L ADIE AU CŒUR DU COMBAT POUR L EMPLOI

L ADIE AU CŒUR DU COMBAT POUR L EMPLOI PLAN STRATÉGIQUE 2015-2017

L EMPLOI est l objectif qui fonde la raison d être de l Adie et qui guide son action : permettre au maximum de personnes de réaliser leur projet en accédant au microcrédit, en bénéficiant d un accompagnement de qualité, d une protection adaptée grâce à la micro-assurance ou en sécurisant mieux le modèle économique de leur activité grâce à la microfranchise solidaire. LA FIDÉLITÉ à sa cible prioritaire - à savoir les personnes en difficultés d insertion professionnelle de tous âges, de toutes origines sociales ou géographiques, en métropole comme Outre-mer - permet à l Adie de continuer à démontrer que nul n est inemployable et qu il existe un potentiel de talents et de créativité qui ne demande qu à s exprimer pour peu qu on lui fasse confiance. L AMBITION de ce nouveau plan stratégique, qui prend appui sur la crédibilité et les progrès de celui qui s est achevé fin 2014, est à la fois quantitative et qualitative : plus de personnes soutenues ( 24 000 microcrédits par an distribués en 2017 contre 16 600 fin 2014 ) ; et un meilleur soutien dans la durée pour dégager plus de revenus de l activité et faire bénéficier les créateurs de toutes les innovations portées par le numérique et les réseaux sociaux. Avec plus de 148 000 microcrédits distribués et plus de 100 000 microentreprises créées en 25 ans, la preuve en est faite! La solidarité exige d aller encore plus vite et plus loin. Participer à la mission de l Adie, c est aussi agir concrètement pour renforcer la cohésion sociale dont nous avons plus que jamais besoin. L ENGAGEMENT des salariés et des bénévoles est la clé du succès de ce nouveau plan stratégique qui suppose aussi une exigence de maîtrise des risques et d efficacité organisationnelle accrue. Catherine Barbaroux, Présidente de l Adie Plan stratégique 2015/2017 03

LE PLAN STRATÉGIQUE 2012-2014 A PERMIS DE RENOUER AVEC UNE DYNAMIQUE DURABLE DE DÉVELOPPEMENT DE L ACTIVITÉ L ADIE EST FIÈRE DES RÉSULTATS ATTEINTS DEPUIS 2012 ET SE DONNE POUR AMBITION DE FAIRE ENCORE PLUS POUR L EMPLOI Le nombre de personnes financées et accompagnées est en nette augmentation. L Adie a vu le nombre et l encours de microcrédits augmenter entre 2011 et 2014, tout en diminuant le niveau de risque. L Adie a également su renouer avec un équilibre budgétaire, grâce à une recherche de fonds soutenue et une maîtrise de ses charges. Sur le plan interne, les ajustements organisationnels ont permis de stimuler au sein des équipes une culture de l initiative et de l autonomie. Sur la base de ces résultats, l Adie maintient l ambition de développement qu elle s était assignée lors du lancement du précédent Plan Stratégique à travers l objectif de doublement de l activité en 5 ans. Fruit d un travail collectif de toutes les équipes. le plan stratégique 2012-2014 a été un succès. Cependant, la France et l Europe traversent depuis 2008 la plus grave crise économique de l après-guerre. Le marché du travail s est fortement dégradé, entraînant une destruction d emplois importante et une hausse du chômage, ce qui a eu de profondes répercussions sur la pauvreté. Tous les indicateurs montrent que la situation des personnes les plus modestes s est aggravée depuis 2008. Dans ce contexte, l impact du microcrédit accompagné de l Adie est démontré. Voilà pourquoi l Adie entend aller plus loin et accompagner davantage les personnes n ayant pas accès au crédit bancaire et à l emploi. Pour relever ce défi, l Adie veut poursuivre le développement de son action et rester l institution de référence en matière de microcrédit en France et en Europe. + 36 % DE PERSONNES FINANCÉES ENTRE 2011 ET 2014, SOIT 16 600 EN 2014. 84 % TAUX D INSERTION DES CRÉATEURS ADIE 04 Plan stratégique 2015/2017 05

