PROGRAMMES DE FIDÉLISATION : STRATÉGIES ET PRATIQUES Christophe BENAVENT, Professeur, IAE de Lille Directeur de la Recherche au CLAREE Lars MEYER-WAARDEN, Doctorant IAE de Pau et Institut des Théories Décisionnelles à l Université de Karlsruhe (RFA), responsable du groupe de recherche Franco-Allemand International Research Group for Relationship-and E-Marketing. Résumé La littérature en marketing donne peu de réponses sur les problématiques liées à la gestion d un programme de fidélisation. L objet de notre recherche est de contribuer à une meilleure connaissance théorique des stratégies et des pratiques des programmes de fidélisation se situant en plein cœur de la problématique de l orientation client. A l aide d un échantillon de 71 programmes de fidélisation, nous avons dégagé deux orientations stratégiques différentes : l une, basée sur la gestion de l hétérogénéité des clients, cherche à pratiquer la discrimination, l autre, basée sur gestion de la clientèle, cherche à maintenir le client en l isolant des pressions concurrentielles. Les deux stratégies ne sont pas incompatibles mais au contraire complémentaires, ce qui revient à une option stratégique hybride. Mots clés : Programme de fidélisation - CRM - Analyse factorielle des correspondances multiples - Cluster Analysis. Abstract Few evidence come from the marketing literature about loyalty program management. The purpose of this paper is to contribute to a better theoretical knowledge about the strategies as well as the practical applications of the loyalty programs which are fully positioned in customer orientated problems. With a cross-sector sample, containing 71 loyalty programs, we point out two principal strategic orientations and practices: one based on clients heterogeneity management, searching discrimination. Another one aims on the clients management, by locking and isolating them from competitors efforts. Both are not incompatible but very complementary. Key wor ds : Loyalty Program - CRM - Multiple Factor Analysis - Cluster Analysis. RECHERCHES ET EXPÉRIENCES 95
A D E T E M L IMPORTANCE DES PROGRAMMES DE FIDÉLISATION Les programmes de fidélisation, en particulier ceux employés par les distributeurs, sont considérés comme fondamentaux par de nombreuses entreprises. Il suffit pour s en convaincre de considérer les investissements engagés par les firmes. Cependant, certains auteurs s inquiètent de l efficacité des programmes de fidélisation (Uncles, 1994 ; Dowling et Uncles, 1997 ; O Brien et Jones, 1995 ; Sharp et Sharp, 1997 ; Nako, 1997 ; Benavent et al., 1999/2000 ; Bolton et al., 2000). L efficacité ne serait pas garantie, et il semblerait qu elle soit même assez faible. Les auteurs doutent en particulier sérieusement de leur efficacité, en avançant que dans un marché concurrentiel, l initiateur de telles campagnes sera certainement imité (1), et que, de ce fait, le résultat global sera un retour à la situation antérieure. Ceci est d autant plus surprenant que de nombreuses entreprises en ont développé au cours des années précédentes. Si on regarde le secteur de la grande distribution en Europe, les coûts associés à la gestion des cartes de fidélité étaient estimés en 1999 à 2,5 milliards de dollars pour 350 millions de cartes émises (2). Pour ces raisons, certaines enseignes de distribution anglaises, comme Safeway et Asda (3), ainsi que Wild Oats Markets Inc. et Nob Hill Foods aux Etats-Unis, ont décidé d abandonner leurs programmes de fidélisation. Cependant, d autres enseignes, comme E. Leclerc, renforcent encore leurs dépenses marketing en consacrant environ 15 millions d euros (100 millions de francs) de leur budget marketing à l animation et la gestion de leur programme. Ce constat mitigé nous conduit à nous s interroger sur le fonctionnement de ces programmes, sur les stratégies employées ainsi que sur leurs conditions d efficacité. Afin d éclaircir cette question, nous allons d abord faire un état de lieu sur le concept de l orientation client qui est au cœur des préoccupations des programmes de fidélisation. Par la suite, nous allons éclaircir d un point de vue plus théorique les stratégies poursuivies par ces programmes. Enfin, à travers une étude exploratoire, réalisée sur 71 programmes de fidélisation, dans différents pays européens et nord-américains, et différents secteurs d activité allant de la distribution aux services, ainsi qu à l aide d une série d études de cas portant sur une douzaine de ces entreprises, les pratiques réelles des entreprises seront présentées. À partir de ces données, une conclusion sur l état actuel des stratégies des programmes de fidélisation sera dressée. Le passage d une orientation produit à une orientation client L émergence du concept de gestion de la relation client est le résultat d une lente évolution de la mentalité des entreprises et des réflexions académiques et, surtout, d une transformation des systèmes marketing. Dans l optique du concept de marketing, puis de l orientation marché, les doctrines et les techniques élaborées dès les années 50 correspondaient à une technologie de commercialisation s appuyant sur une double médiatisation de l activité commerciale : distribution de masse et communication de masse. Paradoxalement cette organisation a éloigné l entreprise de son client. Le lien se limitant à une marque généralement associée au produit (c est le modèle du marketing des lessiviers voir le cas de Procter et Gamble). Depuis une vingtaine d années, grâce notamment aux technologies de l information et de la communication, au développement des services et du marketing BtoB, l idée d un lien direct a réémergé. Cet éloignement a été parallèlement accompagné par une banalisation des produits et par un accroissement des exigences des consommateurs combinés avec une baisse logique de la fidélité. À force de se consacrer à l amélioration de leurs produits et de leur fonc tionnement interne, les entreprises avaient fini par perdre de vue la composante primordiale de leur fonds de commerce leurs clients. On assiste depuis près d une décennie à un retour de balancier; les entrepri ses se tournent aujourd hui avec attention vers leurs clients. Cette tendance se traduit par la création de nouvelles doctrines marketing, comme le marketing relationnel, le (1) Le «Food Marketing Institute» estime que 71% des distributeurs américains possédaient en 1999 un programme de fidélisation. (2) Wall Street Journal (2000), New York, Jun 19th. (3) Asda est possédé par le géant américain Wal-Mart 96
Programmes de fidélisation : stratégies et pratiques Christophe Benavent et Lars Meyer-Waarden «one-to-one marketing» ou le «customer relationship management (CRM)», qui ne sont que des dénominateurs communs de cette nouvelle gestion du marketing, orientée vers le client plutôt que vers l image du consommateur représentatif de son segment. Le client et sa conservation deviennent une préoccupation marketing et un objectif stratégique. Cette focalisation sur le client a plusieurs conséquences notables. La première, signalée depuis longtemps et largement documentée, est un déplacement de la gestion de la transaction, où plus précisément de la préférence, vers la gestion de la relation, incluant les épisodes transactionnels. L objectif central devient moins de maintenir et de renforcer la préférence pour la marque, que d inhiber le processus de choix, et faire de celui-ci un automatisme. Une seconde conséquence est l émergence d un dualisme du processus de gestion marketing : actions offensives visant soit à développer la base de clientèle, soit à développer le potentiel de consommation actuel des clients ; actions défensives destinées à immuniser le portefeuille de client des actions concurrentielles (Salerno et Calciu, 1996) et, naturellement, à fidéliser les clients. Les travaux de recherche sur la fidélisation sont récents et se sont développés au cours des années 90. La fidélisation correspond ainsi aux efforts de l entreprise pour éviter le départ d un client. Cette approche s oriente vers des stratégies de marketing défensif avec une priorité de conserver les clients habituels, en instaurant des relations individualisées à travers des programmes de fidélisation (Reichheld et Sasser, 1990 ; Jones et Sasser, 1995 ; Heskett et al., 1997). Elles s opposent en effet à l analyse traditionnelle de la part de marché considérant que