RÉDUIRE LA CASSE ET AMÉLIORER LA FRAÎCHEUR LA MÉTHODE DES PIONNIERS

RÉDUIRE LA CASSE ET AMÉLIORER LA FRAÎCHEUR LA MÉTHODE DES PIONNIERS

RÉDUIRE LA CASSE ET AMÉLIORER LA FRAÎCHEUR En moyenne, un chargement de produits frais sur sept livré à un magasin finira dans une benne à ordures parce que les produits arriveront à péremption avant d être vendus. Cette «casse» représente un coût considérable, largement sous-estimé. Mais elle est aussi le symptôme d un challenge plus profond pour la distribution alimentaire : parce que les produits présentés en magasin sont moins frais qu ils ne pourraient l être, les clients s en détournent et le magasin perd à la fois du chiffre d affaires et du résultat. La qualité des produits frais est un élément déterminant de la satisfaction d un client chez un distributeur. Un client heureux de ses achats de fruits, légumes, poissons, viande et autres produits frais dans un magasin revient plus souvent et remplit davantage son panier ou son chariot. Mais les marges de manoeuvre apparaissent limitées dans ces rayons dont la rentabilité est souvent faible. Faut-il choisir entre rentabilité et attractivité commerciale, et renoncer à l une pour l autre? Notre expérience prouve que non : il est possible de gagner sur les deux dimensions. Des actions pour augmenter la fraîcheur et réduire la «casse» peuvent permettre à une enseigne de développer ses ventes et améliorer son trafic et sa part de marché, tout en réduisant ses coûts et augmentant ses marges. Les leaders du secteur maîtrisent de mieux en mieux ces savoir-faire... et creusent l écart avec leurs concurrents. Partout, la fréquentation d un hypermarché ou supermarché de bonne facture produit la même sensation : un effet de surabondance perceptible dès l entrée du magasin et plus nettement encore au rayon fruits et légumes, où les produits de saison empilés dans des box promotionnels disputent la vedette aux pommes en multiples variétés et aux laitues et autres salades proposées dans le rayon. Les clients de la grande distribution apprécient les larges assortiments de poissons, plats préparés, fleurs et autres produits frais dont la qualité est synonyme de fraîcheur et que les chefs de rayon mettent en scène avec un grand professionnalisme : primeurs ou marées présentées comme si producteurs et pêcheurs les avaient eux-mêmes déposées le matin Et si les produits tiennent leurs promesses dans l assiette, les clients adorent. Ils jugent d ailleurs le magasin, voire l enseigne toute entière, sur la fraîcheur de ses produits. 2

L effet de masse a un unique objectif : séduire l oeil et parfois les narines des clients du magasin. Pourtant, ces beaux atours cachent une réalité nettement moins reluisante, susceptible d affecter non seulement les bénéfices à court terme de l enseigne mais aussi son succès à long terme : l âge réel des produits est souvent bien supérieur à ce que laisse supposer leur mise en scène flatteuse. De quoi irriter chaque jour davantage les consommateurs qui placent la fraîcheur en tête de leurs préoccupations et constatent la dégradation bien trop rapide de leurs achats. De plus, peu d entre eux connaissent l envers du décor du magasin : des bennes à ordures pleines de fruits, de pâtisseries, de produits de la mer et de fleurs ayant atteint ou approchant leur date limite ou rejetés par les consommateurs. Jusqu à un chargement sur sept de denrées périssables livré en magasin finit par être jeté. Cette casse représente déjà un coût énorme, avant même de tenir compte des frais d acheminement de cette marchandise, de ses coûts de manipulation et de mise en rayon, puis du tri et des dépenses liées à son élimination. La fraîcheur et la casse sont les leviers de croissance les moins exploités du commerce alimentaire Mais cet impact est encore limité au regard de la perte des clients préoccupés par la fraîcheur. Des études menées par Oliver Wyman montrent que quatre clients sur cinq remarquent des produits altérés dans les rayons de produits frais, et trois sur cinq ont récemment eu la mauvaise surprise de déballer chez eux des denrées qui n étaient pas fraîches (poisson peu attractif, fruits qui ne survivent pas au trajet jusqu à la maison, fleurs fanées le soir même, légumes pourris dans le bac du réfrigérateur dès le lendemain...). Parmi ces clients déçus ou désagréablement surpris, deux sur trois ont modifié leur façon de faire leurs courses : beaucoup ont arrêté d acheter leurs produits frais dans ce magasin, et une partie ont carrément choisi d aller ailleurs pour l ensemble de leurs achats, le plus souvent sans se plaindre. Fraîcheur insuffisante et casse élevée sont les deux versants d un même problème. Leurs causes sont communes, il fait donc sens de s y attaquer de manière conjointe. Pourtant, peu d initiatives sont structurées de cette façon. Pour se rassurer, les managers améliorent le stockage à température dirigée ou mènent d autres actions influant à la marge sur le niveau de fraîcheur. Mais pour beaucoup d entre eux, la casse est une conséquence inévitable de l abondance qu il faut offrir aux clients. Et dans les faits, les enseignes tolèrent la casse tout en «bricolant» sur la fraîcheur. Elles ne gèrent activement ni l une ni l autre, sans même parler d une gestion conjointe des deux phénomènes. C est à la fois le problème de tout le monde et de personne, aucun responsable identifié ne devant rendre des comptes sur l ensemble. Et s il existe des ratios mesurant le taux de casse, il n en existe le plus souvent aucun pour mesurer précisément le niveau de fraîcheur. 3

