Construire pour durer

Centre d excellence des entreprises familiales Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable En collaboration avec

Sommaire Méthodologie 2 Avant-propos 3 Croissance et résilience 4 Talents 18 Développement durable 24 Synthèse et conclusion 30 Annexe 31 Notre engagement auprès des entreprises familiales 32

Méthodologie En juin 2012, Ernst & Young a réalisé, en collaboration avec le FBN-I (Family Business Network International) et le Credit Suisse, une enquête auprès de 280 personnes travaillant au sein d entreprises familiales. Le but de cette enquête est de comprendre comment ces dernières ont maintenu leurs résultats et sont restées relativement épargnées par les turbulences économiques des dernières années. Elle couvre un vaste éventail de domaines : les stratégies de financement, le professionnalisme, les ambitions de croissance, la gestion des ressources humaines et le financement. Trente-trois pays y sont représentés ; 43 % des personnes interrogées font partie d entreprises familiales qui comptent plus de 1000 employés et 60 % appartiennent à la troisième génération à la tête de l entreprise. En complément de l enquête, des entretiens individuels ont été menés avec les dirigeants de dix grandes entreprises familiales florissantes et des universitaires de renom, afin d acquérir une meilleure connaissance des caractéristiques fondamentales qui contribuent à la prospérité des entreprises familiales. La mission du FBN-I consiste à mettre en lumière le rôle positif des entreprises familiales et leur contribution à l économie et à la société. Le FBN-I encourage le partage des meilleures pratiques en organisant des programmes et des manifestations aux niveaux national, régional et international. Il contribue également à une compréhension approfondie du cadre micro et macroéconomique des entreprises familiales et à la promotion de leur développement dans le monde entier. Ayant pour devise «Par les familles, pour les familles pour des entreprises qui réussissent», le FBN-I a été fondé en 1990 pour fédérer diverses associations d entreprises familiales. Il compte à présent 5500 membres travaillant dans des entreprises familiales (propriétaires, dirigeants et successeurs de la nouvelle génération), réunis au sein de trente associations d envergure nationale. Ces membres appartiennent à des sociétés de taille moyenne et à des grandes entreprises présentes dans 50 pays à travers les cinq continents. 2 Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable

Avant-propos Quelle route suivre en période de crise? C est une question que nous nous sommes tous posée ces derniers temps. Plus que jamais, les sociétés font face aux incertitudes de l environnement économique mondial. L impact de la crise de l euro, l augmentation constante de la dette publique des États-Unis et le déplacement du pouvoir économique des marchés matures vers les marchés à forte croissance sont sources de volatilité et mettent en péril certains modèles d entreprise actuels. Les entreprises familiales participent activement à l économie mondiale et constituent l ossature des systèmes économiques dans la plupart des pays. Elles représentent plus de 60 % de toutes les entreprises d Europe et du continent américain, et environ 50 % des emplois, couvrant une grande variété d entreprises de tailles et de secteurs différents 1. Ainsi le «Mittelstand», moteur de l économie allemande, est principalement composé d entreprises familiales qui servent souvent de modèle par leur fiabilité, leur excellence et leur capacité à pénétrer les marchés émergents. Et sur ces marchés émergents, les entreprises familiales locales prospèrent d autant mieux que les entrepreneurs transmettent des sociétés en forte croissance à des descendants ambitieux et bien formés. Ces derniers temps, les entreprises familiales étaient passées de mode, éclipsées par les performances spectaculaires des sociétés cotées. Leur retour sur investissement était inférieur à celui des entreprises cotées et la rotation de leurs capitaux insignifiante comparée aux réussites enregistrées en période de boom économique. Pourtant, dans certains cas, une large part de cette croissance rapide s est révélée éphémère, et les promesses de prospérité à venir irréalistes. Désormais, nombreux sont ceux qui se rendent à l évidence : les entreprises familiales sont les vraies gagnantes. Depuis la crise financière mondiale, un grand nombre de personnes ont pris conscience de l importance de la stabilité et de la résilience. Elles se rendent compte que les entreprises ont intérêt à penser en termes de générations et non de mois. Comme le montre cette étude, les entreprises familiales ont admirablement surmonté la tempête. En dépit des turbulences qui ont secoué les marchés et des réajustements fondamentaux opérés dans les principales économies, beaucoup d entre elles sont en expansion. Elles voient le rééquilibrage de l économie mondiale comme une chance de se développer sur des marchés émergents. Elles réussissent en demeurant fidèles à la culture et aux valeurs familiales, tout en adoptant les meilleures pratiques de management actuelles. Cette étude analyse les trois principaux facteurs de réussite des entreprises familiales : la croissance et la résilience, la gestion des talents et l approche durable. Bonne lecture, Philippe Vailhen Associé, responsable de l activité Entreprises familiales en France 1 Commission européenne, Direction générale des entreprises et de l industrie Overview of family-business-relevant issues: research, networks, policy measures and existing studies. Novembre 2009. Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable 3

