Identifier les coûts cachés de la planification RH dans le centre de contacts Ric Kosiba, Ph.D. Vice-président Interactive Intelligence, Inc.
Sommaire Le problème crucial de la gestion des centres de contacts... 3 Le rôle du processus de planification opérationnelle : le nerf de la guerre... 4 Des inefficacités cachées dans les centres de contacts : un processus de planification défaillant... 5 Les feuilles de calcul, une source de coûts fréquents, mais invisibles... 6 Des coûts cachés fréquents dus aux processus de gestion de la planification... 8 Des coûts pas si bien cachés... 10 L'auteur... 11 Copyright 2012-2014 Interactive Intelligence, Inc. Tous droits réservés. Les noms de marques, de produits et de services mentionnés dans le présent document sont des marques commerciales ou déposées de leurs entreprises respectives. Interactive Intelligence, Inc. 2/10 rue Marceau Immeuble Axium, bât. F Tél. : +33 (0)1.70.37.93.01 www.inin.com/fr Copyright 2014 Interactive Intelligence, Inc. 2 Identifier les coûts cachés de vos plans de centre de contacts
Le problème crucial de la gestion des centres de contacts Par essence, les centres de contacts fonctionnent avec des ressources humaines, et rien n'est plus crucial pour leur bon fonctionnement que de déterminer le nombre d'agents nécessaires pour prendre en charge le volume de contacts, puis de concevoir un plan d'exploitation pour fournir le nombre d'agents requis de manière aussi exacte que possible. Effectuée correctement, cette étape permet une gestion efficace, avec une équipe correspondant précisément à la charge de travail. Si ce n'est pas le cas, l'entreprise fait face à des pertes significatives liées à la fois à l'insatisfaction des clients et à des coûts salariaux superflus. La recherche d'une solution à ce problème crucial de la gestion des centres de contacts a donné naissance à un secteur spécialisé dans la gestion du personnel (Workforce Management ou WFM). La gestion du personnel résout des problèmes critiques pour l'entreprise ; elle détermine les horaires les plus efficaces pour les agents du centre et facilite la gestion et la mise en œuvre des plannings et ce sur de nombreux canaux et types de contacts. Cependant, et cela surprendra peut-être certains managers, les logiciels de WFM laissent de côté une question fondamentale et essentielle : en effet, la plupart des solutions logicielles ne déterminent pas le nombre d'agents nécessaires chaque semaine, et ne prévoient pas de plan d'exploitation pour garantir que l'entreprise fournisse le bon nombre d'agents pour ses activités. Les professionnels des centres de contacts, en particulier ceux en charge de la gestion du personnel, pourraient ne pas y croire. Et pourtant : les logiciels de WFM ne traitent pas les aspects à long terme de la gestion des ressources et ignorent les spécificités saisonnières des activités des centres de contacts. Ils se concentrent sur des questions tactiques qui se limitent en réalité à un horizon d'une à deux semaines. Presque aucune suite WFM ne prend sérieusement en considération le caractère saisonnier des comportements affectant le planning, par exemple l'attrition des agents, le temps moyen de réponse, les congés maladie ou le volume de demandes. Ils sont du reste conçus ainsi. Les systèmes de gestion du personnel servent à optimiser la gestion de l'équipe dont vous disposez déjà. Ils ne déterminent pas combien d'agents vous devriez avoir, cette étape étant traitée séparément avec d'autres outils analytiques. On l'appelle souvent «planification des équipes à long terme», «planification budgétaire» ou «processus de planification des capacités». Quant à nous, nous le concevons comme partie intégrante de la planification opérationnelle du centre de contacts. La planification des équipes et les budgets, et donc les coûts globaux, sont déterminés bien avant que le logiciel de gestion du personnel n'apporte sa contribution tactique. Aujourd'hui, typiquement, les planificateurs opérationnels établissent un budget pour le personnel et un plan d'exploitation, puis le logiciel de WFM optimise les emplois du temps dans le respect de ces contraintes budgétaires. C'est le plan d'exploitation à long terme qui détermine le nombre d'agents disponibles. Pour la plupart des entreprises, le processus de planification se base sur un système lourd et sujet à erreurs comprenant Copyright 2014 Interactive Intelligence, Inc. 3 Identifier les coûts cachés de vos plans de centre de contacts