A coup sûr, la fraîcheur et la casse représentent à elles deux le levier de croissance le moins exploité du commerce alimentaire. Pour un distributeur réalisant 5 milliards d euros de chiffre d affaires, ce levier peut générer chaque année 30 millions d euros de réduction de coût et de bénéfice purement additionnel, et davantage encore de chiffre d affaires supplémentaire. Peu de dirigeants réalisent que bien des produits parmi les plus sensibles pourraient, avec des investissements limités, voir leur niveau de fraîcheur amélioré de trois jours et leur taux de casse réduit. Avec une approche adaptée, ce qui favorise la fraîcheur diminue la casse. Ceci intégré, les priorités peuvent commencer à changer. Les enquêtes et travaux d Oliver Wyman montrent que quelques enseignes parviennent à être reconnues pour la fraîcheur de leurs produits alimentaires. Quelques autres arrivent à maintenir leur taux de casse à un niveau relativement bas. La poignée d entreprises qui s attaque conjointement à ces deux problèmes commence à gagner en croissance et en part de marché. En travaillant ainsi, elles prennent une avance décisive sur leurs concurrentes et ont peu de chance d être rejointes à court terme. Dans la suite de ce document, nous détaillons les données du problème et proposons ensuite une solution «combinée» qui s appuie sur les avancées les plus récentes en matière de fraîcheur. Nous montrons comment les enseignes leaders planifient et mettent en oeuvre ces améliorations de la fraîcheur et réductions de la casse, et ceci sans investissement majeur. LA FRAÎCHEUR COMME FACTEUR DE CHANGEMENT La satisfaction des clients d un magasin alimentaire provient de la combinaison de nombreux éléments : la diversité et la qualité des produits vendus, l expérience d achat vécue dans ce magasin, le niveau de service reçu. La pondération relative de ces différents éléments varie d un rayon à l autre. Pour les produits alimentaires traditionnels, la fraîcheur est le premier facteur de satisfaction des consommateurs et son poids se renforce à mesure que ces derniers privilégient une alimentation de plus en plus saine. Nos enquêtes (voir l illustration n 1) montrent que la fraîcheur est le premier facteur de satisfaction des clients au rayon fruits et légumes. Elles montrent aussi qu améliorer cette fraîcheur fait croître les ventes et la part de marché du magasin. Elle augmente le trafic du magasin, les volumes de vente de produits frais, mais aussi les ventes dans les autres rayons. Comparés à ceux qui ne le sont pas, les clients satisfaits du niveau de fraîcheur dépensent en moyenne 33% de plus au rayon fruits et légumes de leur magasin principal. De plus, ils accordent à ce magasin une part de leur budget alimentaire global supérieure de 8%. En effet, les clients qui réitèrent leurs visites pour retrouver ces nectarines charnues ou cette spécialité du rayon traiteur qui leur ont donné satisfaction remplissent leur chariot avec d autres produits frais et des articles additionnels issus d autres rayons. 4