les ventes augmentent suite à des actions de marketing offensif, c est-à-dire celles du marketing mix classique (publicité, actions promotionnelles, prix). Après l ère du marketing de conquête, celle du marketing de rétention a débuté car il était aberrant de récompenser plus un acheteur volatile pour un acte d achat unique qu un acheteur fidèle (Vavra, 1993). Ainsi, sur des marchés saturés en situation de concurrence intense, où les coûts de recrutement sont plus élevés (Bolton et Drew, 1994) que ceux associés à la rétention, la stratégie de fidélisation semble être une bonne alternative pour développer l activité des entreprises et pour défendre ses parts de marché. L attractivité des stratégies défensives augmente sur des marchés compétitifs, saturés et matures avec des taux de croissance faibles. Dans ce contexte de marché difficile, l origine des outils de la fidélisation remonte au tout début des années quatre-vingt alors que le courant du marketing relationnel a émergé plus tard dans le domaine de l industrie et des services (Grönroos, 1994). Pour Evans et Laskin (1994), «Le marketing relationnel est une approche centrée sur le client, où l entreprise cherche à créer des relations d affaires de long terme avec les prospects et les clients existants «. La problématique de la fidélisation du client devient ainsi une préoccupation principale de la firme. Ainsi, Barlow (1992) dit : La fidélisation est une stratégie qui (1) identifie, (2) maintient et (3) accroît le rendement des meilleurs clients à travers d une (4) relation à valeur ajoutée, interactive et axée sur le long terme. Une première remarque sur la question de la relation est de nature statique : le point central du management de la relation client est que la fidélité et l achat répété ne peuvent pas être atteints uniquement par la préférence pour la marque, ni même par la satisfaction à l égard des produits. C est alors la relation à valeur ajoutée, interactive et axée sur le long terme en elle-même qui devient un facteur du choix, au moins dans une dimension affective et évaluative. La confiance, l engagement et l attachement contribuent à renforcer un lien qui s impose au choix rationnel pour illustrer cette conception (Morgan et Hunt, 1994). Les trois facteurs renforcent la dépendance fonctionnelle du client par rapport à la firme et augmentent la perception des coûts de changement ou de cessation de la relation. La relation ne s arrête pas à ces éléments affectifs ou attitudinaux, elle concerne aussi une dimension informationnelle et d identification : la revendication principale pour fidéliser est l élaboration d une relation d apprentissage qui est une relation privilégiée qui se noue entre une entreprise et son client et qui se nourrit d une remontée d information régulière et suivie de la part du client et du fournisseur pour réactualiser leurs connaissances. Cette relation permet à l entreprise de satisfaire de plus en plus précisément les besoins individuels du client. 97
A D E T E M Un client ayant investi dans une relation d apprentissage avec un fournisseur va se heurter à une barrière psychologique et pratique lorsqu il envisagera de s adresser à un concurrent. Cette barrière peut être due aux coûts de recherche, frais de résiliation de contrats, coûts d incompatibilité de systèmes techniques, perte de récompenses liées au programme de fidélisation ou, tout simplement, à la nécessité de recommencer une relation d apprentissage avec le nouveau fournisseur pour obtenir le même niveau ou la même commodité de service. Observons qu au travers de ces dispositifs des coûts de changement émergent, soit du fait des actions directes des entreprises, soit du processus d apprentissage, élevant de véritables barrières à la sortie. Le consommateur ne peut plus se poser la question du choix de la marque, et le problème marketing de l entreprise est d empêcher que le consommateur veuille ou puisse à nouveau choisir. Deshpandé (2000) illustre parfaitement un des changements majeurs des systèmes marketing : de la transaction ils évoluent vers des relations denses et complexes. D une focalisation sur l analyse des besoins, on passe à une analyse centrée sur le client. Ainsi, les entreprises proposent des produits et des services individualisées sur mesure renforçant la relation et facilitant l achat. Cette approche individualisée a été rendue possible dès les années 90, lorsque l orientation client a pris un essor avec le développement technique des systèmes d information ayant augmenté les opportunités de «mass customization», c est-à-dire une personnalisation de masse avec un éloignement du marketing de masse anonyme. Ainsi, les travaux de recherche semblent intégrer de plus en plus des données au niveau individuel (panels scannerisés, mégabases, base de données clients). Cette orientation donne des occasions de suivi et de prévision des comportements et a fait émerger le marketing base de données de façon importante. De ce point de vue, la personnalisation ne répond pas tant à un affinement de la réponse au besoin, qui correspond à la perspective transactionnelle, qu à la construction de barrière à la sortie. Le produit et la relation de service associé, devenant spécifique, unique, on peut faire l hypothèse d une élévation des investissements idiosyncratiques engagé par le consommateur. Ce raisonnement vaut particulièrement dans le cas des cartes de fidélité. L investissement est ici celui qui est fait dans l acquisition de la carte, le temps passé à l utiliser, l effort engagé qui trouvera sa récompense dans une réduction différée des prix. Cet investissement ne peut être récupéré chez un concurrent. Et, ainsi, même si des prix plus faibles peuvent être obtenus, par exemple au travers des promotions offertes par les concurrents, le consommateur risque de continuer à acheter la même marque. Une autre remarque est de nature dynamique sur la durée de la relation, ce qui nous renvoie à des modèles de cycle de vie tels que Dwyer, Schurr et Oh (1987) le suggèrent. On doit retenir l idée de la durée, ensuite celle de changement de nature de la relation au cours du temps. La notion de la durée est parfaitement contenue dans le concept de «life time value», qui tente de reproduire les effets de la rétention (Rosenberg et Czepiel, 1984) et du cycle de vie du client. La fidélisation s inscrit dans des stratégies plutôt défensives et vise d abord à conserver ou à «verrouiller» ses clients, donc ses parts de marché, et par la suite à maintenir et à intensifier le niveau de chiffre d affaires, de marge et de profit, en augmentant la durée de la relation ainsi que l attachement. Dans cet ordre d idée on devrait ajouter la notion de la part de client à celle de la part de marché. En intensifiant les efforts sur une base de client établie, on cherche à augmenter la valeur du client en lui vendant un maximum de produits ou de services. Ceci se manifeste à travers un trafic ou une fréquence d usage plus important, par des ventes additionnelles ou croisées, par des achats répétés accrus et par une réduction du répertoire de marques ou enseignes concurrentes. C est le passage d un marketing extensif (recherche perpétuelle de nouveaux clients) à un marketing intensif (développement du potentiel des clients actuels). On peut ainsi faire référence aux effets empiriques clés de la promotion, c est-à-dire augmenter et accélérer les achats et la consommation suite à la proposition d un avantage temporaire (Neslin et al., 1985 ; Wansink et Deshpande, 1994 ; Bell et al., 1999). Enfin, la dernière considération à faire concerne le contexte social. La relation s inscrit dans un contexte social tissé de relations amicales, de cercles 98