de nombreuses feuilles de calcul. De ce fait, les véritables améliorations de l'efficacité du personnel sont désormais plutôt susceptibles de passer par l'amélioration du processus de planification à long terme que par le processus classique de gestion du personnel. Le rôle du processus de planification opérationnelle : le nerf de la guerre Le processus de planification opérationnelle a été conçu pour répondre au problème central des centres de contacts. Ce problème est le suivant (pour un centre de contacts gérant des appels entrants) : étant donné le nombre de paramètres à prendre en compte : caractère saisonnier des volumes d'appels, attrition du personnel, congés maladie, départs en vacances et autres périodes d'improductivité, temps de traitement des appels, mais également différences entre les sites d une part et les agents d autre part, sans compter les temps d'apprentissage et de formation ainsi que les autres critères de complexité, comment l'entreprise gère-t-elle ses équipes semaine après semaine pour garantir que le nombre d'agents disponibles corresponde à tout moment aux besoins des clients? La direction dispose de nombreuses options pour optimiser la gestion des ressources humaines. Le personnel d'encadrement du centre prévoit les embauches et les fins de contrat, les emplois saisonniers et l'externalisation. Il peut prévoir les temps non productifs dus à la formation, aux congés, au détachement d'agents auprès d'autres services et aux heures travaillées en moins (départs d'agents avant l'horaire habituel). Il peut compenser les heures manquantes grâce aux heures supplémentaires, aux intérimaires, à l'externalisation et à l'annulation d'activités annexes. Il peut également prévoir de raccourcir pro activement le temps de traitement pendant les périodes de sous-effectif et de faire de la vente croisée en période de sureffectif. Au-delà de la problématique commerciale, la quête d'efficacité est encore compliquée de par la diversité des sites, des qualifications des agents et des canaux, les paramètres à prendre en compte étant extrêmement nombreux. Il est critique de résoudre ce casse-tête de manière optimale. Ces décisions stratégiques impactent fortement la gestion des coûts principaux et la valeur ajoutée produite par le centre de contacts. Les fonctions principales de la planification stratégique du centre de contacts permettent de : 1. Réaliser des projections : estimer les volumes attendus, le temps de traitement, l'improductivité et l'attrition non maîtrisables 2. Gérer et maîtriser les paramètres saisonniers : assigner le bon nombre d'agents aux activités chaque semaine, compte tenu du caractère saisonnier inhérent aux opérations de centre de contacts Copyright 2014 Interactive Intelligence, Inc. 4 Identifier les coûts cachés de vos plans de centre de contacts
3. Gérer les modifications d'exploitation : fournir des analyses en support de politiques alternatives de gestion du personnel, de configuration du centre, d'initiatives marketing ou de vente, d'embauche, ou d'autres questions stratégiques 4. Suivre les activités : fournir régulièrement et en temps voulu les informations permettant d identifier et expliquer les écarts 5. Livrer des analyses : évaluer les objectifs des services et déterminer régulièrement l'équilibre coûts des activités-service fourni ; développer la stratégie opérationnelle avec le meilleur rapport coût-efficacité Étant donné l'importance de la planification stratégique du centre de contacts, on pourrait s'attendre à ce que la plupart des grandes entreprises aient lourdement investi dans l'optimisation de ce processus. Mais ce n'est pas toujours le cas. Des inefficacités cachées dans les centres de contacts : un processus de planification défaillant Jusqu'en 2001, la feuille de calcul de type Erlang ou centrée sur le taux d'occupation représentait le nec plus ultra de la technologie de planification. Les processus mécaniques associés à la planification sont restés plutôt constants dans le secteur des centres de contacts : 1. Collecter les données de volume du centre de contacts et son historique de performances 2. Prévoir les éléments impactant la performance, et avant tout les volumes d'appels 3. Établir les besoins hebdomadaires en personnel 4. Concevoir des plans d'embauche, de gestion des heures supplémentaires ou non effectuées et d'improductivité