Alexandre, sellier- garnisseur, et Karine, salariée Adie. LE PLAN STRATÉGIQUE 2015-2017, ENTRE CONTINUITÉ ET INNOVATION Le plan stratégique s inscrit dans la continuité du précédent avec la poursuite du développement de l action de l Adie. Il comporte néanmoins trois inflexions majeures : L ACCOMPAGNEMENT DANS LA DURÉE des créateurs n ayant pas accès au crédit bancaire pour les aider à consolider et à développer leur entreprise LE NUMERIQUE au service du public de l Adie et comme moyen pour toucher davantage de personnes L ORGANISATION INTERNE en équipes intégrées (salariés/bénévoles) en charge des portefeuilles, autour du conseiller Adie 06 Plan stratégique 2015/2017 07

LE PLAN STRATÉGIQUE 2015-2017 S APPUIE SUR SIX LEVIERS STRATÉGIQUES MIEUX TOUCHER LE PUBLIC CIBLE DE L ADIE Consolidation des relations avec les acteurs de l accompagnement. Développement du bouche à oreille via une meilleure qualité de service. Développement du web pour toucher un plus large public notamment via les réseaux sociaux. UNE CIBLE REVENDIQUÉE les personnes n ayant pas accès au crédit bancaire et à l emploi, porteuses d initiative économique OBJECTIF N 1 Poursuivre le développement de l activité pour financer et accompagner le plus grand nombre. OBJECTIF N 2 Un financement et un accompagnement à plus forte valeur ajoutée pour soutenir les créateurs d entreprises dans la durée. OFFRE ADIE MICROCRÉDIT POUR L EMPLOI SALARIÉ ORGANISATION REFINANCEMENT / RISQUE Microcrédit pour l emploi indépendant. Accompagnement physique et numérique pour plus d impact. Développement de la micro-assurance. Changement d échelle de la microfranchise solidaire. Expérimentations autour de l épargne et du financement participatif. Développement du microcrédit pour l emploi salarié de façon distincte du microcrédit pour l emploi indépendant. Mise en place d équipes intégrées pour le développement des portefeuilles. Renforcement du management intermédiaire. Simplification des processus métiers. Renforcement de la politique de ressources humaines. Modernisation des systèmes d information. Professionnalisation de la gestion financière et des rapports aux partenaires refinanceurs et de garantie. Maintien des efforts de maîtrise du risque. Stabiliser un modèle économique robuste INTERNATIONAL Contribution plus forte au développement de la microfinance en Europe et dans le bassin méditerranéen. 08 Plan stratégique 2015/2017 09

LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES RETENUES TIENNENT COMPTE D UN CONTEXTE ACTUEL EXIGEANT LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES RETENUES TRADUISENT LA FIDÉLITÉ À LA CIBLE HISTORIQUE DE L ADIE Le plan stratégique 2015-2017 tient compte de quatre enjeux influençant le cadre d action de l Adie : les disponibilités de ressources de refinancement (montant et coût), de garantie et de fonds propres ; la capacité à mobiliser des ressources publiques et privées pour financer les frais de fonctionnement : la construction du plan retient le principe d une stagnation des subventions publiques ; les autres réseaux d aide à la création d entreprise avec lesquels l Adie collabore sur le terrain ; les freins culturels à la création d entreprise comme levier de création d emplois et leurs conséquences dans le domaine légal et règlementaire. Au-delà de ces facteurs externes à l Adie, la poursuite de la maîtrise du risque est une condition sine qua non pour permettre la réalisation du plan. La population cible de l Adie correspond aux personnes n ayant pas accès au crédit bancaire et à l emploi, ne disposant pas de revenus ou de patrimoine, et porteuses d un projet d initiative économique. Sont particulièrement concernés les jeunes, les chômeurs de longue durée, notamment de plus de 45 ans, et les habitants des quartiers relevant de la Politique de la Ville. Le nombre de personnes potentiellement concernées par un besoin de microcrédit pour financer la création de leur entreprise est de plus de 25 000 par an. (1) L Adie continue de s engager auprès des plus démunis et vise à maintenir le score d exclusion sociale et financière de sa cible aux niveaux actuels pour les nouveaux porteurs de projets qu elle accompagnera d ici 2017. Au sein de la population cible de l Adie, il existe une perméabilité entre les différents statuts (indépendant/ entrepreneur, salarié ) du fait des parcours de vie de ces personnes et de leur rapport à leur projet. (1) cf. Etude AMPLI menée par l Adie avec l Institut TMO et en partenariat avec l APCE pour mieux cerner le potentiel du microcrédit professionnel en France. PLUS DE 25 000 PERSONNES PAR AN CONCERNÉES PAR UN BESOIN DE MICROCRÉDIT POUR FINANCER LA CRÉATION D UNE ENTREPRISE 10 Plan stratégique 2015/2017 11