Programmes de fidélisation : stratégies et pratiques Christophe Benavent et Lars Meyer-Waarden d appartenance, de groupes de références, de communautés (Sempé, 1998). Les réseaux complexes de relation nous fixent dans des rôles et des positions particulières. La gestion de la relation consiste aussi à définir ces réseaux d influences. Des approches originales de marketing en témoignent, que ce soit le recours à des clubs (supporters), à l identification ou à l animation de communautés structurées (clubs d utilisateurs ou de consommateurs, programmes de fidélisation). Nous l avons vu, le point central de l orientation client est l établissement d une relation de valeur interactive et individualisée entre le consommateur et le fournisseur axée sur le long terme. On en conclut aisément que l enjeu de la compétition est bien l établissement d une relation, avant même tout échange marchand. L échange social et informationnel risque de précéder l échange commercial. On comprend parfaitement que, dans ce contexte, les programmes de fidélisation offrent la possibilité unique d établir un pont entre les méthodes de communication de masse et les méthodes de communication directe. Dans la section suivante, nous allons approfondir les stratégies des programmes de fidélisation afin de voir de quelle manière ils peuvent capter les clients potentiels pour construire de véritables marchés internes et pour intensifier la relation. LES STRATÉGIES POURSUIVIES PAR LES PROGRAMMES DE FIDÉLISATION La littérature existant sur les programmes de fidélisation admet qu ils n apportent qu un élément transitoire relativement faible (Dowling et Uncles, 1997 ; Benavent et al., 1999/2000), en avançant l effet d imitation dans un marché concurrentiel. Cependant, Benavent et al. se demandent si l une des raisons de l échec relatif n est pas à rechercher dans l absence de segmentation précise de la clientèle pour «verrouiller» ceux que l on peut fidéliser afin d échapper partiellement au jeu de la concurrence et de l imitation. Dans ce contexte concurrentiel, on découvre clairement deux grands types de stratégies poursuivies par les entreprises, correspondant à un modèle dual de la compétition. La figure 1 montre les deux voies vers l échappement aux jeux de la concurrence : l une plus classique, dans l optique d un marketing transactionnel, poursuivant la stratégie de différenciation et cherchant à obtenir la préférence du consommateur avec des objectifs plutôt offensifs (augmenter la pénétration et les achats). L autre plutôt défensif, cherche à maintenir et à «verrouiller» les consommateurs en érigeant de véritables barrières à la sortie, en isolant les clients des pressions concurrentielles, afin de «prohiber» en quelque sorte le libre choix. Figure 1 Les deux stratégies d évitement de la concurr ence Se différencier des concurrents, révéler les préférences et s'y adapter : agir sur le choix Isoler les clients des pressions de la concurrence : empêcher le choix De manière assez claire, on peut penser que les programmes de fidélisation s inscrivent dans le second type d approche même si, dans certains cas, le programme joue un rôle dans la politique de différenciation. Les stratégies principales poursuivies par les programmes de fidélisation sont : - la gestion de la relation client avec l objectif général d accroître ou de maintenir le niveau d affaire ; - la gestion de l hétérogénéité des clients, en tant qu instrument de discrimination des actions marketing pour mieux gérer la diversité des clients et de leurs besoins. 99
A D E T E M Bien souvent les stratégies sont combinées, ce qui revient à une stratégie hybride. Figure 2 Les stratégies des pr ogrammes de fidélisation Importance de la discrimination Politique de fidélisation Dans cet esprit, la valeur relationnelle est extérieure à celle des caractéristiques intrinsèques du produit ou du service. Elle est liée au maintien de cette relation et peut prendre des formes diverses. De manière primaire, elle peut se localiser dans le bénéfice de certains services que l on obtient à la condition de maintenir la relation. De manière plus sophistiquée, cette valeur se localise dans les avantages procurés par le co-apprentissage. Accroître le flux des transactions Importance de la relation La gestion du client Une première finalité des programmes de fidélisation consiste à agir et à modifier les comportements des clients de manière à accroître la valeur actualisée de la clientèle. Les moyens pour atteindre ce but général passent soit par le développement du chiffre d affaires espéré soit par l accroissement de la survie de ces clients. Dans cette catégorie, on trouve principalement les programmes des entreprises des secteurs du transport aérien ou de la location des voitures. Ils font appel plus clairement à la notion de continuité de service ou verrouillage du client, érigeant de véritables barrières à la sortie. Trois niveaux d actions sont possibles : - accroître la valeur relationnelle ; - accroître le flot des transactions ; - verrouiller les clientèles. Accroître la valeur relationnelle Dans le cadre de cette démarche, l entreprise cherche à instaurer une approche relationnelle (Vavra, 1993 ; Morgan et Hunt, 1994 ; Reichheld, 1996), qui revient, comme décrit plus haut, à l élaboration d une relation d apprentissage privilégiée entre l entreprise et son client et qui se nourrit d une remontée d information régulière pour réactualiser leurs connaissances, afin de satisfaire de plus en plus précisément les besoins individuels du client, dans l optique d augmenter les barrières à la sortie. Pour accroître le flux des transactions, les entreprises disposent de plusieurs possibilités. - Créer une satisfaction à chaque expérience et au-delà de l expérience, ce qui est supposé créer une attitude positive (Lababera et Mazursky, 1983 ; Fornell et Wernerfelt, 1987 ; Reichheld et Sasser, 1990 ; Rust et Zahorik, 1993 ; Bolton et Drew, 1994 ; Reichheld, 1993/1996 ; Jones et Sasser, 1995 ; Heskett et al., 1997 ; Hennig-Thurau et Klee, 1997) ; Cependant, le lien entre satisfaction et fidélisation est loin d être prouvé et fait l objet d un débat récurrent en recherche marketing. Au lieu de développer l état de recherche ici, nous allons nous limiter au propos suivant : «À défaut donc d être une condition nécessaire et suffisante de la fidélisation, on peut au moins estimer que la satisfaction est nécessaire car la non satisfaction peut être source d attrition de clientèle». - Proposer des produits complémentaires et accroître le rendement en cherchant à augmenter et à intensifier la valeur du client, notamment par un trafic ou une fréquence d usage plus important, par des ventes additionnelles ou croisées, par des achats répétés accrues et par une réduction du répertoire de marques ou des enseignes concurrentes. Dans ce contexte, on peut faire référence aux effets empiriques clés de la promotion : il s agit d augmenter et d accélérer la fréquence d achat, l intensité des achats ainsi que le niveau de la consommation suite à la proposition d un avantage temporaire (Neslin et al., 1985 ; Wansink et Deshpande, 1994 ; Bell et al. 1999). 1 00
Programmes de fidélisation : stratégies et pratiques Christophe Benavent et Lars Meyer-Waarden Verrouiller les clientèles Le dernier niveau d action consiste à verrouiller les clientèles et à créer des marchés internes, captifs ou «domestiqués». Cette idée n est pas nouvelle. C est sans doute Coase (1937) qui en parle pour la première fois. Dans le domaine du marketing, cette notion trouve une place certaine. Il sera ainsi de plus en plus tentant d engager des actions sur des segments étroits, mais domestiqués, car l ampleur de ces opérations restant limités, les risques de réaction de la concurrence seront d autant moins importants. Dans le centre de cette orientation est la relation individualisée fournisseur-client. Ainsi, l évolution des systèmes d information marketing et des programmes de fidélisation associées renforce ce mouvement dans une voie d intégration et d individualisation. Dans ce contexte, nous souhaitons développer ici trois idées relatives à la construction de ces marchés captifs : la première s articule sur l idée de la co-évolution, la deuxième sur la construction de communautés virtuelles et la troisième revient sur l idée des communautés stratégiques. - Le terme de co-évolution est proposé par Eisenhardt et Galunic (2000), mais on en retrouve l écho chez Day (2000) ou encore chez Prahalad et Ramaswamy (2000). Dans ce contexte, les externalités du réseau jouent un rôle important. Il y a des externalités du réseau lorsque la valeur qu un consommateur accorde au bien dépend du nombre d utilisateurs ou de partenaires. Ramenées à la problématique des programmes de fidélisation, les externalités se traduisent à travers des possibilités de gagner des miles dans des réseaux partenaires. Ainsi, plus il y a multiplication de partenaires et d adhérents, plus le programme devient intéressant du point de vue du consommateur. Dans ce