécier directement la validation des hypothèses. Comme on pourra le voir dans les développements qui suivent, la combinaison de plusieurs items facilitera la compréhension de certaines des problématiques. 114

115 Hypothèse Hypothèse n 1 : Une démarche personnelle avant d être entrepreneuriale (rapport à la nature, passion sportive, rythme de travail, attachement à l île, volonté de contact et de partage contre intérêt financier, reconnaissance sociale du chef d entreprise, augmentation du patrimoine) Hypothèse 2 : Les barrières à l entrée financières sont faibles (investissement matériel et immatériel, promotion et formation des hommes) Hypothèse 3 : la zone géographique d intervention s étend à toute l île (nombre de sites, nombre de microrégions, Sardaigne) Hypothèse 4 : le recrutement de personnes qualifiées est difficile (qualité / quantité) Hypothèse 5 : La diversification est perçue comme seule possibilité de croissance Hypothèse 6 : L activité bénéficie d une croissance importante (augmentation de la clientèle en quantité? en qualité?) Hypothèse n 7 : La clientèle est variée tant du point vue des catégories socioprofessionnelles, géographiques que sociodémographique Hypothèse n 8 : La saisonnalité de l activité est perçue comme subie Questions permettant de valider ou réfuter l hypothèse Q31 Q12 Q36 Q37 Q38 Q39 Q7 Q8 Q20 Q33 Q34 Q35 Q18 Q21 Q24 Q25 Q26 Q27 Q28 Q20 Q46 115

116 Hypothèse Hypothèse n 9 : Peu de produits sont définis conjointement avec d autres prestataires touristiques : restauration, hébergement, activités culturelles, concurrents organisés, transporteurs Hypothèse n 10 : La complémentarité mermontagne ne se traduit pas sous la forme d une mise en produit effective Hypothèse 11: Le paracommercialisme menace la pérennité de l activité Hypothèse 12:Le sentiment de concurrence est vif sur place (Tour-operators étrangers, sociétés locales et associations) inexistant vis-à-vis d autres destinations touristiques Hypothèse 13: La perception de l appui public offert est pour l heure défavorable (infrastructures, appui technique, formation, financements, commercialisation, événementiel, respect de la réglementation) Hypothèse 14: La prise en compte spécifique de la profession dans les dispositifs actuels est insuffisante Hypothèse 15 : Le cadre réglementaire pénalise le développement de l activité Hypothèse 16 : La gestion environnementale et économique des sites (surexploitation ou exploitation impossible) met en danger l activité Hypothèse 17 : Les besoins d appui se focalisent avant tout sur la régulation concurrentielle, la formation et la gestion des sites Hypothèse 18:Les entreprises recherchent des aides leur permettant d aborder de nouveaux marchés Questions permettant de valider ou réfuter l hypothèse Q43 Q43 Q45 Q20 Q47 Q20 Q40 Q41 Q20 Q49 Q51 Q49 Q49 Q20 Q50 Q51 Q51 Tableau 23. La relation des hypothèses aux questions 116

117 b) Le choix des items et des modalités Au sein de ce questionnaire, les systèmes des questions fermées 14 et des questions semiouvertes 15 ont été utilisés de manière différenciée. Afin de valider les hypothèses émises, plusieurs types d échelles de mesure ont été employés : i) L échelle dichotomique (échelle qui ne comporte que deux réponses possibles exclusives l une de l autre) Références questions 4, 22, 32 ii) L échelle à choix multichotomiques (échelle qui propose un registre de choix supérieur à deux modalités) Références questions 3, 9, 12 iii) L échelle de Likert (échelle d attitude consistant à inviter l interviewé à exprimer son degré d accord avec une série de propositions) Référence question 21, 42, 49, Une fois le questionnaire élaboré, il convient de mettre en place la procédure d enquête La réalisation effective de l enquête Un certain nombre d étapes bien identifiées doit être respecté. a) La sélection de l échantillon Le travail de sélection de l échantillon apparaissait initialement simple, dans la mesure où le respect de la proposition formulée en réponse au cahier des charges supposait d investiguer la totalité de la population-mère, pour en retirer un échantillon représentatif le plus important possible. Mais, ainsi que cela a été explicité supra (cf , pages 28 et suivantes), l administration du questionnaire auprès de la totalité de la population sectorielle s est heurtée à la qualité médiocre des recensements disponibles. 14 Les questions fermées imposent au répondant une forme précise de réponse et un nombre limité de choix de réponses 15 Les questions semi-ouvertes ressemblent aux questions fermées, mais elles accordent à l interviewé la possibilité de donner une réponse non prévue lors de la préparation du questionnaire 117

118 C est d ailleurs au cours du travail de délimitation du pourtour sectoriel que les consultants ont pu procéder au recensement de tous les doublons, erreurs, etc. présents dans les listings initiaux. On rappellera ici que l ensemble des activités effectivement investiguées a néanmoins été légèrement restreint : en effet, ainsi que cela est justifié p29, les activités de location pure ont été délibérément exclues, en ce qu elles procèdent d une logique économique caractérisée par une forte intensité capitalistique et une faible part de la ressource humaine, en contradiction avec le modèle pleine nature dans sa globalité. Au total, l échantillon obtenu de cette démarche de contacts systématiques et de relances multiples s est élevé à 133 entreprises, individus et associations ainsi que le souligne el tableau infra. Nombre d'entreprises Effectif Valeur relative Ayant répondu ,48% Ayant refusé catégoriquement 18 6,02% Indisponibles ,46% Ayant disparu 30 10,03% Total ,00% Tableau 24. Répartition de l échantillon au sein de la population-mère Au total, dans ces conditions, la représentativité des résultats apparaît très satisfaisante 16 au plan statistique. On notera quoi qu il en soit l existence fortement probable d un biais dit «de nonréponse» : les structures les plus en marge de la légalité sont également les moins enclines à répondre et leurs comportements économiques seront logiquement sousévalués ; de même, les acteurs les moins impliqués dans le développement collectif de la filière, qui portent généralement un regard critique sur sa situation et sur ses pratiques, refusent fréquemment de s inscrire dans une démarche d enquête, qu ils estiment de toute façon inutile. 16 Les termes de la proposition, qui considérait une population mère de 150 structures, précisaient : «la dimension de la population à étudier permet de s essayer à un recensement exhaustif, sachant qu un taux de non-réponse, variable en fonction de l implication des acteurs, est inévitable. Un échantillon de 75 entreprises, soit 50 % de la population estimée, serait considéré comme très satisfaisant pour pouvoir réaliser des extrapolations». 118

119 b) La réalisation d un pré test Les erreurs provenant de la mauvaise compréhension des questionnaires par le répondant, ou de l influence que la formulation de la question pourrait avoir sur la réponse donnée, constituent des sources de biais importantes, parfois plus encore que celles qui trouvent leur origine dans la qualité de l échantillon. Le problème de la formulation précise des questions ou items est donc particulièrement délicat. En effet, il faut garder en mémoire que le questionnaire sera généralement administré à des personnes issues de diverses couches sociales, ayant des niveaux d éducation très différents et pour lesquels les mots peuvent avoir des connotations très différentes. Dans notre cas d espèce, la forme juridique de leur structure (association ou entreprise) a d ailleurs influencée nos interlocuteurs dans leurs réponses, ces derniers réagissant différemment aux diverses questions. Pré test questionnaire Compréhension Absence de Codification Distribution des biais réponses Modifications Version finale du questionnaire Figure 14. Le rôle du pré test 119

120 Il faut aussi tenir compte des significations multiples que peuvent prendre les mots, la question peut être interprétée par le répondant dans un sens différent de celui envisagé par le consultant. Il est ainsi préférable de s apercevoir qu une question est mal formulée après avoir interrogé un petit échantillon de personnes. Pour toutes ces raisons, la réalisation d un pré test constitue une opération indispensable à la mesure de la qualité du questionnaire. Ce test ne fournira certes pas de certitudes absolues mais permettra d éviter les erreurs les plus flagrantes. Le pré test permet également d évaluer la durée d administration en pratique. Dix questionnaires ont de la sorte été administrés. Quelques exemples révélateurs de la contribution du pré test à l amélioration du questionnaire sont mentionnés infra : Q16 : La période estivale représente quelle part de votre CA? A l occasion du pré test quatre réponses étaient proposées : 1- Entre 20 et 40% 2- Entre 40 et 60% 3- Entre 60 et 80% 4 Plus de 80% A la suite du pré test, une nouvelle modalité de réponse a du être rajoutée «Inférieur à 20%». En effet, lors du pré test il est apparu, dans le cas de certaines activités telles que les activités équestres, que la période estivale représentait moins de 20% du CA de ces établissements, ces établissements étant moins exposés à la saisonnalité. Q19 : Quelles sont les activités offertes par votre établissement : Lors de la formulation du questionnaire, vingt deux activités avaient été retenues. Malgré le caractère représentatif des activités répertoriées, d autres à la suite du pré test sont venues se greffer à la liste initialement retenue. Il a donc été indispensable de réajuster les modalités de réponse. - La modalité de réponse numéro 4 «les randonnées équestres» a été modifiée : les professionnels de la randonnée équestre mettant particulièrement l accent sur la distinction existant entre la randonnée (se déroulant sur 2/3 jours) et les balades équestres (quelques heures) ; ces activités se différencient ainsi par la logistique nécessaire à leur bonne conduite. Dans le but de limiter la durée d administration, ces deux activités ont été 120

121 regroupées (la modalité numéro 4 devenant «les randonnées et balades équestres»). - La numéro 13 a connu également des modifications changeant la modalité «ski nautique» en «activités tractées». La justification de ce changement réside dans la croissance continue des activités offertes par ces établissements. Si le ski nautique constituait un produit très en vogue surtout dans les années 1980/1990, aujourd hui il tend à être banalisé et ce au profit de nouvelles activités tractées comme «les bouées, la banane, voire le fly-fish». - Autre réponse modifiée : la proposition n 12 «la voile» est devenue «activités liées à la voile», regroupant les activités généralement liées à la voile comme le catamaran, dériveur, planche à voile, etc. - la réponse 14 «la plongée sous-marine» a subi une transformation dans le but d intégrer les randonnées palmées ; en effet de nombreux établissements de plongée propose ce nouveau type d activités (la nouvelle modalité s intitulant «plongée sous-marine et randonnée palmée») Q20 : Parmi les éléments suivants, quels sont ceux qui vous paraissent constituer des freins au développement de votre activité? La modalité de réponse numéro 2 «la solvabilité de votre clientèle» a fait l objet de nombreuses incompréhensions lors de l administration du pré test, à l origine de sa reformulation «le pouvoir d achat de votre clientèle». Q24 : Diriez-vous de votre clientèle qu elle est : 1- meilleure qualitativement qu auparavant 2- meilleure quantitativement qu auparavant 3- moins bonne qualitativement qu auparavant 4- moins bonne quantitativement qu auparavant Dans le cadre d une parfaite compréhension du questionnaire, les réponses ont été reformulées au profit de nouveaux libellés «clientèle dotée d un pouvoir d achat plus fort/plus faible qu auparavant» et «clientèle plus nombreuse/en stagnation/moins nombreuse». Q37 : Comment évaluez vous le soutien bancaire dont vous disposez? Lors du pré test 4 réponses étaient proposées, à savoir : 121

122 1- pas du tout satisfaisant 2- soutien peu satisfaisant 3- soutien plutôt satisfaisant 4- soutien tout à fait satisfaisant Nos interlocuteurs ont souvent évoqué l absence de soutien bancaire, faisant ainsi apparaître la nécessité de rajouter une modalité de réponse «je n ai pas de soutien bancaire». Q42/Q43/Q44 : Quelles relations entretenez-vous avec les professionnels? - Q42 : les professionnels de votre secteur - Q43 : les professionnels exerçant une activité complémentaire - Q44 : 1- les professionnels de l hébergement 2- les professionnels de la restauration 3- les professionnels de l activité culturelle 4- les transporteurs. Le caractère redondant de ces trois questions justifie le regroupement de l ensemble des modalités au sein d une même question. c) L administration du questionnaire On notera que le mode d administration du questionnaire choisi, à savoir l administration téléphonique, est généralement considéré comme moins efficace, en termes de transmission de l information que celui de l administration en face à face. Il présente toutefois deux avantages majeurs : son moindre coût et surtout, sa rapidité. Le délai de réalisation de la mission comme sa contrainte budgétaire imposaient donc le recours à la méthode du sondage téléphonique. De plus, le téléphone est généralement bien admis par les répondants et induit un taux d acceptation élevé. La durée d administration a été en moyenne de 15 à 20 minutes ; 133 questionnaires ont donc été administrés en juin

123 On notera que, dans l ensemble, il s est avéré difficile de joindre les chefs d entreprises et que de nombreuses relances ont du être effectuées par les enquêteurs. Parfois, l implication importante de certains interlocuteurs les a conduit à déborder du cadre de l enquête et offrir des contributions spontanées, dont les principaux enseignements ont été intégrés dans l étude qualitative supra. Enfin, le dernier point consiste en la saisie des questionnaires. Pour ce faire, nous avons choisi le logiciel d analyse statistique SPSS, référence mondiale de traitement des variables. 123

124 4.2. Les résultats empiriques La présentation des résultats obtenus se focalise sur les éléments les plus significatifs en matière d interprétation : on trouvera à l annexe 5 l ensemble des résultats produits. Suite à ce travail méthodologique (élaboration du questionnaire, choix de l échantillon, choix du mode d administration, codage et saisie des données) important, il est possible à présent de traiter les données recueillies. Plusieurs traitements statistiques seront ici utilisés. Traitement Tris à plat Tris croisés Test du Khi-deux Principes Calcul de la répartition des réponses pour chaque item (question) Croisement de réponses de deux items ce qui conduit à la mise en relation de deux variables. Le tri croisé consiste à rapprocher les réponses fournies à plusieurs questions. Le test du Khi-2 permet de juger de la qualité des résultats obtenus et de vérifier l existence ou la non-existence d une relation entre deux variables. Tableau 25. Principaux traitements statistiques utilisés au sein de l étude Après avoir exposé les principaux résultats statistiques obtenus, on traitera des hypothèses formulées précédemment afin d en vérifier la validité empirique Le cadre statistique et typologique Le cahier des charges insistait sur les résultats descriptifs devant découler de l enquête : ceux-ci sont repris ci-dessous et seront mobilisés au service de l approche économique proposée par la suite. a) Les aspects juridiques et réglementaires L organisation des activités sportives de pleine nature se distingue en Corse par la prédominance des structures sociétales ou assimilées, qui 124