Illustration 1 : Le poids de la fraîcheur PERSONNES INTERROGÉES CITANT CETTE CARACTÉRISTIQUE COMME L UN DES TROIS CRITÈRES DE SATISFACTION LES PLUS IMPORTANTS POUR LE RAYON FRUITS ET LÉGUMES POURCENTAGE DE RÉPONSES 90 60 30 Troisième en importance Second en importance 0 Qualité/ Fraîcheur1 Prix Choix Promotions Propreté Mobilier Confort d achat Personnel Premier en importance 1 Les répondants ont été interrogés sur la qualité mais ont indiqué très majoritairement qu ils considéraient qualité et fraîcheur comme des valeurs interchangeables Source Enquête en ligne menée par Oliver Wyman et Ipsos Interactive Les responsables de l univers alimentaire aiment à se considérer comme des maîtres de la fraîcheur. Les enquêtes indiquent que la quasi-totalité des distributeurs mettent l accent sur des denrées périssables comme la viande, les fruits et légumes, les plats préparés, la charcuterie-traiteur ou la boulangerie-pâtisserie et près de 85% d entre eux se concentrent sur les produits bio et naturels. Pourtant, la question persiste à être insuffisamment prise en compte et traitée. Et les distributeurs ne parviennent toujours pas à répondre aux attentes de leurs clients. En fait, ils aggravent encore leur cas en laissant leurs équipes marketing revendiquer de manière agressive une fraîcheur inégalée et claironner les efforts accomplis pour garder un temps d avance sur la demande de leurs clients. Malgré ces belles promesses, les consommateurs manifestent toujours leur déception. A quelques exceptions près, ils se montrent relativement tièdes sur la qualité de ce qu on leur propose au rayon fruits et légumes. Notre enquête révèle la gravité du problème. Plus de 80% des consommateurs ont déjà remarqué des fruits et légumes endommagés ou périmés proposés à la vente dans leur magasin et 58% d entre eux ont déjà trouvé les produits achetés insatisfaisants lorsqu ils ont entrepris de les consommer chez eux. Ceci a incité les deux-tiers des consommateurs concernés à modifier leur comportement d achat, beaucoup d entre eux décidant d acheter moins de fruits et légumes dans ce magasin et quelques-uns préférant transférer la totalité de leurs achats alimentaires ailleurs. Pour autant, la plupart des responsables de magasins n ont pas connaissance de ces changements de comportement : seulement 17% des acheteurs confrontés à des problèmes de fraîcheur s en plaignent à leur magasin. 5

LE LIEN AVEC LA CASSE La casse ou démarque sur les produits périssables constitue un symptôme très visible. La majorité de cette casse est causée par l arrivée en fin de vie des produits présentés dans les rayons. Un taux de casse élevé traduit le fait que de nombreux produits présents en rayon sont proches du moment où ils vont devoir être jetés. La démarque est clairement identifiée dans les états de gestion des distributeurs. De grandes enseignes alimentaires ont fait, ces dernières années, des déclarations publiques sur des problèmes de cette nature ayant affecté leur résultat. La difficulté est que le terme «démarque», tel que la plupart des distributeurs l utilisent, est synonyme de démarque inconnue, avec des remèdes axés sur la réduction des vols perpétrés par les clients, les employés, les fournisseurs ou les sous-traitants. Or si la démarque inconnue est incontestablement un gisement d opportunités pour la distribution dans son ensemble, le gisement de gain le plus important est ailleurs pour les magasins proposant des produits alimentaires frais. Des études sectorielles montrent que la démarque liée à la casse sur les produits périssables est jusqu à dix fois supérieure à la démarque sur les produits non périssables, cette dernière étant majoritairement due au vol, aux articles endommagés et aux erreurs comptables. Alors que les produits périssables représentent environ 30% des ventes totales d un magasin, ils peuvent représenter jusqu à 80% de sa démarque totale. Fraîcheur et casse sont liées. Premièrement, la casse sur les produits périssables n a pas baissé de façon significative ces dernières années, même si l on a pu penser que la mise en place d indicateurs précis, de processus sophistiqués, d une discipline rigoureuse et de systèmes d information de plus en plus avancés la rendraient plus facile à maîtriser. Deuxièmement, les dirigeants de la distribution n ont pas encore totalement réalisé que la casse correspondait à des consommateurs insatisfaits qui rejettent les produits proposés à la vente. Plus les produits sont frais, moins ils seront laissés sur les étals pour devoir être retirés et éliminés peu après. Tout ce qui améliore la fraîcheur entraîne donc une baisse automatique de la casse; a contrario, une politique de réduction de la casse exécutée correctement est un levier d amélioration de la fraîcheur. 6