contexte, il convient de considérer le «verrouillage» des clientèles qui peut avoir plusieurs origines : - l une est orientée sur la relation d apprentissage mentionné plus haut qui suppose une transformation substantielle et essentielle du fournisseur et de son client. Cette transformation peut être, pour le client, si profonde que les coûts de sortie deviennent prohibitifs et irréversibles (Jackson, 1985 ; Shapiro et Varian, 1999). Dans le même sens, il convient de remarquer que les clients ainsi «verrouillés» par les actions de fidélisation peuvent également devenir moins sensibles au prix et aux offres concurrentielles (Kearney, 1990 ; Benavent et al., 1999/2000 ; Bolton et al., 2000) ; - l autre origine est de nature artificielle et tout simplement liée au fait que les miles cumulés ainsi que la récompense associée ne sont pas transférables d une entreprise à une autre, au cas où l individu change de fournisseur. Ils seront, par conséquence, perdus. Dans ce cas, les coûts de changement représentent tout simplement la valeur de la récompense ou du privilège associée au programme. Ainsi, plus le nombre de miles cumulés devient important, plus les coûts de changement augmentent et plus le client se trouvera «verrouillé». - La seconde idée peut-être observée dans le domaine de la constitution des communautés virtuelles (Oliver, 1999). L individu et l identité de soi est immergée dans l environnement social. Ainsi, la fidélité résulterait d un environnement social favorable et incitatif. En matière de stratégie marketing, ceci ouvre l alternative classique entre une fidélité obtenue par la satisfaction du client, ou une fidélité obtenue par la création d un lien spécifique qui se réalise dans un sentiment fort de confiance et d engagement. Il s esquisse alors des stratégies de contrôle social qui pourraient viser à enfermer les clients dans un réseau dense de liens sociaux. Ceci implique naturellement des actions indirectes sur la construction de l environnement même du consommateur. - La dernière idée nous conduit à la question centrale de la définition des marchés et de la compétition. Au bout du compte, c est par la construction d alliances de marques et le développement de réseaux que les firmes pourront constituer ces communautés stratégiques qui risquent d être, en réalité, les véritables unités de base de la compétition. On pourra s interroger sur la nature de ces communautés stratégiques : seront-elles internes 1 01
A D E T E M associant les enseignes et les marques d un même groupe (à l exemple des programmes de la Star Alliance ou du Sky Team) ou seront-elles externes associant les marques et les enseignes de groupe distincts (à l exemple des alliances des programmes d Air France, groupe Accor, American Express, )? La gestion de l hétérogénéité. Dans cette catégorie, on trouve principalement les programmes de fidélisation de la distribution qui cherchent à mettre en œuvre une politique de discrimination, rendue possible grâce à la connaissance des clients à travers des cartes de fidélité en passant nécessairement par le stockage d informations relatives au comportement des clients. Le stockage des opérations au niveau du ticket, dans le cas des enseignes de distribution, permet de segmenter la base de données clients d après un certain nombre de critères faisant ressortir le comportement global du client comme la date de la dernière visite, la fréquence de ses visites, le montant de ses achats, les produits achetés, les rayons visités, etc. Ces informations laissent de la place à un grand nombre de possibilités de discrimination et d individualisation du marketing mix. Cette idée correspond à la proposition de Shapiro et Varian (1998) : le «versioning». L argument principal est que, dans la mesure où l on peut personnaliser les services et les produits, il devient possible de pratiquer à grande échelle la discrimination par les prix. En effet, selon la théorie économique, les entreprises gagnent plus d argent en n offrant pas le même prix à tous les consommateurs. Une discrimination par les prix permet à la fois d attirer un grand nombre de consommateurs et de faire payer à chacun le prix le plus élevé possible sans perdre trop de marge. Selon Woolf (1997), ce type de différenciation par les prix peut augmenter la marge brute de 2% en deux ans. L objectif de la discrimination par les prix est la fixation de la stratégie optimale des prix dès lors que l entreprise a un certain capital consommateurs très hétérogène, fidèles ou non, sensibles ou non au prix (Drèze et al., 1994). Comme le rappèle Drèze et al. (1994), il y a trois degrés de discrimination par les prix. Le premier degré est celui qui est le plus efficace. On offre des prix variables et on laisse les gens s auto-sélectionner grâce à des coûts de transaction. Dans ce contexte, on comprend parfaitement l enjeu des cartes de fidélité qui permettent de segmenter les clients en différents groupes : les consommateurs occasionnels qui payent le prix fort ; les consommateurs fidèles, très sensibles au prix, qui se voient attribuer des avantages individualisés ; et ceux qui sont fidèles, mais peu sensibles au prix, qui payeront également le prix fort. Le deuxième degré de discrimination est celui de la négociation, c est-à-dire de faire payer à chacun le prix qu il juge acceptable, ce qui est impossible en réalité, sauf dans certaines formes de la vente directe. Le troisième degré de discrimination est lié aux caractéristiques socio-démographiques des consommateurs, dont on sait qu elles sont liées à la sensibilité au prix, comme les personnes âgées ou les étudiants. De manière plus générale, cette aptitude à pouvoir traiter individuellement les clients risque probablement d affecter la compétition au niveau de l action concurrentielle. Il sera de plus en plus tentant d engager des offensives fortes sur des segments étroits, car l ampleur de ces opérations restant limités, les risques de rétorsion seront d autant moins grands. On pourrait voir, ainsi, un jeu concurrentiel prendre la forme d une guérilla larvée et discrète, s appuyant principalement sur l action promotionnelle et des communications hyper-ciblées. Notons que cette perspective est encouragée par le développement des systèmes d information et de communication, qui permet de réduire les coûts d identification, d en augmenter les capacités, de réduire les coûts de communication, et d en affiner la gestion. Les stratégies, ainsi que les effets de la gestion de la clientèle et de l hétérogénéité, sont résumées dans la figure 3. 1 02
Programmes de fidélisation : stratégies et pratiques Christophe Benavent et Lars Meyer-Waarden Figure 3 Les stratégies et les effets de la gestion de la clientèle et de leur hétér ogénéité Gérer les clients : action sur les comportements - Renforcer l'engagement/confiance - Développer des barrières à la sortie/dépendance/ interdiction choix - Encourager le réachat/satisfaction/externalités/ heuristiques de choix Moins de multi-fidélité Plus de durée de vie Plus de volume d'affaire moyen Moins de sensibilité aux offres concurrentes Exploiter les hétéro généités Discrimination (prix, produits et services, communication, distribution) Volume de vente Profitabilité LES PRATIQUES DANS LES ENTREPRISES Pour compléter et nourrir cette réflexion théorique, il est nécessaire d examiner les pratiques des entreprises. Nous avons donc conduit une étude exploratoire sur les programmes de fidélisation de 71 entreprises européennes et américaines de divers secteurs allant de la grande distribution, du transport aérien au domaine de l Internet (tableau 1 et 2). Cette étude a essentiellement un but descriptif et vise à examiner les manières dont les entreprises conçoivent leurs programmes de fidélisation au travers d un certain nombre de caractéristiques directement observables. Cette analyse est complétée par une série d études de cas, une douzaine, qui permettra de mieux apprécier l intégration de ces programmes dans les stratégies et les organisations marketing. Le choix de ces entreprises a été fait selon la disponibilité des informations et non sur une sélection par quota ou aléatoire. Les variables choisies se réfèrent principalement aux problématiques traitées dans notre partie théorique, c est-à-dire aux alliances stratégiques (programme mono- ou multisponsor), à l établissement d une relation d apprentissage, aux possibilités de cross-selling, au «verrouillage» de la clientèle (récompenses immédiates ou différées), aux récompenses monétaires ou non (hard- ou soft benefit), aux moyens de communication, à la discrimination par type de clientèle (types de cartes proposés). 71 entr eprises enquêtées Tableau 1 Répar tition par secteur Secteur Absolue % Distribution 30 42 Service 36 51 Industrie 5 7 Tableau 2 Répar tition par pays Pays Fr an ce USA GB Suisse RFA % 41 25 13 5 16 Les alliances stratégiques L introduction de partenaires dans le groupage d offres est actuellement l un des axes de croissance majeurs des programmes de fidélisation. Pour des raisons de coûts élevés, des effets de synergies et d externalités des programmes afin de «domestiquer» les clients, les entreprises ont décidé de créer des alliances stratégiques, soit en s associant avec des entreprises d un même groupe concurrentiel, comme la Star Alliance ou le Sky Team, soit en créant des alliances avec des groupes concurrentiels 1 03