L ADIE SE DONNE POUR OBJECTIF DE DÉVELOPPER SON ACTION AUPRÈS D UN PLUS GRAND NOMBRE DE PERSONNES AINSI QU AUPRÈS DES PERSONNES DÉJÀ FINANCÉES Objectifs du plan stratégique L ATTEINTE DE CET OBJECTIF AMBITIEUX DE DÉVELOPPEMENT REPOSE SUR SIX CONDITIONS 1 La maîtrise du risque, avec le maintien du taux d impayés à un niveau de 7%. Cet enjeu nécessite d ailleurs d obtenir un soutien accru des pouvoirs publics en termes de garantie des prêts. 4 Des effectifs supplémentaires dans les équipes réseau et les fonctions supports dont le niveau d activité dépend directement des choix stratégiques retenus (augmentation progressive et mesurée). OBJECTIF N 1 Poursuivre le développement de l activité pour financer et accompagner le plus grand nombre. OBJECTIF N 2 Un financement et un accompagnement à plus forte valeur ajoutée pour soutenir les créateurs d entreprises dans la durée. En 2017, l Adie souhaite financer 24 000 personnes au total, dont 17 000 nouveaux porteurs de projets, en cumulant l emploi indépendant et l emploi salarié Au-delà de cet objectif global, l Adie souhaite davantage soutenir dans la durée le développement des entreprises des créateurs qu elle finance, tant qu ils n ont pas accès au crédit bancaire. Par cette orientation, l Adie souhaite contribuer plus directement à l accroissement de leurs revenus. Ainsi, l Adie devrait apporter ses services à environ 50 000 personnes en 2017. 2 L accès aux ressources de refinancement, avec un besoin en refinancement de l encours 2017 qui dépassera les 130 millions d euros. 3 L amélioration de la productivité des portefeuilles grâce à l augmentation du bouche à oreille, à l implication dans la durée auprès des créateurs déjà financés, au développement du microcrédit pour l emploi salarié, à la mise en place des équipes intégrées et à la simplification des processus et outils métiers, et enfin à l amélioration de l offre. 5 Des investissements exceptionnels, principalement dans le numérique, pour permettre la mise en œuvre des projets retenus. 6 L équilibre du budget, malgré des hypothèses prudentes de stagnation des subventions publiques. 50 000 personnes BÉNÉFICIAIRES DES SERVICES DE L ADIE EN 2017 12 Plan stratégique 2015/2017 13

