étude Le marché de la Gestion de Fortune à Luxembourg en 2009

étude Le marché de la Gestion de Fortune à Luxembourg en 2009 Janvier 2010

Début 2009, Edouard Franklin avait réalisé une première étude sur la banque privée et sa population à Luxembourg. Initiative complémentaire à celles d autres professionnels, elle elle avait avait plutôt pour plutôt vocation pour vocation à se concentrer à se concentrer sur les acteurs sur les de acteurs la banque de la privée. banque privée. Pour notre deuxième édition, nous avons décidé d élargir l étude aux deux autres sous-jacents de de ce ce secteur ; les les sociétés de gestion gestion de de fortune fortune et les et family les offices. family Tout offices. en accordant Tout en accordant une attention une particulière attention aux particulière problématiques aux problématiques humaines, nous humaines, avons également nous avons tenté également de brosser tenté de un définir portrait les objectif caractéristiques et large du et d analyser secteur de les la Gestion principaux de Fortune indicateurs à Luxembourg. du secteur de la Gestion de Fortune à Luxembourg. De plus, il nous a paru pertinent de détailler un certain nombre de fonctions clés de ce secteur et d en dégager des portraits objectifs. Ainsi, vous trouverez dans l étude des fiches d identité des fonctions de direction des banques privées, des sociétés de gestion et des family offices. Notre étude porte sur l année 2009 qui s est montrée une année pleine de bouleversements et de profondes modifications pour la place luxembourgeoise. De réelles menaces et de profondes inquiétudes se manifestent chez les acteurs de ce marché et beaucoup de questions sont encore sans réponse à l aube de 2010. Néanmoins, le gouvernement et les associations représentatives ont pris des initiatives et engagé des démarches innovantes qui vont générer de nouvelles opportunités pour l ensemble du secteur financier. Il était donc passionnant pour nous de mesurer et de mieux comprendre les orientations qu a pris le secteur de la Gestion de Fortune au cours de cette période. Dans ce contexte, nous avons décidé de porter notre analyse sur cinq axes. Tout d abord, nous avons estimé la taille de chacun des sous-jacents de ce secteur en termes d actifs, de sociétés et d employés (page 2). Ensuite, nous avons mesuré en détail les indicateurs de la banque privée (population, clients, portefeuille, employeurs de choix) et réalisé 8 fiches d identité des fonctions de direction de ce secteur (pages 3 à 5). Enfin, nous avons dressé un portrait des deux autres sous-jacents (sociétés de gestion et family offices), complété par trois fiches d identité (page 6). Nous terminons par quelques conclusions 2009 et tendances pour l année 2010 (page 7), résultant de l ensemble des discussions menées avec nos clients et candidats sur toute l année 2009. Le marché de la Gestion de Fortune à Luxembourg en 2009 330 milliards d actifs sous gestion 1 900 professionnels «front office» dédiés à la gestion privée Banques Privées 260 milliards d actifs sous gestion 1 550 banquiers privés 79 % de parts de marché Sociétés de Gestion de Fortune 60 milliards d actifs sous gestion 320 gérants de fortune 18% de parts de marché Family Offices 10 milliards d actifs sous gestion 30 family officers 3% de parts de marché Les chiffres mentionnés sont des estimations de la société Edouard Franklin

Définition DE fonctions Définition des segments CLIENTS Développeur crm Responsable de Desk Banquier Privé Gérant de Fortune Ingénieur Patrimonial Gérant de Portefeuille Professionnel chargé de développer et d acquérir une clientèle fortunée sur une région ou un secteur, sans responsabilité de gestion d un portefeuille de clients. Professionnel chargé de gérer une clientèle fortunée sur une région ou un secteur, sans responsabilité de développement ou d acquisition d une nouvelle clientèle. Professionnel en charge d une équipe de banquiers privés, développeurs et/ou CRM, avec ou sans portefeuille personnel. Professionnel conseillant et développant un portefeuille de clients fortunés (hors gestion de portefeuille). Professionnel travaillant dans une société de gestion, gérant et développant un portefeuille de clients fortunés (incluant la gestion de portefeuille). Professionnel en charge des problématiques juridiques, fiscales et patrimoniales pour le compte