A D E T E M distincts, à l instar d Air France, Accor, American Express ou Casino/Shell/Euromaster/Kertel, ou, encore plus récent, d AOL et American Airlines, ayant créé le plus grand programme de fidélisation du monde avec, respectivement, 1,5 million et 38 millions de membres et plus de 2 000 partenaires. Dans ce contexte, on observe la tendance des entreprises d associer leurs cartes de fidélité à l option paiement. Les exemples sont divers : la carte E. Leclerc associée à la banque Edel du groupe, la carte Fréquence Plus d Air France combinée à la fonction de paiement d American Express, celle de la Deutsche Bahn et de la Lufthansa associées à la VisaCard ou de la Porsche Card associée à la MasterCard. Ainsi, multiplier les possibilités d usage et favoriser le paiement différé par l intermédiaire d un crédit gratuit ou non permet de stimuler la fidélité. On retrouve clairement la notion de communautés stratégiques au sens d Astley (1979). Cependant de cette manière, les entreprises favorisent la multi-fidélité à plusieurs entreprises, contrôlée certes, car un programme multi-partenaires rend flou le niveau de la fidélité. Ainsi, la fidélité ne sera pas construite autour de la marque, du produit ou de l enseigne (Aaker, 1991), mais autour du programme et du système de récompense, dont les sponsors sont multiples. De cette façon, la récompense peut devenir, pour des produits peu différenciés et à faible implication, la principale motivation de la fidélité et non le produit acheté et, une fois la récompense acquise, la principale raison d achat disparaît (Rothschild et Gaidis, 1981). Dans notre enquête, 70% des programmes de fidélisation sont des programmes multi-sponsors, c est-à-dire gérés par plusieurs entreprises. Le nombre moyen de partenaires associés est de 25, avec un maximum de 2 000 pour le programme AAdvantage d American Airlines. Il convient cependant de remarquer que ces partenaires sont plus ou moins impliqués dans le programme en ce qui concerne l accès et la gestion des données clients. Dans le cas des communautés stratégiques, à l instar du Sky Team, le nombre de partenaires est plus restreint et s élève à quatre en moyenne. Les stratégies poursuivies : la gestion des clients et de leur hétérogénéité Comme nous avons indiqué plus haut, il y a clairement deux grands types d objectifs poursuivis, la gestion de l hétérogénéité et la gestion de clientèle. Les deux objectifs ne se substituent cependant pas l un à l autre et ne sont pas incompatibles mais, au contraire, peuvent être complémentaires. En ce qui concerne le premier objectif, la gestion de l hétérogénéité, ce sont les compagnies aériennes qui sont le plus avancées dans la discrimination par les prix du premier dégré. Air France et British Airways, par exemple, segmentent en fonction des «miles» parcourus par an et proposent des cartes différentes avec une différenciation des avantages associés. Les enseignes européennes de la grande distribution sont dans une phase intermédiaire, car elles construisent actuellement des bases de données comportementales importantes, mais ne pratiquent peu ou pas encore la discrimination par les prix. Cependant, dans d autres pays, comme en Allemagne, cette pratique a été longtemps interdite par la loi. Il peut être intéressant de voir si effectivement on retrouve ces stratégies sur le plan empirique. À cette fin, nous avons réalisé une analyse des correspondances multiples (Homals-SPSS) sur les variables et les modalités suivantes qui se sont avérées les plus pertinentes après une phase de sélection : - Réseau (Mono-/Multisponsor) ; - Réduction Immédiate (Oui/Non) ; - Réduction Différée (Oui/Non) ; - Bénéfice Non-Monétaire/Soft Benefit (Oui/Non) ; - Différenciation Cartes (Oui/Non) ; - Valeur monétaire de la récompense (0-2%, 2,1-6%, 6,1-24%) ; - Relation d apprentissage (Oui/Non) ; - Cross-Selling (Oui/Non) ; - Secteur (Distribution/Services/Industrie). Une typologie (méthode de Ward) a été effectuée sur les deux facteurs obtenus auparavant. Cette analyse met en évidence les deux stratégies majeures décrites plus haut (voir la figure 4 et le 1 04
Programmes de fidélisation : stratégies et pratiques Christophe Benavent et Lars Meyer-Waarden tableau 3), l une basée sur la gestion de l hétérogénéi- té des clients, l autre orientée sur la gestion des clients: Figure 4 Les stratégies des pr ogrammes de fidélisation Secteur Industrie Service Distribution Tableau 3 Descr iption des segmen ts SEGMENT 1 2 3 Réseau Monoréseau Multiréseau Multiréseau Récompense immédiate Non Oui Non Récompense différée Oui Oui Oui Soft Benefit/Privilèges Non Oui Oui Différenciation cartes Non Oui Oui Valeur monétaire de la récompense 0-2% 6-24% 0-2% Relation d apprentissage Non Oui Oui Cross-Selling Oui/Non Oui Oui Distribution 81% 0% 38% Service 7% 100% 52% Industrie 12% 0% 10% Exemples Carrefour, Air France, Accor, Flooz.com, Champion, American Airlines, Jelmoli, Leclerc, FNAC, Avis, Hertz, SNCF, Sainsbury s Kiabi, Real Société Générale 1 05
A D E T E M Dans le premier segment, on trouve principalement les programmes de fidélisation mono-sponsor de la distribution (Carrefour, Leclerc). Leurs modalités se réfèrent souvent à l usage de techniques issues des techniques promotionnelles encourageant le consommateur à multiplier et à pérenniser ses achats par des récompenses sous forme de bons d achat, points ou de récompenses différées. La valeur de la récompense oscille entre 0 et 2% du montant acheté. Les programmes ne proposent pas ou peu de récompenses non-monétaires et il n y a pas ou pas encore de discrimination des actions selon l activité de la clientèle (gros ou petits acheteurs). Ainsi, les informations issues de la carte sont peu utilisées pour proposer des produits supplémentaires ou complémentaires, à l exception de E. Leclerc et Tesco en Angleterre. Ce dernier a mis en place des «systèmes de recommandation» qui rappellent aux porteurs de cartes les détails de leurs derniers paniers achetés, pour effecteur plus rapidement leurs courses. Ce système agit également comme un assistant virtuel, qui donne des conseils individualisés et des suggestions de produits complémentaires, établis sur l historique des achats, ce qui favorise les possibilités du cross-selling. Dans le deuxième segment, on trouve les programmes du secteur des services, comme ceux des compagnies aériennes ou des loueurs de voitures. Ils font appel plus clairement à la notion de continuité de service ou de verrouillage du client, en érigeant de véritables barrières à la sortie, avec la collection de «miles», des récompenses non-monétaires (privilèges) ou en établissant une relation d apprentissage individualisée. Le club Priority One de Hertz en est un exemple. À l aide de la base de données marketing, Hertz propose aux porteurs de la carte le type de voiture préféré selon leur historique de location de véhicules. On y trouve également les entreprises qui pratiquent une différenciation de l offre selon la classification «gros et petits» consommateurs à l instar de l exemple Fréquence Plus Bleue et Rouge d Air France. La valeur de la récompense oscille entre 6 et 24% du montant acheté. C est aussi dans ces secteurs que l on observe une tendance accrue de création de communautés stratégiques (programmes multi-sponsors). Un troisième segment est composé d entreprises du