S ATTAQUER AU PROBLÈME L équation fraîcheur/casse est un problème qui dépasse largement les attributions du chef de rayon. Bien sûr, les responsables des points de vente sont directement concernés, puisque c est au niveau des magasins que se matérialise la casse. Mais les causes sont multiples et les responsabilités sont globales. Les achats, notamment, ont un impact fort via la définition du cahier des charges. Au coeur du problème, on trouve la gestion de stock. Mais cela n en fait pas pour autant l affaire du responsable «supply chain». De nombreuses personnes, en magasin et tout au long de la chaîne d approvisionnement, influent sur les décisions de commande, de présentation et de stockage des denrées périssables. Ceux qui prennent les décisions d approvisionnement, par exemple, ont un impact majeur lié aux quantités commandées auprès des fournisseurs et au planning de livraison négocié avec eux. D autres services exercent leur influence via les planogrammes, les normes d agencement et les programmes promotionnels. Ce sont les grands processus de la distribution qui sont concernés par l amélioration des rayons frais. Pour mettre en oeuvre le changement, les dirigeants doivent adopter une approche qui combine ces différentes perspectives, quitte à adapter leur stratégie d entreprise et leur modèle opérationnel pour aboutir à de nouvelles procédures et de nouvelles structures organisationnelles. La bonne approche n est pas un simple palliatif de court terme. Pour autant, elle ne requiert pas non plus des années pour produire ses résultats Un diagnostic transverse rapide pour faire émerger les points à problèmes Une façon efficace d initier le processus est de se livrer à un court exercice qui ne nécessite ni mise de fonds importante, ni ponction sur les ressources : un diagnostic pour commencer à dénouer les complexités, réunir des données et arriver à un début d explication sur ce qui contrarie la fraîcheur et accroît la casse. En quelques semaines, les managers qui en ont la charge peuvent découvrir où se produit réellement la casse et quelles en sont les causes, puis concevoir un planning et une série d initiatives avec une cible de gains. Ce diagnostic mettra rapidement en lumière des problèmes qui sont communs à l ensemble des distributeurs. Il montrera également la nécessité d une approche personnalisée pour la mise en oeuvre, parce que les procédures et les structures organisationnelles sont très différentes d une enseigne à une autre. Voici les différentes étapes pour réussir. 7

1. BÂTIR UNE BASE DE DONNÉES FAC TUELLE «MASSIVE» Les émotions et les opinions sont souvent les moyens de défense de positions établies. Elles contribuent à maintenir un statu quo qui se manifeste par le manque de mesure rationnelle du niveau de fraîcheur et la rareté des données de gestion détaillées sur la casse. Pour dépasser les expressions d émotions et de reproches qui peuvent survenir dans le cadre d un changement et d une évolution, il est crucial de consacrer quelques semaines à la construction d une solide base de données factuelle. Dans nombre d enseignes et de points de vente, le niveau de base de l information le niveau de stock par référence produit, magasin et journée n est pas disponible bien que ce soit une donnée fondamentale. Mais les enseignes détiennent souvent bien plus d informations qu elles ne le croient. En rassemblant et «digérant» les données issues de différentes sources les plateformes logistiques, les systèmes d encaissement en magasin, l approvisionnement, etc. il est possible de dresser rapidement un état des lieux quantifié complet qu aucun dirigeant n a sans doute jamais eu en main. Il est également vital de s appuyer sur les bonnes informations. Un diagnostic récent mené par Oliver Wyman avec une chaîne de supermarchés illustre ce point. L enseigne, riche de plus de 500 points de vente, suivait la démarque magasin par magasin en comparant le taux de casse de chacun à la moyenne de sa région. Les objectifs qui en découlaient ne semblaient crédibles ni aux responsables de magasin, ni à leurs équipes. Dans certains points de vente, les chiffres semblaient inatteignables alors que, dans d autres, l objectif paraissait trop facile à atteindre. Résultat : ils furent largement ignorés. Une rapide évaluation révéla que l entreprise n utilisait pas le bon référentiel pour comparer les performances des magasins entre elles. En examinant les magasins de plus près, Oliver Wyman confirma l existence de fortes variations de fraîcheur et de démarque entre magasins, y compris au sein d une même région. Certains points de vente travaillaient en effet dans un environnement et sur un marché où maîtriser la casse était particulièrement difficile. Une analyse rigoureuse révéla que la variation du taux de casse provenait, pour plus de la moitié, de facteurs structurels échappant au contrôle des magasins. En regroupant les points de vente non plus par région, mais par similarité de situation, l enseigne a pu définir des groupes de magasins au sein desquels les comparaisons sont désormais pertinentes. A présent, les responsables de magasin ont des objectifs de réduction justes et atteignables, ce qui les motive à travailler activement avec leurs équipes pour réduire leur taux de casse. 8