maîtrisable 5. Traduire les plans d'embauche en mesures budgétaires 6. Développer des analyses identifiant et expliquant les écarts Du fait de la complexité du problème de planification stratégique et des limites de la technologie traditionnellement employée (feuilles de calcul), les analystes doivent se baser sur des hypothèses et d importantes simplifications juste pour pouvoir produire un plan dans un délai acceptable. Mais ces hypothèses et simplifications ont des impacts forts sur les coûts. Or ces coûts passent inaperçus dans l'exploitation. Ils sont invisibles, car leurs sources sont analytiques et complexes. Pour démontrer que le plan et l'exploitation sont inefficaces, il faut concevoir un plan plus efficace qui serve de base de comparaison. Ce qui est loin d'être aisé... De même, dans les années 1990, les plannings des agents fournis par les systèmes de gestion du personnel ont démontré leur efficacité par comparaison avec les feuilles de calcul. Copyright 2014 Interactive Intelligence, Inc. 5 Identifier les coûts cachés de vos plans de centre de contacts
Depuis 2001, deux technologies de planification pour centres de contacts ont vu le jour. Il a été démontré qu'elles sont plus efficaces que celles sur lesquelles se basent la plupart des feuilles de calcul : 1. Les besoins en personnel simulés sur la base d'évènements distincts sont plus précis que les calculs de type Erlang et ceux basés sur les projections du taux d'occupation. La simulation offre, en plus de sa haute précision, de nombreux avantages. Elle permet avant tout d'évaluer rapidement presque tout scénario hypothétique et de modéliser précisément toute combinaison recourant à tout ou partie des canaux de contact. Grâce aux systèmes de simulation, l'évaluation des opérations multicanal devient crédible. 2. La programmation en nombres entiers permet de développer des plans de gestion du personnel en flux tendu optimisés mathématiquement. Ces plans incluent l'embauche, les fins de contrat, l'externalisation, les heures supplémentaires et non effectuées et l'improductivité maîtrisable. Avec les feuilles de calcul, la planification, qui cherche à déterminer comment suivre au mieux les besoins saisonniers, était un processus ad hoc entièrement manuel. Or de par sa nature complexe, un plan de gestion du personnel ne peut pas être optimisé à la main avec une feuille de calcul, de même qu'il était impossible d'optimiser les plannings du personnel à la main sans algorithmes WFM. Mais nous avons désormais un point de comparaison qui permet de démontrer les marges d'amélioration pour les activités. Les systèmes tels que Interaction Decisions qui automatisent et optimisent le processus de planification, permettent de quantifier les coûts induits par les simplifications opérées dans les feuilles de calcul. Voici certaines de ces simplifications générant des coûts bien réels. Les feuilles de calcul, une source de coûts fréquents, mais invisibles La liste ci-après inclut des éléments qui exigent de nouvelles technologies, tels que l'achat ou le développement de technologies de planification par simulation, ainsi que des éléments pouvant souvent être intégrés aux feuilles de calcul en place. Pour tous ces éléments, une correction améliore la planification et l'efficacité des activités. 1. Admettre une improductivité linéaire : dans leur planification, beaucoup d'entreprises partent du principe que l'improductivité maîtrisable (par exemple les congés-maladie) est constante dans le temps. Non seulement c'est faux, mais en plus ses paramètres saisonniers sont généralement prévisibles à l'aide de méthodes de projection normalisées. En omettant ce caractère saisonnier, le plan intègre une cause d'inefficacité facile à éviter. 2. Considérer que des centres différents ont le même comportement : pour accélérer la planification, beaucoup considèrent que leurs centres de contacts adoptent tous le même comportement, c'est-à-dire que les temps de traitement, les temps d'improductivité, l'attrition des agents, etc. sont les Copyright 2014 Interactive Intelligence, Inc. 6 Identifier les coûts cachés de vos plans de centre de contacts
