Management Consulting m a k i n g S t r a t e g y h a p p e n Point de Vue 2013 Point de vue Nos autres points de vue Les nouvelles cibles des banques T1: les Pros 2013 Une tarification performante et durable 2012 Vers une épargne financière utile et citoyenne 2012 Services financiers en P2P... nouvel eldorado 2011 Une relation durable entre fidélisation et fidélité 2011 Les nouvelles cibles des banques T2 Comment tirer son épingle du jeu sur le marché des Mass Affluents > Raffa Elhafi, associé Le Projet d Entreprise outil du management 2010 J ai rêvé d une autre banque 2010 Les seniors ou une seconde vie bancaire 2009 La croissance du PNB dans ses retranchements 2009 M-banking, un nouveau modèle de bancarisation 2008 La distribution: un lieu d innovation T2 2008 Alerte sur la banque de détail 2007 La distribution: un lieu d innovation T1 2007 Tous nos Points de vue ou articles sont téléchargeables gratuitement sur www.anankepartners.com
1 ALORS QUE TOUTES LES BANQUES REDECOUVRENT AU MÊME MOMENT DE NOUVELLES CIBLES DE CLIENTELE, LA CONCURRENCE VA REDOUBLER D INTENSITE... Comment tirer son épingle du jeu sur le marché des Mass affluents > Raffa Elhafi La banque de détail a entrepris ces 5 dernières années de grands chantiers de transformation. Discrètement mais sûrement, la plupart des grands acteurs historiques entame progressivement des changements importants que ce soit en matière de distribution, d offre, de tarification ou de positionnement de marque. Ces transformations se font par ailleurs sur fond d une concurrence toujours aussi intense et dans une approche de plus en plus fine et systématique des segments de clientèle (jeunes, jeunes actifs, seniors, etc.) afin de développer au maximum l étendue de leur relation bancaire, assurantielle voire au-delà sur d autres services, et donc de maximiser leurs revenus par client. De nouvelles cibles de clientèle Depuis quelques années, cette concurrence se focalise en particulier sur deux nouvelles cibles : (1) sur le marché des Professionnels, à l étroit jusqu à présent entre les enjeux de masse du Grand Public et les enjeux de personnalisation de l Entreprise, (2) et sur le marché dit Mass affluent à savoir la première strate de la clientèle moyenne haut de gamme insuffisamment reconnue jusqu à présent dans les portefeuilles des chargés de clientèle. A peu près toutes les banques ont renforcé leur dispositif au même moment sur ces mêmes segments ce qui laisse présager d une intensification de la concurrence. A coup sûr tous les acteurs ne seront pas gagnants, c est pourquoi nous avons souhaité livrer, à travers ce point de vue, quelques éléments de compréhension et quelques clés de réussite. Vous trouverez dans cette présente parution, nos convictions sur le marché des Mass Affluents après avoir traité dans un précédent numéro, à télécharger sur www.anankepartners.com, nos convictions sur le marché des Professionnels. Partie II - Comment tirer son épingle du jeu sur le marché des Mass Affluents La plupart des grandes banques de détail compte en portefeuille de l ordre de 10% de clients qui peut être qualifié de Haut de gamme et détenant au moins un produit dans la banque. Aussi curieux que cela puisse paraître, la Banque Postale est historiquement, à travers le livret A, un des établissements ayant le plus de clients Haut de gamme. Cependant, moins de 20% de ces clients sont labélisés Haut de gamme par leur banque et traités comme tel. A l heure où toutes les banques redécouvrent leur clientèle à travers des approches de plus en plus fines, le segment de marché des Mass Affluents, première state des clients haut de gamme, est devenu une priorité. Nous avons retenus 3 enjeux majeurs pour réussir à comprendre comment tirer son épingle d un jeu concurrentiel qui s annonce déjà très intense. Premier enjeu l enjeu d une segmentation pertinente dans la mesure où il n existe pas de critères uniques ni en termes d actifs, ni en termes de comportement, chaque banque se doit de déterminer sa cible objective ; Deuxième enjeu l enjeu de la juste différenciation pour être à la hauteur de la promesse attendue par cette clientèle en termes de qualité de la relation, de traitement commercial que ce soit sur la tarification, sur la bonification de taux ou sur l élargissement de l offre et du service ; Troisième enjeu l enjeu des moyens à dédier dans la mesure où plus les segments sont réduits en nombre et plus la rentabilité doit être étudiée avec précision avant d investir en termes d organisation des portefeuilles, de compétences voire d expertises, d accès à des 2 >>