de clients privés. Professionnel en charge de l allocation d actifs et du suivi des portefeuilles de clients privés. UHNWI > 30 M HNWI 5 à 30 M Wealthy clients 1 à 5 M Core affluent 500 à 1 M Mass affluent < 500 Family Officer Professionnel travaillant dans un family office et chargé de gérer les avoirs mobiliers, immobiliers et le patrimoine global d une clientèle fortunée. Actifs sous gestion par marché (Milliards d ) Actifs moyens par client Banque Privée 1,06 M Société de Gestion 0,76 M Family Office 203 M Sur les 330 milliards d Euros, les trois marchés traditionnels (France, Belgique et Allemagne) représentent 56% des actifs sous gestion de la banque privée et l ensemble des pays européens 87% des actifs globaux. Les pays émergents (Moyen- Orient, Amérique du Sud, Pays de l Est) représentent donc désormais 9% du marché luxembourgeois. Les actifs moyens par client sont en progression en banque privée, conséquence d une stratégie commune de recherche de segments HNWI et de rentabilité. La barre symbolique du million d Euros est donc franchie. Dans les sociétés de gestion, l actif moyen a fortement baissé par rapport à 2008 (1,3M ); certaines ont des difficultés à insérer une offre d ingénierie financière dans leur offre globale et souffrent de la concurrence des banques privées. La clientèle de family office, avec une moyenne de 203M, se situe dans des problématiques différentes. Des clients avec des actifs supérieurs à 1 milliard sont présents à Luxembourg. Nombre moyen de clients par portefeuille Taille moyenne des portefeuilles clients Avec le souci d optimiser les équipes en banque privée, le nombre de clients à gérer se voit augmenter par rapport à 2008 (127 clients). A l inverse, le nombre de clients dans les sociétés de gestion a sensiblement diminué. Dans les family offices, on constate que les family officers gèrent un volume très limité de clients (1,8) et que le concept de multi family offices est encore peu développé à Luxembourg. Les portefeuilles en banque privée restent quasiment le double de ceux gérés dans les sociétés de gestion. Pour les family offices, les écarts sont considérables avec un portefeuille moyen de 366M. Dans la banque privée, le souci de rentabilité a provoqué de nombreux changements dans l allocation des portefeuilles, marqués par la volonté de segmenter ces derniers par typologie de clients.

Répartition de la population par marché RéparTItion de la population par métier uniquement en banque privée Comparée à 2008, la représentation sur les trois pays traditionnels est en baisse (72% en 2008, 61% en 2009) au profit d autres marchés, notamment les marchés émergents (Amérique du Sud, Moyen-Orient et Pays de l Est) qui englobent désormais 6% de la population front-office. Les réductions d effectif et les restructurations d équipes se sont surtout manifestées sur les marchés historiques. On constate également une forte évolution de tendance entre 2008 et 2009 sur les attentes à l égard des professionnels de la place. En effet, on remarque que le nombre de client relationship managers est en forte baisse (41% en 2008, 26% en 2009) au profit de banquiers privés. En effet, de nombreux acteurs ont demandé à leur CRM de se transformer en banquier privé et de se mettre désormais dans une logique de développement de clientèle. Les fonctions «front-office» s orientent donc vers plus de polyvalence et d exigence et vers un rôle de banquier privé plus classique. Le renforcement des formations et une pression plus accrue sur les objectifs confirment cette tendance. Les Employeurs de choix en Banque Privée Grâce aux entretiens menés avec les banquiers privés de la place, nous avons établi une liste objective des cinq banques qui possèdent la meilleure réputation à leurs yeux et dans lesquelles ils aimeraient idéalement travailler. Ce résultat permet de mesurer leur perception des différents acteurs. Dans un contexte de crise, les choix des professionnels du Grand-Duché se portent vers des maisons stables, discrètes et spécialisées dans les métiers de banque privée. De plus, nous constatons que les banques citées le sont pour deux raisons; d abord, l image «haut de gamme» et la réputation séculaire de certaines banques attirent irrésistiblement les banquiers privés qui y voient un endroit idéal pour s épanouir, à l abri des turbulences. Pictet arrive donc très loin en tête. La deuxième raison, plus rationnelle, réside dans le fait que ces banques sont de forts catalyseurs de clients fortunés, avec un fort pouvoir d attraction grâce au professionnalisme de leurs équipes et à leur volonté de se positionner comme de vraies banques privées. Deux banques mondiales, HSBC et Credit Suisse, gardent néanmoins une très bonne image à Luxembourg grâce à leur positionnement sur des segments élevés de clientèle. 