mêmes. Cette hypothèse est incorrecte, la plupart des centres se comportant différemment. Cette similitude supposée ignore les différences bien réelles dans les plans ainsi élaborés. Les centres les moins efficaces sont traités de la même manière que les centres les plus efficaces, ce qui réduit l'efficacité globale des opérations. 3. Utiliser des feuilles de calcul trop lourdes pour simuler la plupart des scénarios : dire que les logiciels devraient régulièrement être entièrement réécrits est aujourd'hui un truisme banal. C'est certainement vrai des feuilles de calcul, souvent développées initialement pour des usages limités, mais qui finissent par intégrer bien des problématiques supplémentaires. Ces ajouts périodiques les rendent à terme impossibles à maintenir. Si la feuille ne permet pas d'obtenir une évaluation précise d'un scénario modérément complexe en environ une heure, il faut dès lors la repenser ou investir dans un système tiers. Pouvoir apporter rapidement des réponses globales et précises à des scénarios simulés est un atout significatif. De même, les analyses de scénarios nécessitent de connaître le lien entre les objectifs de service et les coûts attendus, mais aussi ce qui est peut-être le plus important le lien entre personnel disponible et service attendu. Une question à laquelle votre processus de planification devrait être en mesure de répondre facilement serait par exemple : «Quel sera notre niveau de service hebdomadaire sur les six prochains mois si nous n'arrivons pas à embaucher suffisamment vite?». En prenant en considération les deux facettes de ce problème, l'analyse des options devient possible et raisonnable. À l'aide de deux graphiques simples personnel/service attendu d'une part, service fourni/coût variable du travail d'autre part on obtient une représentation parlante pour décider de l'objectif d'activités le plus adapté. Cette analyse est simple à développer avec un système automatisé et un modèle sous-jacent flexible. 4. Développer des plans de gestion du personnel sans algorithmes mathématiques : étant donné le caractère saisonnier inhérent aux activités des centres de contact, la conception des plans de recrutement, d'heures supplémentaires ou non effectuées et d'improductivité maîtrisable appartient à la branche mathématique désignée sous le nom de combinatoire. Les problèmes combinatoires nécessitent d'évaluer de nombreuses solutions possibles, en trop grand nombre pour que cela soit faisable à la main sur une simple feuille de calcul. Et pourtant, c'est ainsi que notre secteur traite cette problématique complexe. Comme la gestion du personnel a amélioré l'efficacité des plannings des agents à l'aide d'algorithmes d'optimisation, des approches mathématiques similaires, par exemple la programmation en nombres entiers, permettent d'augmenter l'efficacité de la planification. Il n'est pas rare pour une entreprise de réduire ses frais de personnel jusqu'à 5 % juste en employant de meilleurs algorithmes pour résoudre ce problème et en automatisant son traitement. Copyright 2014 Interactive Intelligence, Inc. 7 Identifier les coûts cachés de vos plans de centre de contacts
5. Omettre de valider les modèles de la planification : l'une des premières leçons de la modélisation mathématique tient à la notion que la précision des modèles prédisant les comportements ou décrivant les résultats d'un système donné selon des variables d'entrées différentes doit être validée, ce qui semble à la fois logique et prudent. Si l'on veut pouvoir s'appuyer sur un modèle informatique, il doit être précis, ou du moins ses imprécisions doivent-elles être connues. L'exercice le plus basique de modélisation informatique en planification stratégique consiste à déterminer le nombre d'agents nécessaires pour la charge de travail associée à un volume d'appels attendu donné. Étant donnés le volume de contacts et le temps de traitement attendus, combien d'agents sont nécessaires pour remplir les objectifs de service fixés? C'est sur cette étape que reposent presque toutes les autres analyses de planification. Et pourtant, le secteur des centres de contacts ne s'attache que très rarement à valider cette première étape. Or si la fiabilité du modèle informatique déterminant les coûts variables du travail des activités du centre de contacts n'est pas prouvée, ses résultats seront toujours considérés comme suspects, et à juste titre. Des coûts cachés fréquents, dus aux processus de gestion de la planification Les processus d'entreprise sont souvent développés en fonction des technologies déjà utilisées, plutôt que l'inverse, ce qui semblerait pourtant plus adapté. Les processus d'entreprise touchant à la problématique