Les nouvelles cibles des banques T2 :... les Mass affluents 3 offres élargies, de développements des systèmes d informations, de communication et de marque ; Somme toute, la question reste toujours la même, c est une question de bon sens mais que l on oublie trop souvent : la bonne offre, au bon client, au juste prix. Afin d éclairer ces enjeux, nous avons voulu à travers ce Point de vue, rappeler tout à bord quelques éléments descriptifs majeurs à la fois de l importance et de l hétérogénéité de cette clientèle mais aussi de la variété des définitions possibles à retenir dans la stratégie et l organisation de la banque sur un marché de fait très difficile à satisfaire. Nous étudierons ensuite ce qu attendent ces clients d une part, qui ne sont pas suffisamment fortunés pour prétendre à tous les services de la banque privée à proprement parlé, et ce que la banque classique d autre part peut néanmoins leur apporter notamment en termes de reconnaissance et de juste milieu d offres et de services entre prêt-à-porter et sur mesure. Enfin, nous évoquerons la convergence d intérêt entre banque privée et banque de détail pour la conservation et le développement de leur PNB sur cette clientèle à la frontière des deux mondes. 1. A chacun sa cible... Rappelons tout d abord quelques éléments en points de repères. Les Mass Affluents sont avant tout, tous ces clients qui ne sont pas éligibles à la banque privée à proprement parlé dont les services de gestion de l épargne ne peuvent être rentabilisés qu à partir de 500.000 euros voire 1 million. Jusqu à présent ces clients étaient plus ou moins bien traités dans les portefeuilles des grandes banques généralistes. Certaines de ces banques pour autant leurs réservaient déjà un traitement de faveur comme l ex-ccf ou l ex-crédit Lyonnais. Il s agit de clients ayant déjà un certain patrimoine financier et/ou des revenus importants leur donnant une capacité d épargne. Il s agit quand on y regarde de plus près, pour une part importante de seniors aisés voire retraités (60% des mass affluents sont retraités y compris des professionnels ayant cédés leur affaire) et d actifs CSP+ (50% de cadres supérieurs, 25% de professions libérales et d entrepreneurs notamment). Les Mass Affluents sont le cœur du marché de l épargne et représentent pas moins de 50% à 60% de l épargne financière des ménages en France. 50 à 60% de l épargne financière des ménages Les seuils retenus par les banques sont variables et dépendent plus d enjeux de masse critique propres à chacune pour rentabiliser l investissement d un dispositif spécifique. Dans le même temps certaines banques privées ont rabaissé leur seuil d éligibilité à la gestion de fortune à 500.000 voire 300.000 euros pour amortir leur coût et tout simplement pour trouver de nouveaux relais de croissance. En deçà des 500.000 euros et jusqu à 100.000 voire 50.000 euros les banques de détails ont redécouvert ce segment des Mass Affluents. Là encore, le seuil est déterminé par chacune des banques selon leurs clients déjà en portefeuille et leur stratégie de différenciation de l offre: un juste milieu, intermédiaire entre l offre de gestion de fortune sur mesure et la gestion de masse. Au total, toutes définitions confondues, c'est-à-dire de 50.000 euros pour la fourchette basse jusqu à 500.000 euros, le marché des Mass Affluents représente de l ordre de 3 millions de ménages. Une offre intermédiaire entre la gestion de fortune et la gestion de masse Pour la banque de détail, les enjeux sont majeurs et multiples. Tout d abord, il s agit de conserver une clientèle dont le PNB bancaire avoisine les 1000 euros soit le double de la >> 4