125 représentent environ 58 % des effectifs interrogés. Sur ce premier paramètre, probablement le plus biaisé de l ensemble des éléments investigués, le secteur associatif ne représente pas le mode d organisation dominant, même si son poids est très important à l échelle du secteur privé. La situation ainsi décrite incite à une interprétation prudente : si elle relativise apparemment le poids attribué au paracommercialisme, la pollution effective ou fantasmée liée à ce phénomène constitue, quoi qu il en soit, un frein objectif à l entrepreneuriat. On notera en outre que les répondants hésitent à mentionner leur statut d association. Seul 1 interviewé sur 56 a répondu spontanément qu il exerce son activité grâce au statut juridique associatif. Fréquence % % valide Association 56 42,1 42,1 SARL 27 20,3 20,3 EURL 6 4,5 4,5 Entreprise individuelle 37 27,8 27,8 Montage juridique Autre (ex : SNC) 3 2,3 2,3 Total Tableau 26. Le statut juridique en 2007 Le tableau page suivante propose une ventilation détaillée par activité du statut juridique : certains secteurs apparaissent, au sein de l échantillon, plus marqués que d autres par une «tradition» associative forte. Il s agit notamment de l escalade et des parcours acrobatiques, des activités de voile, de l enseignement et du parachute et assimilés. Mais ces résultats supportent de manière très forte le biais de non réponse évoqué supra. 125

126 Tableau 27. Le statut juridique par activité Statut juridique Association SARL EURL Ent individuelle Montage juridique Total CANYONING CANOE-KAYAK ACTIVITES EQUESTRES CYCLOTOURISME ET VTT RANDONNEES PEDESTRES COURSES QUAD, 4X ESCAL. PARCOURS ACROB ACTIVITES DE NEIGE GOLF TIR A L'ARC ACTIVITES VOILE ACTIVITES TRACTEES ACTIVITES PLONGEES PARACHUTE, PARAPENTE ULM MOTOCROSS JET SKI LOCATION MOTORISEE LOCATION NON MOTORISEE PECHE CHASSE ENSEIGNEMENT RAFTING AUTRES TOTAL

127 Sur un plan plus dynamique, parmi les 133 établissements, 17,3% envisagent une modification de leur statut juridique très prochainement. Ce phénomène est d autant plus intéressant que sur les 56 associations interrogées, 29 % envisagent une structuration plus commerciale ce qui peut être relié à deux des phénomènes observés au cours de l enquête qualitative : Le rôle de «sas» du secteur associatif d une part, La normalisation progressive du secteur d autre part. Enfin, comme le montre le Tableau 28, 73,7% disposent d un label, d une certification ou d un agrément (jeunesse et sport ou fédération française pour la plupart). Fréquence % % valide Oui 98 73,7 73,7 Non 35 26,3 26,3 Total Tableau 28. Possession d un label, d une certification ou d un agrément b) Aspects géographiques et activités Les établissements interrogés sont répartis sur l ensemble des communes corses et se situent davantage en milieu rural. Ce résultat confirme l impact sectoriel sur l aménagement du territoire, les APPN étant susceptibles de contribuer à la survie des communes de l intérieur. Implantation Fréquence % % valide urbain 40 30,1 30,8 périurbain 32 24,1 24,6 rurale 58 43,6 44,6 Total ,7 100 Système manquant 3 2,3 Total Tableau 29. La localisation des entreprises interrogées 127

128 L exploitation des sites se situe en majorité à proximité des locaux des établissements interrogés, ce qui explique la logique d implantation des entreprises. Sites exploités Fréquence % % valide A proximité de vos locaux 74 55,6 55,6 A l échelle de la microrégion 38 28,6 28,6 Sur toute la Corse 19 14,3 14,3 A l échelle nationale 2 1,5 1,5 Total Tableau 30. La répartition géographique des sites exploités Le nombre de sites exploités varie surtout entre 1 et 3 (cf. annexe 5a) mais une majorité des répondants n exploite qu un seul site (57%). Cependant, les données manquantes (26 interviewés pratiquant essentiellement les activités itinérantes telles que le tourisme équestre) sur cette variable doivent quand même inciter à la prudence. Les activités proposées sont diverses et variées. On observe une dominance des activités aquatiques et terrestres (cf. Tableau 31) avec notamment par ordre d importance (cf. annexe 5b) ; - les randonnées et balades équestres, - la plongée sous marine, - les randonnées pédestres (avec notamment le GR 20), - l enseignement, - le canoë-kayak, - l escalade et le parcours acrobatique, - les activités liées à la voile - le canyoning. 128

129 Filière Fréquence % % valide Activités aquatiques 42 31,6 31,6 Activités aériennes 10 7,5 7,5 Activités terrestres 56 42,1 42,1 Multiactivités 25 18,8 18,8 Total Tableau 31. Les activités proposées (regroupement) Figure 15. La répartition par filière Le rapport entre l activité et l implantation met en exergue d importantes différences à cet égard : Figure 16. La répartition géographique par activités 129

130 Il ressort nettement que les activités terrestres sont plus aisément implantées dans le rural, ce qui semble cohérent avec le type de prestatations offertes, mais relativement contraire à la logique commerciale de l implantation qui voudrait qu une plus grande proximité avec les centres d attraction permette de capter une plus grande partie des flux passants. c) La dimension des entreprises Plusieurs mesures de la dimension ont été collectées dans l étude. i) Le chiffre d affaires Le C.A réalisé par l entreprise représente sans doute, pour des raisons de confidentialité, la donnée la plus difficile à obtenir, ainsi qu en témoigne le taux de non-réponse (61 %!). La ventilation du chiffre ne laisse néanmoins subsister aucun doute quant à la taille extrêmement modeste des entreprises du secteur, qui offre de ce fait un visage très morcelé (seules 16 entreprises dépassent les 100 k ). Parmi les établissements ayant accepté de répondre à la question, il est possible de distinguer les grandes catégories suivantes : Quartiles CA en k Valeur minimale 3 1er quartile 27 Médiane 60 3e quartile 105 Valeur maximale 400 Tableau 32. La ventilation du CA En outre, cette fragilité est renforcée par la saisonnalité traduite par la mesure suivante : pour 59,4% des établissements interrogés, plus de 60% du C.A est réalisé en période estivale (cf. Tableau 33). 130

131 Ventilation CA Fréquence % % valide < 20% 10 7,5 8,6 Entre 20% et 40% 25 18,8 21,6 Entre 40% et 60% ,3 Entre 60% et 80% 28 21,1 24,1 > 80% 41 30,8 35,3 Total ,2 100 Système manquant 17 12,8 Total Tableau 33. Part du C.A en période estivale ii) Le nombre d employés La mesure par les effectifs permanents confirme cette première lecture de la dimension des acteurs ; les effectifs par entreprise sont faibles : plus de 60 % ont entre 0 et 1 employé et 90% des établissements interrogés moins de trois 3 salariés permanents. Fréquence % % valide % cumulé ,3 14,6 14, ,6 47,7 62, ,5 16,9 79, ,5 10, ,5 4,6 94, ,5 4,6 99, ,8 0,8 100 Total ,7 100 Système 3 2,3 manquant Total 133 Tableau 34. L effectif permanent en 2006 Le nombre d employés augmente bien évidemment en période estivale (cf. annexe 5d), tout en restant très modéré 88 % des enquêtés déclarant employer moins de 5 salariés saisonniers. 131

132 Figure 17. Le poids des effectifs saisonniers Ce phénomène revêt en outre un retentissement différent en fonction de la nature de l activité, la multiactivité réclamant un renfort saisonnier majoré en raison de la diversité des exigences techniques qui lui sont associées et de la croissance que permet la réalisation d activités diverses. Figure 18. Le poids des effectifs saisonniers par activité 132

133 iii) La logique de croissance La conscience de l excès de saisonnalité semble bien partagée par les acteurs de terrain : pour 77,5 % des interrogés, la croissance de l activité passe obligatoirement par un allongement de la saison touristique. Allongement condition croissance Fréquence % % valide Pas du tout d accord 17 12,8 12,8 Peu d accord 10 7,5 7,5 Sans opinion 3 2,3 2,3 Plutôt d accord 30 22,6 22,6 Tout à fait d accord 73 54,9 54,9 Total Tableau 35. Le lien entre la croissance de l activité et l allongement de la saison touristique Or, seuls 27,8 % des interviewés perçoivent effectivement un étalement de la saison touristique. Ils expliquent cet étalement par l internationalisation de la clientèle, par la diversification des prestations offertes et par le développement de la clientèle locale. Figure 19. Les motifs perçus d étalement de la saison touristique 133

134 La population locale semble donc constituer de plus en plus un «réservoir» de pratiquants des sports de pleine nature. Elle prend conscience de l attrait de son patrimoine naturel et recherche une proximité plus grande avec la nature. d) La concurrence 93,2 % des répondants considèrent le secteur des APPN comme porteur mais les résultats ne permettent pas de dégager de tendances lourdes en matière de perception concurrentielle : Les acteurs ne perçoivent pas d intensité concurrentielle drastique vis-à-vis des concurrents «normaux» par opposition à la concurrence déloyale abordée spécifiquement infra ; Leur environnement concurrentiel est partagé entre local et international ainsi qu en témoignent les résultats présentés au Tableau 37. Conc. Locale Fréquence % % valide Forte 42 31,6 31,6 Moyenne 39 29,3 29,3 Faible 21 15,8 15,8 Inexistante 31 23,3 23,3 Total Tableau 36. La concurrence locale Autres Fréquence % % valide destinations Forte 59 44,4 44,4 Moyenne 15 11,3 11,3 Faible 18 13,5 13,5 Inexistante 41 30,8 30,8 Total Tableau 37. La concurrence liée aux autres destinations touristiques 134

135 La validation des hypothèses Afin d étudier les conditions de validation des hypothèses, on reprendra ici les diverses thématiques proposées p. 111, Tableau 22. a) L entrepreneuriat i) Le moteur entrepreneurial Les trois raisons principales qui ont amené l interviewé à se positionner sur ce secteur d activité sont : la passion du sport et le rapport à la nature ainsi que la volonté de faire partager sa passion (cf. infra). Une bonne représentation de toutes les possibilités souligne la pertinence des modalités considérées : au total, on note le rôle extrêmement marginal de la problématique financière exprimée par la modalité «recherche de revenus confortables», aspect considéré comme très important par 9 des répondants. Figure 20. Les raisons d entreprendre Ce résultat est confirmé par le tableau ci-dessous qui montre que la majorité des répondants ont un niveau sportif reconnu (65,3% ont un brevet d Etat), quoi que souvent dépourvus de formation par ailleurs. La formation générale est en effet faible pour les chefs d entreprise, moins d 1/5 e (18 %) des répondants disposant d un niveau supérieur au bac. 135

136 NIVEAU DE FORMATION Effectifs Pourcentage Bac 22 16,5 Bac+ 2/3 9 6,8 Bac + 4/5 11 8,3 Bac ,0 Total général 46 34,6 BE 65 48,9 BEES 5 3,8 Autre 27 20,3 Total sportif 97 72,9 Tableau 38. Le niveau de formation La volonté de se positionner sur ce secteur d activité procède donc avant tout d une démarche personnelle (liée notamment à la passion du sport et à la volonté de la transmettre) avant d être entrepreneuriale. L hypothèse H1 est donc validée. ii) La problématique financière Pour mieux comprendre ce phénomène, il est nécessaire de croiser les diverses réponses. Si environ 60 % des interviewés considèrent avoir été grandement limités dans leurs investissements, 87 % des répondants ont financé leur actif par autofinancement et plus de la moitié n ont bénéficié d aucun soutien bancaire, ce qui souligne la faible intensité capitalistique du secteur. Figure 21. La ventilation des financements utilisés par ordre de fréquence 136

137 Dans le cas contraire, aucune activité ne pourrait s y développer en l absence de financements complémentaires. Appréciation Effectifs % % valide Grandement limité les investissements 79 59,4 59,8 Peu limité les investissements 43 32,3 32,6 Pas limité les investissements 10 7,5 7,6 Total ,2 100,0 Tableau 39. Le rapport capital disponible / investissement Les résultats obtenus soulignent que le rôle perçu de la dimension financière est marginal. Cela peut s expliquer de diverses manières : Le motif originel de positionnement sectoriel ne se fonde pas principalement sur des éléments financiers ce qui suggère la recherche d opportunités elles-mêmes peu gourmandes en capitaux ; La dimension extrêmement réduite des entreprises expliquent qu elles soient confrontées à des dynamiques de développement faiblement consommatrices de capitaux. L hypothèse H2 est donc partiellement validée. iii) Le périmètre d intervention Précédemment, nous avons vu que la majorité des sites exploités se situait à proximité des locaux des établissements interrogés (cf. Tableau 30) mais la zone géographique d intervention s étend sur toute l Ile (cf. annexe 5f). L hypothèse H3 est donc validée. iv) La formation et le recrutement 47,3% des répondants ne sont pas satisfaits de l offre de formation proposée sur le territoire. 50,4% considèrent qu il est difficile de recruter du personnel qualifié contre % qui considèrent la tâche comme facile. L hypothèse H4 est donc vérifiée. On notera que le marché du travail sectoriel est pour l instant peu créateur d emplois (30,1% déclarent ne pas recruter). 137

138 Recrutement Fréquence % % valide Très difficile 42 31,6 31,6 Plutôt difficile 25 18,8 18,8 Plutôt facile 25 18,8 18,8 Très facile 1 0,8 0,8 Je ne recrute pas 40 30,1 30,1 Total Tableau 40. Le recrutement v) L activité et la croissance Selon les répondants, les principaux avantages du secteur des APPN sont les atouts naturels de la Corse (avec notamment la complémentarité mer-montagne) et l engouement actuel pour les sports de nature. Comme dans tous les pays développés, l augmentation du temps libre, la recherche d aventure, de liberté, du dépassement de soi même peuvent par exemple expliquer le développement et l enthousiasme liés à ces activités récréatives (Richez, Richez-Battesti 17, 2004). Figure 22. Les atouts du secteur d activité 17 Richez G., Richez-Battesti J. : APPN et développement local en Corse, Cahier Espace, Juillet 2004, pp

139 Pour les sondés, la croissance de l activité est en grande partie conditionnée par une diversification des prestations : par ailleurs, si 65,4% pensent que la multiactivité est essentielle au développement de l activité, ils considèrent que la croissance de l activité passe aussi par un allongement de la saison touristique (77,5%, cf. tableau 8) et par un meilleur soutien des pouvoirs publics (77,4%). Ces considérations ne sont pas bien sûr antinomiques, ce qui permet de valider l hypothèse H5, condition nécessaire mais pas suffisante de la croissance. Condition Fréquence % % valide diversification Pas du tout d accord 17 12,8 12,8 Peu d accord 22 16,5 16,5 Sans opinion 7 5,3 5,3 Plutôt d accord 33 24,8 24,8 Tout à fait d accord 54 40,6 40,6 Total Tableau 41. Le lien entre croissance de l activité et diversification des prestations b) L activité commerciale i) La dynamique commerciale L activité ne bénéficie pas vraiment d une croissance marquée, à l aune de deux phénomènes contradictoires. En effet, si une part importante des entrepreneurs estime que la clientèle est plus nombreuse, en revanche le pouvoir d achat des clients leur apparaît plus faible qu auparavant. La structure de la question, bâtie comme une question test, révèle les incohérences des perceptions des protagonistes et, par conséquent, la qualité 139