POUR SOUTENIR DAVANTAGE DE PORTEURS DE PROJETS, L ADIE DEVRA PRIVILÉGIER DE NOUVEAUX OUTILS L OFFRE DE SERVICES SERA PROGRESSIVEMENT ENRICHIE POUR RENFORCER L IMPACT DE L ADIE AUPRÈS DES ENTREPRISES ACCOMPAGNÉES ET FINANCÉES DANS LA DURÉE L Adie a su, depuis 2012, consolider ses partenariats avec les acteurs de l accompagnement aux niveaux national et local. L association va poursuivre dans ce sens. Le développement de l intelligence relationnelle, tant dans sa dimension humaine que numérique, constitue le principal levier d acquisition de nouveaux contacts. L amélioration de la qualité de service et de la satisfaction de son public permettra de faire du bouche à oreille un vrai levier pour toucher davantage de porteurs de projets. Pour cela, l Adie doit développer un concept de relation client à 360, visant non seulement les publics concernés ou déjà financés par l Adie, mais aussi les partenaires prescripteurs, en impliquant toutes les forces de l Adie, siège et réseau, salariés et bénévoles. Pour toucher un plus large public via le canal du web, la structuration d une communauté Adie apparaît comme clé pour renforcer le sentiment d appartenance, nouer une relation dans la durée, générer une émulation et du service mutuel entre les créateurs d entreprises. Cette communauté doit être celle de l écosystème Adie : personnes financées et accompagnées, partenaires, salariés, bénévoles En interne, elle doit être pensée et organisée pour que chacun en soit acteur. Les réseaux sociaux, encore peu exploités par l Adie, sont des outils devenus essentiels tout au long de la relation client, non seulement en termes d acquisition mais aussi de fidélisation, de lobbying, d impact partenarial et de mobilisation de financements. MIEUX TOUCHER LE PUBLIC CIBLE DE L ADIE Développement de l acquisition de nouveaux contacts via la qualité de service et donc le bouche à oreille et le web, tout en capitalisant sur les partenariats avec les acteurs de l accompagnement. L enrichissement de l offre de services de l Adie est primordial pour permettre un accompagnement et un financement dans la durée à plus forte valeur ajoutée et soutenir le développement des entreprises soutenues par l Adie. L impact des services de l Adie devra permettre le développement du chiffre d affaires et du revenu des micro-entrepreneurs et la sécurisation de l entrepreneur et de son projet. L élargissement de l offre de services Adie touchera : le microcrédit pour l emploi indépendant : évolution des plafonds du microcrédit et prêt aux entreprises de plus de 5 ans ; la micro-assurance : accompagnement dans la durée des assurés (via le renouvellement des contrats), élargissement de l offre pour une plus grande couverture géographique et de métiers, nouveaux produits ; l accompagnement à la création et au développement d entreprise : autour de services physiques et de services en ligne à forte valeur ajoutée ; La microfranchise solidaire : pour proposer des solutions plus intégrées de création d entreprise ; des expérimentations concrètes autour du financement participatif, en partenariat avec différentes plateformes, et de l épargne à court terme comme produit complémentaire pouvant être intégré à l offre Adie. OFFRE DE SERVICE DE L ADIE Enrichissement progressif de l offre pour renforcer l impact de l Adie auprès des micro- entreprises accompagnées et financées dans la durée. OBJECTIFS 2017 OBJECTIFS 2017 QUADRUPLEMENT DU NOMBRE DE CONTACTS ISSUS DU WEB PASSAGE DE 4 000 PERSONNES FINANCÉES PROVENANT DU BOUCHE À OREILLE EN 2013 À 8 500 EN 2017 AUGMENTATION DES REVENUS DES MICRO-ENTREPRENEURS 14 Plan stratégique 2015/2017 15

Réda, boucher, et Denis, bénévole Adie. LE MICROCRÉDIT POUR L EMPLOI SALARIÉ SERA DÉVELOPPÉ EN PARALLÈLE AU MICROCRÉDIT POUR L EMPLOI INDÉPENDANT, CŒUR DE MÉTIER DE L ADIE Le choix est fait de répondre à la forte demande de microcrédit pour l emploi salarié, reconnu comme partie intégrante de la mission de l Adie. Ce microcrédit pour l emploi salarié restera centré sur l achat ou la réparation d un véhicule, le financement d une formation ou d un permis de conduire. Le développement sera mis en œuvre par les équipes intégrées du réseau de l Adie, et de façon distincte du microcrédit pour l emploi indépendant en termes de budgets (financements de fonctionnement dédiés, lignes de crédit, garantie), d objectifs, de reporting, de pilotage et de partenariats. MICROCREDIT POUR L EMPLOI SALARIÉ Développement du microcrédit pour l emploi salarié de façon distincte du microcrédit pour l emploi indépendant. OBJECTIFS 2017 4 500 PERSONNES FINANCÉES AU TITRE DU MICROCRÉDIT POUR L EMPLOI SALARIÉ 16 Plan stratégique 2015/2017 17