Les nouvelles cibles des banques T2 :... les Mass affluents 5 moyenne générale des clients. Ensuite, il s agit de développer des revenus additionnels d une clientèle qui a du potentiel d épargne et qui a par ailleurs tendance à disperser ses avoirs. Enjeux PNB moyen 1700 euros 700 euros 200 euros Sources: divers banques généralistes et enquêtes patrimoine INSEE de l ordre de 3 millions de ménages selon les seuils retenus Enfin, il s agit d accompagner de futurs clients de la banque privée. Les Mass affluents dans les segmentations habituelles des banques 10 K d actifs financiers 150 K d actifs financiers 10% HdG 40% Clientèle Intermédiaire 50 % Grand Public 1 à 5 M d actifs financiers - HNWI Structure de clientèle des banques de détail > 10 M VHNWI et UHNWI Banque privée Gestion de fortune Mass Affluents 500 K à 1 M d actifs financiers 50 à 100 K d actifs financiers Enjeu de développement et de taille critique Seuils variables selon les banques 2 à 4 M de ménages Enjeu de fidélisation et de développement Gestion de patrimoine Banque de détail HNWI: High Net Worth Individuals VHNWI: Very High NWI UHNWI: Ultra High NWI 2. Une clientèle difficile à servir... Faut-il développer une offre intermédiaire de produits et de services entre la gestion de fortune et la gestion de masse pour ce marché? Assurément de 50.000 à 500.000 euros, le spectre des besoins et des attentes des plus de 3 millions de clients de ce marché est large. Sans conteste, il convient de développer une offre de services intermédiaire permettant de reconnaître et de récompenser la détention dans la banque d un certain montant d épargne. Cette reconnaissance doit être multiforme : la disponibilité et le niveau de compétences du chargé de clientèle, l accès à des expertises, la communication dédiée en général et l accès à des événements ou des services privilégiés, enfin des contreparties économiques à travers des réductions tarifaires ou des rémunérations bonifiées, etc. En termes d offre de produits, la question est d autant plus délicate que les attentes sont plus hétérogènes et que les coûts associés à l accès à des offres nouvelles, coûts fixes comme variables peuvent être importants notamment en regard du développement des systèmes d information. Selon les seuils définis par la banque et l articulation avec le dispositif de banque privée à proprement parlé, l investissement sera plus ou moins lourd et pertinent. En effet, jusqu à 250.000 à 300.000 euros, une partie importante des clients peut largement être servie par l offre de produits actuelle des banques de masse sous réserve d un peu de cosmétique marketing. Entre livret de développement durable, livret A, compte et plan d épargne logement, chaque client peut épargner plus de 100.000 euros (le double pour un couple) sans être fiscalisé (hors prélèvement sociaux). Ajouté à cela l assurance vie et le PERP (à hauteur des optimisations fiscales et successorales), 6 >>
Les nouvelles cibles des banques T2 :... les Mass affluents 7 tout client à la recherche de produits simples, certes peu rémunérés mais non imposables et relativement sans risques peut totaliser 250.000 à 300.000 euros de placements. Entre 50.000 et 150.000 euros d avoirs, l enjeu se mesure surtout en volume avec 2,5 millions de ménages. Au-delà de 150.000 euros et jusqu à 500.000 euros, reste 750.000 ménages dont les enjeux d épargne se mesure plus en valeur. C est sur cette partie du marché que les comportements peuvent être les plus difficiles à appréhender. Des critères comportementaux à reconnaître Plusieurs critères induisant des comportements différents sont à prendre en compte notamment le cycle de vie, le niveau d imposition et l aversion au risque par exemples. Ces particularismes nécessitent la mise à disposition de plus de compétences, voire d expertises, ainsi que l accès à une offre de produits plus large, voire plus pointue. En fin de cycle de vie, la clientèle des seniors aisés, rappelons que 60% des clients haut de gamme ont plus de 60 ans, est plus sensible aux sujets de la retraite et surtout de la transmission, et donc