140 médiocre, à un niveau agrégé, de leurs anticipations commerciales. Une présentation retraitée des résultats permet de faire ressortir l hétérogénéité des anticipations. Croisement Pouvoir d'achat plus fort Clientèle plus nombreuse Clientèle en stagnation Clientèle moins nombreuse Pouvoir d'achat plus faible Total Pouvoir d'achat plus fort Clientèle plus nombreuse Clientèle en stagnation Clientèle moins nombreuse Pouvoir d'achat plus faible Total Part relative 8,22% 19,86% 19,86% 10,27% 41,78% 100,00% Tableau 42. Le croisement des anticipations commerciales L hypothèse H6 n est donc pas validée. 140

141 Figure 23. Les évolutions perçues de la clientèle ii) Une typologie de la clientèle Les quatre caractéristiques explorées livrent des résultats conformes à l hypothèse proposée : Du point de vue des origines géographiques, la clientèle sectorielle se répartit uniformément, en moyenne, entre les trois catégories proposées (corse, continentale, étrangère) ; 141

142 Figure 24. Les origines géographiques Sur le plan des catégories socioprofessionnelles, elle se situe en grande majorité dans la CSP moyenne ou élevée ; Figure 25. Les diverses CSP En matière d âge, la tranche d âge la plus importante se situe prioritairement entre 30 et 50 ans. Les moins de 30 ans représentent, cependant, un potentiel intéressant ; 142

143 Figure 26. Les clientèles par âge La clientèle principale est à dominante familiale, sans que des écarts marqués se manifestent avec les clientèles individuelle et de groupe. Figure 27. Les caractéristiques de la clientèle : familiale, en groupe ou individuelle Les résultats ci-dessus tendent à montrer que la clientèle est relativement variée tant du point vue des catégories socioprofessionnelles, géographiques que sociodémographiques, alors que la destination corse est elle-même plus marquée en matière de fréquentation. L hypothèse H7 est validée dans toutes ses dimensions. 143

144 Cependant, cette clientèle reste en grande partie saisonnière et 59,4 % des répondants estiment que la saisonnalité de l activité est pénalisante à très pénalisante. Saisonnalité Fréquence % % valide Absolument pas pénalisante Peu pénalisante 19 14,3 14,3 Sans opinion 15 11,3 11,3 Plutôt pénalisante 37 27,8 27,8 Très pénalisante 42 31,6 31,6 Total Tableau 43. La perception de la saisonnalité de l activité Ce résultat est confirmé par le graphique ci-dessous qui montre que la saisonnalité est mentionnée comme l un des principaux freins lié à l activité. L hypothèse H8 est également validée. Figure 28. Les freins au développement de l activité Afin d attirer davantage de clientèle, les établissements utilisent entre autre chose, la communication. Les répondants estiment pour 70 % d entre eux que 144

145 le rôle de la communication dans l essor de leur activité est structurant ainsi que l établit le tableau ci-dessous. Rôle de la Fréquence % % valide communication Pas du tout important Peu important 14 10,5 10,5 Sans opinion Plutôt important 37 27,8 27,8 Très important 58 43,6 43,6 Total Tableau 44. La perception du rôle de la communication dans l essor de l activité L organisation de cette politique de communication repose principalement sur le site Internet, le bouche à oreille et la presse : Figure 29. Les principaux leviers de la politique de communication 145

146 iii) Les partenariats Dans l ensemble, les relations avec les professionnels peuvent être qualifiées de correctes. Elles sont bonnes avec les professionnels du secteur, les professionnels d activités complémentaires et les professionnels de l hébergement et de la restauration. En revanche, les relations avec les professionnels de l activité culturelle et les transporteurs sont nettement moins développées (cf. annexe 5g) Très bonnes Plutôt bonnes aucune relation Plutôt mauvaiss Très mauvaises Figure 30. La qualité des relations entre professionnels des APPN et partenaires Figure 31. La pratique des partenariats 146

147 La concrétisation de véritables partenariats reste, cependant, somme toute assez faible (cf. annexe 5h). Ceux-ci existent mais ces collaborations peuvent être encore largement enrichies. Une véritable démarche de structuration, de recherche de synergies serait souhaitable. L hypothèse H9 est validée. Par exemple, des coopérations plus étroites avec les professionnels de l hébergement pourraient être envisagées. L offre d hébergement étant qualifiée comme insatisfaisante pour 35,4% des sondés contre 45,8% qui la jugent satisfaisante : Effectifs % % valide Pas du tout satisfaisant 13 9,8 9,8 Peu satisfaisant 34 25,6 25,6 Sans opinion 25 18,8 18,8 Plutôt satisfaisant 37 27,8 27,8 Tout à fait satisfaisant Total Tableau 45. La perception du rôle des prestations d hébergement Enfin, le rôle spécifique de la complémentarité mer-montagne demeure ambigu : même pour ceux qui considèrent qu il s agit là d un atout déterminant du territoire, ce facteur ne favorise pas particulièrement la mise en partenariat ainsi que le souligne le croisement effectué à l annexe 5I. Or l hypothèse H9 qui précède souligne déjà l insuffisance globale de la mise en produit des APPN. Dans ces conditions, l hypothèse H10 est validée. iv) La logique concurrentielle Les tableaux présentés sur ce thème supra (Tableau 36, p134 et Tableau 37) ont permis de montrer que les phénomènes concurrentiels sont inégalement appréciés et que, même si peu de convergences apparaissent, la concurrence liée aux autres destinations touristiques n est pas à négliger. En effet, 44,4 % la considèrent comme forte. L hypothèse H12 n est donc pas validée. Le phénomène de la concurrence déloyale (paracommercialisme) est par contre clairement perçu comme une menace du point de vue de la pérennité de l activité. 147

148 Fréquence % % valide Pas du tout d accord 21 15,8 15,8 Peu d accord 10 7,5 7,5 Sans opinion 27 20,3 20,3 Plutôt d accord 17 12,8 12,8 Tout à fait d accord 58 43,6 43,6 Total Tableau 46. L appréciation de la concurrence déloyale On notera que le phénomène de la concurrence déloyale est différemment analysé en fonction du statut juridique de l établissement interrogé (cf. tableau 20 et 21). Le tableau croisé ci-dessous montre par exemple que parmi les établissements interrogés, 50,8 % estiment que la concurrence déloyale n est pas un frein à l activité. Sur ces 50,8%, 30% sont des associations. Ce résultat peut-être confirmé par le test du Khi-2. Ce test a pu être utilisé car nos deux variables sont de nature qualitative. Celui-ci cherche à savoir s il existe un lien significatif entre deux variables. Ici, nous constatons (cf. tableau 21) qu au seuil d erreur de 5%, pour 8 degrés de liberté, la valeur du Khi-2 observé (20,937) est supérieure à la valeur du Khi-2 théorique de la table statistique (15,507). La liaison entre les deux variables testées est donc significative. L hypothèse H11 est validée. Valeur ddl Signification asymptotique (bilatérale) Khi-deux de Pearson 20,937 8,007 Nombre d'observations valides 130 Tableau 47. Le test du Khi-deux 148

149 Freins liés à l activité : concurrence déloyale Statut juridique Un frein NSP Pas un frein Association Effectif Total % du total 11,50% 1,50% 30,00% 43,10% SARL Effectif % du total 13,80% 0,80% 6,20% 20,80% EURL Effectif Ent individuelle Montage juridique % du total 4,60% 0,00% 0,00% 4,60% Effectif % du total 14,60% 0,80% 13,10% 28,50% Effectif % du total 1,50% 0,00% 1,50% 3,10% Total Effectif % du total 46,20% 3,10% 50,80% 100,00% Tableau 48. Approche croisée Statut juridique / Freins liés à l activité pour la concurrence déloyale c) Le soutien public et les problématiques connexes i) L appréciation de l appui historique Les interrogés s estiment insuffisamment soutenus par les collectivités locales et regrettent les lourdeurs administratives et réglementaires actuelles (cf. Figure 32). En outre, 67% des répondants perçoivent le dispositif d aide actuel comme insuffisant. Les hypothèses H13 et H14 sont donc vérifiées. Fréquence % % valide Pas du tout d accord 19 14,3 14,3 Peu d accord 6 4,5 4,5 Sans opinion 19 14,3 14,3 Plutôt d accord 30 22,6 22,6 Tout à fait d accord 59 44,4 44,4 Total Tableau 49. L insuffisance globale du dispositif d aides 149

150 Même si les lourdeurs d origine administrative figurent parmi les tous premiers freins à l entreprise, seuls 48,8% jugent le cadre règlementaire pénalisant pour le développement de leur activité tandis que 44,4% s inscrivent en faux contre cette affirmation. L hypothèse H15 n est donc pas vérifiée. Fréquence % % valide Pas du tout d accord 36 27,1 27,1 Peu d accord 23 17,3 17,3 Sans opinion 9 6,8 6,8 Plutôt d accord Tout à fait d accord 45 33,8 33,8 Total Tableau 50. Le cadre règlementaire : un facteur pénalisant pour le développement de l activité Figure 32. La hiérarchie des freins au développement de l activité liés au pouvoir publics 150

151 Les répondants considèrent aussi que si le dispositif public est relativement déficient en matière de gestion des sites, 62,4 % estiment malgré tout que la gestion environnementale actuelle des sites ne met pas en danger leur activité. L hypothèse H16 n est ainsi pas validée. Fréquence % % valide Oui 50 37,6 37,6 Non 83 62,4 62,4 Total Tableau 51. La gestion environnementale des sites pénalise le développement de l activité ii) Les besoins exprimés Les besoins d appuis se focalisent plutôt sur les infrastructures, les financements et la gestion des sites. L hypothèse H17 validée partiellement et par ordre de priorité pour les infrastructures, les financements, la gestion environnementale, la communication et la formation. On notera que dans le cas des financements, cette attente procède plus de l effet d aubaine puisque les barrières financières ne constituent pas un facteur bloquant à l heure actuelle pour le secteur. Figure 33. Les soutiens prioritairement attendus de la part des pouvoirs publics 151

152 La combinaison de ces attentes, comparée aux réponses qui précèdent et qui mettent en exergue la faible pertinence de la logique de marché 18, conduisent à considérer que l hypothèse H18 n est pas validée, ce qui s explique par la petite dimension des entreprises et leur tendance à se positionner sur des marchés captifs ou des marchés de proximité L élaboration d un canevas analytique global L interprétation des résultats de l étude doit fournir un cadre économique objectif se prêtant à la définition de la politique publique souhaitée pour le secteur. a) De la typologie à la logique économique L enseignement principal qui découle de la lecture descriptive de la réalité sectorielle est celui de la taille des entreprises, ou plus largement des acteurs qui le composent : il s agit avant tout de Très Petites Entreprises, ce qui est conforme au modèle d organisation dominant de l économie insulaire. Mais ce fractionnement du tissu productif apparaît ici majoré et insuffisamment compensé en outre par les pratiques partenariales de complément. Le poids du secteur associatif, auquel est systématiquement assimilée la concurrence déloyale et qui pèse de manière déterminante dans le discours des acteurs sectoriels, est très important en vertu des canons du secteur privé, quoi que minoritaire. En raison du biais de non réponse, cette étude peine quoi qu il en soit à en retracer le poids effectif dans l ensemble des APPN. Enfin, un certain nombre de traits soulignent un niveau moyen de management faible : Le niveau de formation générale est faible ; Les attentes vis-à-vis d une politique publique «immanente» sont très élevées ; La perception des exigences de marché est faible. Dans l ensemble, l analyse désagrégée par secteur fait ressortir, à quelques exceptions ponctuelles près, une véritable homogénéité dans l abord de la problématique sectorielle : dès lors, on peut légitimement parler d une logique sectorielle convergente en termes de management. 18 La demande insuffisante constitue un frein pour seulement 54 % des enquêtés. 152

153 b) L analyse des hypothèses Le tableau synthétique p155 récapitule l ensemble des hypothèses validées qui constituera l embase du plan de développement de la filière proposé ci-après. En ce qui concerne les hypothèses non validées, un certain nombre de points doivent être éclaircis, notamment du point de vue des conséquences sur la suite de la mission. i) L hypothèse 2 Même si cette hypothèse n est que partiellement validée, ce phénomène souligne que la priorité perçue en matière de développement du secteur privé n est pas financière ou alors plus liée à des problématiques connexes telles que la dimension infrastructurelle ou l accès aux moyens de communication qui échappent, au sens des entreprises, à leur champ d action individuel. ii) L hypothèse 6 La croissance sectorielle, méconnue au plan macroéconomique même si les tendances mondiales semblent favorables, n apparaît pas manifeste aux entrepreneurs. Le contexte est donc générateur de frustration puisqu associant un potentiel (le secteur est perçu comme porteur) et peu de résultats commerciaux (plus de clientèle mais moins argentée suivant la perception dominante). iii) L hypothèse 12 Le sentiment concurrentiel n est pas avéré mais procède de perceptions complexes et imbriquées, que les choix statistiques permettent difficilement de démêler. iv) L hypothèse 15 Le cadre réglementaire ne constitue pas un obstacle intrinsèque au développement de l activité, sa nécessité est reconnue, même si lourdeur du contexte administratif est considérée, quelque soit le secteur d ailleurs, comme un frein. 153

154 v) L hypothèse 16 La gestion des sites n est pas considérée comme un obstacle au développement par l ensemble des prestataires. Il s agit plus d un obstacle pour quelques professionnels, soit en vertu de leurs contraintes sectorielles, soit en vertu de leur positionnement individuel. vi) L hypothèse 17 L expression des besoins a été affinée et doit en outre s apprécier au moyen de l ensemble des hypothèses validées. vii) L hypothèse 18 La dimension marché ne se situe pas directement au cœur de la réflexion entrepreneuriale, mais cède le pas aux exigences de l organisation personnelle et sectorielle. 154

155 Tableau 52. La synthèse des résultats H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 Intitulé Une démarche personnelle avant d être entrepreneuriale Les barrières à l entrée financières sont faibles (investissement matériel et immatériel, promotion et formation des hommes) la zone géographique d intervention s étend à toute l île (nombre de sites, nombre de microrégions, Sardaigne) le recrutement de personnes qualifiées est difficile (qualité / quantité) La diversification est perçue comme seule possibilité de croissance L activité bénéficie d une croissance importante (augmentation de la clientèle en quantité? en qualité?) La clientèle est variée tant du point vue des catégories socioprofessionnelles, géographiques que sociodémographiques La saisonnalité de l activité est perçue comme subie Résultats Validée Partiellement validée Validée Validée Validée Non validée Validée Validée H9 Peu de produits sont définis conjointement avec d autres prestataires touristiques H10 La complémentarité mer-montagne ne se traduit pas sous la forme d une mise en produit effective H11 Le paracommercialisme menace la pérennité de l activité. H12 le sentiment de concurrence est vif sur place (Touroperators étrangers, sociétés locales et associations) inexistant vis-à-vis d autres destinations touristiques H13 la perception de l appui public offert est pour l heure défavorable (infrastructures, appui technique, formation, financements, commercialisation, événementiel, respect de la réglementation) Validée Validée Validée Non validée Validée 155

156 Intitulé H14 la prise en compte spécifique de la profession dans les dispositifs actuels est insuffisante H15 le cadre réglementaire pénalise le développement de l activité H16 la gestion environnementale et économique des sites (surexploitation ou exploitation impossible) met en danger l activité H17 Les besoins d appui se focalisent avant tout sur la régulation concurrentielle, la formation et la gestion des sites H18 Les entreprises recherchent des aides leur permettant d aborder de nouveaux marchés Résultats Validée Non validée Non validée Validée partiellement Non validée 156