1 Pictet 2 Rothschild 3 Banque de Luxembourg 4 HSBC Private Bank 5 Credit Suisse Package global (fixe et variable) par environnement culturel EN EUROS Banques Banques Banques Banques Banques Banques Banques françaises Benelux suisses scandinaves anglosaxonnes allemandes méditerranéennes Développeur 125 000 138 600 160 000 171 000 156 800 139 900 109 400 Client Relationship Manager 89 400 83 400 97 000 113 000 99 900 98 600 87 000 Banquier Privé 112 300 114 600 126 600 154 000 114 600 111 000 100 500 Portfolio Manager 100 000 103 200 94 000 126 000 103 000 101 200 106 000 Responsable de Desk 175 000 155 200 210 000 267 900 191 500 153 500 139 000 Ingénieur Patrimonial 100 600 101 600 123 800 130 000 113 100 120 000 92 700 Les disparités sont relativement importantes selon les environnements culturels mais la différence se fait surtout sur la partie variable où deux écoles s affrontent : les banques scandinaves, suisses et anglosaxonnes apparaissent plus généreuses, en contrepartie d une plus forte exigence envers leurs collaborateurs. Les banques françaises, allemandes et du Benelux adoptent un modèle de rémunération variable plus traditionnel. Les chiffres mentionnés sont des estimations de la société Edouard Franklin

BANQUE PRIVéE : LES FONCTIONS DE DIRECTION Responsable de Desk Banque Privée Responsable Directeur Juridique de Desk Femmes 3% Hommes 97% 44 Femmes 27% Hommes 73% 48 180 137 317 24 132 54 186 2 Le responsable de banque privée est fortement intéressé aux performances de son entité et bénéficie d avantages en nature importants, non repris dans ce calcul. Nous avons noté très peu de mouvements parmi cette population en 2009. Responsable de Desk Plus de 40% des directeurs juridiques de banque privée travaillent seuls et délèguent une partie de leur travail à des cabinets d avocats. Dans quelques banques encore, le directeur juridique est également en charge de la supervision des activités Compliance. Responsable Directeur Compliance de Desk Femmes 13% Hommes 87% 41 Femmes 24% Hommes 76% 45 124 56 180 8 108 37 145 2 Très souvent en charge d un portefeuille personnel, le responsable de desk est le patron opérationnel des banquiers et la courroie de transmission de la direction en matière de stratégie. Pour de nombreux banquiers privés, c est une position recherchée et enviée. Directeur Ingénierie Patrimoniale Cette fonction d expertise est en pleine évolution avec notamment des niveaux de salaire en progression même en 2009. L activité d encadrement est encore souvent limitée mais cette population trouve une place de plus en plus forte au sein des organisations. Directeur Gestion de Risques Femmes 29% Hommes 71% 39 Femmes 17% Hommes 83% 39 108 22 130 2 122 36 158 3 Cette population d encadrement est encore limitée à Luxembourg; on trouve surtout beaucoup d experts rattachés à des équipes «Front». Nous estimons que le nombre de ces cadres va augmenter dans le futur pour prendre une part plus importante dans les organes de décision des banques privées. Nous envisageons également des recrutements d ingénieurs patrimoniaux dans les sociétés de gestion en 2010. Directeur Gestion de Portefeuille Cette fonction arrive à maturité dans les banques avec des moyens et des revenus supérieurs aux autres fonctions d experts. Nous prévoyons que cette fonction va se renforcer davantage en 2010. Directeur Audit Interne Femmes 12% Hommes 88% 37 Femmes 24% Hommes 76% 38 109 39 148 7 106 31 137 3 Cette fonction a connu des turbulences cette année avec des réductions d effectifs importantes et une pression accrue des employeurs et des clients à cause de la baisse des marchés. Peu d organisations ont des équipes importantes à Luxembourg; on trouve plutôt des équipes réduites de gérants de portefeuilles qui sont directement rattachés à la direction. Cette fonction est surtout présente dans les grosses structures avec des équipes de 3 personnes en moyenne.