à des conseils et des optimisations ad hoc. Des synergies entre Mass affluents et marché des Professionnels Parmi ceux-là, les Professionnels en fin de parcours sont une cible particulière dont la réalisation du patrimoine se fait lors de la cession de l actif professionnel, et requiert conseil, expertise et accompagnement. Une moindre aversion au risque, d une partie de cette clientèle, et ceci indépendamment de l âge, oblige les banques à offrir l accès à des produits spécifiques. Certes à travers le PEA ou la détention de titres en direct, la banque a démocratisé l accès à des valeurs plus spéculatives ou des leviers de défiscalisation. Mais c est insuffisant pour certains profils et pour les tranches les plus hautes d actifs financiers détenus qui vont rechercher des produits plus sophistiqués voire plus exotiques : l immobilier papier, les produits structurés, les hedges funds, de manière général l accès à tout type de produits grâce à une architecture ouverte. Un équilibre économique délicat à trouver Pour retenir ces clientèles, l équilibre économique est particulièrement délicat compte tenu des investissements et des coûts d une telle offre en deçà de 500.000 euros pour des clients qui par ailleurs ont tendance à la multi bancarisation et à l émiettement de leurs avoirs. A ce titre, l articulation avec la banque privée proprement dite constitue un enjeu majeur. 3. L articulation avec la banque de privée... La banque privée s intéresse à la partie haute du marché des Mass Affluents pour des raisons évidentes à la fois de relais de croissance lorsque le marché est saturé et d amortissement des coûts. La limite basse se situe généralement à 500.000 euros mais certaines banques privées n hésitent pas à ouvrir leurs services à partir de 300.000 voire 200.000 euros notamment lorsqu il s agit de clients à potentiel qui leur sont apportés par la banque de détail du même groupe. Cette porosité est d autant plus facile à organiser lorsqu il s agit de groupes possédant une image de marque très forte, compatible avec tous les segments de clientèle, tels BNP Paribas ou Société Générale, et en partie pour Crédit Agricole et LCL, qui offrent dans un modèle intégré une offre allant des Mass Affluents aux Ultra High Net Worth Individuals (UHNWI). 8 >>
Les nouvelles cibles des banques T2 :... les Mass affluents 9 D autres grandes banques de détail doivent maintenir des enseignes distinctes souvent rachetées car porteuses de savoir-faire et d une image de banquier privée tels 1818 et Saint Dominique pour les Caisses d Epargne et les Banques Populaires ou récemment BPE pour la Banque Postale. Des contraintes d image de marque à adresser La réussite repose sur la bonne coopération et articulation entre banque privée et banque de détail, voire aussi avec la société de gestion d actifs du groupe pour les clients en mandat. Le réseau agit en apporteur, la banque privée assure la mise à disposition des produits et de services, et de son expertise en général. L ensemble vise à réduire parallèlement les coûts en bénéficiant de synergies des back-offices. Dans cette coopération, le diable est comme toujours dans certains détails mis à l épreuve du quotidien de l animation de la relation client et du partage de la rémunération. À ce titre le marché des Mass Affluents apparaît comme un bon terrain d apprentissage de cette collaboration. Bien connaître son client pour bien appréhender ses besoins Au bout du compte, la réussite sur le marché des Mass Affluents va d abord et comme toujours consister à (1) bien connaître son client pour bien appréhender ses besoins, facile à énoncer mais finalement un des premiers écueils. Dès lors que les besoins du client dépassent l offre classique de masse, (2) bien opérer l articulation avec les ressources de la banque privée en termes d offres, de services et d expertises. Enfin dans tous les cas (3) bien reconnaître la valeur du client pas seulement à travers des éléments de reconnaissance relationnels mais aussi des contreparties rationnels en termes de tarification et de rémunération. Retrouver notre précédent Point de vue Les nouvelles cibles des banques T1... dédié au marché des Professionnels. >>
