Opération collective Améliorer les performances organisationnelles et économiques dans la filière bois Sept entreprises bourguignonnes de la filière bois initiées au lean management pour améliorer leur compétitivité Ils témoignent Bongard Bazot et Fils Exploitation forestière, transport, travaux publics 98 salariés Chire d aaires 2013 : 15 millions Saint-Péreuse (58) Promut Dijon Entreprise adaptée : menuiserie, espaces verts, nettoyage 103 salariés, dont 81 de travailleurs handicapés Chire d aaires 2013 : 2 millions Châtillon-sur-Seine (21) Promut Chenove Entreprise adaptée : menuiserie, conditionnement 38 salariés, 34 travailleurs handicapés Chire d aaires 2013 : 893 000 Chenove (21) SRC Fabrication de parquets massifs en chêne 15 salariés sur le site, 70 dans le groupe Chire d aaires : 4 millions Givry (71) Minot CI Bourgogne Charpente industrielle 33 salariés Chire d aaires : 6 millions Selongey (21) Les Bois Profilés, Groupe Ducerf Deuxième transformation du bois 62 salariés Chire d aaires 2013 : 12 millions Vendenesse-les-Charolles (71) Dans un contexte économique diicile, avec notamment une concurrence de plus en plus dure, améliorer sa productivité et développer sa compétitivité deviennent des enjeux majeurs pour les entreprises. La filière bois est particulièrement concernée : les entreprises de première et de deuxième transformation doivent faire face à des commandes de plus en plus fractionnées et de moins en moins prévisibles. Pour soutenir le développement de la filière, le groupe AFNOR et Aprovalbois Bourgogne se sont associés en proposant aux acteurs bourguignons de la filière bois une opération collective sur le lean management responsable. Objectif : aider les participants à repenser leur organisation, sans dogmatisme, pour impliquer leurs salariés, réduire les coûts inutiles, maîtriser les délais et satisfaire les clients, tout en améliorant les conditions de travail. Grâce à un cofinancement de l État, de la Région et du Groupe AFNOR, les entreprises ont bénéficié de journées de formation et ont été accompagnées par des consultants experts, au cœur de leurs ateliers. Retour sur cette opération collective qui a permis à sept entreprises bourguignonnes de la filière bois de s initier à la méthodologie du lean management pour optimiser leur organisation et gagner en compétitivité. 2012-2014 Région Bourgogne
Opération collective fle f Lean responsable Traquer les gaspillages, améliorer les flux, accélérer les cycles de production, organiser le juste à temps L objet du Lean est de créer une culture organisationnelle où tous les acteurs (managers, employés, prestataires) s eorcent continuellement de réduire tous les types de gaspillages présents dans un processus (tels que les temps d attente, les stocks, les manutentions, etc.) et quelle que soit la nature des objets produits (matériels, immatériels, services, etc.). Le Lean permet à une organisation de créer des processus très bien maîtrisés et optimisés, de se concentrer sur la création de valeur ajoutée pour répondre aux attentes des clients de façon rapide, eicace et à des coûts compétitifs. On parlera de «Lean Manufacturing» ou de «Lean Management» pour qualifier une organisation qui se développe avec le juste niveau de ressources nécessaires. En France, les pouvoirs publics ont traduit le terme «Lean Manufacturing» par «Produire au plus juste». fle f Groupe AFNOR développe une approche responsable du Lean : Elle repose sur la recherche constante des solutions d amélioration de la performance dans une logique mutuellement bénéfique pour les parties prenantes : Amélioration des résultats économiques pour les dirigeants. Amélioration du «bien vivre au travail» pour les collaborateurs. Amélioration de la qualité, du prix et des délais pour les clients. Amélioration des contrats pour les fournisseurs. Amélioration des performances environnementales pour la société et les générations futures. L avis du consultant en lean Fabrice Bianchetta, consultant AFNOR de l opération collective Redonner un sens au travail Les sept entreprises impliquées dans l opération collective poursuivent sur la voie du lean. Certaines ont même embauché un salarié pour renforcer la démarche et la généraliser. Le résultat est donc très positif. Pourtant, l approche n était pas évidente au départ pour une filière qui travaille un produit vivant. L irrégularité des flux en entrée et en sortie laissait nos interlocuteurs très sceptiques quant à une optimisation possible de l organisation. Mais, nous avons pu démontrer que le lean permettait d améliorer la compétitivité de la filière bois. A minima, l opération a