Les Sociétés de Gestion de Fortune Ce sous-jacent de la gestion de fortune est moins fédéré et structuré que les banques privées mais représente néanmoins 18% des actifs sous gestion à Luxembourg, soit 60 milliards d Euros. De nombreux acteurs locaux sont présents ici, conséquence directe de la volonté d anciens professionnels de la place de créer leur propre entité. A leur côté, on trouve quelques structures internationales, avec une proportion significative de gérants scandinaves et hollandais. Les dirigeants, fortement centrés jusqu alors sur les problématiques de gestion de portefeuille, sont actuellement en train d intégrer des services d ingénierie financière et fiscale dans leur offre. Ceci leur permettrait de faire face à la compétition des banques privées et à offrir une plus-value par rapport à d autres places financières. Employeurs de choix : Gérant de Fortune Femmes 13% Hommes 87% 107 70 177 41 Merrill Lynch attire une population de professionnels ayant exercé dans des environnements majoritairement anglo-saxons et scandinaves avec une forte culture «trading». La force de frappe du groupe, le réseau international et les outils de gestion très puissants intéressent un certain type de candidats. Les deux autres sociétés, indépendantes et locales, ont un mode de fonctionnement et des stratégies plus adaptés aux professionnels francophones et néerlandophones et réussissent à gagner de belles parts de marché. LES FAMILY OFFICES Il existe trois types de family offices à Luxembourg : 1. Les family offices créés par des anciens banquiers privés pour accompagner un ou plusieurs client(s) fortuné(s). Très petites structures, elles sont composées uniquement d associés. 2. Les family offices créés directement par un client ou des clients très fortunés (plusieurs centaines de millions d Euros) pour gérer l ensemble de leurs actifs. Ils recrutent ensuite des anciens banquiers privés, comptables et avocats pour diriger leur structure. 3. Le family office d une banque privée : pour attirer et conseiller une clientèle plus fortunée et plus complexe, certaines banques ont mis en place des organisations internes leur permettant de servir cette clientèle sur l ensemble de ses besoins; gestion mobilière mais aussi immobilière, gestion du parc automobile et naval, fondations, gestion du personnel sont des activités prises en charge dans ces structures. Nous estimons aujourd hui ce marché à environ 10 milliards d Euros avec une trentaine de professionnels sur la place; c est un sous-jacent encore modeste du marché de la Gestion de Fortune mais qui va probablement se développer dans le futur grâce à l attractivité des véhicules financiers et fiscaux du Luxembourg. Directeur Général Femmes 5% Hommes 95% 125 110 Family Officer Femmes 5% Hommes 95% 235 43 5 41 88 68 156

Bilan 2009 : Dans une année de grande turbulence financière, nous avons constaté plusieurs tendances sur le marché luxembourgeois de la Gestion de Fortune : 1. Un phénomène de concentration tendant à s accélérer depuis quelques mois; des banques ont quitté le pays, certaines ont été rachetées, d autres sont en vente. Le marché est donc fortement remodelé par des opérations stratégiques décidées à l étranger. 2. Une restructuration des équipes afin d optimiser la rentabilité des sociétés; les fonctions «front-office», les plus stratégiques, ont été privilégiées au détriment de fonctions moins vitales telles que les assistants, les gérants de portefeuille et les fonctions «back-office». 3. Une prise de conscience générale sur la nécessité de renforcer les compétences des professionnels luxembourgeois pour faire face aux futurs défis stratégiques de la Place. 4. Une très grande prudence des candidats. Nous avons constaté que la mobilité interbancaire a été très limitée en 2009 et que les candidats se sont souvent montrés attentistes et méfiants face à une opportunité de changement. PERSPECTIVES 2010 Les entreprises La levée prévisible du secret bancaire, les décisions du G20 et la compétition mondiale en matière de gestion de fortune ont fortement modifié les modèles économiques de la Place et forcent les acteurs de ce marché à penser des stratégies différentes pour 2010. Les tendances qui se dégagent actuellement sont : 1. Le renforcement de l image et de l attractivité de la place luxembourgeoise aux côtés des représentants publics; transparence, intégrité, innovation et technicité. 