en bref Nos principales offres... www.anankepartners.com Un travail de capitalisation important et régulier de nos savoir faire >> Prospective et anticipation Technologie for business revolution Plan stratégique moyen terme Accompagnement du changement Stratégie de l offre Optimisation du PNB Stratégie de marque Stratégie territoriale Management Consulting Technologie for business revolution >> La technologie comme levier de croissance et d innovation Comment vous y retrouver dans le foisonnement des technologies émergentes? Comment enrichir votre connaissance des technologies et des applications actuelles ou potentielles? Comment évaluer leur impact sur l environnement de votre entreprise dans les années à venir? Sur quelles technologies investir en priorité pour répondre à vos enjeux stratégiques? Management Consulting L innovation est essentielle à la survie des entreprises et la maîtrise des technologies en est une des clés d entrée. l opportunité de créer un nouveau marché, d occuper une niche ou simplement de renforcer leur position concurrentielle. Dans un environnement «hyper compétitif», l innovation est devenue un Dès lors, trois enjeux majeurs se posent : levier essentiel pour assurer croissance, Comprendre les évolutions rentabilité et surtout pérennité des technologiques activités de l entreprise. Identifier les opportunités ou les La maîtrise des Management technologies est une Consulting menaces induites sur votre secteur des clés de cette innovation. Bien Intégrer cette réflexion dans une évidemment celle-ci est nécessaire mais démarche permanente d innovation pas suffisante car l innovation est aussi une question de culture et d organisation Pour répondre à ces enjeux et contribuer à d entreprise. une stratégie d innovation efficace, il est nécessaire de savoir dresser un panorama Chaque entreprise doit être capable de clair et actualisé des technologies. prévoir et d anticiper l émergence des nouvelles technologies. Ce panorama combiné à votre vision Le défi du changement au service de la stratégie et des objectifs d entreprise sectorielle doit servir de base à la réflexion Négliger cette tâche reviendrait à offrir aux sur l avenir de votre entreprise, sa stratégie et concurrents ou à de nouveaux entrants la pérennité de son modèle économique Accompagnement du Changement >> Comment favoriser l appropriation et l adhésion des personnes autour de la stratégie et des objectifs de l entreprise? Comment assurer la mobilisation et l engagement dans le passage à l action? Plan Stratégique Moyen Terme >> Comment gérer la Une démarche de changement pour une performance durable dimension humaine du changement? Quelle orientation donner à l avenir de votre entreprise? Comment pérenniser son développement? Comment faire partager et assurer l atteinte de vos ambitions? Comment donner du sens à l action quotidienne de vos collaborateurs? Alors que les préoccupations des entreprises sont aujourd hui plus que jamais focalisées sur la gestion opérationnelle du quotidien, répondre à ces différentes problématiques nécessite de se tourner résolument vers l avenir. Le Plan Stratégique d'entreprise permet de répondre à ces défis et à ces enjeux en fixant une vision stratégique à moyen terme de l Entreprise, en exprimant la stratégie et les actions pour y parvenir en organisant le pilotage de ces Toute entreprise est constamment confrontée à de nouveaux enjeux ou actions de performance et de défis d avenir : compétitivité de l organisation, en se donnant des outils de défis liés au business : niveau de mesure des gains attendus. croissance, exigences des clients, évolutions Management technologiques, restructuration ConsultingIl constitue un véritable outil de profonde, management au service des dirigeants, et crée une dynamique au sein de enjeux sociaux et managériaux : climat l entreprise par le partage d objectifs social, motivation, confiance, recherche communs. de sens, Les entreprises affrontent un environnement incertain et complexe, au sein duquel Banque