conduit certains à se poser des questions pertinentes. La démarche a donc trouvé tout son sens et tous les participants en ont retiré quelque chose. Je pense notamment aux progrès très concrets réalisés et qui vont rester en matière de conditions de travail par exemple. Ainsi, dans une entreprise adaptée, les travailleurs handicapés disposent aujourd hui d un plan de charge plus lisible et ils ont gagné en autonomie. Bien sûr, la limite de ce genre d exercice réside dans la capacité des entreprises à consacrer temps et énergie. Pour autant, l opération aura eu le mérite de donner à tous ceux qui y ont participé une culture du lean, voire de redonner un sens à leur travail. L état d esprit est là, aux entreprises de le cultiver. Pour aller plus loin sur le lean responsable Le document normatif FD X50-819 «Qualité et management - Lignes directrices pour mettre en synergie Lean Management et ISO 9001» permet à tout organisme d intégrer de manière cohérente les pratiques Lean dans son système de management de la qualité. Le Groupe AFNOR propose également des livres, des formations et évaluations à tous les professionnels qui souhaitent gagner en compétences et structurer leur démarche de lean. 2
Lean management Forêts INFRASTRUCTURES PRÉPARATION SOL Sébastien Abadie, responsable qualité chez Bongard Bazot et Fils ABATTAGE Développer DÉBARDAGE la communication entre les TRANSPORT NÉGOCE DE BOIS opérateurs et le CHÊNE management & DOUGLAS - Mise en place de rituels de management - Le Bourg Création Le Pré de Charpin groupe de travail 58110 St Péreuse 58260 La Machine Tel 03 86 84 40 12 Tel 03 86 50 93 50 - Fax 03 Pilotage 86 84 41 36 Fax de 03 86 50 la 98 03production avec des indicateurs info@bongard-bazot.fr contact@bbf-scierie.fr www.bongard-bazot.fr pertinents www.bbf-scierie.fr - Informatisation de la production BONGARD-BAZOT & FILS Ils en parlent le mieux Pourquoi une démarche de lean management? Quels axes de travail dans le cadre de cette opération collective? Quels résultats? MASSIF DU MORVAN PLOTS AVIVÉS CHARPENTE TRAVERSE EMBALLAGE SÉCHAGE RABOTAGE PLAQUETTES BOIS BÛCHES - Gains de productivité - Communication plus fluide - Approche factuelle pour la prise de décision Nous avons constitué un groupe de travail comprenant les chefs de service et des salariés choisis en fonction de leur emploi. Avec l aide du consultant, ils ont mis en place des indicateurs et des tableaux de bord. Aujourd hui, c est devenu un rituel : chaque mois, une réunion rassemble les responsables des indicateurs pour faire le point sur la production. Par exemple, sur la partie scierie, nous disposons d un indicateur de rendement matières qui compare ce qui entre (les troncs) et ce qui sort (les planches). À cela s ajoutent des données sur la productivité et la qualité, ainsi que la notion de produits principaux et secondaires. Avec tous ces éléments nous savons si la production est conforme à nos attentes et si l outil est adapté. Dans le même temps, nous avons investi dans un système d information qui aide l opérateur en production. Nous avions déjà un bon niveau de qualité. Le lean nous a permis de gagner en productivité et de développer la communication entre les opérateurs et le management. Aujourd hui, les discussions se fondent sur des paramètres partagés. Les décisions se prennent à partir de données objectives et non contestables. Frédéric Potignon, Chef d atelier chez Promut Chenove «Se poser les bonnes questions pour trouver les meilleures réponses» La direction de l entreprise est ouverte à toute proposition pour travailler plus eicacement. Ainsi, nous sommes déjà certifiés ISO 9001. Après la première réunion de présentation, j ai pris le relais de l opération collective. Personnellement, j ai appris beaucoup de choses. Le lean management est un terme à la mode, tout le monde en parle, sans trop savoir ce qui se cache derrière. La démarche m a permis de clarifier ce concept, de découvrir le vocabulaire et les outils. J ai ainsi compris que, face à un problème d organisation, la solution la plus évidente n est pas forcément la meilleure. La méthode invite à se poser les bonnes questions pour trouver les meilleures réponses possibles. Pourtant, elle ne va pas être simple à diuser dans l atelier car elle repose beaucoup sur la responsabilité des gens. Or, dans une entreprise adaptée, on est davantage sur le contrôle. Suivant le handicap des personnes, il est plus ou moins facile de confier des responsabilités. Pour ma part, j utilise régulièrement le lean management et je le partage avec certains collègues. Par exemple, dans le cadre d un appel d ores, nous avons réfléchi