de planification ont souvent été victimes des failles typiques des feuilles de calcul. Parmi les sources courantes de coûts liés au processus de développement de la planification, on notera : 1. Les méta-objectifs : dédier une ligne budgétaire propre à un projet d'amélioration est une pratique courante. Par exemple, si un responsable souhaite lancer une initiative d'amélioration du centre de contacts, il faut déterminer les bénéfices attendus en termes d'amélioration opérationnelle (diminution du temps de traitement par exemple) ; cette amélioration sera ensuite portée au plan stratégique et au budget. Pour bien des projets, ces améliorations tiennent du vœu pieux. Cependant, la valeur non réalisée sur n'importe quel projet est intégrée au plan opérationnel par le biais de ce méta-objectif. Or les activités peuvent être dans une situation difficile, les centres de contact étant très sensibles aux délais de prise de décision par exemple de décisions d'embauche. Si une entreprise développe un plan opérationnel avec plusieurs niveaux d'améliorations «espérées», la réussite du plan opérationnel est dès lors très Copyright 2014 Interactive Intelligence, Inc. 8 Identifier les coûts cachés de vos plans de centre de contacts
exposée en cas d'échec ou de retard de chacun de ces projets. À chaque nouveau méta-objectif, le risque opérationnel augmente pour l'entreprise. 2. La planification par comité : souvent, les budgets des entreprises sont soumis à plusieurs niveaux d'approbation, tous n'étant pas liés à une expertise métier. Pour le poste budgétaire principal, les coûts variables du travail, c'est souvent l'humble analyste ayant développé le plan de personnel qui s'y connait le mieux. Par exemple, étant donnée l'infrastructure dynamique de routage des appels des centres de contacts modernes, la plupart des responsables de centre disposeront d'une expertise moindre que le planificateur central sur la définition du plan opérationnel de gestion du personnel, car seul le planificateur central a une vue d'ensemble. Écoutez ce que vos analystes ont à dire sur ce point. 3. Les œillères : certaines entreprises, lorsqu'elles développent des plans opérationnels, font l'erreur de prendre des décisions à long terme sur la base d'analyses à court terme. Étant données les spécificités saisonnières des activités des centres de contacts, les analyses portant par exemple sur le lieu et la date d'embauche des agents doivent impérativement porter au minimum sur un exercice plein à compter de la date de décision. Les bonnes pratiques recommandent des plans glissants à 18 mois. 4. L'utilisation des écarts pour l'identification précoce des changements opérationnels : de nombreux planificateurs croient que les réunions de bilan servent simplement à dire à l'entreprise que le plan d'origine était faux et à reprocher leurs erreurs aux planificateurs. Mais les meilleures entreprises s'appuient sur ces écarts pour planifier. Au lieu de chercher un coupable, elles suivent ainsi les modifications des paramètres opérationnels clés et déterminent les décisions à prendre pour en tenir compte. 5. Le développement d'un seul plan : la plupart des organisations développent un seul plan (même s'il compte parfois plusieurs itérations). Les meilleures entreprises celles qui ont développé un processus de planification automatique, rapide et optimisé mathématiquement s'appuient sur leur processus de planification pour développer plusieurs plans opérationnels simultanément afin d'en évaluer les risques. Un système de planification rapide et précis permet de les évaluer promptement et de simuler les activités afin d'évaluer leur sensibilité aux paramètres principaux. Par exemple, si les volumes sont notoirement aléatoires (comme lorsque l'économie est très changeante), il n'est pas logique de valider une projection de volume unique. Il est bien plus logique d'évaluer plusieurs plans de personnel en fonction de différents scénarios de volume. Les coûts variables du travail et les risques opérationnels peuvent ainsi être déterminés et pesés avant de sélectionner un plan opérationnel applicable. Dans cet exemple, les volumes sont imprévisibles, mais le risque opérationnel est, quant à lui, prévisible. Copyright 2014 Interactive Intelligence, Inc. 9 Identifier les coûts cachés de vos plans de centre de contacts
Des coûts pas si bien cachés Avec un système de planification opérationnelle automatisé, validé et optimisé, et un processus de planification et une équipe systématique et rigoureuse, les coûts cachés disparaissent presque d'eux-mêmes. La bonne nouvelle? Des technologies de modélisation avancées sont maintenant disponibles. L'antique feuille de calcul a fait son temps. Les processus d'entreprise ont émergé sur la base d'une technologie non optimale, mais l'ancien outil qu'est la lourde feuille de calcul est obsolète face à ces nouvelles technologies de modélisation. De nouveaux processus de gestion sont apparus pour tirer le maximum de la business intelligence moderne. L'amélioration de ce processus est extrêmement avantageuse. L'optimisation des plans est synonyme de baisse des coûts et de meilleure cohérence de la planification opérationnelle. Elle génère une meilleure compréhension des risques opérationnels associés aux décisions de gestion. Elle apporte des réponses argumentées aux questions du secteur, là où il fallait autrefois se fier à son instinct. Grâce à cette amélioration, les responsables peuvent non seulement mieux gérer leurs problèmes principaux de planification, mais ils savent également combien d'agents employer et disposent des outils pour maîtriser les paramètres saisonniers et suivre les besoins au plus près. Copyright 2014 Interactive Intelligence, Inc. 10 Identifier les coûts cachés de vos plans de centre de contacts
L'auteur Ric Kosiba est un expert dans le domaine de la gestion, de la modélisation et du développement stratégique pour les centres d'appels ainsi que dans l'optimisation de processus opérationnels à grande échelle. Il possède un doctorat en ingénierie et recherche opérationnelles de l'université Purdue, ainsi qu'une licence et une maîtrise en ingénierie des communications (BSCE et MSCE) de l'école de génie civil Purdue. Il a également déposé un brevet portant sur l'application de stratégies optimales de recouvrement de créances, ainsi qu'un brevet sur l'utilisation de la simulation et de l'analyse dans la planification des centres de contacts. En début de carrière, Ric Kosiba a officié comme responsable de l'analyse du service Client pour le département de recherche opérationnelle de USAir, puis comme analyste senior en gestion opérationnelle chez Northwest Airlines. Par la suite, il a intégré le service d'assistance client de First USA, où il a occupé les fonctions de Vice-Président de la recherche opérationnelle et piloté tous les aspects de l'amélioration des processus du centre d'appels de l'entreprise, y compris la modélisation stratégique des recouvrements ainsi que l'élaboration d'un plan de recrutement détaillé et l'établissement du budget de centre de contacts. Ric Kosiba a ensuite été nommé directeur en science de gestion chez Partners First, où ses responsabilités comprenaient notamment la modélisation détaillée des risques des portefeuilles, en plus du marketing normatif et prédictif et de l'ingénierie opérationnelle. Enfin, il a fondé Bay Bridge Decisions, qui a par la suite a été racheté par Interactive Intelligence, et il opère à présent chez Interactive Intelligence comme Vice-Président sur le marché de la planification stratégique. Il continue à écrire pour de nombreuses publications relatives aux centres de contacts et intervient régulièrement lors de rencontres plébiscitées sur les technologies et les centres de contacts. Pour le contacter : ric.kosiba@inin.com ou (+1) 410 224 9883. Copyright 2014 Interactive Intelligence, Inc. 11 Identifier les coûts cachés de vos plans de centre de contacts
Interactive Intelligence est un fournisseur international de logiciels et de services de centres de contacts, communications unifiées et automatisation des processus métiers, conçues pour améliorer l expérience client. Sa suite logicielle tout-en-un de communications IP peut être déployée sur site ou dans le Cloud. Fondée en 1994 et comptant plus de 6 000 clients à travers le monde, la société a été classée leader dans le Magic Quadrant du Gartner 2014 sur les infrastructures de centres de contacts. Interactive Intelligence a son siège social basé à Indianapolis aux Etats-Unis et dispose de bureaux en Amérique du Nord, en Amérique latine, en Europe, au Moyen-Orient, en Afrique et en Asie-Pacifique. Plus d informations sur : www.inin.com/fr Suivez nos actualités sur twitter : @ININ_FR Copyright 2014 Interactive Intelligence, Inc. 12 Identifier les coûts cachés de vos plans de centre de contacts