secteur de la distribution et des services (Accor, Flooz.com). La stratégie poursuivie est similaire à celle du deuxième segment, c est-à-dire orientée sur la relation avec des récompenses non-monétaires différées dans le temps. La valeur de la récompense oscille entre 2 et 6% du montant acheté. Les entreprises de ce segment constituent également des communautés stratégiques. La gestion de la clientèle nous conduit à la question des cibles visées par les programmes de fidélisation. Elles peuvent être diverses en fonction des objectifs poursuivis : les gros consommateurs réguliers, sur la base des achats et de la régularité, pour augmenter l intensité commerciale et faire durer la relation ou les clients occasionnels et potentiels pour les fidéliser. Les opinions sur ce sujet sont partagées. Faut-il récompenser plus les grands consommateurs? Dans ce cas là, l orientation des ressources est vraisemblablement inefficace si on considère qu un bon acheteur est quelqu un de déjà fidèle. Les incitations resteront vaines et tout ce que l on peut espérer est une stabilité de la fidélité. Une autre optique est de focaliser les efforts vers des clients «critiques», consommateurs moyens, afin de les inciter à consommer plus. Une dernière option consiste à cibler les clients potentiels. Dans leur majorité, les managers souhaitent diriger ces programmes vers les gros acheteurs, afin d en limiter le taux de défection, ou vers des clients à fort potentiel pour les faire passer dans un segment de valeur supérieure. Certains dirigeants indiquent que 80% des revenus proviennent uniquement de 20% des consommateurs. Deux études récentes réalisées en Allemagne montrent que la large majorité des programmes (44% et 52% respectivement) se concentrent à la fois sur les clients actuels et sur les clients potentiels avec les mêmes moyens sans faire de distinction (Holz et Tomczak, 1996 ; Kirstgens, 1995). Blattberg et Deighton (1996) préconisent d orienter les ressources vers les gros consommateurs car la relation à long terme avec ceux-ci assurera la survie de la firme. Cependant, un problème fréquemment rencontré dans le domaine de la fidélité aux marques est que les gros clients ne sont pas forcément ceux qui sont les plus loyaux, en particulier dans le sens d une fidélité exclusive. Des études empiriques de Gordon (1994) et Ehrenberg (1988) ont ainsi démontré qu ils sont fidèles de manière «polygame» à une multitude de marques pour une multitude de produits et, ceci, dans la majorité des 1 06
Programmes de fidélisation : stratégies et pratiques Christophe Benavent et Lars Meyer-Waarden secteurs (la grande distribution, les transports etc ). C est la raison pour laquelle il semble peu probable qu un programme de fidélisation puisse changer fondamentalement ce comportement, en particulier dans des marchés à forte concurrence. Benavent et al. (1999/2000) préconisent une diffusion sélective de la carte de fidélité, qui passe par l identification des cibles sensibles et rentables, dont on est sûr qu elles réagissent, soit par des changements de comportement de fréquentation soit par le choix de produits. Cela exige une analyse plus approfondie des effets de la carte au niveau individuel et de ses déterminants. Le rôle principal des cartes serait de sélectionner et d identifier les clients sensibles, conduisant ainsi à un meilleur ajustement des ressources. Butscher (1998) préconise une stratégie hybride, recommandant de cibler principalement les gros consommateurs, mais de réserver des efforts minimaux aux petits consommateurs. Le bénéfice offert La valeur de la récompense ou le bénéfice offert déterminent le succès d un programme de fidélisation auprès des consommateurs. Lorsqu un consommateur adhère à un programme, il considère les coûts de son engagement (les frais d adhésion, les données personnelles offertes à l entreprise, les obligations d achat etc.) contre les gains (les bénéfices, les avantages financières, les privilèges, l image etc..). Il va devenir membre et une relation pourra se construire seulement si les gains sont supérieurs aux coûts. La panoplie des récompenses est large et va des réductions immédiates et des cadeaux plus au moins importants à des services, ainsi que la reconnaissance individuelle. On peut distinguer les récompenses purement financières et tangibles («hard benefits»), comme des réductions, des coupons, les cadeaux etc, de celles qui sont de nature affectives et intangibles («soft benefits»), comme la reconnaissance, les services, les privilèges, les soldes privées, etc. La plupart des programmes proposent des récompenses peu différenciées sans réelle valeur ajoutée. En effet, une étude anglaise révèle que 18% des consommateurs augmenteraient leurs achats si le magasin proposait des prix plus bas, contre seulement 3% pour un programme de fidélisation (Curtis, 1999). La raison est peutêtre liée au fait que les bénéfices des programmes ne sont pas clairement visibles ou sont même inexistants. Selon une autre enquête (Shrake, 1999), réalisée aux Etats-Unis, plus de 70% des consommateurs déclarent ne pas avoir de raison de rester fidèles. La majorité des clients se plaignent d un manque de services, de relation avec le fournisseur, ainsi que de reconnaissance individuelle. Cet exemple montre qu il n est pas suffisant de proposer uniquement des avantages financiers et tangibles, facilement imitables par la concurrence. Ainsi, selon Vögele (1991), la vraie différentiation vient des récompenses intangibles et non-monétaires, difficilement imitables, qui procurent au client à long terme une valeur ajoutée élevée, plus émotionnelle que rationnelle. Ces bénéfices intangibles, comme le service, la relation, la reconnaissance, le traitement individualisé, le statut, le prestige, sont ceux qui permettent de créer une vraie relation interactive et différenciée avec le client. Le club Priority One de Hertz, cité plus haut, en est un exemple basé sur la reconnaissance et l individualisation. Mais, il est également insuffisant de ne proposer que des avantages non-financiers. C est la raison pour laquelle il faut proposer les deux : les bénéfices tangibles avec leurs perspectives d économiser de l argent recrutent les consommateurs. Par la suite, ce sont les bénéfices non-financiers qui permettent de construire une relation à long terme avec le client (Barlow, 1996). Il faut alors trouver le bon dosage entre les deux. O Brien et Jones (1995) ont établi cinq éléments pour déterminer la valeur et l intérêt d un programme de fidélisation : (1) la simplicité d utilisation ; (2) la valeur monétique des récompenses ; (3) la variété des récompenses ; (4) la variété aspirée de la récompense ; (5) la probabilité de pouvoir l atteindre. - La simplicité d utilisation du programme : Les bénéfices offerts et la manière de les acquérir doivent être clairement communiqués. Plus l utilisation du programme devient simple, c est-à-dire un geste banal, plus il aura des chances de réussir. Un exemple simple est d offrir des portes-clés, comme le fait l enseigne Champion. Les magasins E. Leclerc pro- 1 07
A D E T E M posent un «porte-monnaie électronique» qui donne l avantage de pouvoir constituer une épargne destinée aux courses futures, mais qui facilite également les courses des clients. - La valeur monétaire des récompenses : C est le ratio de la valeur de la récompense et des achats nécessaires pour l acquérir. Il est évident que plus ce ratio est important, plus le programme devient intéressant au point de vue du consommateur, mais plus il sera coûteux pour l entreprise. Johnson (1999) recommande une valeur de récompense atteignant au moins 2% du montant dépensé par le client. En dessous, la valeur n est pas vraiment perçue. Le tableau 4 montre plusieurs exemples de programmes de fidélisation et leur valeur monétique : les avantages financiers proposés sont très différents selon les programmes. Dans le cas du programme de Shell, il faut acquérir 600 points pour recevoir un bon d achat de 6 euros (40 Francs), représentant des achats d environ 4.574 euros (30.000 Francs), 100 visites et un rapport monétique de 0,13%. En revanche, pour avoir un billet prime chez Air France d une valeur de 229 euros (1.500 Francs), il faut réaliser 20 vols représentant des dépenses de 4.574 euros (30.000 Francs) et un rapport monétique de 5 %. Dans notre échantillon, c est le domaine des services qui propose les valeurs monétiques les plus intéressantes (67% des entreprises de services examinées dans notre échantillon ont un rapport entre 5% et 15% et 67% des entreprises de la distribution ont un rapport allant de 0,2 % à 2 %). Il y a également une différence par pays : la France et les Etats- Unis offrent les valeurs monétiques les plus importantes, l Allemagne et la Suisse les moins importantes (pour des contraintes juridiques). La moyenne de notre échantillon est de 4,9 %. Tableau 4 Comparaison de la valeur monétique des pr ogrammes de fidélisation Avis Air France SFR Champion Shell Pr ogr amme de Azur/Senior/ Fréquence Sésame Iris Club fidélisation Business Plus Avantages Var iété des Location Vols/Hôtels/ Unités Catalogue Catalogue r écompen ses voiture WE Locations Téléphone/ produits produits Equipement Valeur Récompen se 112,05 228,67 25,15 7,62 6,10 (735F) (1.500 F) (165 F) (50 F) (40 F) Points par tranche 1 point/0,50 1 point/0,23 1 point/0,15 1 point/0,76 1 point/7,62 d achat (3 F) (1,5 F) (1 F) (5 F) (50 F) Poin ts r equis 1.000 20.000 4.400 1. 