avec le consultant à la meilleure façon d organiser la production pour gagner en eicacité, tout en réduisant les eorts inutiles et les tâches répétitives. Autre exemple : nous avons placé sur les palettes des couleurs qui permettent d identifier les produits. Pour mes collègues qui s occupent de l atelier, cela représente un gain de temps considérable, car ils repèrent en un coup d œil où se trouvent les produits. - Monter en compétence sur les outils du lean - Mieux organiser la production - Améliorer l ergonomie (éviter les eorts inutiles) - Améliorer les opérations de fabrication (supprimer les actions inutiles) - Mieux identifier l état du produit - Amélioration des temps de fabrication - Démarche fédératrice Région Bourgogne 2012-2014 3
Opération collective Ils en parlent le mieux Franck Maheo, Directeur de Promut Dijon «Amener les salariés à remettre en cause leur façon de travailler» - Améliorer la gestion des stocks - Améliorer les flux de production - Former le personnel - Cartographier l organisation - Définir les objectifs à atteindre - Revisiter les pratiques en place - Accompagnement au changement - Remise en cause des pratiques de production - Redonner du sens au travail - Remettre le client au cœur du travail Quand je suis arrivé voilà six mois à la tête de l entreprise adaptée PROMUT à Châtillon-sur-Seine, j ai immédiatement constaté que les bases de la gestion industrielle n étaient pas maîtrisées et en particulier la maîtrise des flux de production. La démarche a eu le grand mérite d amener les opérateurs à se poser des questions sur leur façon de travailler et à réaliser que certaines pratiques n étaient pas les bonnes. La diiculté principale a été la résistance au changement dans une organisation qui n avait connu que des changements lents et à petite échelle. Pour autant, il nous faut encore un peu de temps pour aller plus loin et engager de réels changements d organisation. D abord, parce que nous avons des questions stratégiques à résoudre pour nous adapter aux évolutions du marché et repenser notre stratégie commerciale. Ensuite parce qu il faut au préalable que les salariés intègrent des notions simples telles que : on ne produit pas pour produire mais pour vendre. Enfin, dans une entreprise adaptée, il convient de mettre en place des solutions très simples car lorsque je me suis lancé dans ce projet, je me suis demandé si je n allais pas trop vite et trop loin. Finalement, je ne regrette pas car la découverte du Lean management a provoqué une réelle prise de conscience sans laquelle nous n aurions pas pu avancer. Ainsi 20 % des commandes d un de nos principaux clients de notre atelier de menuiserie n avaient toujours pas été livrées et apparaissaient dans nos stocks en fin d année 2013. J ai donc saisi l opportunité de l opération collective de démarche d amélioration continue organisée par APROVALBois, le Conseil Régional de Bourgogne et le Groupe AFNOR pour que le personnel de l atelier appréhende un certain nombre de réalités industrielles. Le sous-directeur et le chef d atelier menuiserie ont dans un premier temps suivi la formation théorique sur le Lean management. Puis le consultant a interrogé quelques salariés pour dresser la cartographie de l organisation. Ensuite nous avons décidé ensemble des objectifs que nous désirions atteindre. 4
Lean management Emmanuel Laurent, Responsable logistique fabrication chez SRC Un regard diérent sur l atelier - Identifier les blocages et goulots d étranglement - Mettre en place des outils de suivis et des indicateurs - Fiabiliser la production - Réduire le taux de panne - Meilleure prise de décision - Optimiser l implantation - Repenser l ensemble des flux matière J avais participé à une démarche de certification ISO 9001 dans une autre entreprise. Peu de temps après mon arrivée chez SRC, le directeur de l aciérie m a proposé de participer à cette opération collective sur le lean. J ai apprécié la façon parfois ludique dont la méthode nous a été présentée. Par exemple, l atelier des petits bateaux : une quinzaine de personnes simulent une chaîne de production pour aboutir à un petit bateau en papier. Cela permet de voir la démarche de chacun pour arriver au même résultat, avec plus ou moins de flux. De même, le support du consultant a été très utile, car il m a aidé à me recentrer sur les questions essentielles qui se posaient dans l atelier. Le lean m a appris à porter un regard diérent sur la production, à me poser les bonnes questions. En observant avec ce nouvel œil, il devient plus facile de comprendre les blocages, de pointer les goulots d étranglement dans la production, d