L ÉVOLUTION DE L ORGANISATION DE L ADIE ET LES MOYENS MOBILISÉS VONT PERMETTRE DE SÉCURISER L ATTEINTE DES OBJECTIFS DE DÉVELOPPEMENT DU PLAN STRATÉGIQUE Afin de permettre le développement de l activité, l Adie poursuivra l adaptation de ses méthodes de travail pour gagner en efficacité. Renforcer la collaboration des équipes, réunies en équipes intégrées autour de portefeuilles se partageant l ensemble de la relation client sur le crédit, l accompagnement et le développement d un portefeuille (prospection, événements, etc ), est un levier central du changement d échelle de son activité. Les équipes intégrées seront mises en place autour du Conseiller Adie. Le renforcement du management intermédiaire de l Adie est essentiel pour la mise en œuvre du plan stratégique et la cohérence de l action de l association. Plus largement, la politique de ressources humaines sera un élément clé de la réalisation du plan, notamment en termes de formation des équipes salariées sur les sujets qui sont au cœur du plan stratégique (accompagnement dans la durée et numérique), d accompagnement pour la montée en compétence des équipes de bénévoles, d accompagnement au changement d organisation, et d intégration d effectifs supplémentaires. Au-delà des enjeux de ressources humaines, la simplification des processus métiers permettra de soulager le travail des équipes terrain pour qu elles se focalisent sur les besoins des créateurs d entreprises. La modernisation des systèmes d information de l Adie sera aussi un levier majeur d efficacité du plan stratégique. MISE EN PLACE DES ÉQUIPES INTÉGRÉES AUTOUR DU CONSEILLER ADIE Accueil Accompagnement BÉNÉVOLE Prospection BÉNÉVOLE ORGANISATION L évolution de l organisation de l Adie et les moyens mobilisés vont permettre de sécuriser l atteinte des objectifs de développement du plan stratégique. RÉFÉRENT BÉNÉVOLE Instruction Recouvrement CONSEILLER ADIE BÉNÉVOLE BÉNÉVOLE Administratif Financements OBJECTIFS 2017 MISE EN PLACE DES ÉQUIPES INTÉGRÉES EN 2015 AMÉLIORATION DU BAROMÈTRE DE SATISFACTION PROFESSIONNELLE MISE EN PLACE D UN NOUVEL INDICATEUR SUR LES PERSONNES EN PORTEFEUILLE POUR MIEUX MESURER LA GESTION DE LA RELATION DANS LA DURÉE, ET AMÉLIORATION DES DÉLAIS DE TRAITEMENT 18 Plan stratégique 2015/2017 19

POUR ATTEINDRE SES OBJECTIFS DE DÉVELOPPEMENT, L ADIE VA DEVOIR POURSUIVRE SES EFFORTS DE MAÎTRISE DU RISQUE ET DE PROFESSIONNALISATION DE LA GESTION FINANCIÈRE L ADIE SOUHAITE RESTER UNE INSTITUTION DE RÉFÉRENCE ET CONTRIBUER PLUS FORTEMENT AU DÉVELOPPEMENT DE LA MICROFINANCE EN EUROPE ET DANS LES PAYS VOISINS L Adie a su développer son activité entre 2012 et 2014 tout en améliorant son taux de risque. La poursuite de la maîtrise du risque est une condition indispensable pour permettre la réalisation du plan stratégique 2015-2017, notamment du fait de l augmentation des durées moyennes des prêts, en partie liée à l augmentation des montants, qui entraîne une hausse statistique du risque. Par ailleurs, la disponibilité de ressources de refinancement et l obtention de garanties sont des éléments essentiels au développement de l Adie. Faire évoluer les relations avec les partenaires refinanceurs vers encore plus de professionnalisme et plus d intégration en tant que partie prenante stratégique de l Adie, renforcer les outils d anticipation des besoins de refinancement et optimiser les modalités opérationnelles du refinancement sont des axes essentiels au vu des enjeux de développement d ici 2017. L Adie, qui est déjà une institution de microfinance de référence, souhaite développer sa contribution à l international pour asseoir le poids du microcrédit en Europe et dans les pays voisins et contribuer au développement de la microfinance. Celà aura pour effet positif d impulser une nouvelle dynamique et une évolution de la culture interne, de renforcer l image de l Adie à l international, d offrir des opportunités aux collaborateurs de l Adie par des échanges entre structures de la microfinance et de partager les valeurs, connaissances et innovations entre institutions de microfinance du «Groupe Adie». Les fonds aujourd hui en constitution dans le cadre du projet «Helenos»(1) conditionneront le rythme de développement de l action de l Adie à l international. (1) Projet Helenos : Fonds d investissement et d assistance technique pour la création et le développement d institutions de microfinance en Europe. REFINANCEMENT & RISQUE Professionnalisation de la gestion financière et du rapport aux partenaires refinanceurs et poursuite des efforts en matière de maîtrise du risque. INTERNATIONAL Contribution plus forte au développement de la microfinance en Europe et dans le bassin méditerranéen. OBJECTIFS 2017 OBJECTIFS 2017 ENCOURS DE 130 MILLIONS D EUROS TAUX D IMPAYÉS 36 MOIS À 7 % À L ISSUE DU PLAN 1 CRÉATION D INSTITUTION DE MICROFINANCE ET 4 MISSIONS D ACCOMPAGNEMENT PAR AN 20 Plan stratégique 2015/2017 21

