De la planification stratégique gique à la gestion de projet Présentée par Benoît Lalonde, M.Sc, MBA, PMP. Page 1
Constats 75% des projets ne respectent pas leur budget et leur date de livraison 61% ne sont pas conformes aux spécifications originales de qualité Seulement 42% des responsables de projets avaient une formation jugée valable en gestion de projet (Étude de l université Athabasca, Alberta) La gestion de projet s accroît pour soutenir le ryhtme des changements et ce, même pour les entreprises où la gestion de projet n est pas l activité principale (Monique Aubry, PMP, - Le bulletin vol. 12, No 1, Février-Mars, 2003) Les entreprises font face à un nombre croissant de projets (Steyn, Herman, University of Pretoria, Critical chain symposium 2002) Selon M. Rodney Turner, spécialiste en gestion du portefeuille de projet, plus de 90% de tous les projets (en terme de valeur) seraient exécutés dans un contexte de gestion multi-projets (Turner, J. R., The handbook of project-based management, McGraw-Hill UK) Page 2
Mes observations On ne peut plus se permettre de gérer sans comprendre l impact stratégique des projets dans l organisation On ne peut plus gérer sans une vision globale de l ensemble des projets (portefeuille) On ne peut plus ajouter/retirer/déplacer des projets sans comprendre et analyser les impacts sur le portefeuille de projets et sur le plan stratégique de l organisation On ne peut plus gérer le portefeuille sans une coordination unique et optimale Page 3
Mes observations On ne peut plus escamoter les phases d identification et de planification afin d arriver vite, vite, vite dans la phase réalisation On ne peut plus bâtir des projets sur un napperon ou dans notre tête sans bon plan de projet On ne peut plus être toujours en mode réactif et en constante gestion de crise On ne peut plus faire des changements dans un projet sans les gérer et les documenter Page 4
Mes observations On ne peut plus se permettre de ne pas faire le rapport de clôture ou post-mortem du projet et ainsi perdre toute la mémoire corporative (stratégique) et les leçons qui découlent des projets On ne peut plus prendre n importe quelle ressource et l attitrer gestionnaire de projet, sans connaître son profil de compétences Il ne suffit plus d être un excellent ingénieur, informaticien, comptable, etc. Il faut que les organisations s approprient la fonction stratégique de la gestion de projet Page 5
Selon l étude de Raleigh & Northon La courbe des coûts % des erreurs Coût de correction des erreurs Identification Planification Réalisation Terminaison Cycle de vie d'un projet Page 6
3 défis d Quelle est l importance de la planification stratégique au sein de la gestion de projet? Quelle est son apport dans la performance des projets? Comment intégrer planification stratégique et gestion de projet? Page 7
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Aligner les projets et la stratégie Projet B Entreprise aujourd hui Portefeuille de projets Projet A Projet D Projet C PLAN STRATÉGIQUE Entreprise dans 5 ans Page 9
Un fossé stratégique gique Gestion de projet Planification stratégique Page 10
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Types de bureaux de projets Station météorologique Tour de contrôle Bureau pour l affectation des ressources Bureau de projet virtuel Page 12
Les raisons d être d d un d bureau de projet Fournir une vision globale Mettre les projets en ordre de priorité Optimiser les ressources Développer des mécanismes de contrôle et de suivi des projets Mentorat et coaching des équipes de projet Se doter d une mémoire corporative (leçons apprises) Instaurer une vigie «Institutionnaliser» la gestion de projets Intégrer / coordonner / communiquer Page 13
La structure matricielle Chef de département (unité) (VP du dépt. Recherche et développement) Gestionnaire fonctionnel (VP Graphisme) Gestionnaire fonctionnel (VP Design) Gestionnaire fonctionnel (VP Ingénierie) Graphiste Designer Ingénieur Gérant de projet Graphiste Designer Ingénieur Gérant de projet Graphiste Designer Ingénieur T Gérant de projet C Q Page 14
La structure matricielle Chef de département (unité) (VP du dépt. Recherche et développement) Bureau de projet Gestionnaire fonctionnel (VP Graphisme) Gestionnaire fonctionnel (VP Design) Gestionnaire fonctionnel (VP Ingénierie) Graphiste Designer Ingénieur Gérant de projet Graphiste Designer Ingénieur Gérant de projet T Graphiste Designer Ingénieur Gérant de projet C Q Page 15
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La gestion PAR projet Page 17
Portefeuille, programmes et multi projets Page 18
Multi-Projets Page 19
Multi-Tâches / Multi-Projets Portefeuille des projets de l'entreprise Judith Marc Stéphane Carole MARKETING Sondage clients X Publicité X X GRAPHISME Projet gestion des couleurs X DESIGN Renouvellement des chaises X INGÉNIERIE Achat nouvelle machine X ADMINISTRATIF Meilleures pratiques X Optimisation de l'organisation X Déploiement de la GP au niveau de la direction X RESSOURCES HUMAINES Stratégie de formation X X Santé et Sécurité X X FINANCE Stratégie budgétaire X Prévision budgétaire X COMMUNICATION Plan de communication - Direction X Plan de communication - Projet X X Page 20
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Solution intégr gré en gestion de projet (SIGP) Page 22
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Les indicateurs de performance Les tableaux de bord www.cio-dpi.qc.ca Page 24
Les systèmes d information: : un support à la GP MS Project Primavera System Corp PeopleSoft ESA Niku PlanView Artemis Graph & Quote: Gartner, Magic Quadrant for Project Portfolio Management, Matt Light, July 11, 2003 Page 25
Approche intégr grée e en gestion de projet BP virtuel SIGP Profil de compétences Page 26
Notre philosophie en gestion de projet Profil de compétences 50% Système d'information 10% Méthodologie intégrée 40% Page 27
Le gestionnaire de projet possède des compétences dans 4 domaines Techniques Relationnelles Gestionnaire de projet Managériales Stratégiques Domaines de connaissances Gestion des équipes Planification Stratégies d affaires Processus en GP Gestion des interfaces Organisation Stratégies de production Outils et techniques en GP Leadership Coordination Stratégies de gestion Systèmes informationnels Capacité personnelle Contrôle Page 28
Approche intégr grée e en gestion de projet BP virtuel SIGP Profil de compétences Page 29
En conclusion L expérience est certes un atout, mais il faut maintenant beaucoup plus une approche intégrée Une saine gestion de chaque projet et une gestion efficace du portefeuille sont essentielles à la réalisation de la vision stratégique des organisations Page 30
En conclusion Il faut dorénavant des gens compétents (connaissances, habiletés, attitudes) en gestion par et de projets Il n y a plus de place pour l improvisation Page 31
Commentaires, discussions et questions! Page 32