ETUDE DE CAS POURQUOI L ÉQUATION «FRAÎCHEUR/ CASSE» PARAÎT INSOLUBLE Les problèmes liés à la fraîcheur et à la démarque deviennent de plus en plus aigus. Et ce, pour de multiples raisons. En voici quatre parmi les plus déterminantes : Divergence de vues : bien des distributeurs considèrent qu il s agit uniquement d un problème de «supply chain». Ils persistent à penser et agir en termes d investissements en dépensant continuellement sur les plateformes produits frais et la mise en place de logiciels dédiés à la chaîne de température contrôlée et du froid, sans considérer l impact du merchandising et des opérations en magasin. Les objectifs peuvent également différer entre dirigeants : le directeur général peut avoir fait de la fraîcheur un impératif stratégique, son directeur financier peut s inquiéter du coût de la démarque, mais sur un horizon plus tactique. Données insuffisantes ou incomplètes : ce qui n est pas mesuré est plus difficile à améliorer. C est particulièrement vrai dans l alimentaire, où il existe peu ou pas de données sur la fraîcheur excepté celles, générales, sur la durée de transport ou le temps de séjour d un produit frais en entrepôt. En outre, les mesures de la démarque sont, dans le meilleur des cas, globales. Elles englobent souvent les vols perpétrés par des clients (démarque externe) ou des employés (démarque interne). A ce jour, il existe peu de données sectorielles auxquelles les dirigeants peuvent se référer pour évaluer les performances de leur entreprise. Légèreté : l idée selon laquelle il restera toujours de la démarque est communément admise chez les managers opérationnels, ce qui peut les inciter à juger leurs performances «pas si mauvaises» et freiner les tentatives d amélioration. Chez certains, une idée plus pernicieuse peut exister : réduire la démarque serait dangereux. Obnubilés par le principe de l accroissement des ventes via l exposition d une marchandise abondante la doctrine de l effet de masse ces responsables s inquiètent de voir leur chiffre d affaires pénalisé par un effort excessif de réduction de la casse. Leur hantise est de voir des rayons vides. Pourtant, dans les faits, c est souvent le contraire qui se produit : l effet de masse plombe le chiffre d affaires lorsque les produits présentés sont endommagés ou manquent de fraîcheur, et sont donc invendables. Complexité : de nombreux phénomènes contribuent à la démarque et de nombreux leviers peuvent être actionnés pour la corriger. C est tout autant un problème de merchandising, de logistique, d approvisionnement et de gestion quotidienne en magasin. De la même manière, il n existe pas de compréhension intégrée des causes d un niveau de fraîcheur défaillant et d une démarque élevée. Chez tout distributeur, de multiples fonctions influent sur la fraîcheur et la démarque, et personne n a le monopole sur ces questions. 9