autant plus que cette observation s appuie sur des outils de suivi. C est toute cette mécanique qui m intéresse. Par exemple, en mettant en place des fiches de suivi, nous avons constaté qu une machine tombait très régulièrement en panne en cours de journée. Nous savions qu elle posait problème, mais nous n en avions jamais pris l exacte mesure. Là, nous disposions d un indicateur clair qui nous a conduits à réaliser une intervention importante sur cette machine pendant les congés. Pour l instant, nous n avons pas travaillé sur nos flux, car nous attendons la livraison de nouveaux équipements d ici quelques mois. Le lean va bien sûr nous servir pour déterminer au mieux leur implantation et repenser l ensemble de nos flux matière. Laurent Rizet, Directeur industriel de Les Bois Profilés, Groupe Ducerf Changer la façon de travailler Nous avons profité de l opération collective pour développer la culture lean dans l entreprise. En eet, nous savions qu il fallait progresser dans l organisation de la production, mais pas forcément comment faire. Nous avons préféré commencer par un atelier dans lequel travaillent six salariés, pour apprécier leur ressenti, avant de généraliser la méthode à l entreprise. Un atelier test en quelque sorte. La démarche a débouché sur des améliorations très concrètes dont beaucoup relèvent du bon sens. L organisation de l atelier a été profondément modifiée, si bien que la façon de travailler a complètement changé. D abord, les plannings de production sont systématiquement transmis aux opérateurs, ce qui n était pas le cas auparavant. Ensuite, nous avons fait évoluer la gestion des petites commandes qui prenaient beaucoup de temps. Les moins rentables ont été externalisées. Et nous groupons les commandes en production, plutôt que de les traiter une par une auparavant. Enfin, nous avons créé un poste de cariste pour alimenter une machine, ce qui réduit les pertes de temps au moment des changements de séries. Toute cette réorganisation de l atelier a eu un impact positif sur la propreté et sur la circulation qui est devenue beaucoup plus fluide. Tout fonctionnait bien. Mais pour réaliser de nouveaux progrès, il fallait investir, ce que nous ne pouvons pas faire pour l instant. Nous avons donc suspendu le lean. En eet, si l on ne peut pas résoudre un problème, mieux vaut ne pas insister, sous peine de décourager ceux qui s investissent dans la démarche. Nous la relancerons dès que nous aurons les moyens d investir. L opération collective nous a permis de donner une culture du lean à quatre salariés, qui pourront la transmettre dans le reste de l entreprise, en animant des groupes dans d autres ateliers. - Améliorer l organisation - Gagner en visibilité sur la production - Identifier des gains de productivité par une analyse des coûts - Création d un poste de cariste - Rationalisation de la production sur les opérations à plus haute valeur ajoutée - Amélioration des conditions de travail (propreté, rangement et circulation) Région Bourgogne 2012-2014 5
Opération collective Ils en parlent le mieux Laurent David, Responsable de site chez Minot CI Bourgogne Nous atteignons nos objectifs budgétaires - Impliquer le management de proximité - S approprier de nouvelles méthodologies (5S, gestion des encours) - Monter l encadrement de proximité en compétences - Investir dans du matériel adapté - Suppression des tâches répétitives et physiques - Création d émulation au sein des équipes - Dépassement des objectifs budgétaires Depuis onze ans que je suis dans le groupe, nous prévoyons dans notre budget annuel de gagner des points de productivité. Chaque année, nous sommes près de l objectif, mais il manque toujours le petit quelque chose pour l atteindre. Le lean pourrait nous apporter ce petit quelque chose, c est pourquoi l opération collective proposée par l Afnor m intéressait. De plus, elle nous permettait de porter un œil neuf sur notre activité. Je dois dire que la démarche s est révélée très instructive. Au final, on se dit que ce n est que du bon sens. avons embauché un chef d équipe qui connaissait la méthode et était sensibilisé aux diérents outils (5S, gestion des encours ). Pendant six mois, il a pris ses marques, il a travaillé au plus près des équipes de production. Depuis nous dépassons nos objectifs budgétaires. Nous avons réorganisé les flux sur certains postes. Nous avons investi 10 000 euros dans un gerbeur pour éliminer une tâche très physique et répétitive. Cela nous a permis de gagner du temps en production, tout en améliorant les conditions de travail des salariés. Ces derniers ont bien accueilli la démarche. Quatre personnes sont davantage impliquées. Aujourd hui, ils démultiplient la démarche dans l entreprise. Je regrette seulement que, faute de temps, nous ne soyons pas aller plus loin dans la phase d observation et de mise en pratique. Avec ces nouvelles connaissances, il est clair que si nous avions à repartir à zéro pour l implantation du site, nous ferions diéremment. Encore faut-il disposer des outils pour bien appréhender notre façon de travailler. L un des facteurs prépondérant de réussite d une démarche lean réside dans la présence et l implication du management de proximité. Au milieu de l année 2013, nous 6