2. Un intérêt croissant pour les marchés émergents, les marchés traditionnels risquant de diminuer; nous prévoyons une augmentation du nombre des recrutements pour les marchés des pays de l Est, de l Amérique du Sud et du Moyen-Orient. 3. Un renforcement des solutions d ingénierie financière et fiscales, atouts principaux du Luxembourg face à la concurrence mondiale. 4. Une priorité pour une clientèle plus fortunée, intéressée par des véhicules d investissement novateurs mais prudents. 5. La mise en place de plans de formation qui renforcent les compétences techniques des professionnels luxembourgeois. Les candidats Les tendances que nous voyons se dégager au sein de cette population sont de trois niveaux : Une meilleure compréhension de la stratégie de leur employeur; ils ont plus qu avant besoin d êtres informés sur les décisions et les orientations de leur société. Une certaine inquiétude, voire du pessimisme, s est installée au sein de cette population qui a aujourd hui besoin d être rassurée. Une plus forte mobilité, donc une augmentation du turn-over; les candidats qui avaient hésité à bouger en 2009 n hésiteront pas à sauter le pas en 2010 pour autant que leur futur employeur les rassure sur sa pérennité et sa stabilité à long-terme. Une envie de se développer personnellement et techniquement; les demandes en formation sont plus fortes et les candidats plus stimulés qu auparavant sur le développement de leurs compétences générales. Les profils les plus recherchés Cette année a été une année singulière en matière de recrutement; les entreprises ont très fortement diminué leurs besoins en profils de développement et de gestion pour se concentrer majoritairement sur le renforcement de leurs équipes de contrôle : audit, compliance, risk management et juridique. 2010 devrait voir l émergence de besoins pour : 1. Des profils Front-Office plus «exotiques» pour faire face au besoin stratégique d aller sur des marchés émergents et créer de la croissance organique; Pays de l Est, Amérique du Sud, Moyen-Orient. 2. Des experts en ingénierie financière et fiscale pour conseiller des clients plus fortunés et donc plus complexes. Nous estimons que le nombre de ces profils sera augmenté en fiduciaire, banque privée et société de gestion.

Edouard Franklin est une boutique internationale d Executive Search, spécialisée dans le secteur de la Gestion de Fortune. nos clients Nos clients sont essentiellement des institutions bancaires internationales, des banques privées indépendantes, des sociétés de gestion de fortune, des family offices et des groupes d assurance-vie. Nos clients font appel à notre expertise de la gestion de fortune à Luxembourg et en France mais aussi sur d autres pays. notre expertise Nous intervenons par mandats d approche directe à trois niveaux : Front-office : cadres dirigeants, responsables de desk, banquiers privés, gérants de fortune, associés-gérants Middle-office : ingénieurs patrimoniaux, gérants de portefeuilles, asset managers, responsables crédit Fonctions support : directeurs juridiques, compliance, gestion de risques, audit interne, RH, marketing/communication. Nos projets sont menés de manière méthodique et confidentielle pour les besoins stratégiques de nos clients. notre approche Une entité spécialisée capable de proposer une synergie opérationnelle entre les différents bureaux. Une équipe de chargés de recherche dédiée à l identification et à l approche des candidats tant au niveau national qu international. Des consultants expérimentés possédant un important réseau professionnel dans leur secteur. Des solutions rapides et précises apportées aux besoins du client grâce à la connaissance des marchés sur lesquels nous évoluons. nos valeurs 1. La qualité de nos employés, de nos outils et de nos procédures. 2. Un partenariat sur le long terme avec nos clients et nos candidats 3. Le respect de nos clients, de nos candidats et de nos employés 4. La volonté de créer de la valeur ajoutée au service rendu à nos clients et candidats. LUXEMBOURG 17, rue Sigismond L - 2537 Luxembourg Tel : +352/24.61.62 Pascal MEIER Managing Partner pascal.meier@edouardfranklin.com www.edouardfranklin.com FRANCE 20, rue Cambon F - 75001 Paris Tel : +33/1.44.50.40.40 Copyright Edouard Franklin 01/2010