2. SE PRÉPARER À CHOQUER Ce que révèle une base de données factuelle peut choquer les dirigeants et managers qui en prennent connaissance. Chez un distributeur, le patron fut stupéfait d apprendre qu une telle quantité de produits alimentaires frais se retrouvait dans les bennes à ordures. Il est fréquent, pour des dirigeants dont les campagnes marketing sont axées sur la fraîcheur, d être alarmés par la mise en exergue de vérités dérangeantes, par exemple : le fait que des produits extrêmement fragiles comme les champignons patientent jusqu à trois jours en rayon à cause de présentoirs surdimensionnés, ou qu une variété de tomates à faible rotation a un taux de démarque... supérieur à ses ventes! A tout le moins, les dirigeants (ré) apprennent que, en ce qui concerne les denrées périssables, une bonne moyenne ne suffit pas. C est l apparence et la qualité réelle des 20% de produits les moins satisfaisants dans le rayon qui importe. Les pommes à longue durée de vie peuvent améliorer une moyenne ; les pêches ou les fraises sont, elles, une autre histoire. 3. CRÉER RAPIDEMENT UN CONSENSUS Une fois les données sur la table, le numéro un de l enseigne peut travailler sur les priorités avec son équipe dirigeante. Les conclusions du diagnostic incitent généralement chacun des participants à reconnaître qu un problème existe et qu améliorer la situation dépend en partie de lui. Des discussions franches et décisions sur le rôle de chacun, les ressources et les plannings de mise en oeuvre sont alors possibles. 4. CONSTRUIRE LE CALENDRIER ET ORGANISER LE CHANGEMENT Chaque distributeur doit bâtir son propre plan d action, différent de celui de son voisin. Dans quelle mesure le service approvisionnement d une enseigne utilise-t-il les données d encaissement pour effectuer la meilleure prévision de vente possible et en déduire son niveau de commande? Cet autre distributeur doit-il, au nom de la fraîcheur, limiter le choix et la quantité de marchandise mise en vente, au risque de subir des ruptures et de ternir sa réputation d offrir un large choix et une forte disponibilité? Les réponses sont propres à chaque enseigne. A ce stade, il importe d envisager autant de voies potentielles de progrès que possible pour se focaliser ensuite rapidement sur un nombre limité d initiatives de changement. Des analyses plus poussées, éventuellement accompagnées d une rapide phase d enquête sur le terrain, peuvent alors aider à déterminer les initiatives indispensables et les ressources nécessaires à leur mise en oeuvre. Dans l exemple cité plus haut, l enseigne de supermarchés concernée a lancé six initiatives pour réduire la démarque. Elles ont permis d engranger 10 millions d euros de victoires rapides dès la première année et sont en train de produire, au bout d un cycle de trois ans, plus de 100 millions d euros de gains annuels, avec une augmentation de la fraîcheur et du niveau de satisfaction des clients. 10

Aucune initiative, toutefois, ne se suffit à elle-même. C est la combinaison d actions modifiant des pratiques et procédures de base de l entreprise qui produit les gains. L amélioration est forte et progressive comme le montre l illustration n 2. Illustration 2 : Les progrès décisifs d une enseigne de supermarchés sur la démarque POURCENTAGE DU CHIFFRE D AFFAIRES NET 2.5 80 0.0 60 Rotation des stocks de produits frais, par an -2.5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ANNÉE 1 ANNÉE 2 40 Amélioration du taux de casse par rapport à l année précédente 5. NOMMER UN «DIRECTEUR DE LA FRAÎCHEUR» Une fois le plan d action en place et les objectifs de fraîcheur et démarque incorporés à la stratégie de l entreprise, il est temps de nommer une personne expérimentée et respectée pour diriger le projet, l incarner et le mener à bien avec détermination. A ce stade, la fraîcheur et la démarque changent de statut : elles cessent de n être «le problème de personne», deviennent celui d un leader identifié et une composante à part entière de la culture d entreprise. Le rôle de «directeur fraîcheur» (une fonction plutôt qu un titre) est une fonction semipermanente et transversale avec un penchant marqué pour l opérationnel. Rapportant directement mais en pointillés au numéro un de l enseigne, ce décideur d un genre nouveau doit avoir la séniorité et l autorité suffisantes pour pouvoir mettre en oeuvre le changement. Il ou elle est personnellement responsable d un objectif de plusieurs dizaines de millions d euros de réduction de la démarque et d accroissement des ventes, avec une fraîcheur accrue. Il aura besoin d une équipe avec des personnes confirmées ayant des compétences en merchandising, achats et gestion des magasins, focalisées sur leur objectif et résolues à réduire la démarque et améliorer la fraîcheur. 11

