Les démarches qualités Sommaire : Introduction... 2 Un levier d'innovation organisationnelle et sociale... 3 Les enjeux... 5 1.1 Le marché... 5 1.2 L innovation incrémentale (amélioration continue) ou soudaine (rupture)... 5 1.3 Les modalités de réalisation du travail, et la qualité de vie au travail... 5 1.4 L apprentissage organisationnel... 6 1.5 Les retombées économiques de la démarche... 6 La démarche... 6 Conclusion... 10 Fiche pratique «Les démarches qualités» Réseau Anact Tous droits reservés - 2007 1
Introduction Les exigences qualitatives des usagers et des clients et le renouvellement rapide des produits font de la qualité un véritable avantage concurrentiel, et non plus une fatalité pesant sur les coûts de production. Pour l'entreprise, une démarche qualité peut devenir une opportunité "d amélioration continue", et notamment des processus de travail : prévention (et non simple détection) des défauts, créativité dans le traitement des problèmes, intégration plus forte des services, évaluation du management, analyse de satisfaction interne et externe. Dans cette perspective, la démarche qualité devient un levier d'innovation organisationnelle et sociale. En Europe, la réflexion développée par l'european Foundation for Quality Management (EFQM) témoigne d'une prise en compte de cette dimension en proposant la "mise sous qualité" de cinq facteurs de performance (leadership, GRH, gestion, stratégie, et process) et de quatre types de résultats (économiques, satisfaction des clients, satisfaction du personnel, impact sur la société). Cependant beaucoup d'entreprises ne recueillent pas les bénéfices attendus de leurs démarches de progrès. L efficacité de la démarche qualité n est pas garantie et la qualité n a pas toujours les effets escomptés. Si certaines conditions ne sont pas remplies ou si des enjeux sont mal maîtrisés elle peut même avoir des effets contre-productifs. La démarche ne s arrête pas à la rédaction des procédures ni même à la certification, quand celle-ci est recherchée. Il s agit d un projet "permanent" exigeant un dispositif d appui important. Faire d'une démarche qualité un véritable levier de performance économique et d'innovation sociale, implique une refonte plus ou moins importante de l organisation et la mise en œuvre d'une véritable démarche participative favorisant l'implication des salariés et la prise en compte des réalités du travail. Fiche pratique «Les démarches qualités» Réseau Anact Tous droits reservés - 2007 2
Un levier d'innovation organisationnelle et sociale Le souci de la qualité, nest pas une préoccupation nouvelle, mais l'organisation taylorienne du travail en séparant les travaux de conception des travaux de réalisation, et en parcellisant les tâches à effectuer, en a progressivement modifié l'approche. Le souci de la qualité, qui relevait plus de la compétence et de la conscience professionnelle ("l'amour du travail bien fait"), s'est alors formellement transféré vers la maîtrise ou le contremaître, même si le salarié a parfois la possibilité d'y porter attention. La complexification progressive des produits et des processus et le coût croissant de la non-qualité, ont fait ensuite naître le concept d'assurance qualité. Il vise à s'assurer de la qualité d'un produit avant sa fabrication, par un contrôle a priori (ou préétabli). C'est une logique de qualité attendue et non plus de qualité constatée. Cette démarche s'est progressivement appuyée sur l'utilisation de documents récapitulant les questions pertinentes, tenant compte de l'expérience pour définir le "préétabli". C'est la voie de la normalisation qui s'est ainsi ouverte et qui gagnera à ne pas perdre de vue qu'au départ était l'attachement du professionnel à la qualité du travail. Cette évolution de l'approche de la qualité n'est sans doute pas achevée. Des exigences nouvelles se structurent progressivement. Ainsi, la qualité d'un processus de production d'un bien ou d'un service ne peut ignorer la qualité des conditions de travail des salariés. Des enjeux nouveaux, qui dépassent le seul cadre de l'entreprise, tendent à être mieux pris en compte comme la contribution de l'entreprise dans les domaines économiques, sociaux, éthiques et environnementaux. Depuis 1980, les exigences