Croissance et résilience 4 Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable

Grandir en dépit des incertitudes économiques Le but de cette étude est double : d une part, montrer la résilience des entreprises familiales et leur capacité à croître dans un contexte de reprise économique faible et de crise dans la zone euro ; d autre part, comprendre ce que les entrepreneurs eux-mêmes estiment être les facteurs clés de leur croissance et de leur réussite. De nombreuses et excellentes publications montrent déjà que les entreprises familiales sont plus performantes que les autres en période de récession, en identifiant et en analysant en détail les facteurs de réussite à l origine de ce phénomène. L objectif de cette étude est plutôt de mieux comprendre quels sont les facteurs que les propriétaires d entreprise familiale eux-mêmes considèrent comme étant à l origine de leur réussite et de leurs avantages concurrentiels. Nos recherches sont complétées par des entretiens individuels avec des dirigeants d entreprises familiales et des experts, afin d approfondir nos connaissances et de recueillir en direct expériences et anecdotes. «Si les entreprises familiales parviennent si bien à résister aux chocs, c est notamment parce qu elles sont conçues pour cela.» Philip Aminoff Président honoraire du Groupement européen des entreprises familiales et président du Groupe Electrosonic, entreprise familiale finlandaise Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable 5

Le résultat le plus marquant de l enquête est que 60 % des entreprises interrogées déclarent avoir enregistré une croissance d au moins 5 % et une sur six une croissance d au moins 15 % entre juillet 2011 et juin 2012. Un chiffre d autant plus remarquable que près des trois quarts des entreprises interrogées sont implantées en Europe et aux États-Unis, là où les conditions économiques ont été les plus difficiles. Cela montre que le modèle de l entreprise familiale demeure solide face à l adversité. De plus, cela confirme le vieil adage selon lequel les entreprises familiales réussissent grâce à un mode de gestion différent, axé sur une vision et des investissements à long terme. Croissance du chiffre d affaires de juillet 2011 à juin 2012 Augmentation égale ou supérieure à 15 % Augmentation entre 10 et 15 % Augmentation entre 5 et 10 % Plus ou moins identique L enquête met en lumière un autre élément important : la majorité des personnes interrogées sont issues d entreprises matures que les familles possèdent depuis au moins trois générations. La culture et les valeurs d entreprise familiale y sont une force pour résister dans les périodes difficiles. Quels sont, selon les entreprises familiales, les facteurs qui les rendent aussi résilientes durant des périodes de turbulence économique? Et quel regard portent-elles sur leurs avantages concurrentiels et les facteurs de leur réussite? Baisse entre 5 et 10 % Baisse entre 10 et 15 % Baisse égale ou supérieure à 15 % 0 10 % 20 % 30 % 40 % Dans cette enquête, nous examinerons un certain nombre de facteurs clés qui favorisent la résilience et la croissance durable, en commençant par le mode de gestion à long terme des entreprises familiales, leur agilité unique, leur capacité à s adapter au changement, leur attitude à l égard du financement de la croissance et de l innovation, ainsi que leurs projets de succession. 6 Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable

«Top 50 Global Challengers» Lorsque l on s intéresse à la croissance des entreprises familiales, il convient de tenir également compte de la frange la plus prospère de cette catégorie. Ernst & Young a récemment mené une étude en collaboration avec CampdenFB afin d identifier les entreprises familiales affichant la plus forte croissance à l échelle mondiale et les facteurs qui ont contribué à leur prospérité. L enquête a conduit à la publication de la liste des cinquante entreprises familiales connaissant le plus fort taux de croissance au monde, avec une augmentation moyenne de 65 % entre 2009 et 2011. La moitié des sociétés de cette liste sont implantées en Europe, ce qui confirme les résultats de notre enquête et atteste à nouveau de la solidité remarquable des entreprises familiales, surtout si l on tient compte du paysage économique dans lequel elles évoluent. À la question de savoir quels facteurs ont contribué à leur développement spectaculaire, la plupart de ces cinquante entreprises imputent leur réussite, avant toute autre considération, au fait d être un établissement familial. Selon Philippe Vailhen, associé, responsable de l activité Entreprises familiales en France : «La façon dont ces challengers mondiaux ont su tirer parti des avantages potentiels de leur statut d entreprises familiales pour atteindre une croissance et une réussite spectaculaires est très impressionnante. Ces sociétés incarnent l esprit d innovation et la force entrepreneuriale.» Vous pouvez consulter l intégralité de cette enquête sur www.ey.com/familybusiness Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable 7

Adopter une vision à long terme L accent mis sur le long terme est l une des caractéristiques propres aux entreprises familiales. Il n est donc pas surprenant que, pour plus de la moitié des personnes interrogées, le facteur cité comme le plus important dans la réussite de leur entreprise soit «la gestion dans une perspective de long terme». Principaux facteurs de la réussite durable des entreprises familiales L enquête semble indiquer que cette approche a permis aux sociétés familiales de surmonter les difficultés économiques. Les sociétés les plus performantes au cours des dernières années (ayant connu une croissance supérieure à 10 %) sont plus enclines que les moins performantes à expliquer leur succès par cette vision à long terme. Principaux facteurs de réussite : comparaison entre les entreprises très performantes et moins performantes Gestion dans une perspective de long terme Marque reconnue et fidélité de la clientèle Accent mis sur le cœur de métier (plutôt que diversification) Présence dans les économies à forte croissance Qualité supérieure des produits Produits uniques de niche ou innovants Alignement des intérêts des propriétaires et du management Qualité de la gestion des talents Gouvernance souple et ciblée Accent sur le développement durable et la responsabilité sociale Gestion dans une perspective de long terme Marque reconnue et fidélité de la clientèle Accent mis sur le cœur de métier (plutôt que diversification) Qualité supérieure des produits Produits uniques de niche ou innovants Alignement des intérêts des propriétaires et du management Excellente gestion des talents Gouvernance souple et ciblée Accent sur le développement durable et la responsabilité sociale Prix compétitifs Prix compétitifs Facilités de financement Facilités de financement 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Entreprises peu performantes Entreprises très performantes Une course de relais Mario Preve Président de Riso Gallo, producteur de riz italien depuis 1845 Les avantages d une vision à long terme ont été confirmés dans les entretiens avec les dirigeants des entreprises familiales. Mario Preve explique : «L avantage de l entreprise familiale, c est qu il n y est pas uniquement question de profit ; votre entreprise, c est comme votre foyer. Je fais souvent la comparaison avec une course de relais : quelqu un vous passe le témoin et vous le repassez à quelqu un d autre. Nous avons l habitude de dire que nous n avons pas reçu l entreprise de mes parents, mais que nous l empruntons à nos enfants. C est cela qui compte. Nous pensons à notre descendance. Nous ne réfléchissons pas en termes de trimestres, mais de générations.» 8 Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable

Focus Construire une entreprise solide Philip Aminoff Président honoraire du Groupement européen des entreprises familiales et président du Groupe Electrosonic, entreprise familiale finlandaise Si les entreprises familiales parviennent si bien à résister aux chocs, c est en partie parce qu elles sont construites pour cela. «Aujourd hui, on les caricature en les qualifiant de vilains petits canards, mais les entreprises familiales établies depuis longtemps ont généralement traversé plusieurs catastrophes, soit pour des raisons internes, soit à cause de la pression des innovations technologiques ou encore pour des motifs géopolitiques», précise Philip Aminoff, dont la famille possède plusieurs entreprises en Finlande, et il ajoute «Cela pousse les entrepreneurs à construire des sociétés solides. Les entreprises familiales s efforcent d avoir un bilan robuste et de construire des relations durables.» Toutefois, les facteurs qui expliquent la solidité et la résilience des entreprises familiales ne découlent pas uniquement de leur mode de propriété. Un autre aspect, moins tangible, joue un rôle important. «Ce qui compte, c est plutôt l état d esprit du propriétaire», nuance M. Aminoff. «Les entreprises familiales fonctionnent généralement dans un esprit comparable à celui des sociétés appartenant à des fondations, parfois même comme des coopératives. Les propriétaires n ont aucunement l intention de les vendre et cela change tout, parce que la société est alors envisagée comme une source de revenus continue, nourrie par les actifs. Et les actifs ne se résument pas à ce qui apparaît dans le bilan ; les relations avec les clients, les collaborateurs en font aussi partie.» «Les dirigeants des entreprises familiales cherchent généralement à améliorer leur capacité de gain à très long terme, aussi loin qu ils puissent envisager l avenir», observe M. Aminoff. «Dans cette perspective, les actifs doivent véritablement être développés et protégés. On fait attention à ne pas surcharger le passif du bilan pour ne pas entraver le développement des actifs à long terme. Tandis que dans le Private Equity ou les sociétés cotées, dont la propriété est répartie entre de multiples actionnaires, ce sont le retour sur investissement, la hausse du chiffre d affaires et les ratios financiers qui importent le plus. Et le moyen le plus simple d atteindre ces objectifs consiste à s endetter et à faire des acquisitions. Une entreprise familiale qui adopte une approche à long terme ne fait pas cela. À mon avis, il existe une ligne de partage fondamentale entre les deux philosophies.» Le long terme en pratique Anne Kirstine Riemann Présidente de Riemann, fabricant danois de crèmes solaires et de déodorants depuis deux générations Le long terme est parfois lié à la structure de détention d une entreprise. Pour Anne Kirstine Riemann, qui représente la deuxième génération à la tête de l entreprise familiale, le fait d être une société à capitaux entièrement privés a un avantage : «nous pouvons investir à long terme, nous n avons pas à rendre compte de nos bénéfices trimestriels». Elle explique que son entreprise a ainsi pu, par exemple, construire une usine avec une période de retour sur investissement de «20 à 30 ans». Elle ajoute : «Le projet était extrêmement coûteux mais en valait la peine. Si nous avions été une société cotée, nous aurions dû recourir à une transaction de cession-bail qui impacte beaucoup moins la trésorerie, même si cela coûte plus cher à long terme. Mais nous pouvons nous permettre cet investissement d avenir.» «Si l on entend souvent le même refrain chez les entreprises familiales, celui de la vision à long terme, il faut toutefois se méfier de ce discours séduisant», prévient Andrew Wates, qui vient tout juste de prendre sa retraite de président de l entreprise britannique de construction Wates. «Attention de ne pas utiliser l approche à long terme pour justifier de mauvais résultats. Toutes les entreprises doivent rigoureusement mesurer leurs performances. On peut souvent être tenté de justifier un échec en suggérant que le succès viendra à long terme.» Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable 9

Des entreprises familiales adaptées aux nouvelles réalités de leur environnement Les entreprises familiales les plus prospères ont toujours su s adapter aux nouvelles réalités en se réinventant au fil du temps. Face à l évidence des turbulences économiques que nous traversons actuellement, l enquête montre que les sociétés familiales ne se font aucune illusion sur les défis qui les attendent. La plupart citent la situation financière mondiale comme étant le plus grand facteur de risque pour leurs entreprises. Perception des facteurs de risque dans le paysage économique actuel Environnement économique Hausse des coûts (ex. coûts des matières premières, de la main-d œuvre) Concurrence accrue Risques financiers (ex. volatilité des marchés) Environnement de travail et réglementation (ex. difficultés à entreprendre, fiscalité) Risques liés à la gouvernance familiale Crise de la dette dans la zone euro Risques politiques et sociaux Plusieurs réponses possibles 0 20 % 40 % 60 % 80 % Invitées à indiquer ce qui a pu motiver des changements dans la structure de management de l entreprise, deux personnes interrogées sur cinq citent l adaptation à de nouvelles conditions économiques. Facteurs motivant un changement dans la structure de management Nécessité de s adapter à de nouvelles conditions d activité Besoin de compétences nouvelles ou différentes Arrivée de personnes externes à la famille à des fonctions dirigeantes Arrivée de nouveaux membres de la famille dans l entreprise Mondialisation ou expansion régionale Introduction de produits nouveaux ou différents Départ de collaborateurs membres de la famille Aucun changement effectué Départ de collaborateurs non membres de la famille occupant des postes clés Difficultés financières Plusieurs réponses possibles 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Mais on constate que, pour les entreprises familiales, cette «nouvelle normalité» constitue aussi une opportunité. Près de la moitié des entreprises interrogées et 80 % des plus performantes voient dans les économies émergentes de nouveaux marchés et de nouveaux clients. Moins de la moitié d entre elles considèrent ces nouveaux marchés comme une concurrence supplémentaire. En dépit du contexte difficile et de la tendance générale à la réduction des dépenses, les entreprises familiales prévoient de s agrandir. Plus de la moitié des personnes interrogées déclarent envisager de lancer de nouveaux produits et services. Le même pourcentage affirme vouloir agrandir sa part de marché actuelle, et près de quatre sur dix prévoient de s implanter dans de nouveaux pays. 10 Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable

Impact des marchés à forte croissance sur l activité Projets de développement Nouveaux produits/services Opportunités de nouveaux marchés et clients Concurrence mondiale accrue Commercialisation accélérée de nouveaux produits Concurrence locale accrue Baisse du coût des matières premières Davantage de réglementation et de bureaucratie Difficultés dans la chaîne d approvisionnement 0 20 % 40 % 60 % Augmentation de la part de marché actuelle Nouveaux pays Développement dans des secteurs connexes (dans lesquels elles sont déjà actives) Renforcement des capacités Dépenses d investissement Développement dans de nouveaux secteurs Aucun projet d expansion prévu 0 20 % 40 % 60 % Plusieurs réponses possibles Guido Corbetta, enseignant spécialisé en entreprises familiales à l Université Bocconi de Milan et Jens Fiege, membre de la direction générale de Fiege Logistics, entreprise allemande de logistique depuis cinq générations Mondialisation Un grand nombre de sociétés familiales installées dans les économies matures se préparent sérieusement à pénétrer les marchés émergents. «Toutes les entreprises familiales moyennes et grandes sont conscientes de l importance des marchés émergents et se préparent à des fusions et acquisitions», affirme Guido Corbetta. Mais pas forcément en Chine. «Les marchés auxquels elles pensent sont souvent les plus proches du point de vue culturel. Par exemple, des Italiens iront plus facilement s implanter au Brésil ou en Argentine qu en Inde ou en Chine», ajoute-t-il. Certains envisagent aussi de s étendre plus près de chez eux. L Europe de l Est attire ainsi beaucoup de firmes allemandes. Jens Fiege fait remarquer la complexité liée à la mondialisation : «Du point de vue des marchés financiers, il existe un certain degré de volatilité et d incertitude sur le marché des changes. Il peut nous arriver de travailler pour un client dans une devise et d être réglés dans une autre. Par exemple, un client peut exiger de travailler dans des monnaies européennes à certains moments, et dans le yuan chinois à d autres. Cela représente pour nous une dimension supplémentaire de complexité et de risque.» Le succès des entreprises familiales allemandes d ingénierie sur le marché chinois n est plus à démontrer. Mais d autres sociétés européennes se sont également étendues à travers le monde avec succès. Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable 11

Financer la croissance Les entreprises ont besoin de financements pour se développer et les entreprises familiales ne sont pas totalement immunisées contre le gel des crédits. Interrogées sur la difficulté à obtenir des financements, environ un tiers répondent que cela est devenu plus difficile qu avant, tandis que le même pourcentage affirme que les conditions n ont pas changé. Ces problèmes de financement sont peut-être liés à la répartition géographique des entreprises interrogées. Beaucoup sont implantées en Europe de l Ouest, où les prêts bancaires étaient traditionnellement la filière préférée pour les financements d entreprise. Mais alors qu ils font défaut, les entreprises familiales sont peut-être mieux placées que les autres, disposant souvent de bénéfices non distribués plus abondants pour financer leur développement. Les personnes interrogées confirment en effet que ces bénéfices non distribués sont actuellement leur première méthode de financement. Le réinvestissement des bénéfices non distribués peut constituer un avantage concurrentiel significatif pour les entreprises familiales, renforçant leur indépendance à l égard des marchés de capitaux, et leur permettant de se concentrer sur l innovation et le développement de leurs compétences stratégiques au lieu de satisfaire les attentes trimestrielles des actionnaires. Toutefois, il faut se garder d une confiance excessive à l égard des bénéfices non distribués, prêts bancaires et fonds familiaux ne sont pas nécessairement les méthodes les plus efficaces de financement de la croissance. Les entreprises familiales devraient de plus en plus envisager d autres sources de financement, comme le Private Equity ou même l introduction en bourse. Si notre enquête montre que le financement externe est peu considéré, les entreprises familiales qui veulent maintenir leur compétitivité ne doivent cependant pas négliger cette option. En effet, bien maîtrisé, le financement externe peut s avérer extrêmement efficace et avantageux, comme l ont largement prouvé dans le passé de nombreuses entreprises familiales y ayant eu recours. Difficultés d obtention de financements par taille d entreprise selon le nombre de collaborateurs 1 à 49 50 à 249 250 à 999 1000 et plus 0 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Sans changement notable Plus difficiles à obtenir Plus faciles à obtenir Classement des options de financement par ordre de préférence Rang Bénéfices non distribués 1 Banque 2 Famille 3 Crédits bancaires syndiqués 4 Placements privés 5 Obligations 6 Externe 7 12 Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable

Focus Financement Heinrich Spängler Président du conseil de surveillance de Bankhaus Carl Spängler & Co Aktiengesellschaft, banque privée autrichienne créée il y a 180 ans Est-il difficile pour une entreprise familiale d obtenir des financements en ce moment? «Je ne crois pas que ce soit un inconvénient d être une entreprise familiale à l heure actuelle», répond Heinrich Spängler. «Ces dernières années, la tendance était aux grandes entreprises cotées en bourse, et ces sociétés trouvaient peut-être plus facilement des fonds. Mais à présent, je ne vois aucune différence entre les entreprises à capitaux privés et les sociétés à capital ouvert. Je dirais plutôt que, du fait de leur orientation sur le long terme et des valeurs qui les animent, on peut faire confiance aux entreprises familiales, elles feront tout pour survivre.» «Pour nous, c est un avantage d être une entreprise familiale et d avoir pour clients d autres entreprises familiales. On connaît personnellement la famille et les successeurs qu ils entrent dans l entreprise ou non et cela change tout. On sait quels sont les points forts et les faiblesses des propriétaires», ajoute M. Spängler. «Le fait que la direction et les propriétaires ne changent pas tous les cinq ans constitue un gage de stabilité et signifie que les valeurs de la société ne risquent guère d être bouleversées d un jour à l autre.» L implication personnelle du propriétaire permet également de prendre des décisions sans subir les pressions liées aux variations du cours des actions. «Nous fonctionnons de personne à personne, sans être absorbés par la folie du marché», souligne M. Spängler. «J apprécie les marchés et je suis conscient de l importance de leur rôle, un rôle nécessaire pour les entreprises au-delà d une certaine taille. Mais ils exagèrent, dans un sens ou l autre, et vous obligent à gérer les entreprises d une certaine façon. Dans le contexte actuel tout particulièrement, il est avantageux d être une entreprise familiale.» Se financer Il apparaît qu en Europe du Nord comme du Sud, les entreprises familiales qui entretiennent de bonnes relations avec leur banque continuent à obtenir des crédits. Cela étant, certaines sociétés commencent à se tourner vers des sources de financement alternatives. Guido Corbetta confirme : «De gros contrats sont en train d être négociés avec des fonds de Private Equity. En France et en Italie par exemple, de nouveaux fonds public-privé de Private Equity commencent à prendre des parts minoritaires dans bon nombre de sociétés familiales.» Il arrive aussi que d autres familles contribuent au financement. «En vue de pénétrer le marché chinois, certaines familles européennes se sont associées à d autres familles, européennes ou chinoises», explique M. Corbetta. L introduction en bourse représente aussi une option intéressante. «Les entrepreneurs familiaux sont souvent très opposés à l introduction en bourse, mais cela a très bien fonctionné par exemple en Italie pour Prada, Ferragamo et Brunello Cucinelli. Je pense que cela peut avoir des avantages. Cela permet, par exemple, de faire rentrer de l argent et de rendre l entreprise plus attrayante en l obligeant à faire preuve de plus de discipline et de pragmatisme dans la conduite des affaires.» Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable 13