000 600 Achats nécessair es pour 480,21 4.573,47 670,77 762,24 4.573,47 obtenir la récompense (3.150 F) (30.000 F) (4.400 F) (5.000 F) (30.000 F) % des achats effectués 24 % 5 % 3,8 % 1,0 % 0,13 % Pan ier moyen 68,60 228,67 25,15 76,22 45,73 (450 F) (1.500 F) (165 F) (500 F) (300 F) Nombre d achats répétés 7 20 27 10 100 1 08
Programmes de fidélisation : stratégies et pratiques Christophe Benavent et Lars Meyer-Waarden - La variété des récompenses : La panoplie des produits et des services proposés contre des points est très variée, allant des bénéfices tangibles à ceux qui sont intangibles. Selon une étude de Kirstgens (1995), 40 % à 50 % des récompenses sont orientées loisirs et 25 % à 35% offrent des avantages sous forme d événements spéciaux. D une manière générale, on trouve trois possibilités de transformation des points : l échange contre des cadeaux, présentés dans un catalogue (Champion et Safeway en Angleterre en sont des exemples), l échange contre des bons d achat valables sur des produits du sponsor du programme (Champion, Casino/Shell) et, enfin, l échange contre des réductions chez des partenaires (Shell/Casino, Air France). Tableau 5 Répartition de la transfor mation des points Transformation des points En cadeaux sur catalogue 68% En bons d achats 41% En réductions chez des partenaires 62% du programme Le tableau 5 montre que la plupart des entreprises proposent plusieurs possibilités pour correspondre à des cibles les plus diverses. Plus un programme de fidélisation propose de cadeaux différents, plus il aura des chances d une acceptation large auprès des consommateurs. Les programmes des enseignes de distribution sont ceux qui proposent la plus grande variété de récompenses. En revanche, les prestataires de service proposent dans la plupart des cas leurs propres produits. Les compagnies aériennes, comme Air France, font la tentative d élargir leur panoplie de primes, en cherchant des partenariats les plus diverses (Accor, Hertz, American Express, Monoprix, etc ). La compagnie aérienne semble imiter la tentative d American Airlines qui dispose d un réseau de 2000 partenaires. - La valeur aspirée pour la récompense : Un vol gratuit pour une destination exotique, ou un privilège a plus de valeur perçue du point de vue d un consommateur qu une récompense purement monétaire. Ainsi, les primes d Air France sont plus intéressantes qu un bon d achat de Champion. Dans le même sens, le programme de Mercedes offre la possibilité de transformer les points contre un vol dans un avion de combat de type MIG ou contre un tour en bolide de Formule 1. Un autre exemple est le 7 Club de Pro 7, la troisième station télévisée en Allemagne. La récompense la plus populaire est de loin le V.I.P. Service, offrant une variété d opportunités liées au domaine de la télévision, comme la possibilité de rencontrer des vedettes de cinéma connues ou de participer en tant qu acteur ou figurant dans des Sitcoms. Ces exemples vont dans le sens des recommandations de Johnson (1999), c est-à-dire proposer des bénéfices différenciés et peu imitables. Ainsi, une réduction de prix est facilement copiable par la concurrence. Une récompense non-monétaire à prix égal que la réduction possède plus de valeur perçue aux yeux des consommateurs. Son étude empirique pour le producteur de pneumatiques Good Year soutient ses affirmations. En effet, en proposant à deux groupes de consommateurs identiques respectivement des réductions de prix ou des services personnalisées, les ventes du premier groupe ont augmenté de 20 %, celles du deuxième groupe de 37 %. C est la raison pour laquelle de plus en plus de sponsors proposent des services individualisés basées sur une reconnaissance et une attention particulière. Notre étude montre que 63 % des entreprises proposent des récompenses non-tangibles, dont 56 % dans le secteur de la grande distribution et 67 % dans le domaine des services. Il y a des grands écarts selon les pays. Ce sont les pays nordiques, comme l Allemagne ou la Grande-Bretagne, qui sont les «maîtres» dans l offre de privilèges avec respectivement 73 % et 78 % (la France 55 %). C est à ce niveau que les firmes peuvent mettre en place des barrières au départ importantes, basées sur des relations interpersonnelles d apprentissage, augmentant les coûts de changement pour le client. 1 09
A D E T E M - La probabilité de pouvoir atteindre la récompense : Plus elle est importante plus le programme a des chances d être utilisé. Il y a deux modes de gestion. Les récompenses différées et immédiates. Dans le cadre des récompenses différées, c est le système de points qui est actuellement le plus utilisé par tous les secteurs d activité. Les avantages des points résident dans leur simplicité de gestion, leur caractère ludique et dans leur possibilité d éviter des guerres de prix. Un autre avantage est la création de barrières à la sortie pour lutter contre la défection des clients, car en accumulant des points dans une même enseigne le client a tout intérêt à rester fidèle pour pouvoir atteindre la récompense. Les récompenses immédiates, principalement utilisées par les distributeurs, sont des remises directement déduites à la caisse sur certains produits ou marques en promotion, les jeux ou les loteries. En France, la loi Galland (1 er janvier 1997) a cependant considérablement réduit cette possibilité en réduisant le seuil de revente à perte. Avec le système de récompenses, la firme possède un outil considérable de gestion de la durée de relation. Du point de vue de l entreprise, il est préférable de disposer des programmes multipliant le nombre d achats répétés nécessaires et permettant ainsi d augmenter le «verrouillage». Cependant, des recherches en psychologie affirment que, plus la récompense est différée dans le temps, moins elle est efficace (Bootzin et al. 1991). Il est évident qu un arbitrage entre rétention et motivation du client s avère nécessaire, pour ne pas diminuer l attractivité du programme. Selon notre étude, la minorité, c est-à-dire 5% des programmes de fidélisation, proposent uniquement des réductions immédiates (la radio allemande SWR3 et WebMiles.com). 35 % offrent uniquement des réductions différées. Il s agit principalement des entreprises du secteur des services, notamment les loueurs de voitures, les compagnies aériennes ainsi que les enseignes de distribution allemandes. La majorité des entreprises, c est-à-dire 60 %, propose les deux systèmes. Dans le secteur de la grande distribution il faut en moyenne réaliser 20 achats répétés avec des dépenses associées de 1.830 euros (12.000 Francs) pour avoir une récompense d une valeur de 3 %, dans celui des services il faut en moyenne réaliser 25 achats répétés pour une somme totale de 2.592,00 euros (17.000 Francs) pour avoir une récompense d une valeur de 7 %. LES OUTILS DE COMMUNICATION Un programme de fidélisation offre de formidables opportunités de faire de la communication individualisée. Les moyens de communication peuvent être très divers. Certaines entreprises proposent un magazine qu elles offrent à leurs clients fidèles. Dans certains cas, il est proposé à la vente aux autres clients. Dans notre échantillon, 71 % des entreprises en proposent un avec des informations générales pratiques, des conseils relatifs à la beauté, la santé, la cuisine et l éducation des enfants etc, associé à des informations spécifiques sur la carte de fidélité ainsi qu aux produits en promotion. Girard (1999) recommande de proposer, à la fois, des récompenses immédiates, pour stimuler les ventes à court terme, et différées pour accroître la fidélité à long terme. Pour celles qui sont différées, il est préférable de ne pas les différer trop dans le temps. Sinon le client risque de perdre sa motivation de participer au programme de fidélisation. La répartition selon l utilisation de récompenses immédiates ou différées est résumée dans le tableau 6. Tableau 6 Répartition des systèmes de récompenses Type de Remises Points Bons Portefeuille récompense immédiates d achats électronique Total 58 % 87 % 41 % 5 % Distribution 63 % 80 % 72 % 7 % Service 56 % 97 % 17 % 3 % 1 1 0