qualitatives montantes des usagers et des clients et le renouvellement rapide des produits font de la qualité un véritable avantage concurrentiel, et non plus une fatalité pesant sur les coûts de production. Il ne s'agit plus d'une pure contrainte productive, mais d'une possible opportunité "d amélioration continue". La démarche qualité apparaît alors comme élément unificateur : il s'agit de "L'ensemble des principes et des méthodes organisés en stratégie globale, visant à mobiliser toute l'entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client au moindre coût" (AFCERQ). Cette démarche "qualité totale" marque une rupture avec les modèles normatifs précédents. Elle suppose de responsabiliser tous les acteurs de l'entreprise dans la perspective d une optimisation constante des processus de travail : prévention (et non simple détection) des défauts, créativité dans le traitement des problèmes, intégration plus forte des services, évaluation du management, analyse de satisfaction interne et externe. Dans cette perspective, la démarche qualité peut-être source d'innovation organisationnelle et sociale. Cela implique, notamment, une refonte plus ou moins importante de l organisation (juste-àtemps, implication de chaque fonction pendant toute la durée du cycle du produit, approche client ), la mise en œuvre d'une véritable démarche participative favorisant l'implication des salariés et la prise en compte des réalités du travail. Fiche pratique «Les démarches qualités» Réseau Anact Tous droits reservés - 2007 3
En Europe, la réflexion développée par l'europeen Fondation of Qualité Management (EFQM) témoigne d'une prise en compte de ces dimensions en proposant la "mise sous qualité" de cinq facteurs de performance (leadership, GRH, gestion, stratégie, et process) et de quatre types de résultats (économiques, satisfaction des clients, satisfaction du personnel, impact sur la société). Quelques définitions pour mieux comprendre : La qualité est «l aptitude d un produit ou d un service à satisfaire les besoins des utilisateurs» d après la définition de la commission française de normalisation en 1978. La démarche qualité est l ensemble des actions visant l'amélioration et la gestion de la qualité. Elle a pour but de faire évoluer l'organisation pour réaliser les meilleures prestations en matière de produits et services, tout en faisant progresser l ensemble du personnel. Il s agit de promouvoir la qualité dans et hors de l entreprise. La certification rassemble l ensemble des normes ISO et permet aux donneurs d ordres de se doter de moyens d évaluation sur la fiabilité des processus et des produits des fournisseurs. Ces normes de certification accompagnent l assurance-qualité et contribuent à développer un modèle universel, tous métiers et tous pays, pour constituer un langage commun de l Assurance Qualité. La certification est la démarche par laquelle "l'aptitude du système à garantir la qualité exigée" est certifiée par un organisme indépendant. La confusion peut encore exister entre certification et qualité. Ce n'est pas parce qu'une entreprise, ou une activité d'une entreprise, est sous assurance-qualité que ses produits finis sont ou non de qualité. Ou encore, lorsqu'une entreprise met en place une démarche qualité, elle peut le faire à titre de réorganisation interne de son entreprise, sans pour autant désirer obtenir la certification au terme de sa démarche. A noter : La nouvelle version des normes ISO 9000 (en 2000) se veut à la fois plus rigoureuse, mieux adaptée aux petites entreprises et prend en compte les multiples critiques apportées aux normes antérieures (accent sur les procédures plutôt que sur les résultats, faible prise en compte du management et de la gestion du personnel, etc.). Cela dit, elle est exigeante pour les TPE/PME qui n ont pas toujours les moyens de satisfaire immédiatement tant d exigences (comme la maîtrise des processus internes et externes) et de piloter un système complexe ou lourd (suivis statistiques, analyses, traçabilité, etc.). Fiche pratique «Les démarches qualités» Réseau Anact Tous droits reservés - 2007 4