PARMI LES ACTIONS PRIORITAIRES DU PLAN STRATÉGIQUE, 15 PEUVENT ÊTRE MISES EN AVANT COMME ACTION «PHARE» 1 5 9 Vers un portail de site internet unique, porte d entrée à destination des publics concernés ou déjà financés par l Adie et mise en place d une stratégie offensive sur les réseaux sociaux avec une approche délocalisée. 2 Définition d une norme nationale de qualité de service et déclinaison locale adaptée au contexte de chaque territoire. 3 Extension de l intervention de l Adie aux entreprises au-delà de 5 ans, simplification de l offre de crédit et poursuite des recherches de solutions d alternative à la caution. 4 Simplification de l offre existante d accompagnement pour concentrer les efforts sur les services à impact (lancement d une offre "cost killing" et mise en réseau) et refonte du programme CréaJeunes. Développement de services en ligne avec le lancement d un espace client «microcrédit» et l expérimentation d une offre de e-learning. 6 Développement de la micro-assurance pour permettre une meilleure couverture des créateurs d entreprise financés par l Adie en termes de métier et de couverture géographique et renforcer la fidélisation. 7 Changement d échelle de la microfranchise solidaire, nouvelle modalité d intervention de l Adie destinée à sécuriser et améliorer le revenu des créateurs d entreprises. 8 Expérimentations d offres autour du financement participatif et de l épargne. Développement du microcrédit pour l emploi salarié, selon une organisation locale adaptée aux territoires, avec la mise en place d un score d aide à la décision d octroi de microcrédit, piloté de manière indépendante de l activité pour l emploi indépendant et en proposant un accompagnement et une offre de micro-assurance automobile adaptés. 10 Mise en place des équipes intégrées pour le développement des portefeuilles, autour du conseiller qui bénéficie de l appui d un référent bénévole. Déploiement par vagues en 2015 avec la méthodologie de laboratoire. 11 Renforcement du management intermédiaire avec notamment l organisation et la structuration d échanges réguliers entre délégués territoriaux. 12 Développement des compétences des équipes Adie (salariés et bénévoles), rémunération des compétences et des résultats et accompagnement du recrutement de ressources supplémentaires. 13 Simplification des processus avec la mise en place d un score de qualité d encours pour faciliter l accompagnement dans la durée et modernisation des systèmes d information de I Adie (notamment, fluidification de la navigation entre les systèmes d information métiers et refonte du processus de l instruction et de la décision dans le système d information pour gagner en efficacité). 14 Professionnalisation de la gestion financière et définition d une approche globale des enjeux financiers de l Adie concernant le refinancement et la garantie ainsi que les fonds propres de l Adie. 15 Maîtrise du risque avec la limitation des incidents pour libérer du temps aux équipes et le renforcement de l efficacité du recouvrement notamment en gagnant en réactivité et en élargissant le périmètre du recouvrement amiable et pré-contentieux. 22 Plan stratégique 2015/2017 23

Adie: Direction de la Communication. Copyrights : Joseph Melin, JP Lefret. Création : Nathalie Bastide. Janvier 2015. Adie - Association pour le droit à l initiative économique 139, boulevard de Sébastopol - 75002 Paris Tel : 01 49 33 19 00 mail : adie@adie.org / Site : www.adie@adie.org www.facebook.com/association.adie @adieorg L action de l Adie est co-financée par l Union Européenne. L Europe s engage en France avec le Fonds Social Européen.