La mise en place du Lean Supply Chain chez Schneider Electric Gérard JORGE Directeur de la division Ibérique & Internationale, Schneider Electric Revoir complètement la chaîne d approvisionnement, assurer un processus constant de prévisions, gérer les évènements non prévus, lier les étapes de manière synchrone, s appuyer sur un système d informations flexible, répondre immédiatement aux demandes clients et mettre sous contrôle le processus, tels sont les axes de la démarche Lean Supply Chain mise en place chez Schneider Electric. Cette organisation a fait l objet d une présentation lors du Forum ISLI juin 2006 L organisation de Schneider Electric Je suis en charge de la division Ibérique & International au sein de Schneider Electric depuis trois ans. Cette division supervise l activité dans les zones Amérique du Sud, Afrique, Ibérique et Moyen-Orient, soit environ 80 pays. Je suis responsable de la supply chain opérationnelle. Redéfinir les réseaux logistiques dans une démarche lean : tel est le thème de mon intervention. Schneider Electric est une société française présente dans de nombreux pays, par le biais de filiales ou de bureaux de liaison. Elle a réalisé 11 milliards d euros de chiffres d affaires en 2005, et connaît une croissance interne de 8 %. Elle intervient dans les domaines suivants : la distribution électrique, de la moyenne à la basse tension ; le contrôle et les automatismes industriels ; la distribution électrique ultraterminale ; les services. Les produits sont vendus essentiellement sous les marques Merlin-Gerin, Square D et Telemecanique. Le programme d entreprise New ² vise à faire passer l entreprise du niveau «good» au niveau «great» d ici à 2008. C est un programme orienté sur la satisfaction totale du client, l essentiel étant pour nous d améliorer la flexibilité de l entreprise, par la croissance organique et la croissance externe pour être capable de reconfigurer en permanence l ensemble de ses processus. Ainsi, Schneider Electric compte actuellement environ 100 marques, même si je n en ai cité que trois. Certaines zones géographiques se développent fortement et nous conduisent à nous réorganiser, afin de mieux répondre aux demandes de nos clients. Dans le cadre du programme New ², nous analysons, en vue de redéfinir la stratégie logistique, la situation de la division Ibérique International, c est-à-dire que nous nous intéressons successivement, à la supply chain, aux fonctions de pilotage, aux fonctions de sourcing (achats et approvisionnement), à la fonction logistique et distribution et au retour des produits. Nous définissons une stratégie logistique en fonction des cibles que nous avons établies en termes de satisfaction clients, de coûts et de performance, puis analysons les investissements nécessaires pour atteindre ces cibles. Nous mettons en outre en place un système d information spécifique, afin d accompa- Vol. 14 N 1, 2006 91
En termes d organisation, la gouvernance de Schneider Electric est basée en France et nous sommes répartis en quatre divisions : la division Asie-Pacifique, la division Amérique du Nord, la division Europe et la division Ibérique & Internationale. Nous raisonnons également en fonction de pays et de zones, qui rassemblent plusieurs pays et dans lesquels nous regroupons les usines et les différentes fonctions opérationnelles. Les stratégies logistiques et supply chain et les politiques industrielles sont définies entre la gouvernance et les divisions. Ces dernières travaillent avec les pays sur les flux interdivisions et cherchent à mettre en place des synergies transversales, ainsi qu à apporter des supports aux pays et aux zones. Ces derniers prennent les décisions opérationnelles, selon un modèle relativement fréquent dans les groupes. L évolution du modèle de Schneider Electric gner les changements qui surviennent dans les usines et les divers rééquilibrages. Nous travaillons, au sein de la division Ibérique & Internationale, avec le comité de pilotage, qui veille à nous rappeler les points que nous pourrions oublier. Le Groupe Schneider Electric était défini selon le modèle historique des marques Merlin-Gerin, Telemecanique et Square D, basé sur les exportations, vers une structure en réseau. Dans ce cadre, nous avons repositionné les usines au plus près des clients et au plus près des marchés en croissance. Par ailleurs, nous avons misé sur la croissance externe. Les approvisionnements ne sont plus réalisés en étoile depuis la France et les Etats-Unis, mais selon un modèle plus souple, basé sur les possibilités de sourcing que nous avons mises en place dans le monde entier. Les productions sont ainsi, désormais, équilibrées entre les quatre divisions opérationnelles. Nous conservons nos implantations traditionnelles et développons notre activité en Asie-Pacifique et en Amérique du Sud, où l activité est bonne en raison de l augmentation du prix du pétrole. Il en va de même dans les pays du Golfe persique et au Moyen-Orient, c est pourquoi nous y repositionnons nos productions. L entreprise n est pas nécessairement organisée pour faire face à cette croissance rapide et au rééquilibrage. De fait, concrètement, ce dernier est relativement aisé, les usines travaillant essentiellement à l assemblage des pièces. En revanche, la logistique, le choix des composants, les dossiers techniques et l organisation ne s adaptent pas toujours immédia- 92 Vol. 14 N 1, 2006
tement. Sans doute manquons-nous encore d expérience. Prenons l exemple de la qualification des composants : une expérience et un savoir-faire spécifiques sont nécessaires pour trouver ces composants spécifiques, et ils sont essentiels avant de réaliser le rééquilibrage. Afin de mettre en œuvre notre volonté de rééquilibrage entre les différentes divisions, nous avons cherché à simplifier notre organisation, en limitant les sociétés, les réseaux et les marques. Nous avons retenu les principes de standardisation et d harmonisation des processus métiers. L intégration de nouvelles cultures nous a conduit à écrire ces processus afin de pouvoir les partager. Un autre principe est l optimisation de l exécution opérationnelle de la supply chain. Nous cherchons à raccourcir la supply chain, en cherchant des fournisseurs à proximité des lieux de production. Nous cherchons en outre à mettre en place des synergies entre les nouvelles usines : nous souhaitons globaliser les compétences et mettre en place des ressources communes entre les usines, de façon à répondre aux mieux aux attentes de nos clients sans augmenter excessivement nos coûts. Nous avons par ailleurs besoin de savoir comment ces derniers nous perçoivent, via un certain nombre d indicateurs, que nous n avons pas encore mis en place dans leur totalité. La stratégie supply chain et logistique La logistique concerne aussi bien la matière première que le fabricant et le distributeur final. La supply chain dispose de toutes les informations, qui sont transformées en achat de produits et de services. La démarche sur la logistique porte sur la gestion de la demande, depuis les clients jusqu aux fournisseurs. Nous réalisons des opérations de Lean manufacturing et de gestion des stocks, dans le cadre des processus de prévision ou d approvisionnement (en termes de traitement des commandes, et non d achats), le processus de distribution des produits et de services clients, ainsi que la relation clients, les systèmes d information, le magasinage et le transport. Nous avons défini des règles professionnelles et identifié les meilleures pratiques, que nous souhaitons reproduire. Hélas, du fait de notre organisation, nous rencontrons des difficultés pour faire remonter les meilleures pratiques, et souvent, chacun pense que la meilleure pratique est celle qu il utilise et ne regarde pas comment font les autres. Nous avons par ailleurs défini des organisations types par entité et avons expliqué pour- Vol. 14 N 1, 2006 93
quoi nous la mettions en place auprès des différentes sociétés, qui ont chacune leur culture. Nous avons, pour accompagner notre démarche, développé des outils, ce qui demande un certain temps. Pourquoi mettre en place chez Schneider Electric une démarche lean? Nous avons tiré profit de l expérience de lean manufacturing menée dans toutes les usines du groupe avec succès. La réactivité est en effet nettement supérieure désormais dans ce domaine. Nous avons également mis en place un fonctionnement en plateau en Recherche et Développement, et dans les usines, où les lignes d assemblage sont souvent installées en U. Nous cherchons en outre à mettre en place une démarche d amélioration continue, ce qui revient à identifier les gaspillages et donc à mettre en place une démarche lean. Ainsi, le lean supply chain traite la demande et la gestion des stocks des clients jusqu aux fournisseurs et le lean logistique traite, dans les entités opérationnelles, de l amélioration des transports et de la manutention, de la réduction des défauts, de l amélioration du stock utile. Ce dernier correspond au stock directement utilisable pour répondre à une commande client. Il ne s agit pas du stock en transit ou du stock obsolète. Nous cherchons concrètement à identifier la partie du stock qui évolue le plus. Nous cherchons également à réduire les délais d attente et à supprimer les mouvements inutiles, qui sont en réalité nombreux, ainsi que les tâches inutiles. Il s agit bien de faire «la chasse au gaspis». Au quotidien, la démarche de Lean Supply Chain consiste à revoir complètement la chaîne d approvisionnement, assurer un processus constant de prévisions, gérer les évènements non prévus comme les alarmes, lier les étapes de manière synchrone, s appuyer sur un système d informations flexible, répondre immédiatement aux demandes clients, mettre sous contrôle le processus. La chaîne d approvisionnement a fortement évolué. Nous avons choisi dans certains pays de pratiquer le constant daily output :80%de la production quotidienne d une usine correspond alors à un planning établi mensuellement et l on garde une certaine flexibilité pour les 20 % restants. D autres usines mettent en œuvre le processus MRP. Globalement, nous cherchons à prévoir nos productions, tout en basant notre organisation sur les événements non prévus. De mon point de vue, les tâches basiques doivent fonctionner d elles-mêmes en quelque sorte, et l organisation doit se concentrer sur les tâches imprévues, afin de ne pas les transformer en problèmes. Nous cherchons par ailleurs à lier les étapes de façon synchronisée, grâce à un système d information flexible. Le lean logistique s appuie en outre sur des diagnostics et vise à fluidifier les stocks. Il passe par un management de terrain efficace. En effet, le volet humain est essentiel dans ce type de démarche. L ensemble des acteurs doivent être impliqués dans la démarche d analyse : une certaine expérience est nécessaire pour évaluer des 94 Vol. 14 N 1, 2006
processus qui varient fortement d un pays à l autre. L Iran, le Nigéria et la Turquie ne fonctionnent pas de la même manière, mais il est toujours possible de mettre en place un système d amélioration permanente. Par ailleurs, nous mettons en place une méthode dite d animation à intervalle court. Notre démarche vise l excellence et nos objectifs, dans le cadre du projet lean logistique, sont les suivants : diviser par 10 le taux de défauts constatés à la livraison client ; atteindre un taux de satisfaction client de 97 % pour l offre standard ; réduire les stocks de 20 %. Une équipe anime le réseau de la supply chain et nous sommes passés de 70 à 20 entités logistiques dans le monde. Le nombre de magasins de stockage a également été divisé par deux. Pour conclure, centrer l activité sur la valeur ajoutée pour le client permet de mobiliser chacun sur l amélioration de la qualité. Notre organisation flexible nous permet également de réagir rapidement face à un événement non planifié. De mon point de vue, automatiser les tâches répétitives et donner la priorité à l aléa dans l organisation est essentiel. Par ailleurs, nous cherchons à piloter les équipes à court terme, afin de créer une culture basée sur l amélioration permanente. La logistique a été créée pour faciliter l avancée des armées. Aujourd hui, nous l utilisons dans nos entreprises pour la supply chain. L histoire retiendra peut-être un jour que le lean supply chain nous a fait gagner la guerre aux gaspillages pour apporter une réelle valeur ajoutée au client final! Questions-débat De la salle Vous cherchez à atteindre vos objectifs d ici à 2008. Avez-vous défini un hedgehog concept? Par ailleurs, comment réussissez-vous à créer une unité dans votre groupe avec 100 marques, et donc 100 représentations commerciales différentes? Nous avons quelques marques intégrées, comme Merlin-Gérin, Square D et Telemecanique, qui sont vendues par Schneider Electric, ainsi que des marques indépendantes, qui utilisent pour certaines le back-office de Schneider Electric, selon les stratégies commerciales du groupe. Monsieur Bertolvi Comment avez-vous, concrètement, identifié les meilleures pratiques dans votre groupe? Comment avez-vous surmonté les difficultés? Nous y travaillons tous les jours. Le management au quotidien est alors essentiel, et nous sommes aidés par les cinq skill networks que nous avons mis en place pour les fonctions les plus importantes. Des tables rondes rassemblent les divisions et la gouvernance et détectent les meilleures pratiques, avant de les partager avec la gouvernance. Nous avons commencé par expliquer notre démarche et quand un des skill networks est parvenu au résultat que nous attendions, les autres ont relevé le défi avec plus d enthousiasme. Jacques Bezançon Avez-vous mis en place un système d audit afin d évaluer les progrès du lean manufacturing et de l ensemble de vos unités? Oui, nous avons développé les systèmes d audit, sans nous baser sur des éléments existants. Nous réalisons des audits groupe et des audits métiers, qui sont adaptés selon que l on se rend dans un pays mature comme l Espagne ou dans un pays comme le Pérou, où nous nous sommes implantés récemment. Toutefois, la démarche est la même. Nous définissons par ailleurs, après les audits, des plans d actions par étapes : quand le niveau requis est atteint dans un domaine, on cherche à progresser dans le domaine suivant, mais nous savons qu il n est pas envisageable de mener plusieurs plans d action de front, en particulier dans les petits pays de la division Ibérique. De la salle Vous cherchez à relever un défi de grande ampleur! Sans doute. Vol. 14 N 1, 2006 95
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