Lean management Les financeurs et partenaires Christelle Rousselet, Déléguée générale d Aprovalbois Aprovalbois engagée aux côtés du Groupe AFNOR Aprovalbois (Association pour la promotion et la valorisation des activités du bois en Bourgogne) est l interprofession de la filière forêt/bois en Bourgogne. Elle regroupe toutes les organisations professionnelles représentant les diérents maillons de la filière : sylviculteurs, entrepreneurs de travaux forestiers, exploitants forestiers, artisans et industriels des première et deuxième transformation du bois Notre rôle : promouvoir et valoriser les activités du bois en Bourgogne. Avec AFNOR, nous avions déjà mené une opération collective sur la sécurité au travail. Le lean contribuant à améliorer la compétitivité des entreprises et donc à favoriser le développement de la filière bois, c est tout naturellement que nous nous sommes engagés à nouveau. Nous avons ainsi mis à disposition le fichier des adhérents pour faciliter les contacts, assurer la promotion de l action collective et participé au comité de pilotage. Le retour d expérience est satisfaisant. Pierre-Marie Billod, chargé de mission au service développement des entreprises et des territoires de la Direccte* Renforcer la compétitivité des entreprises soumises à une forte concurrence La filière bois en Bourgogne est notamment composée d entreprises particulièrement dynamiques qui contribuent fortement à la promotion d un développement territorial équilibré porteur de nombreux emplois directs et indirects. Dans un contexte d intense concurrence internationale, il était donc important de proposer à ces entreprises, en quête permanente d une compétitivité accrue, de participer à une action «lean manufacturing». Cette opération s est déroulée de manière particulièrement satisfaisante. Très rapidement, les entreprises se sont investies dans cette démarche innovante, porteuse de progrès organisationnels tangibles qu elles souhaitent à présent prolonger et faire vivre durablement. Au final, il s agit d une action exemplaire initiée dans le cadre du contrat de projet État/Région 2007-2013 et du contrat interprofessionnel de progrès de la filière bois en Bourgogne, avec le concours très eicace de l interprofession Aprovalbois. *Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l emploi. Région Bourgogne 2012-2014 7
2012-2014 Le Groupe AFNOR en Alsace, Lorraine, Bourgogne «Notre volonté est d être une partie prenante au service de la compétitivité du territoire.» Région Bourgogne Le principe de proximité déploie tout son sens économique, reflète son importance stratégique et démontre l attachement du Groupe AFNOR à dépasser le cadre de ses métiers et de son expérience professionnelle pour s airmer en tant qu acteur socio-économique à part entière. La Délégation régionale du Groupe AFNOR œuvre localement et depuis de nombreuses années à la diusion des bonnes pratiques, basées notamment sur les normes et les retours «terrain». Cette opération sur le Lean Management prouve une fois encore notre volonté de répondre à des besoins collectifs, exprimés par les entreprises. Réalisée en synergie avec nos partenaires régionaux, elle témoigne de notre mobilisation pour rassembler les acteurs et les compétences nécessaires pour apporter les solutions les plus performantes et les plus innovantes. Cette relation de confiance, nourrie par les partenaires financiers et les entreprises, nous ont permis de donner une suite à l opération déjà conduite en 2010 sur la santé et la sécurité au travail au sein de cette filière. Nous espérons que les témoignages de ces entreprises pilotes encourageront d autres initiatives dans le domaine. Pascal THOMAS Délégué Régional Sandrine PERIGNON-SCHMITT Ingénieure développement régional du Groupe AFNOR CONTACT Groupe AFNOR Délégation Alsace, Lorraine, Bourgogne ZAC de l observatoire, 14 rue du Saulnois - 54520 Laxou Tél. : 03 83 86 52 92 Fax : 01 49 17 93 54 E-mail : delegation.nancy@afnor.org Communication Groupe AFNOR S14 03 149 ADE