157 5. Vers la définition d une politique publique spécifique Ce dernier aspect de la mission représente le résultat d un long travail d enquêtes et d interviews, avec les multiples acteurs (institutionnels, associatifs «purs», socioprofessionnels, ) qui interagissent au sein de la filière pleine nature. Ce chapitre expose les enjeux majeurs et propose des options pour les grandes orientations de la politique sectorielle conduite en faveur des activités de pleine nature. Le plan proposé ébauche, à partir de l analyse qui précède, une dynamique possible de développement et doit être appréhendée à ce titre comme un référent stratégique et opérationnel, un guide pour l action publique qui énonce les objectifs à atteindre, les actions à réaliser et les moyens à mettre en œuvre pour définir un cadre logique d intervention en faveur du développement économique. Ce document n a pas pour objectif de remettre en cause l ensemble des actions collectives publiques ou privées actuellement à l œuvre, ni même les structures de concertation ou d entraide déjà constituées. Il s agit au contraire de les dynamiser par ce biais, et d en accroître l efficacité en les fédérant, en les structurant, parfois en les réorientant autour des axes de développement identifiés par le diagnostic. Les actions envisagées doivent aussi être en cohérence avec les politiques d encadrement qui existent, au niveau de la CTC, de l Etat et de l Union Européenne. Elles doivent s inscrire notamment dans le cadre défini par le Contrat de projets Etat-Collectivité Territoriale de Corse , négocié entre l Etat et la CTC, ainsi que dans le Programme Opérationnel Européen Enfin, elles capitalisent sur le développement des infrastructures, tel que programmé dans le PEI, qui met en avant, pour la seconde convention d application ( ) le rattrapage des infrastructures, notamment dans le domaine des infrastructures sportives et de l aménagement du territoire. 157

158 En raison de la complexité issue de ces multiples documents dont le contenu n est pas encore connu et explicité au moment de la rédaction de ce plan, le cadre fourni ici tient compte d une durée quinquennale qui, compte tenu des inerties propres à la mise en œuvre des politiques publiques, apparaît en conformité avec le cadre plus large évoqué supra Le cadre général de la politique publique dédiée Ce cadre est spécifié au travers de ses grandes caractéristiques : les conditions dans lesquelles il tire les enseignements du diagnostic, les choix stratégiques autour desquels il s articule, l organisation qui préside à sa définition et enfin l outil synthétique sur lequel il se fonde Du diagnostic aux préconisations Le diagnostic sectoriel a permis de délimiter plus clairement les contours sectoriels en dressant un bilan des forces et des faiblesses des acteurs privés, insistant particulièrement sur les facteurs bloquants du développement entrepreneurial. Les actions menées jusqu à lors tant par les pouvoirs publics que par les professionnels de la pleine nature souffraient néanmoins de l absence d une trame générale coordonnant l ensemble des démarches au service d une vision stratégique commune. Sur la base du diagnostic, un schéma de développement est ici proposé, s appuyant sur les capacités intrinsèques de la filière et de son territoire d action (des compétences techniques certifiées, une connaissance poussée -presque intime- des zones d intervention, une nature exceptionnelle et préservée). L idée maîtresse qui guide la formulation des préconisations à suivre réside dans la suggestion d un certain nombre de mesures de nature à favoriser le développement du secteur dans l île, isolément des diverses contingences économiques avec deux objectifs essentiels : favoriser la compétitivité sectorielle en période de reprise et en optimiser les externalités, c est-à-dire les bénéfices sociaux diffusés au-delà des frontières des entreprises concernées. 158

159 A cette fin, on détaillera par catégories les mesures envisageables et les axes d orientation proposés. L ordre dans lequel ces thématiques sont abordées n est pas le fait du hasard. Au terme de cette analyse approfondie, plusieurs grands enseignements ont guidé les consultants dans la formulation d un cadre de politique publique : a) Un rôle déterminant pour la politique publique dans le développement sectoriel Si les choix publics conditionnent objectivement les potentialités sectorielles comme l illustrent très pragmatiquement les décisions infrastructurelles ou d aménagement, les paramètres psychologiques ne sont pas ici à ignorer : les acteurs ont clairement manifesté une certaine dépendance vis-à-vis des stratégies territoriales ce qui souligne leur sensibilité à un éventuel signal public fort et coordonné. b) Des intervenants obéissant à des logiques économiques distinctes La typologie d acteurs proposée supra souligne la nécessité d un apurement progressif du marché en favorisant les démarches entrepreneuriales par rapport aux démarches d écrémage, plus opportunistes et ponctuelles. c) Une nécessaire transition vers un modèle entrepreneurial A grands traits, selon une lecture qui diffère quelque peu de celle de la typologie initiale, deux types d acteurs émergent de l ensemble des acteurs de la filière : les indépendants qui exercent directement ou en sous-traitance et les entrepreneurs qui structurent leur offre en mobilisant des ressources matérielles et immatérielles, en s appuyant en tant qu assembleurs parfois sur le tissu d indépendants pour réaliser leurs prestations. Ces axes stratégiques proposent de prendre acte de cette dualité, qui ne constitue pas fatalement un handicap, pour pouvoir dépasser le fractionnement actuel de la production de services. L hypothèse dégagée à partir du diagnostic consiste donc à mettre l accent sur un certain nombre d interventions comme leviers de développement privilégiés sur la foi de ces grands constats. 159

160 Les choix stratégiques proposés Un plan de développement se doit de prendre en compte l ensemble des actions à entreprendre afin de parvenir au résultat escompté, dans notre cas, le développement économique de la filière APPN en Corse. La stratégie développée dans ce document ne vise pas à la prise en compte de tous les impératifs immédiats évoqués dans le diagnostic : manques ponctuels de main d œuvre qualifiée, concurrence déloyale, communication insuffisante, déséquilibres territoriaux, etc. Un tel abord à prétention exhaustive diluerait l opérationnalité comme l efficacité du propos : la stratégie proposée ambitionne avant tout d initier une dynamique économique s appuyant sur les ressources locales, matérielles ou humaines, en garantissant que cette dynamique disposera des moyens financiers et des encadrements nécessaires à son émergence et son épanouissement. Le plan de développement se fonde en effet sur les initiatives entrepreneuriales et publiques existantes, prises en compte comme des éléments de démarches plus larges. Il ne s agit pas tant d innover que de mettre en cohérence et en synergie l ensemble des actions entreprises au bénéfice de la filière, d en renforcer certaines ou d en faire émerger d autres. L approche globale, telle que présentée dans le cadre logique, du développement sectorielle s articule autour d approches transversales et/ou thématiques : de sensibilisation et d information, de formation initiale et continue, de conseil (encadrement) technique et financier qui doivent bénéficier simultanément à toutes les composantes et favoriser les synergies. La place des diverses sous-filières au sein du dispositif n est pas directement abordée, dans la mesure où les points de convergence entre celles-ci dépassent largement les points de divergence. En outre la perméabilité des différents métiers semble, dans l ensemble, assez importante. Cela ne signifie pas que des distinctions dans le traitement soient inenvisageables : l implication des acteurs individuels et organisés dans la démarche collective déterminera la qualité du partenariat et la mobilisation des mesures. L exemple du traitement de la concurrence déloyale semble ainsi parlant : si la filière plongée sous-marine appelle publiquement à la mise en œuvre d une politique coercitive de conformité aux règles de marché, les autres filières formulent cette exigence avec plus de souplesse. 160

161 Enfin, ce plan ne pourra pas permettre d attribuer les rôles de chacun des intervenants dans la dynamique de développement à impulser, étant donné la multiplicité des intervenants concernés et la divergence de leurs finalités, de leurs moyens et de leurs contraintes réglementaires. Si le pilotage de la mise en œuvre stratégique apparaît revenir naturellement à l Agence du Tourisme de la Corse qui a commandité cette étude et qui se trouve au carrefour des intérêts sectoriels, ce porteur de projet assurera une ample mission de coordination, éventuellement dans le cadre d appels à projets L encadrement de la démarche Dans le but d atteindre l objectif fixé par le plan de développement, et d engendrer la dynamique dont il se veut le vecteur, l ATC doit pouvoir se doter des moyens nécessaires et en particulier, d une structure de Projet comprenant : Un conseil de filière Il rassemble l ensemble des détenteurs d enjeux du développement sectoriel assurant la représentativité du secteur privé. Il est chargé d entériner les choix stratégiques et les affectations de moyens, mais aussi d assurer les différents arbitrages entre les priorités, de proposer les réorientations intermédiaires et de résoudre les éventuels conflits pouvant survenir. Un comité de pilotage, forme restreinte et opérationnelle du conseil de filière Maître d œuvre du programme, il se compose de 6 à 8 membres représentant les institutionnels et les représentants des filières, sur la base de la capacité d investissement personnel dans le suivi du projet. Un comité d attribution des aides Il est chargé d étudier sur la base de critères précis et transparents, définis au préalable, les dossiers qui lui sont présentés. Une unité de gestion de projet Cette unité est formée d une équipe très restreinte de deux à trois personnes : Un chargé de mission Un assistant Un webmaster à mi-temps. 161

162 L unité est chargée de la mise en œuvre de la stratégie, de la réalisation, de la coordination et du suivi des activités qui la sous-tendent. Cette unité, cheville ouvrière du dispositif, assure le traitement administratif et économique des dossiers, prépare les différentes réunions, contrôle l exécution des partenariats et oriente les entreprises en assurant une véritable gestion de portefeuille. L équipe assure et présente annuellement un rapport d activités comprenant des éléments quantitatifs et qualitatifs quant à l action publique menée. On notera que cette fonction peut être exercée en interne par l ATC ou sous-traitée dans le cadre d une délégation de service public ou d une assistance technique auprès d un prestataire externe, ce qui accroît généralement l économie de la démarche et la flexibilité du dispositif. Dans ce cadre, le gestionnaire du dispositif est désigné par appel d offres par périodes de deux ans renouvelables. Les tâches d animation, de gestion et de fournitures de services aux entreprises incombent au gestionnaire / délégataire privé. La direction de l ATC et le Comité de pilotage, au travers d outils de reporting, monitoring et évaluation, contrôlent la performance du délégataire ; l ATC et la CTC conservent bien sûr leur rôle décisionnel dans l attribution des aides financières. Le choix de ce mode de gestion présente des avantages importants. Premièrement, il évite de créer au sein de l administration une structure pérenne, à durée de vie illimitée. Les évolutions du contexte économique corse, ainsi que les résultats des évaluations du Plan en faveur des entreprises de pleine nature pourraient en effet conduire à des changements profonds dans le dispositif. Une délégation sur une période relativement courte (deux ans) offre l avantage de la flexibilité. Deuxièmement, un appel au privé pourrait permettre de mobiliser les compétences nécessaires plus rapidement que, par exemple, la formation des fonctionnaires territoriaux. Enfin, la période relativement courte proposée, mais qui est renouvelable est destinée à offrir un cadre incitatif à la performance du délégataire privé. Cette formule n est pas sans inconvénient. Si la performance du délégataire s avère mauvaise, il peut être plus difficile vis-à-vis d une gestion entièrement publique d intervenir vigoureusement avant la fin de la période contractuelle. Deuxièmement, il existe le risque d une perte d expertise à l issue de la fin du contrat du délégataire. Pour ces raisons, les deux options sont à prendre en considération. Une équipe de monitoring et d évaluation Cette équipe indépendante est recrutée par appel d offres ; elle est chargée d évaluer à mi parcours et en fin de programme la pertinence, l impact, 162

163 l efficacité (modalités de mise en œuvre) et l efficience (atteinte des objectifs fixés) du programme. Ses recommandations serviront à la prise de décision de l unité de gestion Le recours à l Approche Cadre Logique (ACL) Ce paragraphe présente la forme de l outil de cadrage de la politique publique que constitue le «logical frame». Cet aspect ne favorise pas une pédagogie du développement et doit donc bien être perçu comme un outil de synthèse. Deux objectifs spécifiques ont été mis en évidence dans le but d accélérer le développement sectoriel des APPN, défini comme l objectif global de l intervention : - Soutenir la structuration et la performance du secteur privé ; - Mettre en œuvre une politique intégrée et sélective de soutien public. Chacun de ces objectifs, pour être atteints, implique un enchaînement d étapes, quantifiables, rendant compte de l avancement de l action entreprise, et de sa cohérence avec le but visé. La démarche retenue, pour présenter et mettre en œuvre le plan de développement sectoriel relève de l Approche du Cadre Logique (ACL) présentée sous forme de matrice en annexe. Le cadre logique constitue un outil efficace qui permet aux parties prenantes, une fois qu ont été d'identifiés et analysés les problèmes, de définir les objectifs à atteindre pour les résoudre, ainsi que les résultats attendus et les activités à mettre en œuvre pour y parvenir. Il sert aux planificateurs à tester la conception des projets pour s'assurer de leur pertinence, de leur faisabilité et de leur viabilité. Il se définit comme la référence à partir de laquelle sera construit le calendrier des actions à conduire, autorisant un suivi efficace pour procéder aux adaptations qui se révèleraient nécessaires. Outre son utilité dans la préparation des programmes et des projets, l'acl représente un outil essentiel de gestion de la phase opérationnelle du programme. Il joue le rôle d un cadre de référence qui permet, grâce aux Indicateurs Objectivement Vérifiables, de s assurer que les objectifs ont été atteints. Dans le cas contraire, il permet de circonscrire les activités non adaptées et de les reformuler : l ACL n est pas figée et doit s adapter en fonction de l évolution du contexte. 163

164 164

165 5.2. Le contenu de la politique publique Objectif Global En tenant compte de l identité du territoire et du rôle essentiel dévolu au tourisme dans le modèle de développement défini à l usage de la Corse, la politique publique proposée vise à permettre le développement d une offre locale de pleine nature compétitive et participant à la mise en tourisme durable de l île. Plus généralement, l atteinte de cet objectif passe par la réalisation de deux sous objectifs : Développer des entreprises pérennes et dynamiques susceptibles d animer le territoire en générant des activités de service en phase avec les exigences de marché, génératrices de revenus et d emplois (composante A) ; Employer le développement des APPN comme un levier de promotion et de positionnement de la destination Corse et comme un moyen de capture (Composante B) Composante A : L appui à la structuration et à la performance du secteur privé Le développement du secteur privé, malgré les potentialités de la filière, se heurte à un certain nombre d obstacles multiples et variés : les pratiques de concurrence illicite, la faiblesse des partenariats, l insuffisance des moyens humains et financiers. Ainsi le développement du secteur privé requiert la mise à disposition d outils permettant de porter les initiatives entrepreneuriales. 165