6. CHOISIR LES BONS INDICATEURS ET OUTILS Même les mieux intentionnés des distributeurs ont pu renoncer à s attaquer à la fraîcheur ou à la démarque faute d outils appropriés. Ce n est qu une fois les objectifs fixés, les indicateurs trouvés et les ressources allouées que les choses sérieuses peuvent commencer. Pour que le changement survienne à large échelle et perdure, de bons indicateurs sont indispensables. Un exercice de diagnostic approfondi est un bon point de départ : en peu de temps, il produit davantage de données brutes sur la démarque que les managers de l enseigne n en ont jamais eues. Il permet également la création d indicateurs de fraîcheur reposant sur le nombre de jours de marchandise en magasin, indicateurs qui deviendront rapidement presque aussi stratégiques que le chiffre d affaires ou la marge. Le diagnostic montre également pourquoi il importe tant de «démoyenner» les données, c est-à-dire de prêter attention non seulement aux chiffres moyens ou médians, mais aussi aux 20% de produits les moins satisfaisants, des articles altérés ou en fin de vie que les clients remarquent en priorité. Tout aussi important, les indicateurs servent également pour le calcul de la partie variable de la rémunération d un certain nombre de personnes clés. Chaque directeur de magasin, par exemple, se voit attribuer un objectif de démarque et n est pas simplement évalué sur ses ventes et sa marge : s il atteint son objectif, sa prime annuelle en est directement et positivement impactée. Une équipe de managers confirmés utilisant des données «démoyennées» pour créer de nouveaux incitants de la performance Pour mettre au point les indicateurs qui serviront au mieux les nouveaux objectifs, l équipe fraîcheur et démarque va intégrer des contributions en provenance de l ensemble de l entreprise. Par exemple, les services financiers pourront aider à définir la structure de reporting et à établir la chaîne des responsabilités ; la direction des systèmes d information aidera en fournissant des outils logiciels permettant de collecter et analyser les données liées à la fraîcheur et à la démarque, automatiser certains processus et bâtir les tableaux de bords destinés au management ; les ressources humaines aideront à mettre en place les incitants financiers adaptés et les ateliers et programmes de formation. Quelques mois après le démarrage du programme, ses effets commenceront à se faire ressentir : l aiguille se met à bouger côté finances, la fraîcheur et la démarque entrent dans les conversations entre chefs de service, la satisfaction tirée des premiers résultats est palpable. Les clients qui franchissent la porte des magasins commencent à remarquer la fraîcheur accrue de l offre et les enquêtes se font l écho de leurs observations. Assez vite, le nouveau responsable fraîcheur sera en mesure de présenter à son président une liste des victoires rapides obtenues et de montrer l évolution qui s annonce. 12

ETUDE DE CAS LA NOUVELLE VIE D UN CHEF DE RAYON FRUITS ET LÉGUMES Une façon d illustrer la nouvelle approche est de la voir à travers les yeux d un chef de rayon. Le nom retenu ici est factice mais les modifications décrites dans le travail de ce chef de rayon ne le sont pas. Ces six derniers mois, des ajustements de grande ampleur se sont produits dans le quotidien de Denis. Chef de rayon fruits et légumes dans un magasin, il doit participer ce mardi aprèsmidi à un nouvel atelier sur la fraîcheur. Vendredi à 10h30, il a reçu la synthèse, désormais hebdomadaire, des indicateurs de fraîcheur de son département. Il a rafraîchi ses connaissances pour bien utiliser les données nouvellement disponibles pour l aider dans son activité. Riche d une expérience de 22 ans, Denis a toujours été fier de son rayon fruits et légumes. Les pyramides de fruits multicolores insérées dans des présentoirs en bois patiné et des paniers rustiques vantant ses produits frais de la ferme aux clients lui apportaient des compliments de ses directeurs régionaux. Son souci majeur était de proposer, en permanence, de la marchandise en abondance. Et il s est toujours démené pour que chacun au sein de son équipe envisage son travail de la même façon. Mais les chiffres que le directeur du magasin a passés en revue avec Denis ont fait l effet d un choc. Il connaissait la quantité de marchandise périmée jetée quotidiennement et était bien placé pour constater que les clients devenaient plus difficiles. Mais il était loin de se douter que la casse pesait aussi lourdement sur le résultat global du magasin, ou que la fraîcheur avait des conséquences aussi importantes sur sa part de marché. Il ne fut donc pas surpris lorsque, avec ses collègues d autres magasins, il assista à son premier atelier sur la fraîcheur. Son homologue d un autre magasin avait beau se montrer très critique à l égard des «lubies et pressions de la direction», il semblait clair à Denis que cette initiative-là n avait rien d une toquade. Après tout, c est la première fois qu on lui montrait, chiffres à l appui, l impact de la casse sur la fraîcheur... et vice versa. Denis prit les nouveaux objectifs de fraîcheur comme une sorte de défi personnel. Il absorba les éléments de la formation sur les nouveaux usages du planogramme et les bonnes pratiques de mise en rayon, partagea l essentiel de ce qu il avait appris avec son équipe, puis le mit en pratique et vit le taux de casse commencer à baisser en quelques semaines. Il constata également qu il n était pas le seul à travailler sur la question : la meilleure qualité des marchandises provenant de l entrepôt reflétait clairement les efforts concertés des équipes d achat. Le rapport de gestion de ce vendredi ne produisit aucune réaction d effroi chez le chef de rayon. En fait, c est la quatrième fois cette semaine que Denis et son directeur partagent au sujet du programme d amélioration de la fraîcheur et de réduction de la casse. Et depuis qu il ajuste ses commandes et son réassort quotidiens avec des données issues du nouveau système automatisé de prévision, il dispose de chiffres sérieux sur lesquels il s appuie pour défendre ses choix. A trois mois de la fin de l année, Denis sait qu il est bien parti pour être reconnu, y compris financièrement, pour sa performance et ses efforts. 13