Les enjeux L efficacité de la démarche qualité n est pas garantie et la qualité n a pas toujours les effets escomptés. Si certaines conditions ne sont pas remplies ou si des enjeux sont mal maîtrisés elle peut même avoir des effets contre-productifs. 1.1 Le marché L accent massif mis sur les démarches qualité, et sur la normalisation (ISO) en particulier, renvoie d abord à la dynamique des marchés : la mondialisation des produits et l économie de variété concourent à créer du flou, de la complexité et une faible lisibilité pour les clients. La garantie du respect d'une norme qualité vise à réduire les incertitudes diverses liées au processus de production, au produit ou au service : fiabilité, accessibilité, traçabilité, conformité technique, sécurité d usage, qualité de l interaction (dans le cas des services), etc. Notons que cette garantie n épargne pas à l entreprise le soin d agir sur ses coûts, au contraire : la démarche qualité implique d articuler le triptyque coûts, délais, qualité. On sait que cette articulation est toujours difficilement acquise et donne lieu, souvent, à des arbitrages mal compris par les uns ou les autres (ex : le commercial favorisera le délai, l agent de production aura tendance à favoriser la qualité du produit, la direction la maîtrise des coûts, le service qualité le respect des procédures, alors que la maintenance privilégiera le process!). 1.2 L innovation incrémentale (amélioration continue) ou soudaine (rupture) L innovation suppose souplesse organisationnelle et autonomie. L amélioration continue exige réflexion collective, diagnostic partagé, et décloisonnement. Une exigence de normalisation trops forte peut conduire à une rigidité de l organisation allant à l encontre des objectifs d'innovation (procédures pesantes, lourdeur administrative, contrôle excessif, multiplication des formes de prescription). La qualité porte une forme de contradiction : il est nécessaire de respecter la norme, mais dans un contexte évolutif il peut être nécessaire de la changer, de la faire évoluer. La transgression même des normes peut aussi être facteur d'innovation! 1.3 Les modalités de réalisation du travail, et la qualité de vie au travail La réflexion sur le processus de production ne suffit pas. Les effets des démarches qualité sur l organisation du travail et sur chaque salarié doivent être traités. Les salariés ont une représentation de ce qu'est un travail de qualité. Il tient généralement compte des contraintes liées à chaque poste de travail et permet de s'interroger sur l'organisation du travail à l'échelle du collectif de salariés. C'est la prise en compte régulière de ces réalités qui permet de faire évoluer la norme, ou ses modalités de mise en œuvre, et d'éviter les risques Fiche pratique «Les démarches qualités» Réseau Anact Tous droits reservés - 2007 5
inhérents à une intensification du travail ou à une rigidification excessive de la prescription. 1.4 L apprentissage organisationnel L objectif d amélioration continue implique une dynamique d apprentissage collectif où sont mis à jour non seulement les "défauts qualité", mais les dysfonctionnements organisationnels et leurs causes ainsi que les savoirs pratiques ou d expérience des salariés. Régler les problèmes de qualité c'est agir sur des dysfonctionnements parfois profonds, apprendre à collaborer au sein d un service et surtout entre services, et créer de l intercompréhension via l analyse collective des "défauts" ou des sources de dysfonctionnements. 1.5 Les retombées économiques de la démarche Si elle permet de diminuer les coûts de production, la qualité peut permettre de diminuer les prix, d augmenter la part de marché, de préserver l emploi, d augmenter les salaires et les investissements. Evaluer les liens de causalité directs entre la démarche qualité et les retombées économiques est difficile, mais essentiel : la pertinence et la légitimité du système qualité en dépendent. La maîtrise de ces enjeux n est pas acquise au départ, le système de normes (ISO ou autres) n impliquent pas automatiquement l atteinte des objectifs. Il faut encore que la démarche permette une véritable appropriation des nouvelles règles productives par les collectifs de travail. La démarche Impliquer les collectifs de travail dans leur conception favorise l'appropriation par ceux-ci des nouvelles règles productives. Cette implication permet à la fois : d élaborer des procédures qui reflètent la réalité du travail de favoriser le respect de ces procédures (au nom du principe qui veut que l on s engage à respecter ce que l on a soi-même produit. de préserver l autonomie nécessaire à l ajustement des pratiques de travail et à l amélioration continue. Une démarche réussie suppose quelques préalables au projet qualité, et d abord de vaincre les craintes légitimes que peut susciter un tel projet : Fiche pratique «Les démarches qualités» Réseau Anact Tous droits reservés - 2007 6