166 A.1. Mettre en œuvre des soutiens directs et collectifs aux opérateurs privés Les prestataires ont mis en avant de nombreuses insuffisances internes, qualifiées de frein au développement de leur structure : notamment le coût de la communication (considéré comme le principal frein au sens de nos répondants 19 ), le manque d infrastructures ou encore le coût de la formation. La diversité des besoins appelle donc à un dispositif relativement large de soutien à l initiative privée. A.1.1 Le soutien aux investissements matériels Objectif : Doter les structures privées de moyens matériels nécessaires pour bénéficier d opportunités économiques. Actions : - Identifier les investissements éligibles (locaux, terrains, VTT, canoë-kayak ) ; - S assurer de la cohérence investissement/projet ; - Suivi de la cohérence investissement/projet. Acteurs / Responsables : - Le Service Développement de l ATC - L unité de gestion - L unité d attribution des aides Budget : Composantes Montant Budget d investissement annuel : estimation Budget de fonctionnement Cf. unité de gestion 19 Résultats de l étude quantitative 166

167 A.1.2 Le soutien aux investissements immatériels Objectif : Doter les structures privées de moyens immatériels nécessaires pour bénéficier d opportunités économiques. Actions : - Identifier les investissements éligibles (création d un site Internet, recours à des cabinets conseils ) ; - S assurer de la cohérence investissement/projet ; - Suivi de la cohérence investissement/projet. Acteurs / Responsables : - Le Service Développement de l ATC - L unité de gestion - L unité d attribution des aides Budget : Composantes Montant Budget d investissement annuel : estimation Budget de fonctionnement Cf. unité de gestion A.1.3 Le financement du développement Objectif : Favoriser un développement pérenne des structures privées. Actions : - Favoriser le recours à des plateformes interprofessionnelles de commercialisation ; - Faciliter l acquisition de compétences technico-économiques par le recrutement de personnel qualifié ; - Promouvoir les potentialités de développement de la filière auprès des établissements de formation (Université de Corse par exemple), et ce au moyen de rencontres professionnels/étudiants ; 167

168 - Offrir un appui financier dans les opérations de prospection internationale des marchés. Acteurs / Responsables : - L unité de gestion de projet - Le conseil de filière Budget : Composantes Montant Budget d investissement annuel : estimation Budget de fonctionnement Cf. unité de gestion 168

169 A.2. Développer une politique sélective de labellisation La concurrence déloyale apparaît comme l un des principaux obstacles au développement du secteur. Dans ce cadre, la mise en place d un système de labellisation permettrait non seulement de lutter contre ces pratiques mais également de professionnaliser une filière relativement jeune. A.2.1 Promouvoir le concept de label de qualité chez les professionnels Objectif : Populariser le système de labellisation. Actions : - Définir un plan de communication à l usage des professionnels - Produire les supports de communication - Assurer une offre de formation quant aux conditions d emploi et de respect du label - Proposer un référentiel écrit et appliqué aisément disponible (téléchargement). Acteurs / Responsables : - L unité de gestion de projet Budget : Composantes Définition du plan de communication (prestataires externes) Production de supports pédagogiques Formation : 10 séances x 2 jours x 500 (coût de la formation) Formalisation Montant /an cf budget de fonctionnement de l Unité de gestion 169

170 A.2.2 individus Définir des cahiers des charges distincts pour les entreprises et les Objectif : Développer des normes de qualité et créer un ou des labels régionaux. Actions : - Réunir, sous l autorité de l ATC, l ensemble des prestataires APPN et les sensibiliser aux démarches qualité comme garantie collective de l état de droit économique ; - Définir des critères de labellisation accessibles et différenciateurs pour les deux catégories d acteurs prises séparément ; - Rédiger les cahiers des charges puis les faire valider par l ensemble des acteurs concernés. Acteurs / Responsables : - L unité de gestion de projet - Le comité de pilotage - Les représentants institutionnels de la filière Budget : Composantes Montant Réunion appropriation Rédaction des cahiers des charges : 5 jours x A.2.3 Mettre en place un groupement privé de gestion du label et de la marque associée Objectif : Une gestion efficace et participative de la politique de labellisation Actions : 170

171 - Définir le cadre juridique et assurer la participation des acteurs clés ; - Définir un mode de financement et une répartition des abondements entre publics et privés ; - Lancer un appel à projets relatif à la gestion des labels. Acteurs / Responsables : - Comité de pilotage - Acteurs institutionnels privés - Equipe monitoring et évaluation Budget : Composantes Montant Définition du cadre juridique (3 hommes jours avocats) Définition du cadre financier Cf. budget unité de gestion A.2.4 Développer un système de contrôle et de suivi de l emploi du/des labels et de la marque Objectif : Préserver la destination «Pleine nature Corse» en luttant contre les pratiques de concurrence déloyale et en valorisant l offre de services. Actions : - Affecter les membres de l équipe de gestion du label aux différentes filières dans le but de procéder au contrôle et au suivi de l emploi du/des labels ; - Définir des périodes de contrôle et de suivi pour chaque filière ; - Favoriser la concertation des acteurs à la charge des différentes sous filières après la réalisation des opérations de contrôle et de suivi ; - Rédiger un rapport reprenant les principaux résultats évoqués. Acteurs / Responsables : - Equipe monitoring et évaluation - Unité de gestion de projet - Gestionnaire privé de la marque 171

172 Budget : Composantes Montant Définition des critères de suivi Cf. budget de fonctionnement Equipe monitoring et évaluation A.2.5 Intégrer le label dans toutes les politiques de communication publique et privée Objectif : Valoriser la dimension Pleine Nature de la destination. Actions : - Définir le contenu du plan de communication autour du label ; - Réunir les acteurs concernés dans le but de porter à leur connaissance ce plan de communication et de faciliter son appropriation ; - S assurer du message délivré par ces mêmes acteurs auprès de la population visée. Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet Budget : Composantes Montant Définition initiale du plan de communication spécifique (prestataires externes) Intégration dans la politique globale de communication Réunion et suivi Budget communication ATC

173 A.2.6 Promouvoir le label auprès des acteurs économiques intervenant dans le tourisme en Corse Objectif : Définir la filière APPN comme un moteur d attractivité touristique pour l île au travers de produits intégrés Actions : - Planifier des rencontres entre acteurs régionaux comme internationaux du tourisme, acteurs de la PN et agents ATC ; - Intégration dans le système «qualité corse» ; - Information et sensibilisation B to B sur le système de labellisation ; - Formation sur la définition de produits touristiques et sur les accords de partenariats (cadre juridique et financier). Acteurs / Responsables : - Comité de pilotage - Unité de gestion de projet Budget : Composantes Montant Planification des rencontres et formation Participation évènementiels ciblés Cf. budget ATC Diffusion supports spécifiques Cf. budget ATC 173

174 A.3. Assurer la fluidité des marchés L analyse sectorielle menée a souligné certaines imperfections de marché et en particulier les pratiques de concurrence déguisée qui entravent la performance de la filière. Le développement du secteur privé suppose une structuration collective et une régulation du marché en définissant des mesures de fonctionnement claires et adoptées par l ensemble des prestataires. A.3.1 Définir un lieu de marché dématérialisé accessible uniquement aux intervenants labellisés (B to B) Objectif : Conduire les acteurs de la filière vers une démarche de professionnalisation, abandonnant peu à peu les pratiques de concurrence déloyale. Actions : - Bâtir un Intranet utilisable comme lieu de marché B to B ; - Informer les intervenants labellisés sur le mode d emploi ; - Bâtir une base de données des utilisateurs. Acteurs / Responsables : - Unité de gestion Budget : Composantes Montant Création extranet Elaboration base de données Cf. budget de fonctionnement unité de gestion A.3.2 Favoriser l émergence de démarches territoriales autour des offices de pôles et de tourisme Objectif : Créer des dynamiques territoriales par le rapprochement des activités touristiques et PN. 174

175 Actions : - Bâtir des systèmes d informations locaux ; - Sensibiliser les différents acteurs aux enjeux ; - Recenser l offre à l échelle locale (intervenants ; lieux d intervention ; tarifs ; moyens matériels ; prestations) - Organiser et animer les rencontres entre les acteurs ; - Définir des mesures territoriales sur la base des propos recueillis ; - Proposer, par le biais des sites des divers offices, un accès direct aux prestataires et à leurs plannings. Acteurs / Responsables : - Comité de pilotage - Unité de gestion de projet - Offices de tourisme - Offices de pôle Budget : Composantes Montant Sensibilisation, organisation et animation de rencontres (9 pôles x ) Actions de communication Cf. budget de fonctionnement OT Création extranets locaux (9 x / extranets) Alimentation base de données Cf. budget de fonctionnement OT A.3.3 Favoriser l émergence de partenariats entre les collectivités locales et les prestataires privés Objectif : Pérenniser le développement du secteur privé sur la base de partenariats solides et créer de nouvelles activités sources de richesses pour le territoire. Actions : - Recenser les sites les plus sensibles ; 175

176 - Définir sur une base partenariale les cahiers des charges (conditions d exploitation, réversion d une taxe, etc.) ; - Mettre en œuvre un équipement cohérent («durable») des sites ; - Limiter l accessibilité des sites et les contrôles. Acteurs / Responsables : - Comité de pilotage - Unité de gestion de projet - Collectivités locales Budget : Composantes Montant Ingénierie des partenariats Accompagnement juridique à l élaboration convention (1 500 / site) Cf. budget de fonctionnement Unité de Gestion / an A.3.4. Faciliter la création de sociétés de portage salarial pour les indépendants Objectif : Orienter les indépendants vers des démarches de professionnalisation et de structuration de leur activité ; favoriser le passage vers le statut d entrepreneurs. Actions : - Communiquer sur les potentialités de développement de la filière APPN ; - Identifier des acteurs qui pourraient être à la tête de la première société de portage ; - Sensibiliser les indépendants aux enjeux ; - Aider à la création de la première société de portage considérée comme un modèle. Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet 176

177 Budget : Composantes Montant Actions de communication Prospection des candidats Cf budget de fonctionnement de l Unité de gestion Aide à la création A.3.5 Mettre en œuvre une politique progressive et sélective de contrôles sociaux et statutaires Objectif : Lutter contre les pratiques déloyales qui bloquent le processus de développement et de maturation du secteur. Actions : - Mener une campagne de sensibilisation auprès de l ensemble des prestataires ; - Communiquer sur les mesures de contrôle à venir ; - Identifier les sous filières les plus sensibles et hiérarchiser les priorités ; - Etablir un planning d intervention par sous filières et par ordre de priorité ; - Réaliser les opérations et rédiger un compte rendu ; - Comparer périodiquement les résultats obtenus par sous filières (la période de référence pourrait être un an) et la performance du dispositif. Acteurs / Responsables : - Comité de pilotage - Unité de gestion de projet - Equipe monitoring et évaluation 177

178 Budget : Composantes Montant Campagne de sensibilisation et communication Réalisation des opérations de contrôle Cf. Budget DDJS et DDRCF Suivi / impact économique Cf. budget équipe monitoring et évaluation 178

179 Composante B : La mise en œuvre d une politique intégrée et sélective de soutien public La politique à mettre en œuvre doit permettre la mise en œuvre des synergies entrepreneuriales et l avènement d entreprises structurées qui constitueront les moteurs économiques et marketing de la filière. B.1. Stratégie et Marketing Le décollage d une industrie sur le territoire n est possible que si, en amont, un travail important de ciblage de la clientèle potentielle est réalisé. Il suppose donc le développement d activités volontaristes de marketing et e-marketing destinées à attirer la clientèle ciblée mais aussi le développement de moyens Internet dédiés à cet objectif. B.1.1 Définir les marchés cibles en termes de population touristique souhaitée Objectif : Définir les profils types de clientèles cibles notamment au moyen d études de marché spécifiques. Actions : - Conduire une étude de marché sur les potentiels notamment européens permettant de cerner à grands traits les caractéristiques de la demande la plus solvable ; - Identifier les leviers de communication adaptés (participation à des évènementiels, presse spécialisée, etc.). Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Recours à une société externe de conseil Budget : 179

180 Composantes Montant Définition du cahier des charges Etude de marché : 15 jours x 800 x 2 hommes Cf. budget de fonctionnement unité de gestion B.1.2 Mettre en place un plan de communication destiné à vendre la destination «Pleine Nature Corse» et concevoir un portail Internet Objectif : Définir l image touristique de la filière APPN en Corse; puis communiquer en France et à l étranger (sur des marchés cibles). Actions : - Affiner si nécessaire et faire valider par des représentants de la filière les caractéristiques du produit «Pleine Nature en Corse» ; - Définir la charte graphique (logos, couleurs, ) qui servira au plan de communication et au site web ; - Créer un portail Internet simple mettant en œuvre la charte graphique ; - Recruter ou désigner un «webmaître» capable de mettre à jour et faire évoluer le site ; - Lancer un premier plan de communication «lourd» privilégiant les clientèles ciblées ; - Reconduire le plan de communication sur plusieurs années et l affiner en fonction des résultats constatés au cours de l année écoulée. Remarques : L accroissement de la fréquentation touristique ne se fera que progressivement ; par ailleurs, une part notable de cette augmentation bénéficiera du «bouche à oreille». Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Conseil de filière - Recours à une société externe de communication 180

181 Budget : Composantes Montant Formalisation du positionnement du produit «Pleine Nature Corse» Cf. Unité de gestion de projet Définition de la charte graphique Création du portail Internet Recrutement webmaître (salaire annuel affecté à mi-temps ) Plan de communication et suivi B.1.3 Développer l e-tourisme à destination des marchés cibles Objectif : Sur la base du portail Internet, promouvoir à grande échelle la destination Pleine Nature en Corse. Actions : - Intégrer la charte graphique et le plan de communication préalablement défini ; - Dédier un espace pour chaque sous filière sur le portail ; - Actualiser les données pour chaque d elles (acteurs concernés, activités proposées, périodes, tarifs, équipements, capacités d accueil, contacts ) au moyen de la base de données ; - Faciliter les contacts et la mise en marché. Acteurs / Responsables : - Webmaster - Unité de gestion Budget : Composantes Montant Gestion / actualisation du portail et de la base de données Cf. budget de fonctionnement de l unité de gestion 181

182 B.1.4 Assurer la promotion du dispositif auprès des acteurs de la filière Objectif : Impliquer les acteurs de la filière afin qu ils deviennent à leur tour des promoteurs et qu ils participent à la mise en réseau. Actions : - Organiser des réunions entre membres de l ATC et représentants de la filière (et notamment en début de saison) ; - Informer et sensibiliser en continu les acteurs sur leur rôle au sein de ce dispositif ; - Faciliter la veille commerciale et l actualisation des fiches des structures référencées (promotion, produits spécifiques, participation à des évènementiels). Acteurs / Responsables : - Comité de pilotage - Unité de gestion de projet Budget : Composantes Montant Réunion et information (frais annuels) Cf. budget des actions A B.1.5 Produire des supports matériels et immatériels adaptés Objectif : Se doter des supports nécessaires pour asseoir la promotion de la filière au sein de la dynamique touristique territoriale. Actions : - Identifier les supports (topoguides, portail, plaquettes ) ; - Définir les informations pertinentes (référencement, valorisation des parcours ) avec les représentants de la filière et les représentants du tourisme ; - Définir un programme annuel d édition ; - Sous-traiter la rédaction de chaque support ; - Sous-traiter l impression ; 182

183 - Mettre «en ligne» les titres disponibles. Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Comité de pilotage Budget : Coordination amont Composantes Montant Cf. budget de fonctionnement de l unité de gestion Rédaction des supports (prestataires externes) Production des supports (prestataires externes) Mise en ligne des supports Cf. budget de fonctionnement de l unité de gestion 183

