Chapitre 3 MANAGEMENT DANS L INCERTITUDE ET LA COMPLEXITÉ 3.1 Manager la complexité 3.1.1 Manager la complexité au niveau individuel L évolution du travail illustre le passage de l unidimensionnalité à la multidimensionnalité : Homo laborius est un Homo sapiens, un humain complexe, biologique, psychologique, émotionnel, spirituel On ne peut pas manager un être humain comme on gère une machine. Cela affecte les modes de management. 3.1.2 Manager la complexité au niveau relationnel Manager une entreprise, c est avant tout manager une communauté d hommes pour les faire coopérer à une œuvre commune, dans un champ de contraintes, internes et externes, très diverses. 3.1.3 Manager la complexité au niveau organisationnel La reconnaissance des spécificités voire des antagonismes, l articulation de logiques différentes doivent remplacer le réflexe d exclusion qui ampute la réalité d une partie de sa richesse. L organisation, système vivant, ne peut être comprise selon la même logique que celle de la machine artificielle, système inerte. Parce qu elle est précisément un système vivant, l entreprise
114 Groupe Altrad doit parvenir à mettre en place des rapports à la fois complémentaires et antagonistes. Plus l organisation est rigide, conçue sur un mode programmatique, moins elle est efficace puisque privée de sa capacité d adaptation stratégique. Ces trois niveaux de management sont résumés dans le tableau suivant : Niveau de management Individuel Relationnel Organisationnel Accueillir l Homme dans sa globalité et capitaliser sur son hyper complexité Manager selon les personnalités : la bonne personne à la bonne place et managée de la bonne façon Comprendre les mécanismes de décision et d action de chacun Identifier les sources de motivation de chacun Réunir une équipe performante Développer l intelligence collective Motiver et mobiliser : créer les conditions de l engagement et de l implication personnelle et collective Gérer le stress relationnel Penser, créer et adopter de nouvelles conceptions de l organisation Rechercher et exprimer le sens (la vision) Informer, communiquer et partager la connaissance Piloter l organisation : du programme à la stratégie
MANAGEMENT DANS L INCERTITUDE 115 Individuel Relationnel Organisationnel Mettre l essentiel (ce qui relève de la spiritualité, de la psychologie, du système personnel de valeurs) au cœur de l important (la vie sociale et professionnelle) Manager des équipes multiculturelles : enrichir par la diversité Oser la confiance : décentraliser et favoriser l autonomie Accueillir, susciter et accompagner le changement Manager l innovation Néanmoins, comment intégrer dans les entreprises les libertés et désordres qui peuvent apporter inventivité, créativité et adaptabilité, mais qui sont potentiellement porteurs de désorganisation et donc de déclin, voire de mort? En effet, plus une entreprise est complexe, plus elle tolère le désordre, et donc plus elle court le risque de la déstructuration. Comment concilier cette liberté qui va de pair avec la créativité, d une part, et cet ordre qui s accompagne de rigidité, d autre part? La solidarité vécue (et spontanée entre les membres de l organisation) est la seule chose qui permette l accroissement de complexité. Finalement, les réseaux informels, les résistances collaboratrices, les autonomies, les désordres sont des ingrédients nécessaires à la vitalité des entreprises 1. Pour assurer sa pérennité, l organisation vivante doit pouvoir garantir son adaptation constante et tenir compte de la désorganisation de ses éléments constitutifs et de son environnement externe duquel elle dépend, par définition, en tant que système ouvert. Elle doit pouvoir être autonome. 1. Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, Le Seuil, 2005.
116 GRoupe ALTRAd 3.1.4 Tenter de réduire la complexité Logique de résultats et logique de moyens sont donc parfaitement complémentaires dans l entreprise d aujourd hui : comment les concilier avec les valeurs huma nistes qui sont l Adn du groupe Altrad? pour permettre au Groupe de respecter ses valeurs, il convient d équi librer les compor tements fonction na listes des logi ques de résultats et huma nistes, comme le montre le schéma proposé par Jean- claude serres, auteur du Management agile! Construire et accompagner le changement 1. 1. Jean-claude serres, Le Management agile! Construire et accompagner le changement, Afnor, 2006.
MANAGEMENT DANS L INCERTITUDE 117 3.2 Développer l agilité du Groupe en son sein Le groupe Altrad a développé des compétences de maîtrise de la variabilité, dans une logique du temps de l action opportune. Il fonctionne selon un principe à la fois empirique et pragmatique, érigé comme système de pensée lié à la richesse d une vision de son dirigeant, enrichi du retour d expérience de son histoire. Ce système de pensée et d action induit l agilité nécessaire à la maîtrise du temps (chronos) un des enjeux de la fin du xx e siècle consistant pour une entreprise à vaincre le temps. Déjà en 1993, Georges Stalk et Thomas Hout, du Boston Consulting Group, annonçaient dans Vaincre le temps 1 que l avenir appartenait à celui qui maîtrisait le temps : La création de valeur, en utilisant le temps, comme une arme concurrentielle, passe par des stratégies permettant de retenir les clients les plus intéressants et de distancier les concurrents. Ils concluaient en rappelant que la direction de l entreprise doit décider, ou bien rester spectateur de la transformation du secteur par un concurrent rapide et que le seul vrai choix est de prendre l initiative de la transformation. La question de la maîtrise du temps prend aujourd hui un tour nouveau. Le concept d agilité s impose dans le monde de l entreprise. Pour Jérôme Barrand (Institut d agilité des organisations de Grenoble, école de management), auteur du Manager agile (2006) et prix Mutations et Travail 2007, l agilité n est surtout pas la simple flexibilité : L agilité est la capacité à bouger (non pas simplement innover car de vieilles recettes peuvent redevenir pertinentes) en permanence, avec la bonne intensité, au bon moment [encore et toujours cette notion de temps, kairos] et de manière coordonnée tant en interne qu en externe. 1. Georges Stalk et Thomas Hout, Vaincre le temps. Reconcevoir l entreprise pour un nouveau seuil de performance, Dunod, 2006.
118 Groupe Altrad À la lecture de cette proposition, il est facile de faire le parallèle avec les modalités de fonctionnement du groupe Altrad, laissant à penser que sa maturité en termes d agilité est excellente. De manière pragmatique, le management agile repose sur : la mise en œuvre de cycles courts d action (deux à trois semaines), prenant en compte l acceptation de la dimension d incomplétude et d autoamélioration du système ; la fixation de sous- projets intermédiaires, promptement menés ; l autonomie des sous- projets moyennant le respect de principes prédéfinis par l entreprise, dans une logique de management semi- directif : la finalité est claire et les objectifs sont définis, la profusion de ressources a disparu au profit de la créativité, dans ce cadre de temps et ressources contraints, l équipe a toute latitude sur les méthodes et moyens pour satisfaire les buts fixés. Dans le même ordre d idée, Jean- claude Serres propose une évolution des pratiques du management des entreprises dans Manager dans l incertitude. Gestion des risques maximum! 1. Le 1. Jean- claude Serres, Manager dans l incertitude. Gestion des risques maximum!, Afnor, 2006.
management dans L incertitude 119 niveau de maturité du management du groupe Altrad pourrait, selon ce modèle, être qualifié de management dans l incertitude. ce mode de management constitue une force pour garantir le développement durable du Groupe.