DE NOUVELLES PRIORITÉS DÈS LA SEMAINE PROCHAINE Aujourd hui, la réalité de la distribution alimentaire est : les produits frais peuvent être nettement plus frais... et qu un taux de démarque jugé «plutôt bon» ne l est pas assez. Les enseignes, leurs dirigeants et leurs équipes ont un moyen redoutablement efficace de se différencier et d accroître leur profitabilité : améliorer de façon significative la fraîcheur de leurs rayons frais et réduire la démarque en conséquence. En adoptant une approche cohérente sur ces deux fronts, les enseignes peuvent non seulement réduire fortement la proportion de produits frais jetés quotidiennement, mais elles peuvent aussi améliorer de beaucoup la réputation de fraîcheur de leurs magasins et inciter les clients à en reprendre le chemin semaine après semaine. Face à leurs mandants adhérents ou actionnaires, certains dirigeants ont des réponses toutes prêtes à tout type de question. Les quelques enseignes qui s attaquent au double défi d une fraîcheur améliorée et d une démarque maîtrisée en retirent rapidement les bénéfices, réduction des coûts, accroissement du trafic client, des paniers et de la fidélité, croissance du chiffre d affaires, des résultats et de la capacité à investir dans les magasins et à innover. Mais nombre de distributeurs restent indifférents ou impuissants face à ces questions. La gestion des denrées périssables et produits frais doit devenir une priorité stratégique pour chaque dirigeant du secteur. Elle importe tout autant pour le succès à long terme de l entreprise que la refonte de son identité visuelle ou le développement du réseau. Actionnaires ou adhérents n en sont peut-être pas encore à réclamer des statistiques sur la fraîcheur mais, à mesure que les initiatives des meilleurs suscitent l attention, ces questions viendront inévitablement sur le devant de la scène. 14

A PROPOS D OLIVER WYMAN Oliver Wyman est un des tout premiers cabinets mondiaux de conseil de direction générale avec plus de 3 000 collaborateurs dans plus de 50 villes réparties dans 25 pays sur les principaux continents, dont 300 à Paris. Il fait partie de Oliver Wyman Group, ensemble qui regroupe la totalité des activités de conseil du groupe Marsh & McLennan Companies (MMC) et dont le chiffre d affaires annuel s élève à 1,5 milliard de dollars. www.oliverwyman.com CONTACTS JAMES BACOS Global Retail Practice Leader james.bacos@oliverwyman.com +49 89 939 49 441 PAUL BESWICK North American Retail Practice Leader paul.beswick@oliverwyman.com +1 617 424 3259 BERNARD DEMEURE French and Iberian Retail Practice Leader bernard.demeure@oliverwyman.com +33 1 45023 209 NICK HARRISON UK Retail Practice Leader nick.harrison@oliverwyman.com +44 20 7 852 7773 SIRKO SIEMSSEN Central European Retail Practice Leader sirko.siemssen@oliverwyman.com +49 89 939 49 574 RICCARDO TRENTINI Italian and Turkish Retail Practice Leader riccardo.trentini@oliverwyman.com +39 02 305 771 Copyright 2014 Oliver Wyman. All rights reserved.