184 B.2. Définir des choix infrastructurels qui facilitent l accès à l entrepreneuriat en pleine nature Le manque d infrastructures adaptées explique partiellement l absence de développement des structures privées. Par ailleurs, la définition de mesures en commun pourtant source d éventuelles synergies entre acteurs, ou encore le montage ou la création de produits en commun, représentent des pratiques encore excessivement marginales. B.2.1 Définir en partenariat avec les sous-filières les investissements matériels collectifs nécessaires à la structuration de l activité Objectif : Favoriser le rassemblement de l ensemble des acteurs de la filière APPN à l origine de potentielles synergies ; mettre en place des infrastructures capables de structurer la filière et d accroître sa performance. Actions : - Organiser une table ronde entre les représentants des sous filières, les membres du Comité d attribution des aides et l Unité de gestion de projet ; - Définir les besoins communs ; - Evaluer le montant du budget consacré à ces opérations d investissements ; - Faire valider le montant par le Comité de pilotage et le Comité d attribution des aides ; - Etablir un calendrier planifiant l ensemble des travaux ; - Procéder au paiement. Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Comité d attribution des aides - Conseil de filières - Comité de pilotage 184

185 Budget : Composantes Montant Réunions et concertation Estimation du budget Cf. budgets de fonctionnement Coût des investissements Budget à définir en fonction des financements accessibles B.2.2 Sérier les investissements matériels favorisant la complémentarité mermontagne des produits Objectif : Face à la forte saisonnalité de l activité, la complémentarité effective mer/montagne constitue un atout majeur pour le développement de la filière APPN. Actions : - Développer la concertation afin de créer de nouveaux produits ou définir des packages d activités associant la complémentarité mer/montagne sur la base d une politique commune ; - Définir les besoins matériels ; - Evaluer le montant du budget des investissements ; - Faire valider ce budget par le Comité d attribution des aides et le Comité de pilotage ; - Planifier les éventuels travaux à venir. Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Comité d attribution des aides - Conseil de filières - Comité de pilotage 185

186 Budget : Composantes Montant Réunions et concertation Estimation du budget CF. budgets de fonctionnement Coût des investissements Budget à définir en fonction des financements accessibles B.2.3 Développer une signalétique pleine nature au sein de chaque territoire Objectif : Valoriser les ressources naturelles et la filière sur chaque territoire. Actions : - Identifier les sites et circuits remarquables grâce à l appui des principaux interlocuteurs concernés (prestataires APPN, offices de tourisme et de pôle, l Office de l Environnement, ONF) ; - Définir une signalétique simple et claire commune à l ensemble de l île et adaptée à chaque territoire (devant être harmonisée avec l ensemble des supports : portail, support papier) ; - Sous traiter la production et l installation des supports ; - Planifier la fin des opérations afin de communiquer sur la nouvelle signalétique dans le plan d ensemble. Acteurs / Responsables : - Comité de pilotage - Unité de gestion de projet Budget : Composantes Montant Prospection des sites Budget des services concernés Définition de la signalétique : 10 jours x 800 x 2 hommes Production et installation des supports (prestataires externes)

187 B.2.4 Assurer l accès, l équipement et l entretien de tous les circuits accessibles Objectif : Capter un public plus large pour développer les activités de la filière tout en respectant le cadre d un tourisme raisonné. Actions : - Identifier les circuits concernés ; - Définir les éventuelles insuffisances en matière d accessibilité, d équipement et de signalétique ; - Identifier les opérateurs nécessaires pour la remise à niveau des circuits ; - Evaluer le coût des opérations puis faire valider le budget nécessaire par le Comité de pilotage ; - Planifier la fin des opérations ; - Prévoir un budget destiné au renouvellement des équipements. Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Comité de pilotage - Parc Naturel de la Corse Budget : Composantes Ingénierie globale Equipement initial (investissement) Estimation du coût de l entretien annuel Montant Cf. Budget de fonctionnement des divers intervenants B.2.5 Améliorer les conditions d accueil sur les produits phares de la randonnée Objectif : Accroître la fréquentation des produits phares afin de bénéficier de retombées économiques pour la filière. Actions : - Identifier les insuffisances en matière d accueil ; - Définir et budgétiser le coût de la remise en état ; - Sous traiter les activités de remise en état. 187

188 Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Comité de pilotage - Parc Naturel Régional de la Corse Budget : Composantes Montant Evaluation des besoins (ingénierie du bâtiment) Travaux d aménagement Budget à prévoir séparément (très élevé) B.2.6 Réhabiliter, équiper et développer les chemins et sentiers de randonnées et circuits thématiques ainsi que la signalétique Objectif : Créer une structure de supervision du réseau de sentiers hors PNRC ; Réhabiliter les sentiers existants et les entretenir. Actions : - Etablir un plan pluriannuel et un plan annuel d entretien et de réhabilitation des sentiers, définissant des priorités de réhabilitation ou de création ; - Sous-traiter l activité de réhabilitation en fonction des axes thématiques choisis (sentiers du patrimoine, parcours sportifs, sentiers archéologiques, etc.) ; - Prévoir un entretien régulier des sentiers concernés (débroussaillage, petits terrassements, mise en place de cairns, balisage, nettoyage,...) ; - Sous-traiter l entretien courant des sentiers à des ONG de réinsertion lorsque pertinent. Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet 188

189 Budget : Composantes Montant Ingénierie globale Equipement initial (investissement) Estimation du coût de l entretien annuel Cf. Budget de fonctionnement des divers intervenants

190 B.3. Formuler des choix de communication permettant l identification de la destination et l appropriation par les professionnels et les résidents Nos interlocuteurs, au-delà du coût de communication généralement perçu comme prohibitif, ont également souligné l absence d un programme de communication propre à la filière, ou du moins, le manque de transparence. B.3.1 Accorder une place explicite à la dimension pleine nature dans la communication touristique générale Objectif : Valoriser les ressources naturelles de la Corse et les initiatives en faveur d un tourisme durable. Actions : - Définir les caractéristiques pertinentes de la dimension pleine nature du point de vue de la stratégie générale de communication de la destination, en concertation avec les représentants de la filière APPN et les représentants du tourisme ; - Intégrer la dimension pleine nature à l ensemble des supports de communication du tourisme en Corse (site Internet ATC, plaquettes, ). Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Comité de pilotage Budget : Composantes Montant Plan de communication spécifique Cf. Fiche action B.1.2 Plan de communication général Cf. budget communication ATC 190

191 B.3.2 Favoriser le regroupement des acteurs entrepreneuriaux pour les démarches de communication Objectif : Accroître la performance du dispositif privé de communication de la filière APPN Actions : - Informer et sensibiliser les acteurs sur les enjeux de la politique de communication ; - Faciliter le recours collectif à l ingénierie et au conseil en communication ; - Faciliter le recours collectif à la production et à l édition de supports adaptés dans une perspective de mise en marché. Acteurs / Responsables : - Union de gestion de projet - Comité de pilotage Budget : Composantes Montant Réunion et information Appui au conseil en communication (annuel) Appui à la production de supports B.3.3 Favoriser l émergence ou la pérennité d évènementiels emblématiques à forte externalité Objectif Les retombées de ces évènementiels sont considérables : - Hausse du chiffre d affaires - Possibilité d étalement des flux d activités - Renforcement de la politique de communication de la destination «Pleine Nature en Corse» Actions : - Faciliter l accès à l ingénierie et aux moyens de communication au service des événementiels par un appel à projets ciblé ; 191

192 - Définir de nouveaux programmes d événementiels : cibler les disciplines, établir des calendriers en fonction des autres événements identiques de par le monde ; - Assurer le développement des événementiels, hors-saison mettant à profit l environnement physique et climatique de la Corse. Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet Budget : Composantes Montant Appels à projet (publication, analyse, formalisation) Appuis financiers (annuel) B.3.4 Mettre systématiquement en valeur le label défini Objectif : Valoriser le professionnalisme de la filière APPN en Corse Actions : - Elaborer la liste des prestataires labellisés et l intégrer systématiquement auprès de tous les supports de communication ; - Définir des cahiers des charges (convention, appels à projets, référencement dans les bases de données) imposant le respect et l usage du label. Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Comité de pilotage Budget : Cf. Fiche action A.2.6 B.3.5 Produire des guides et topoguides Objectif : Se doter des supports matériels nécessaires pour promouvoir la dimension 192

193 nature et notamment les sites et circuits remarquables, tout en respectant le cadre d un tourisme durable. Actions : - Définir les informations pertinentes (référencement, valorisation des parcours ) en fonction des produits touristiques et des attentes clients ; - Définir un programme annuel d édition ; - Sous-traiter la rédaction de chaque support ; - Sous-traiter l impression ; - Mettre «en ligne» les titres disponibles. Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Comité de pilotage Budget : Cf Fiche action B.1.5 B.3.6 Valoriser et intégrer des produits moins connus et potentiellement rentables Objectif : Ouvrir des potentialités de diversification aux entreprises de la pleine nature et atténuer l impact de la sur fréquentation sur les sites en étalant spatialement l activité. Actions : - Repérer de nouveaux projets porteurs ; - Estimer la plus value potentielle et les coûts afférents ; - Soumettre ces propositions au Comité de pilotage pour validation ; - Intégrer les nouveaux produits au sein de la filière ; - Informer et communiquer autour des nouveaux produits (Internet, média, plaquettes, l ensemble des prestataires PN et des représentants du tourisme ). Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Comité de pilotage - Comité d attribution des aides 193

194 Budget : Composantes Identification et montage du projet Investissements Montant Cf. budget de fonctionnement de l unité de gestion A définir B.3.7 Favoriser l émergence ou la pérennité d évènementiels ponctuels, lieux de rencontres professionnels, résidents et touristes Objectif Les retombées de ces évènementiels (type festimonti) sont considérables : - Impact microrégional fort - Etalement spatial des flux d activités - Renforcement de la politique de communication de la destination «Pleine Nature en Corse» - Lieux de rencontres et d échanges entre professionnels, résidents et touristes pouvant créer ou soulever de nouvelles opportunités Actions : - Conduire une analyse des événementiels de ce type existants et de leurs potentiels respectifs ; - Définir des programmes d appui dans le cadre d appel à projets. Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet Budget : Composantes Montant Montage de l appel à projets Appuis financiers annuels Cf. budget de fonctionnement de l unité de gestion

195 B.4. Mettre en œuvre des formations adaptées La politique de soutien public doit pouvoir intégrer la composante «Formation» au vue des difficultés de recrutement à l échelle insulaire (notamment liées à des formations jugées inadaptées aux besoins des entrepreneurs) mais également au manque de compétences managériales qui caractérisent les gérants. B.4.1 Elaborer un programme annuel de séminaires de formation au profit des acteurs de la pleine nature. Objectif : Créer un pool de compétences en matière d encadrement d activités de PN en Corse Actions : - Définir un programme annuel de formation pour les acteurs de la PN ; - Identifier les thématiques à aborder ; - Etablir une liste des intervenants possibles et de leurs compétences ; - Evaluer le coût de la formation et rechercher les financeurs ; - Intégrer la participation à tout ou partie de ces formations dans le cahier des charges du label. Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Comité d attribution des aides Budget : Composantes Montant Planification des tâches Estimation du coût annuel des formations (700 / jour x 30 jours de formations thématiques) Cf. budget fonctionnement unité de gestion

196 B.4.2 Développer le lien entre les formations universitaires et les entreprises locales Objectif : Mobiliser les savoirs universitaires acquis précédemment pour les mettre à disposition des prestataires ; cerner et répondre aux réels besoins des entrepreneurs locaux ; favoriser l emploi des étudiants insulaires. Actions : - Informer les prestataires de la filière sur les formations existantes et les sensibiliser aux enjeux ; - Multiplier les rencontres entre les professionnels et les universitaires ; - Construire des partenariats entre l ATC et les établissements de formation destinés entre autres à favoriser l offre de formation en entreprise (stages, apprentissages ). Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Comité de pilotage Budget : Composantes Montant Réunion et information Construction de partenariats Cf. budget de fonctionnement Unité de gestion B.4.3 Instaurer la dimension pleine nature dans les sports scolaires Objectif : Valoriser les ressources naturelles de la Corse et promouvoir la filière APPN. Actions : - Organiser des rencontres avec les représentants de l Education Nationale (rectorat, directeurs d écoles ) ; - Sensibiliser les acteurs concernés aux enjeux ; - Construire des partenariats entre les représentants de l Education Nationale et les représentants du tourisme (et plus précisément de la filière APPN) dans le but d initier les scolaires aux APPN déployées en Corse, ponctuellement ou 196

197 périodiquement : sorties occasionnelles ou interventions des professionnels ; - Intégrer la participation des entreprises à ces formations dans les critères d obtention des aides. Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Comité de pilotage Budget : Néant B.4.4 Dispenser des formations contextuelles Objectif : Valoriser le patrimoine naturel, culturel, historique de la Corse afin d enrichir et de renforcer l attractivité touristique de la destination «Pleine Nature en Corse». Actions : - Définir un programme annuel de formation pour les acteurs de la PN ; - Identifier les thématiques à aborder ; - Etablir une liste des intervenants possibles et de leurs compétences ; - Intégrer ces connaissances dans le cahier des charges du label. Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Comité de pilotage Budget : Composantes Montant Planification des tâches Estimation du coût annuel des formations (700 / jour x 10 jours de formations spécifiques) Cf. budget fonctionnement unité de gestion

198 B.4.5 Poursuivre les formations techniques continues Objectif : Maintenir la qualité technique des prestations offertes Actions : - Mise en place d une veille commerciale, réglementaire et stratégique ; - S informer en continu sur l évolution des normes et des pratiques de l activité PN ; - Dresser un inventaire des besoins au travers de questionnaires distribués lors des séances de sensibilisation, ou encore des demandes formulées auprès de l ATC ; - Définir un programme de formation adaptée ; - Définir la périodicité du programme de formation (ponctuelle ou périodique). Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Comité de pilotage Budget : Veille réglementaire Composantes Montant Cf. budget de fonctionnement de l Unité de gestion de projet Inventaire des besoins techniques Idem Définition du programme de formation et réalisation de celui-ci (10 jours x 700 / jour) / an B.4.6 Dispenser des formations managériales Objectif : Moderniser les connaissances des acteurs économiques locaux en matière de gestion d entreprise mais aussi de marketing. Actions : - Dresser un inventaire des besoins en formation des prestataires, au travers de questionnaires distribués lors des séances de sensibilisation, ou des demandes formulées auprès de l ATC; 198

199 - Dessiner un plan de formation initiale et continue qui portera sur les techniques de gestion de base ; - Identifier un panel d intervenants potentiels et prise de contacts. Options : - Développer un diplôme universitaire (DU) de management des entreprises de la pleine nature avec l IUT de Corte qui possède une expérience reconnue dans ce domaine ; - Ouvrir un master de management du sport en formation continue (existe déjà en formation initiale) ; - Développer à terme une licence professionnelle avec l IUT de Corte. Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Comité de pilotage Budget : Veille réglementaire Composantes Montant Cf. budget de fonctionnement de l Unité de gestion de projet Inventaire des besoins en management Idem Définition du programme de formation et réalisation de celui-ci (15 jours x 700 / jour) / an

200 B.5. Structuration, monitoring et évaluation du dispositif de la filière L efficacité et l efficience d une politique publique s apprécient à l aune de plusieurs critères et notamment par l instauration d un système d évaluation du dispositif, permettant ainsi de réajuster continuellement son fonctionnement. B.5.1 Recruter une équipe ressource en charge de la coordination de la filière et intégrer celle-ci au sein de l organigramme de l ATC. Objectif : Uniformiser les actions visant à promouvoir un plan de développement de la filière. Actions : - Identifier les missions à accomplir par l équipe ; - Rechercher les futurs membres de l équipe ; - Réaliser des entretiens d embauche ; - Recruter les personnes sélectionnées ; - Informer et sensibiliser sur les enjeux ; - Redéfinir l organigramme de l ATC. Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Comité de pilotage Options : - Envisager de sous-traiter la gestion de l unité à un prestataire privé dans le cadre d un contrat d assistance technique ou de délégation de service public (régime juridique à étudier) - Recruter le personnel au sein de l agence. 200

201 Budget : Composantes Montant Processus de recrutement des 3 personnes Cf budget de fonctionnement ATC Budget de fonctionnement : Chargé de mission Assistant Webmaster (1/2 temps) Frais divers Budget d investissement : Acquisition d équipements bureautiques (matériels d impression et de reprographie ) B.5.2 Elaborer un programme annuel de réunions d informations/sensibilisation et de débriefing Objectif : Intéresser les acteurs économiques actuels ainsi que les acteurs potentiels au travers de réunions publiques d information (changement de positionnement vers la pleine nature, recueil des attentes spécifiques, impact sur la territorialisation, etc.) Actions : - Dessiner un programme de sensibilisation et d information ; - Sélectionner les intervenants en fonction des thématiques qui seront développées dans les réunions ; - Conduire une campagne de sensibilisation à la démarche à travers la presse régionale et la radio afin de faciliter son appropriation par les acteurs du territoire. Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet Budget : CF. supra programme de communication action B

202 B.5.3 Produire une base de données actualisée des prestataires pleine nature Objectif : Suivi de l évolution de la filière ; Outil de communication. Actions : - Construire une base de données initiale sur la base des informations existantes à l ATC telles que les brochures, les déclarations auprès de la DDJS, ou encore sur la base d un questionnaire déclaratif en vue du référencement pour l obtention du label et l inclusion dans le portail ; - Actualiser la base de données chaque année au moyen de questionnaires administrés lors de rencontres entre professionnels et de relances systématiques par . Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Equipe ressource Budget : Composantes Montant Elaboration base de données Cf. budget de fonctionnement unité de gestion B.5.4 Formaliser une évaluation périodique du dispositif et procéder aux réorientations nécessaires Objectif : Mesurer l efficacité de la politique de développement mise en œuvre. Actions : - Rédiger annuellement des rapports d activité ; et les comptes rendu de chaque réunion, séminaire, rencontre et autres rassemblements organisés dans le cadre de la filière ; - Formaliser les insuffisances du dispositif mis en exergue par les rapports et autres bases de données ; - Définir les réajustements nécessaires ; 202

203 - Faire circuler en interne (membres ATC et représentants de la filière) les conclusions de l évaluation annuelle du dispositif. Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Comité de pilotage - Equipe de monitoring et évaluation Budget : Composantes Montant Recrutement d un cabinet en charge de l évaluation à miparcours du plan 1% du montant total du plan Recrutement d un cabinet en charge de l évaluation finale du plan 1,5% du montant total du plan B.5.5 Produire des indicateurs objectifs et subjectifs de l impact de la filière Objectif : Mesurer le poids de la filière au sein du secteur du tourisme et de l économie Corse. Actions : - Rédiger des rapports d activité annuels sur la base notamment du flux de fréquentation enregistré par les prestataires ; - Rédiger les comptes rendus de chaque réunion, séminaire, rencontre et autres rassemblements organisés dans le cadre de la filière ; - Construire et actualiser la base de données ; - Faire le point sur le volume des investissements financés, mais aussi le nombre de dossiers étudiés et validés, avec le Comité d attribution des aides ; - Définir des indicateurs objectifs et subjectifs (appréciations des prestataires par exemple) ; pour cette mission sous traiter à un cabinet de prestataires externes. Acteurs / Responsables : - Unité de gestion de projet - Equipe de monitoring et évaluation - Prestataires externes 203

204 - Comité d attribution des aides Budget : Composantes Elaboration et renseignement du système de suivi Contrôle de l efficience du dispositif Montant Cf. budget de fonctionnement unité de gestion Cf. Evaluateur externe supra 204

205 La synthèse sous forme de cadre logique Objectif Général Indicateurs Objectivement Vérifiables Sources et moyens de vérification Hypothèses En tenant compte de l identité du territoire et du rôle essentiel dévolu au tourisme dans le modèle de développement défini à l usage de la Corse, la politique publique proposée vise à permettre le développement d une offre locale de pleine nature compétitive et participant à la mise en tourisme durable de l île. Augmentation des emplois Densification des activités Augmentation du revenu sectoriel Intégration tourisme / PN Image de la destination Etalement des flux touristiques Statistiques et enquête INSEE DDJS Statistiques et enquêtes internes spécifiques Baromètre d image de la Corse Interview d un panel d opérateurs Une vision et une ambition touristique générale Une forte volonté politique de promouvoir la filière Les moyens humains et financiers existent Observatoire du Tourisme 205

206 Objectifs spécifiques Indicateurs Objectivement vérifiables Sources et moyens de vérification Hypothèses Développer des entreprises pérennes et dynamiques susceptibles d animer le territoire insulaire en générant des activités de service en phase avec les exigences de marché, génératrices de revenus et d emplois Nombre d entreprises créées dans la filière Nombre d associations transformées Structures financières des entreprises de la filière CA générés et retombées induites Croissance des effectifs sectoriels Statistiques régionales Centrale de Bilans Suivi de portefeuille Interviews d opérateurs DADS Une vision et une ambition touristique générale Une forte volonté politique de promouvoir la filière Les moyens humains et financiers existent Augmentation du nombre de touristes et durée moyenne des séjours sur le territoire Employer le développement des APPN comme un levier de promotion et de positionnement de la destination corse et comme un moyen de capture de la valeur ajoutée par le biais de la constitution de produits touristiques Augmentation de la dépense moyenne par touriste Motifs de sélection de la destination Satisfaction clientèle Nombre et diversité d activités pratiquées Statistiques de l agence du tourisme Enquête de satisfaction Augmentation des revenus perçus du tourisme 206

207 Résultats attendus Indicateurs Objectivement vérifiables Sources et moyens de vérification La filière APPN se structure en faisant apparaître deux types d acteurs : des entreprises dynamiques et des individus formés intervenant en freelance pour le compte de ces entreprises. Des activités sportives profitables liées à l accueil et à l occupation de ces touristes se développent et se structurent au sein du territoire. Nombre et diversité des activités profitables générées (TPE et PME) Nombre de prestataires freelance Répartition territoriale des implantations Qualité des services offerts Nombre et catégorie de touristes accueillis Statistiques régionales Enquêtes, interview Portefeuille de l unité de gestion Annuaires de prestataires Site Internet dédié La Corse devient un site emblématique des activités de pleine nature et offre une large gamme de séjours en relation sur l ensemble de son territoire et tout au long de l année Les entreprises PN développent des partenariats commerciaux avec les autres acteurs locaux du tourisme, mais aussi avec des partenaires internationaux, contribuant à l émergence de produits touristiques adaptés et rentables Les bénéfices d image de l essor de la pleine nature profitent à l ensemble des activités touristiques de l île en permettant de développer des complémentarités fortes en termes de communication Etalement spatial et temporel des flux touristiques Image de la destination Intensité des retombées médiatiques Nombre et variété des produits touristiques Diversification internationale des flux de clientèle Structuration de la communication autour de priorités convergentes Appropriation de l image pleine nature par l ensemble des acteurs économiques Appropriation de l image pleine nature par l ensemble de la population Observatoire Tourisme ATC Enquêtes, interviews Suivi du plan média Brochures des offices de pôle et de tourisme Rapports d activité de l unité de gestion Enquêtes, interviews 207

208 Activités : Appui à la structuration et à la performance du secteur privé (A) Indicateurs Objectivement vérifiables Sources et moyens de vérification Hypothèses A1 A1.1 A1.2 Soutiens directs et collectifs aux opérateurs privés Mise en place d appuis à l investissement matériel pour les sociétés les plus ambitieuses (diversification de proximité ; par exemple, création d un parcours accrobranche ; exclure la diversification horizontale intersectorielle : hébergement, restauration, etc.) Mise en place d appuis à l investissement immatériel (sites Internet, outils de promotion, marketing et communication, conseil, référencement) Nombre de projets de développement appuyés Nombre de dossiers de financement des entreprises traités Volume des engagements financiers Levier financier dégagé Nombre de catégories supports produits Nombre de participations salons et assimilés Densité services immatériels (Internet) Visibilité de la filière sur le WEB Nbre de réservations par Internet Suivi du portefeuille Base de données interne (portefeuille) Suivi des montages financiers Plaquettes, logo, etc. «Web survey» Adhésion des acteurs privés à la stratégie d ensemble Un budget suffisant est voté et affecté au financement du plan Mentalités ouvertes à l entreprenariat qui est valorisé Volonté de développer une lecture «marché» et plus technique de l activité pleine nature A1.3 Financement du développement (recrutement, prospection marchés, mises en relation partenariales et commerciales) Nombre et qualité des recrutements Turn-over des effectifs observé d une année sur l autre Nombre de contrats commerciaux conclus Gestion du portefeuille 208

209 Activités : Appuis à la structuration et à la performance du secteur privé (A) Indicateurs Objectivement vérifiables Sources et moyens de vérification Hypothèses A2 Le développement d une politique sélective de labellisation Adhésions au(x) label(s) Gestion du portefeuille Adhésion au(x) label(s) Volonté collective d éradiquer les mauvaises pratiques et de tirer la profession vers le haut A2.1 Promouvoir le concept de label de qualité chez les professionnels Notoriété du dispositif chez les professionnels Appréciation de l'opération Enquêtes opérateurs A2.2 Définir des cahiers des charges distincts pour les entreprises et les individus Cahiers charges définis et opérationnels Enquêtes et interviews A2.3 Mettre en place un groupement privé de gestion du label et de la marque associée Groupement opérationnel efficace et reconnu Rapports d activité Volonté des acteurs privés de s emparer de l outil A2.4 Développer un système de contrôle et de suivi de l emploi du/ des labels et de la marque Nombre et qualité de contrôles annuels Promotion continue du label Qualité générale du référencement Rapport d activités de l organisme de gestion Enquête satisfaction clientèle A2.5 Intégrer le label dans toutes les politiques de communication privée et publique Notoriété du dispositif chez la clientèle Fréquence de l emploi du label dans les communications publiques et privées Enquête aux frontières Veille médiatique et commerciale Organisation amont de la politique de communication de la destination A2.6 Promouvoir le label auprès des acteurs économiques intervenant dans le tourisme en Corse (TO, compagnies de transports, hébergeurs, portails) Notoriété du dispositif chez les professionnels du tourisme Enquête auprès des professionnels 209

210 A3 A3.1 A3.2 Activités : Appuis à la structuration et à la performance du secteur privé (A) Assurer la fluidité des marchés Définir un lieu de marché dématérialisé Business to Business accessible uniquement aux intervenants labellisés- où se rencontrent l offre individuelle de prestations d accompagnement et la demande des entreprises structurées sur des projets ou des périodes ponctuelles Favoriser l émergence de démarches territoriales autour des offices de pôles et de tourisme, avec référencement des prestataires et possibilité de contact en amont du séjour Indicateurs Objectivement vérifiables Croissance des transactions commerciales et recrutements mesurables Existence du lieu Densité des transactions (volumes d annonces) Mesures territoriales préparées par la CTC Emergence contrats de pays intégrant explicitement PN et partenariats Sources et moyens de vérification Enquête sectorielle par fournisseurs d infos et / ou échantillon constant Statistiques site et opérateurs Veille territoriale Hypothèses Intervention concertée pouvoirs publics des Territorialisation de la politique publique A3.3 Favoriser l émergence de partenariats entre les collectivités locales et les prestataires privés sur la base de cahier des charges relatif à l exploitation des sites Nombre de cahiers des charges signés Veille territoriale A3.4 Faciliter la création de sociétés de portage salarial pour les indépendants Nombre de sociétés créées Volume de transactions assurées Centrale des bilans A3.5 Mettre en œuvre une politique progressive et sélective de contrôles sociaux et statutaires Nombres de contrôles effectués et synthèse des résultats Nombre de transitions statutaires Réunions (filières administrations ou comité de pilotage) Volonté politique d assainissement 210

211 Activités : Politique de soutien public sélective et intégrée (B) Indicateurs Objectivement vérifiables Sources et moyens de vérification Hypothèses B1 Stratégie et marketing Stratégie élaborée et diffusée Document de stratégie Stratégie claire adoptée partagée au niveau local et B1.1 B1.2 Définition des «marchés cibles» en termes de population de touristes souhaités (âge, CSP, pays d origine.) Mise en place d un plan Com pour vendre la destination «Pleine Nature Corse» sur ces «marchés cibles» et développer un portail sur le WEB promouvant l'identité nature dans toutes ses composantes Typologie de la clientèle Plan Com adopté et mis en œuvre Visibilité du territoire sur le WEB Tableaux de bord touristique ; Baromètre d'image ; Etudes opérationnelles par pays-cibles Plaquettes, logo, etc. Portail L orientation de la communication générale fait place aux APPN et adopte le positionnement nature active B1.3 Développer l E-Tourisme à destination des marchés cibles. Visibilité du territoire sur le WEB «Web Survey» B1.4 Assurer la promotion du dispositif auprès des acteurs des filières Nombre de réunions d information et de participants B1.5 Production de supports matériels et immatériels adaptés : référencement et valorisation de tous les parcours accessibles (topoguides) Nombre et qualité des topoguides Offices et ATC Volonté d une mise en tourisme raisonnée du territoire 211

212 Activités : Politique de soutien public sélective et intégrée (B) Indicateurs Objectivement vérifiables Sources et moyens de vérification Hypothèses B2 Définir des choix infrastructurels qui facilitent l accès à l entrepreneuriat en pleine nature Volonté politique forte trouvant relais au niveau territorial B2.1 Définir, en partenariat avec les sousfilières, les investissements matériels collectifs nécessaires à la structuration de l activité Nombre et importance des infrastructures financées Nombre d utilisateurs recensés Suivi territorial B2.2 B2.3 B2.4 B2.5 B2.6 Sérier les investissements matériels favorisant la complémentarité mermontagne des produits (et non des structures) Développer une signalétique pleine nature au sein de chaque territoire Assurer l accès, l équipement et la signalétique de tous les circuits accessibles type ONF, en vue de leur référencement dans des topoguides Améliorer les conditions d accueil sur les produits phares de la randonnée (GR20) Réhabiliter, équiper et développer les chemins et sentiers de randonnées et circuits thématiques (en partenariat avec les agriculteurs concernés et les élus) + signalétique Qualité et densité des supports mis en œuvre Nombre de parcours dont l accès a été ouvert Satisfaction clientèle Amélioration de la valeur ajoutée Etalement des flux de fréquentation Kilomètres ouverts et / ou réhabilités et niveau d'équipement Suivi territorial SIG Suivi territorial SIG Comptabilité organisme gestionnaire (PNRC) Enquêtes sur site SIG Mise en œuvre de partenariats interinstitutionnels (par cette ATC par exemple) Mise en œuvre de partenariats interinstitutionnels (par cette ATC par exemple) 212