Populaire 12 la pression des clients, des concurrents et des marchés financiers, n a jamais été aussi forte. Jamais autant qu aujourd hui, leur compétitivité globale n a été dépendante de leur capacité à s adapter : Le défi du changement qui fait désormais partie de la vie des entreprises, implique pour elles de savoir gérer et aligner trois dimensions: > Une dimension stratégique: la vision, la raison d être, l ambition, la stratégie > Une dimension organisationnelle: les processus, les structures, les tâches > Une dimension sociale et humaine: les attentes, les attitudes, les comportements Stratégie Territoriale >> Paradoxalement les deux premières sont souvent les plus faciles à gérer, la dernière demandant davantage d efforts, de convictions et de persévérance. Dans cet environnement en pleine mutation depuis une vingtaine d années, il n est pas étonnant d observer dans la sphère professionnelle une remise en cause du sens du travail et de l entreprise. On parle dans ce contexte de «crise du sens». En effet à l occasion d un changement de stratégie, d une réforme d organisation, d une fusion, la tendance naturelle du management est d adresser le «comment» et de négliger la dimension du «pourquoi». Pourtant, c est la gestion concomitante de ces dimensions qui constitue la clé de la mobilisation des hommes. Banque Populaire 16 Le pilotage et la performance de votre réseau Banque Populaire 14 Ananké, en ancien grec signifie la destinée c est l expression de notre volonté de prendre notre destin en main et de travailler à la transformation de notre société c est notre vocation que de travailler à la pérennité de l avenir des entreprises Vous trouverez plus d informations sur notre site internet: www.anankepartners.com Si vous souhaitez en savoir plus, contactez nous contact@anankepartners.com Comment anticiper les Répondre à ces différentes problématiques nécessite de mettre à plat les dynamiques évolutions territoriales actuelles sur votre marché. sociodémographiques des territoires? En effet, chaque marché a ses propres logiques territoriales notamment à travers des dimensions telles que l attractivité et Comment identifier les l accessibilité des zones de chalandises. Au nouvelles dynamiques des flux sein même d un secteur, les réponses sur votre marché? peuvent être parfois différentes entre deux enseignes selon leurs cibles de clientèle. Comment assurer une couverture optimale de vos territoires? Comment évaluer la bonne performance de votre réseau? Comment accompagner votre développement à travers votre réseau? A ce titre, les concepts de zone de vie ou de zone d attraction permettent de disposer d une partition cohérente du territoire par rapport à vous et votre métier qui constituent alors une véritable grille de lecture et de compréhension de la localisation de vos clients et du marché potentiel. Le management dynamique des réseaux prend en compte ces réalités sociodémographiques des territoires et les comportements actuels de consommation de vos clients et prospects. Fort de ces outils, la réflexion stratégique sur les territoires et les réseaux permet aujourd hui d apporter des réponses plus opérationnelles à vos enjeux. Vous pouvez alors évaluer de manière plus objective la performance actuelle de votre réseau, fixer des objectifs pertinents, localiser de nouveaux gisements de croissance redéployer vos moyens ou adapter votre offre aux spécificités locales ouvrir de nouveaux points Banque Populaire 24
> Raffa Elhafi est associé fondateur de, en charge de la practice banque et assurance. Diplômé HEC 90 et fort d une vingtaine d années d expérience dans le conseil, il a notamment accompagné de nombreuses directions d entreprises à réseau. raffa.elhafi@anankepartners.com Retrouver notre prochain Point de vue 6 grandes tendances consuméristes... dédié à la prospective et l innovation dans la banque de détail. Vous pouvez d ores et déjà découvrir nos offres sur www.anankepartners.com Paris 34, rue de Montholon 75009 01 48 78 39 04 06 76 28 64 97 mobile Management Consulting www.anankepartners.com m a k i n g s t r a t e g y h a p p e n