Programmes de fidélisation : stratégies et pratiques Christophe Benavent et Lars Meyer-Waarden D autres moyens de communication sont les mailings personnalisés ou les newsletters (72 % des entreprises en font) qui informent généralement sur les offres spéciales, les nouveaux produits ou qui sont envoyés à l occasion des anniversaires des membres. La hot-line téléphonique est un moyen de communication privilégiée qui encourage un contact spontané et actif de la part des membres. Cet outil a vu un essor spectaculaire, car si en 1995 seulement 21 % des entreprises en disposaient (Wiencke et Koke 1994, Kirstgens 1995), aujourd hui, la quasitotalité en possède une (91 % de notre échantillon). L augmentation de la popularité d Internet a également ouvert des opportunités importantes pour les programmes de fidélisation. La plupart des sponsors des programmes disposent aujourd hui de leur propre site. En effet, les coûts de gestion sont considérablement plus bas que dans le monde réel. Un autre avantage réside dans la quasi-instantanéité de la circulation de l information aux quatre coins de la planète. En même temps, le site réunit l information publicitaire et la possibilité d achat. Dans notre échantillon, 81 % des entreprises proposent un accès et une gestion des points par Internet. Encore une fois, les pays nordiques ont pris de l avance dans la matière (Allemagne 98 %, Grande-Bretagne 98 %, la France 78 %). Les entreprises du domaine des services proposent ce mode de gestion dans 86 % des cas, contre 75 % dans la grande Tableau 7 distribution. D autres moyens de communication sont des événements organisés pour les membres. Ainsi, le club Steiff organise régulièrement pour ses membres des bourses d échange ou des ventes aux enchères de leurs fameuses peluches. Un premier aspect est lié à la gestion des programmes, c est tout particulièrement le cas des programmes multi-sponsors. Une solution assez fréquente ( c est celle de Casino, mais aussi celle d Air- France) consiste à filialiser l activité de gestion des cartes de fidélité. Ceci reflète, à la fois, l importance accordée au programme mais aussi la complexité de leur gestion. Cette complexité se manifeste notamment dans les groupes multi-enseignes. Il apparaît, pour les gestionnaires, que les bénéfices espérés de la carte sont liés à la généralisation de la carte. L exemple récent de Casino, mais aussi celui de PPR illustre à merveille le problème. Et ce n est pas par hasard que, dans les deux cas, la gestion de la carte s articule autour de l activité bancaire des deux groupes. Ce problème de coordination des activités de gestion est associé à un problème plus général de stratégie marketing qui n apparaît pas dans l étude individuelle des cas. Au sein d un même groupe, il apparaît régulièrement que des programmes multiples se sont déployés au cours des ans, nécessitant à un moment donné une intégration de l ensemble de ces programmes. Ce problème est susceptible d affecter l organisation marketing. Si, dans les premiers temps, les programmes sont orientés vers le client de l enseigne, il semblerait qu une évolution sensible conduise à considérer les clients du groupe Répar tition des outils de commun ication Forme de communication Kirstgens Benavent et Meyer- (1995) Waarden (2000) % % Magazine 71,1 71,8 Mailings 55,3 89 Les problèmes organisationnels Au travers des études de cas, d autres éléments des stratégies de fidélisation apparaissent nettement. Ils concernent essentiellement les problèmes organisationnels. Newsletter 23,7 87 Hotline téléphonique 21,1 93 Rencontres entre les membres + 21,1 18 Evénements spéciaux Internet 5,3 81 1 1 1
A D E T E M et, par conséquent, à ajouter un niveau de gestion marketing supplémentaire. On peut émettre l hypothèse que les cartes de fidélité dans les groupes multi-activités suscitent et encouragent l apparition d un corporate marketing orienté client. Dans les groupes qui auront filialisé l activité de gestion des cartes ou qui se seront dotés d une activité bancaire, on peut se demander s il ne se développera pas de nouvelles activités, centrée sur la gestion de deux flux : les flux d information et les flux de paiement. CONTRIBUTION ET CONCLUSION Nous avons vu que, dans beaucoup de secteurs, une grand partie des budgets promotionnels est consacrée aux programmes de fidélisation à vocation stratégique défensive. Ces programmes correspondent réellement au besoin actuel des entreprises de se réorienter d avantage vers les clients. Cette orientation conduit à un élargissement des frontières organisationnelles, longtemps orientées vers le produit, vers une intégration des clients et d un certain nombre de partenaires stratégiques. Ce phénomène n est pas nouveau et nombreux sont les exemples dans le passé d intégration de la clientèle dans l organisation, comme le montrent les entreprises mutualistes avec les sociétaires. Cependant, la relation client-fournisseur s est affaiblie avec le temps, ce qui met en évidence l enjeu actuel de la reconstituer. Dans ce contexte, les programmes de fidélisation sont un moyen privilégié pour reconstruire cette proximité et pour individualiser l offre et la relation fournisseur-client, à l aide des informations enregistrées dans les bases de données marketing. Nous avons vu les conséquences stratégiques de la gestion des programmes de fidélisation dans les activités marketing : l une est basée sur la gestion de l hétérogénéité des clientèles, faisant référence à la différenciation et à la discrimination par les prix. L autre cherche à gérer la relation avec la clientèle, en maintenant et en domestiquant des groupes de clientèles dans le but de les isoler des pressions concurrentielles. Notre étude internationale et intersectorielle impose les conclusions suivantes : en ce qui concerne les politiques de fidélisation, les enseignes de l Europe du Nord, ainsi que les entreprises du secteur des services, sont les plus avancées, en s appuyant d avantage sur des techniques de personnalisation et des bénéfices non-monétaires. Les magasins anglais se positionnent en leaders et sont talonnés par les enseignes allemandes. Les programmes de fidélisation des enseignes de l Europe du Sud n en sont qu à leur phase de lancement et s appuient sur des concepts classiques, comme le système de cumul de points où les groupes Auchan, Carrefour-Promodès reprennent les idées qu ils appliquent déjà en France. Notre réflexion théorique et nos résultats conduisent à poser le problème des facteurs déterminant les stratégies de fidélisation. Dans quelle situation vaut-il mieux mettre l accent sur la discrimination, dans quelle autre peut-on chercher à renforcer le lien? Des pistes de recherche prometteuses peuvent émerger de ces considérations. Le degré de différenciation des produits, l hétérogénéité des clients, l intensité de la compétition, le degré d implication pour les produits et la fréquence d achat sont quelques-unes des variables candidates. Au-delà de ces considérations, l analyse des cas faire apparaître un dernier phénomène : la constitution d activité filialisée et l émergence d un corporate marketing orienté vers le client, qui influencerait et orienterait les flux de clientèles au sein des différentes divisions de ces groupes. Si cette hypothèse est juste, il apparaîtrait que l instrument opérationnel de la carte conduit à une transformation profonde des stratégies et de l organisation marketing des firmes. 1 1 2
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