Innovation Les entreprises familiales ne restent pas immobiles À la question de savoir comment les entreprises entendent utiliser les nouveaux financements, l enquête fait clairement ressortir l innovation. Près de la moitié des sociétés interrogées prévoient en effet de miser davantage sur l innovation dans les années à venir. Ce chiffre grimpe à 6 sur 10 pour les entreprises comptant plus de 1000 employés. Utilisation des moyens financiers supplémentaires Développement de l innovation, de nouveaux produits, de nouvelles technologies Investissements dans de nouveaux marchés Investissements liés aux fusions et aux acquisitions Soutien de la croissance dans le marché actuel Investissements mixtes Recrutement de nouveaux collaborateurs Relocalisation 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Jouni Salo Hollming, conglomérat finlandais œuvrant dans les secteurs de la gestion des déchets, des énergies renouvelables, des services industriels et du transport maritime Jeunesse et innovation L innovation est une aspiration commune à toutes les entreprises, mais comment en faire une réalité? Il faut parfois savoir écouter la jeune génération. La famille de Jouni Salo est propriétaire de l entreprise de transport maritime Hollming. Lui-même apporte à l entreprise familiale ses connaissances acquises dans l exercice de ses fonctions de chef de projet dans une société de logiciels de transport maritime, NAPA. Il a incité l entreprise familiale à intégrer les systèmes informatiques développés par cette société pour les bateaux et les structures terrestres. Parmi les nombreux avantages qui en ont résulté, celui notamment de permettre au personnel à bord d avoir accès aux médias sociaux a été particulièrement apprécié. Les taux de fidélisation du personnel ont dès lors augmenté. M. Salo soutient que le point fort des jeunes est d introduire dans les métiers un savoir-faire moderne. «Nous baignons davantage dans la technologie, les Smartphones, LinkedIn, Facebook, et nous pouvons appliquer cet état d esprit à nos entreprises familiales. En général, les sociétés familiales évoluent dans des domaines où la haute technologie est peut-être moins présente que dans le genre d entreprises où les jeunes professionnels démarrent leur carrière.» M. Salo ajoute : «L avance technologique est plus prononcée dans le transport maritime, en raison de la hausse du prix des carburants. Chacun doit agir pour survivre et la technologie va doper l efficacité dans tous les domaines d activité.» Il précise que dans d autres entreprises, les prochaines générations férues de technologie pourront contribuer au développement des applications de gestion de la production, de modularisation et de gestion du circuit entrepôt-client. Il ajoute : «L idée est d adopter l état d esprit ouvert sur le monde créé par le web et de l intégrer dans les entreprises locales.» 14 Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable

Focus Innovation Jean Mane Président du groupe MANE, fabricant français de parfums et d arômes fondé en 1871 MANE possède cinquante bureaux de recherche et développement dans le monde, auxquels sont consacrés 9 % de ses revenus. M. Mane affirme : «Nous travaillons constamment en chimie et en biochimie afin de créer de nouvelles molécules, de nouveaux arômes et de nouveaux parfums.» MANE est également à l origine d innovations technologiques qui contribuent à l élaboration des saveurs et des parfums. On peut ainsi citer les microcapsules de gélatine de vingt microns de diamètre qui sont utilisées dans la fabrication de chewing-gums ou l industrie textile. M. Mane ajoute : «Nous innovons au niveau des ingrédients et nous mettons aussi en œuvre des innovations technologiques en matière de diffusion du produit.» Cependant, les innovations ne sont utiles que si elles sont exploitables par toutes les usines MANE du monde entier. M. Mane supervise le Comité Innovation et Transfert de technologie, qui veille à ce que les innovations soient partagées là où elles sont utiles. «Une innovation qui reste au stade de projet n a aucune valeur. Elle doit être introduite dans une usine pilote, portée à l attention des clients, adoptée puis produite. Nous devons être capables d industrialiser l innovation», estime-t-il. Le fait d être une entreprise familiale à 100 % a contribué au développement de la culture de l innovation qui est vitale à MANE. M. Mane ajoute : «L indépendance signifie que l entreprise n a pas d obligation à prendre des décisions qui satisfont les banquiers ou les actionnaires. Nous pouvons consacrer notre argent à la recherche et au développement, et à tout ce qui profitera à l entreprise». Et c est ce qu apprécie le personnel. M. Mane raconte : «Il y a quelques années, notre chef aromaticien a été courtisé par un concurrent, mais il m a dit qu il aimait travailler pour nous parce qu il pouvait rester cinq minutes de plus au lit le matin. Je lui ai demandé ce qu il voulait dire par là et il m a répondu : Je n ai pas besoin de me réveiller cinq minutes plus tôt, de courir à la boîte aux lettres ou de parcourir le journal pour savoir si vous nous avez vendus la veille. Notre personnel compte 3300 employés, donc l appartenance familiale de l entreprise nous rapporte 3300 fois cinq minutes tous les jours.» Guido Corbetta et Anne Kirstine Riemann Réactivité Guido Corbetta parle de l importance de l agilité. «Les entreprises familiales peuvent décider en quelques jours d investir de l argent dans la société, de réduire leurs salaires ou de ne pas verser de dividendes pendant les trois prochaines années. Évidemment, ce n est pas réalisable aussi facilement dans les entreprises à capital ouvert». Les entreprises familiales peuvent également réagir plus rapidement face à des situations difficiles. Anne Kirstine Riemann, présidente du fabricant de déodorants et de crèmes solaires Riemann, affirme : «Les entreprises familiales reposent souvent sur une hiérarchie raccourcie. Cela les rend plus rapides. Si mon Directeur général souhaite réaliser un investissement spécifique qui n est pas prévu dans le budget, il n est pas obligé de passer par des comités et des conseils d administration. Il lui suffit de me présenter ses arguments et de solliciter mon avis pour obtenir une réponse en un quart d heure, qu elle soit positive ou négative.» Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable 15