Craintes ou risques Réponses ou principes d action Surcharge de travail et lourdeur des procédures. Evaluer les temps de suivi qualité et s assurer que cette nouvelle charge s intègre à l activité sans surcoût physique ou psychique. Déterminer pour le salarié la valeur pratique du remplissage de fiches (une procédure qui fait sens est plus facilement respectée). Assurer des retours d informations (les résultats d analyse des fiches doivent être communiquées aux salariés). Résistance à participer à la conception des procédures. La formalisation des savoirs des opérateurs fait craindre une dépossession du «métier». L objectivation des pratiques met à jour des façons de travailler plus ou moins «illicites». Déresponsabilisation des opérateurs dûe à une centralisation des arbitrages au service «contrôle qualité» La formalisation peut être une forme de reconnaissance de l expérience et la reconnaissance professionnelle est un gage d appropriation de la démarche. Reconnaître le «bricolage clandestin», comme source d apprentissage (à condition qu il soit partagé). Diffuser les critères d arbitrage au sein des collectifs Positionner dès le départ le service qualité en appui à la production plutôt qu en «contrôle» uniquement Création d un «carcan» de procédures Possibilité de remettre en cause collectivement les règles et procédures et en proposer de nouvelles Obsession de la transparence et du contrôle visant à tout dévoiler et à annuler l écart entre prescription et activité réelle Croire que la «qualité» est une notion partagée au départ alors qu il y a autant de définitions de la «qualité» que de services (ou même d individus!). Préserver des marges d autonomie au niveau local Construire un débat sur la notion de qualité, ses différentes acceptions (produit conforme, process maîtrisé, coûts, délais, respect des procédures, engagements vers les clients ) et validé collectivement les critères et lieux d arbitrages. Focaliser la démarche sur le «client», sur l aval. Créer une cohérence managériale autour de la définition commune de la qualité. Opter pour une approche intégrée production, commerciale, maintenance, qualité L argumentaire client sera d autant mieux entendu que la légitimité du travail, ou de la production, à s exprimer sur la qualité n est pas niée. Dans le même ordre d idées, il faut choisir le bon moment pour un tel projet : crise sociale, difficulté financière importante sont des contextes peu appropriés à une telle démarche. Fiche pratique «Les démarches qualités» Réseau Anact Tous droits reservés - 2007 7
Si ces principes, dans la démarche, sont mis en œuvre alors on peut considérer que les individus n hésiteront pas à donner l information nécessaire, à participer à la conception des procédures, à adhérer à la démarche et éventuellement à modifier les pratiques de travail car c est bien là l enjeu premier. Les 7 étapes d'une démarche réussie De même, la démarche ne s arrête pas à la rédaction des procédures ni même à la certification, quand celle-ci est recherchée. Il s agit d un projet "permanent" exigeant un dispositif d appui important : Des critères clairs sur ce qu est un rejet, un défaut, afin de permettre l arbitrage en situation. Des diagnostics décentralisés favorisant l apprentissage collectif et individuel. Une coordination interservices efficace : en particulier entre commerciaux (contact clients), maintenance (dysfonctionnement process), production (fiche suivi) et contrôle qualité (respect procédure). L analyse des causes doit être collective si l on veut agir sur les causes profondes, organisationnelles, de la mauvaise qualité et permettre l amélioration continue. Il est important d intégrer à ces analyses les facteurs liés aux conditions de travail au sens strict : charge de travail, compétences, fatigue, intérêt au travail La vigilance et le remplissage des fiches qualité ne suffisent pas, il est nécessaire d avoir des traitements statistiques précis (l informatisation du process peut faciliter le recueil d informations, la construction d historique ) et des analyses partagées. Une prise en compte des avis de la base quant à la transformation, parfois nécessaire, des processus de travail. Bref, il s agit d opter pour une démarche projet rigoureuse Fiche pratique «Les démarches qualités» Réseau Anact Tous droits reservés - 2007 8
Etapes 1. Diagnostic stratégique du projet qualité Qestions que l'entreprise doit se poser Comment le projet qualité s'intègre à la stratégie et aux objectifs généraux de l'entreprise? Quels sont les moyens (humains, organisationnels, financiers et techniques) à mettre en œuvre au regard des objectifs visés? 2. Initiation du projet Comment mettre en place un pilotage du projet efficace? Comment mobiliser le plus grand nombre de personnes possibles et mettre en place une démarche participative dès le début du projet? 3. Informer les salariés Comment mettre en place un système d'information dynamique qui permet une communication véritablement interactive? Comment intégrer le plus en amont possible les salariés dans l'information et la consultation sur le projet? 4. Définir les objectifs à atteindre Comment poser concrètement (quantitativement, qualitativement et financièrement) les objectifs fixés et les résultats attendus de la démarche pour définir, d'une part, les conditions de participation des salariés et d'autre part, les objectifs de travail liés à cette participation? 5. Procéder à un diagnostic opérationnel 6. Mettre en œuvre la participation des salariés Il s'agit dans un premier temps de savoir comment se "fabrique" la qualité au sein de l'organisation? Il s'agit dans un deuxième temps de connaître: quelles sont les spécificités de chaque service et de chaque acteur? Comment fixer les priorités d'action et les points sensibles à travailler? Comment impliquer les opérateurs de telle sorte que la participation soit efficace? (mise en place de groupe de travail opérationnel et pluridisciplinaire par exemple) Comment poser les règles de fonctionnement du groupe de travail? Quelles sont ces fonctions principales? (créer une cohérence globale, diagnostiquer les problèmes, travailler sur la recherche d'un équilibre ou compromis,..) 7. Pérennisation de la démarche Comment capitaliser et valoriser l'ensemble des acquis obtenus tout au long de la démarche en les intégrant dans le fonctionnement et la stratégie de l'entreprise? Quels sont les outils de gestion et d'évaluation à mettre en place? Fiche pratique «Les démarches qualités» Réseau Anact Tous droits reservés - 2007 9
Conclusion Dire que la qualité est une forme de renouvellement du taylorisme est excessif, dans sa forme pervertie (lourdeur bureaucratique), elle ne fait que renforcer à la marge des tendances préexistantes sans plus. Mais dire que la qualité, dans sa forme réussie (amélioration continue), se présente comme une alternative au taylorisme est aussi excessif : ISO en soi ne change pas les choses si le management et l organisation "ne suivent pas". Régler les problèmes "qualité" suppose : d agir sur l organisation du travail et sur les rôles et responsabilités des différents services concernés, d apprendre à collaborer, à créer des règles communes de travail via l analyse collective des «défauts» ou des sources de dysfonctionnements d intégrer dans la démarche l objectif d amélioration des conditions de réalisation du travail, objectif nécessaire à une appropriation véritable de la démarche d amélioration continue. C est seulement à ces conditions que la qualité peut constituer une alternative au taylorisme, à la bureaucratie et au cloisonnement préjudiciables à l apprentissage collectif comme source à l innovation produit ou process. En d autres termes, la question n est plus seulement de "sortir la production" à temps mais de l optimiser, ce qui exige une posture productive nouvelle faisant appel à "l initiative orientée". Fiche pratique «Les démarches qualités» Réseau Anact Tous droits reservés - 2007 10