213 B3 Activités : Politique de soutien public sélective et intégrée (B) Formuler des choix de communication permettant l identification de la destination et l appropriation par les professionnels et les résidents Indicateurs Objectivement vérifiables Stratégie de communication approuvée Impact favorable sur l identité de la destination Sources et moyens de vérification Document stratégique Baromètre d image Adhésion des filières Hypothèses Capacité à modifier les grands choix de communication B3.1 Accorder une place explicite à la dimension pleine nature dans la communication touristique générale Contenu des supports et des plans média Audit de la politique de communication B3.2 B3.3 B3.4 B3.5 B3.6 B3.7 Favoriser le regroupement des acteurs entrepreneuriaux pour les démarches de communication dépassant la proximité Favoriser l émergence ou la pérennité d évènementiels emblématiques à forte externalité du type Grand raid Interlacs Mettre systématiquement en valeur le label par ailleurs défini Produire des guides et topoguides reflétant l importance, l intérêt et la qualité des parcours de tous ordres dans un cadre territorial et régional Valoriser et tenir compte des produits moins connus et potentiellement rentables (type Mare è Monti) Favoriser l émergence ou la pérennité d évènementiels ponctuels, lieux de rencontre professionnels, résidents et touristes comme par exemple Festimonti Nbre d actions groupées Existence et importance des évènements (inscriptions p.e.) Notoriété des évènements Nombre de mention du label dans l ensemble des supports collectifs Nombre et qualité des topoguides produits Budgets promotions accordés Nombre d évènements Nombre de participants de chaque catégorie Veille médiatique ; Comité de pilotage ; Baromètre d image ; Références dans la presse spécialisée ; Occurrences Internet. Offices et ATC Baromètre d image Références dans la presse spécialisée Occurrences Internet Partenariat associatif Capacité de mutualisation des moyens au sein du secteur privé Ecarter les oppositions campanilistes Volonté d une mise en tourisme raisonnée du territoire Capacité de diversification effective de la politique produit Vitalité associative sur tout le territoire 213

214 B4 B4.1 B4.2 Activités : Politique de soutien public sélective et intégrée (B) La mise en œuvre de formations adaptées Elaborer un programme annuel de séminaires de formation sur des thématiques spécifiques au profit des acteurs de la pleine nature. Développer le lien entre les formations universitaires (type Master management du sport) et les entreprises locales (stages, missions ponctuelles, interventions de professionnels) Indicateurs Objectivement vérifiables Nombre de formations mises en œuvre Publication du programme annuel des réunions organisées 4 réunions d information organisées/an Multiplication des stages Recours à l apprentissage Interventions des chefs d entreprise dans les formations Sources et moyens de vérification Hypothèses Programmes Coordination pédagogiques institutionnelle entre Diplômes (ou équivalent) tous les acteurs de la décernés formation Documents promotionnels Interviews Nombre de contacts Nombres de conventions Nombre d heures dispensées Les entreprises formalisent leur fonctionnement pour pouvoir accueillir les étudiants B4.3 Instaurer la dimension pleine nature dans les sports scolaires pratiqués pour favoriser l appropriation et l enracinement de la filière Programmes d activités spécifiques Intégration du contexte naturel audelà du geste sportif Nombre de séjours et d enfants concernés Le développement de partenariat avec l Education nationale B4.4 Dispenser des formations contextuelles (faune / flore ; langue ; histoire ; géographie générale) pour renforcer la typicité et la promotion des produits Nombre de formations dispensées Comptabilité des organismes Sensibilisation des entreprises à l intérêt de la démarche B4.5 Poursuivre les formations techniques continues afin de maintenir la qualité technique des prestations offertes Nombre de formations dispensées Nombre de brevets octroyés Comptabilité des organismes B4.6 Dispenser des formations managériales pour assurer la pérennité des démarches entrepreneuriales Nombre de formations dispensées Pérennité et développement des entreprises Sensibilisation des entreprises à l intérêt de la démarche 214

215 B5 B5.1 B5.2 Activités : Politique de soutien public sélective et intégrée (B) Structuration, monitoring et évaluation du dispositif et de la filière Recrutement d une équipe ressource en charge de la coordination de la filière (gestion de portefeuille et organisation des actions collectives) et prise en compte de la filière dans l organigramme de l ATC Elaborer un programme annuel de réunions d information/sensibilisation et de débriefing au profit des acteurs de la pleine nature. Indicateurs Objectivement vérifiables Activité de la structure d unité de gestion Equipe qualifiée et motivée recrutée Publication du programme annuel des réunions organisées Réunions effectivement organisées Sources et moyens de vérification Rapports d activité Evaluation externe périodique Documents internes Compte rendu Hypothèses Moyens financiers et humains disponibles Modifications organisationnelles (interne ou soustraitance) B5.3 Produire une base de données actualisée des prestataires recensant des informations commerciales (type de prestations, durées des activités, tarifs, etc.) et économiques se prêtant à un suivi statistique Production d une base la plus exhaustive possible Actualisation de la base Comparaisons périodiques Mise en œuvre d une architecture de suivi B5.4 B5.5 Formaliser une évaluation périodique du dispositif et procéder aux réorientations nécessaires Produire des indicateurs objectifs et subjectifs de l impact de la filière (effet d image, création d emplois, créations d entreprise, volume des investissements, etc.) Analyses périodiques Réajustements enregistrés Indicateurs définis et actualisés Rapports d activités Compte rendu des réunions du Comité de pilotage Base de données Réunions de filières Recrutement d un prestataire externe 215

216 5.3. Une proposition de mise en œuvre de la politique publique Les conditions de mise en œuvre varieront fortement en fonction du degré de validation du plan et des arbitrages budgétaires qui seront mis en œuvre. Les éléments infra illustrent en pratique les modalités de réalisation envisageables en l état, sous réserve d évaluations plus fines des besoins financiers notamment Le cadre budgétaire global Soutien à la structuration et à la performance du secteur privé N Fonctionnement Investissement (estimation) A1 A2 A3 Mettre en œuvre des soutiens directs et collectifs Développer une politique sélective de labellisation Assurer la fuidité des marchés A A A Sous total A A A A A A A Sous total A A A A A3.4 - A Sous total A Total A

217 Mise en œuvre d'une politique intégrée et sélective de soutien public N Fonctionnement Investissement (estimation) B1 B2 B3 B4 B5 Stratégie et marketing Définir des choix infrastructurels Formuler des choix de communication Mettre en œuvre des formations adaptées Structuration, monitoring et évalutation du dispositif B B B B B Sous total B B B B B B B Sous total B B B B B B B B Sous total B B B B B B B Sous total B B B B B B Sous total B TOTAL B TOTAL A + B

218 Une illustration du phasage au moyen d un chronogramme S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 Soutien à la structuration et à la performance du secteur privé N A1.1 Définition de l'éligibilité des projets de dépenses Prospection des porteurs de projet / Instruction des dossiers / Suivi des réalisations A1 Mettre en œuvre des soutiens directs et collectifs A1.2 Définition de l'éligibilité des projets de dépenses Prospection des porteurs de projet / Instruction des dossiers / Suivi des réalisations A1.3 Définition de l'éligibilité des projets de dépenses Prospection des porteurs de projet / Instruction des dossiers / Suivi des réalisations A2.1 Mise en place du plan Réalisation du plan A2.2 Définition Rédaction A2 Développer une politique sélective de labellisation A2.3 Mise en place A2.4 Exécution du suivi A2.5 Définition du plan Communication Grand Public A3 Assurer la fuidité des marchés A2.6 Formation Communication / Rencontres / Produits intégrés A3.1 A3.2 Création d'un intranet ou site Prospection / Référencement Animation / création produit Entretien du site Offre en réseau A3.3 Recensement site et cahiers des charges Equipement Contrôle et accessibilité A3.4 Identification du porteur de projet Assistance / Ingéniérie A3.5 Sensibilisation Intensité croissante des contrôles 218

219 Mise en œuvre d'une politique intégrée et sélective de soutien public S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 N B1.1 Identification du Marché cible B1 Stratégie et marketing B1.2 Mise en œuvre Intégration dans la politique globale B1.3 Suivi et actualisation du portail B1.4 Suivi et actualisation du portail B1.5 Définition et production de supports Diffusion B2.1 Définition et préparation Réalisation B2.2 Définition et préparation Réalisation B2 Définir des choix infrastructurels B2.3 B2.4 B2.5 Définition de la signalétique Définition d'un programme d'équipements Programme équipement Signalisation Communication Equipement progressif Amélioration des hébergements B3 Formuler des choix de communication B2.6 Schémas sentiers Entretien B3.1 Mise en œuvre Intégration dans la politique globale B3.2 Financement de la communication privée B3.3 Soutien initial évènementiels Ingéniérie et financement B3.4 Définition de cahiers des charges des partenariats B3.5 Choix territoriaux Définition et production de supports Diffusion B3.6 Réequilibrage de la communication B3.7 Soutien initial évènementiels Ingéniérie et financement 219

220 B4 Mise en œuvre d'une politique intégrée et sélective de soutien public Mettre en œuvre des formations adaptées S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 N B4.1 B4.2 B4.3 Définition d'un programme Contacts institutionnels et privés Définition des évolutions Réalisation des formations Intégration dans la plateforme B to B Conduite d'actions de formation B4.4 Définition du programme pédagogique Mise en œuvre des formations B4.5 Mise en place d'une veille Financement de la formation continue B4.6 B5.1 Programme de formation Recrutement de l'équipe B5.2 Campagne Réalisation des formations B5 Structuration, monitoring et évalutation du dispositif B5.3 Base de données B5.4 Evaluation périodique Evaluation périodique B5.5 Définition des indicateurs Suivi Action ponctuelle Action continue 220

221 Liste des tableaux Tableau 1. Approche multidimensionnelle des forces et faiblesses sectorielles...19 Tableau 2. Répartition des activités par priorité pour les clients...21 Tableau 3. Attentes de la clientèle des APPN...23 Tableau 4. La disponibilité des informations...28 Tableau 5. La classification des activités NAF rév Tableau 6. La ventilation juridique (estimation ICSOS)...35 Tableau 7. La ventilation des effectifs par type de contrat (estimation ICSOS)...36 Tableau 8. La ventilation du chiffre d affaires par effectif...38 Tableau 9. Le compte de résultat sectoriel...40 Tableau 10. Répartition des établissements par microrégion...43 Tableau 11. Répartition des zones par nature...43 Tableau 12. La répartition officielle des établissements par statut...46 Tableau 13. La répartition effective des établissements par statut...46 Tableau 14. Liste des entretiens qualitatifs...51 Tableau 15. Présentation des fiches signalétiques des entreprises rencontrées...52 Tableau 16. L appréciation des soutiens publics...59 Tableau 17. Les besoins ressentis par les entreprises interviewées...67 Tableau 18. Pratique et analyse des partenariats...74 Tableau 19. Concurrence et stratégie...89 Tableau 20. Typologie indicative des acteurs sectoriels Tableau 21. Les facteurs bloquants perçus par les entreprises de la pleine nature Tableau 22. Les hypothèses retenues Tableau 23. La relation des hypothèses aux questions Tableau 24. Répartition de l échantillon au sein de la population-mère Tableau 25. Principaux traitements statistiques utilisés au sein de l étude Tableau 26. Le statut juridique en Tableau 27. Le statut juridique par activité Tableau 28. Possession d un label, d une certification ou d un agrément Tableau 29. La localisation des entreprises interrogées Tableau 30. La répartition géographique des sites exploités Tableau 31. Les activités proposées (regroupement) Tableau 32. La ventilation du CA Tableau 33. Part du C.A en période estivale

222 Tableau 34. L effectif permanent en Tableau 35. Le lien entre la croissance de l activité et l allongement de la saison touristique Tableau 36. La concurrence locale Tableau 37. La concurrence liée aux autres destinations touristiques Tableau 38. Le niveau de formation Tableau 39. Le rapport capital disponible / investissement Tableau 40. Le recrutement Tableau 41. Le lien entre croissance de l activité et diversification des prestations Tableau 42. Le croisement des anticipations commerciales Tableau 43. La perception de la saisonnalité de l activité Tableau 44. La perception du rôle de la communication dans l essor de l activité Tableau 45. La perception du rôle des prestations d hébergement Tableau 46. L appréciation de la concurrence déloyale Tableau 47. Approche croisée Statut juridique / Freins liés à l activité pour la concurrence déloyale Tableau 48. Le test du Khi-deux Tableau 49. L insuffisance globale du dispositif d aides Tableau 50. Le cadre règlementaire : un facteur pénalisant pour le développement de l activité Tableau 51. La gestion environnementale des sites pénalise le développement de l activité Tableau 52. La synthèse des résultats

223 Liste des figures Figure 1. L articulationméthodologique...10 Figure 2. La répartition par code NAF selon l INSEE...30 Figure 3. La répartition des activités liées à la mer...33 Figure 4. La répartition des activités liées à la nature...33 Figure 5. L importance respective des catégories de chiffre d affaires...38 Figure 6. La répartition géographique sans location...41 Figure 7. La répartition géographique totale...42 Figure 8. La répartition intérieur/ littoral des établissements...44 Figure 9. Répartition des structures exerçant des activités liées à la mer par département (en nombre)...45 Figure 10. La répartition des établissements par statut...47 Figure 11. Poids du secteur associatif dans les diverses activités...48 Figure 12. Synthèse des thématiques convergentes...78 Figure 13. Synthèse des thématiques divergentes...97 Figure 14. Le rôle du pré test Figure 15. La répartition par filière Figure 16. La répartition géographique par activités Figure 17. Le poids des effectifs saisonniers Figure 18. Le poids des effectifs saisonniers par activité Figure 19. Les motifs perçus d étalement de la saison touristique Figure 20. Les raisons d entreprendre Figure 21. La ventilation des financements utilisés par ordre de fréquence Figure 22. Les atouts du secteur d activité Figure 23. Les évolutions perçues de la clientèle Figure 24. Les origines géographiques Figure 25. Les diverses CSP Figure 26. Les clientèles par âge Figure 27. Les caractéristiques de la clientèle : familiale, en groupe ou individuelle Figure 28. Les freins au développement de l activité Figure 29. Les principaux leviers de la politique de communication Figure 30. La qualité des relations entre professionnels des APPN et partenaires Figure 31. La pratique des partenariats

224 Figure 32. La hiérarchie des freins au développement de l activité liés au pouvoir publics Figure 33. Les soutiens prioritairement attendus de la part des pouvoirs publics

225 Annexes 225