Intention de succession Comme nous l avons mentionné précédemment dans cette étude, une approche à long terme représente l une des caractéristiques majeure des entreprises familiales qui les distingue des autres entreprises. L élément le plus crucial qui garantit la viabilité de cette perspective à long terme est la succession : la volonté que l entreprise continue à être gérée par les générations futures. Cette aspiration dynastique positionne les entreprises familiales à part des autres sociétés et contribue à leur résistance. Dans notre étude, les deux tiers des entreprises interrogées déclarent avoir planifié le maintien du contrôle familial de l entreprise. Une proportion qui passe à trois quarts des entreprises dans les pays émergents. Le changement de génération dans l entreprise familiale est un processus extrêmement complexe. Il constitue souvent un exercice d équilibrisme pour toute personne impliquée famille, entreprise et propriétaire. La résolution des problèmes liés à la succession est un acte autant émotionnel que pratique ; outre les questions fiscales, légales et financières, il y a également les objectifs très personnels et les valeurs des membres de la famille, avec, en particulier, les idées et les ambitions de la génération suivante. Intention de transmettre (par génération et par lieu d implantation marché mature vs. marché émergent) Sociétés à la génération 1 et 2 Sociétés à la génération 3 et 4 Le graphique ci-dessous démontre une forte intention de transmettre dans les entreprises familiales, mais la réalité est que seules 30 % des sociétés survivent à la deuxième génération, 13 % à la troisième génération et seulement 3 % au-delà 2. En outre, en début d année, Ernst & Young a rapporté les résultats extrêmement préoccupants d une étude mondiale menée en collaboration avec l Université de Saint-Gall auprès d étudiants issus d entreprises familiales : seulement 22,7 % ont exprimé une intention de prendre la suite de l activité familiale 3. «Le peu d intentions de la jeune génération de succéder à leurs aînés est un signal alarmant pour les entreprises familiales dans le monde, qui est aggravé par le fait que de nombreuses entreprises familiales vont être confrontées à cette situation dans les années à venir», explique Philippe Vailhen, associé, responsable de l activité Entreprises familiales en France. «Bien sûr, il peut exister des successeurs tout à fait compétents en dehors de la famille. Néanmoins, les sociétés ayant le plus de succès à long terme sont celles dans lesquelles plusieurs générations au moins sont impliquées. Une succession non résolue peut compromettre de manière significative les performances des sociétés, déclare Philippe Vailhen. Les sociétés risquent alors d affronter des turbulences et même, dans le pire des cas, de se vendre ou de fermer». Si l on compare les deux études, il semble qu il existe une évidente disparité entre les intentions de succession des entreprises familiales elles-mêmes et celles de la prochaine génération, ce qui ouvre un débat intéressant. Toutes sociétés Sociétés dont le siège est situé dans une économie mature Sociétés dont le siège est situé dans une économie émergente 0 20 % 40 % 60 % 80 % Oui Non 2 Ward J., Keeping the family business healthy, San Francisco, CA: Jossey-Bass. 1987 3 Zellweger, T., Sieger. P, Englisch P., Rentrer au bercail ou voler de ses propres ailes? Intentions de carrière de la génération à venir au sein de l entreprise familiale, Ernst & Young/University of St. Gallen, 2012 16 Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable

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Talents 18 Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable