Efficient Consumer Response (ECR) & Commerce Electronique

Ecole Supérieure de Gestion Paris Mémoire de Master Efficient Consumer Response (ECR) & Commerce Electronique Par M. Salah-eddine BENNANI Master de Marketing & Publicité Maître de mémoire Mme. Iris KERSTEN 2000-2001

Ecole Supérieure de Gestion 25 rue Saint-Ambroise, 75011 Paris www.esg.fr Mémoire de Master Sur le thème Efficient Consumer Response (ECR) & Commerce Electronique Par M. Salah-eddine BENNANI s_e_bennani@yahoo.fr Master de Marketing & Publicité Jury : Mme. Iris KERSTEN (Maître de mémoire) M. Bertrand ATHOUEL (Co-lecteur) 2000-2001 Copyright 2001, Salah-eddine BENNANI. Tous droits réservés.

Sommaire Introduction Générale 1 I. Principes et fondements de l ECR 3 1.1 L ECR et ses supports 5 A Aperçu général sur l ECR 6 Section 1 : Historique 7 Section 2 : Qu est-ce que l ECR? 13 B Les technologies de support et méthodes de travail 20 Section 1 : Principaux supports technologiques 21 Section 2 : Intégrateurs et méthodes de travail 27 1.2 Les politiques de l ECR 34 A Développer les marges grâce à une meilleure offre 35 Section 1 : Composition et gestion de l assortiment 36 Section 2 : Marketing du point de vente : le merchandising 42 B Réduire les coûts par une meilleure organisation 47 Section 1 : L organisation à l achat 48 Section 2 : La logistique intégrée 53 II. L ECR pour un commerce électronique rentable 63 2.1 ECR et commerce électronique : Etat actuel 65 A Peut-on parler de l ECR dans le e-business? 66 Section 1 : Internet, nouveau support commercial 67 Section 2 : Le commerce électronique aujourd hui 73 Section 3 : Les conditions préalables pour parler d'ecr dans le commerce 78 électronique B L'ECR actuellement dans le commerce électronique 81 Section 1 : Les technologies de support, intégrateurs et méthodes de travail 82 Section 2 : L'offre et le Category Management 86 Section 3 : L'organisation et la logistique 92 2.2 Développements et perspectives 97 A Les champs d action futurs 98 Section 1 : La gestion intégrée de la relation client 100 Section 2 : La gestion intégrée de la chaîne d'approvisionnement 104 B Mise en place et résultats espérés 108 Section 1 : Mettre en place la stratégie 109 Section 2 : Estimer les gains potentiels 114 Conclusion générale 118 Bibliographie Table des matières Table des figures Annexes

Introduction générale Dans un contexte économique de plus en plus concurrentiel et où la compétition est marquée par la mondialisation du commerce, les entreprises ont besoin d optimiser les aspects économiques de leurs activités. Depuis des décennies, les entreprises travaillent à la professionnalisation de leurs différents services (financiers, commerciaux, logistique, marketing, humains ) et investissent en recherche & développement et en technologie, dans le but d améliorer les performances commerciales et de réduire les coûts. Ce besoin est d autant plus accentué dans le cas du commerce électronique. Ce nouveau canal de distribution, apparu durant la dernière décennie du siècle passé, n atteint pas encore des résultats satisfaisants et, souvent, ses acteurs deviennent fragilisés par leurs performances critiques voire tragiques. Deux domaines peuvent aider les entreprises à atteindre cet objectif. Attirer et fidéliser les consommateurs pour atteindre le plus de clients et le plus de ré-achat nécessaires pour augmenter les revenus. Le marketing remplit à ce niveau un rôle important mais insuffisant. Il faut en plus maîtriser les diverses opérations logistiques pour réduire les coûts. Dans la grande distribution, ces défis sont similaires à ceux du mouvement connu par ECR : Efficient Consumer Response. Cette démarche de commerce s est développée durant la décennie des années 1990 s. Elle est fondée sur l idée de «travailler ensemble (industriel et enseigne) pour mieux répondre aux désirs du consommateur, plus rapidement et à moindre coût». Grâce à ses résultats positifs, l ECR est considéré comme une réussite importante dans les relations commerciales. Il s agit d un partenariat fabricant distributeur qui consiste en l optimisation des opérations en vue d un meilleur résultat commercial et dans le souci de gagner en compétitivité, à travers une meilleure satisfaction du consommateur. Cette approche des relations entre industriel et commerçant est donc d apparition récente et reste peu connue dans le milieu des affaires. Elle focalise, toutefois, sur des domaines opérationnels de l activité quotidienne de chacun des partenaires. Dans le cas du commerce électronique, il est intéressent de savoir si cette approche commerciale peut exister entre les acteurs de la vente par Internet, si elle change dans son mode de fonctionnement ou ses champs d action et en quelles mesures profite-t-elle aux partenaires commerciaux. Introduction générale 1

Ainsi, on cherche, dans ce travail, à répondre à deux principales questions : 1. Qu est ce que l ECR? En quoi consiste-t-il? Comment et pourquoi s est il développé? 2. Est-ce que l ECR peut être appliqué dans le cas du commerce électronique? Qu est-ce qu il peut apporter aux partenaires dans ce cas? Et en quoi peut-il profiter de la technologie d Internet? En effet, l ECR est un concept peu connu et est confondu avec d autres concepts de relations ou de pratiques dans le commerce. Soulever ce thème risque, aussi, d approfondir l amalgame avec les appellations devenues «à la mode» aujourd hui, notamment après le développement du commerce électronique. D autres difficultés se posent lors du traitement de ce thème. L ECR a été appliqué surtout dans le commerce des produits de grande consommation. Les exemples et les écrits sont encore peu répandus dans la littérature et les revues spécialisées. Ils sont encore plus rares à traiter l application de l ECR dans le commerce électronique. Toutefois, les disponibles sont le plus souvent des écrits de très bonne qualité, rédigés avec le recul de plusieurs années et tirent des enseignements de multiples cas concrets. L essentiel des contenus de ce travail est donc basé sur des articles de revues ou de sources spécialisées et des sites Web officiels des organisations compétentes. Cela permet de donner une vision à la fois scientifique et professionnelle de ce que c est l ECR et ses composantes. Outre la présentation et la description des termes, des concepts et des divers contenus, on adopte une démarche factuelle et analytique dans le traitement des informations. Les faits sont présentés, analysés et discutés de façon à sensibiliser, faciliter la compréhension et aider à la formation de conclusions opérationnelles. Ce mémoire comporte donc deux parties. La première est dédiée à la connaissance de ce que c est l ECR à travers la focalisation sur ces domaines de concentration. La deuxième partie traite du contexte du commerce électronique, les possibilités d exploitation de l ECR sont analysées et des perspectives de développement sont proposées. Introduction générale 2

Première Partie Principes et fondements de l ECR

Introduction de la première partie La première partie de ce mémoire vise à répondre aux premières interrogations de la problématique générale. On cherche à comprendre qu'est-ce que l'efficient Consumer Response. Toutefois, cette question suscite d'autres interrogations intéressantes et intrigantes auxquelles apporter des réponses pourrait éclairer davantage le concept d'ecr et apporter ainsi une aide considérable pour la compréhension de ses principes et ses fondements. Il est important de connaître les raisons d'apparition de ce concept et pourquoi les intervenants dans le commerce, notamment les fabricants des produits de consommation et les distributeurs, se sont ils engagés à développer cette approche relationnelle. Approche nouvelle qui vient s'ajouter à plusieurs autres, anciennes ou d'apparition récente. Alors on se demandera comment cette nouveauté s'insère-t-elle dans le cadre général des relations industrie commerce et cohabite-t-elle ou non avec les autres concepts. En quoi est-elle différente, en quoi consiste-t-elle? Cette première partie est donc dédiée à la présentation de l'ecr, la définition des concepts et la description des processus. L'exposé des principes et des fondements de l'ecr se fera en deux sous-parties, chacune composée de deux chapitres. Les deux premiers chapitres donnent un aperçu général sur l'ecr à travers un historique, des définitions, des descriptions des supports technologiques et des méthodes de travail et d'intégration. Les deux chapitres suivants regroupent les politiques et champs d'action de la stratégie. Principes et fondements de l ECR 4

1.1 Principes et fondements de l ECR L ECR et ses supports

A Aperçu général sur l ECR Depuis la fin de la deuxième guerre mondiale, le commerce a connu plusieurs évolutions dont notamment la montée en puissance de la grande distribution et sa professionnalisation. L ECR est une démarche stratégique de collaboration et de partenariat entre industriel et distributeur. Son apparition et le succès des différentes expériences partout dans le monde ne sont pas le fruit du hasard. L ECR est en fait une réponse à une conjoncture économique spécifique aux années 1990 s et aux nouvelles préoccupations des acteurs du marché. Le jeune âge de cette démarche affecte sa définition elle-même. Plusieurs pratiques antérieures (Trade Marketing, EDI) ou développées presque simultanément à l ECR (Category Management, CPFR ) se confondent dans leurs définitions, leurs objectifs, leurs principes et leurs méthodes. Dans une première section, on présentera un aperçu historique sur l évolution du commerce et les raisons d apparition de l ECR. Dans un deuxième temps, on définira et expliquera l approche ECR et ses concepts. Aperçu général sur l ECR 6

Section 1 : Historique Expliquer l apparition et le développement des approches ECR requiert la connaissance préalable de l évolution qu a connue l appareil commercial et ses relations avec les fabricants.! Evolution de la distribution On peut distinguer trois grandes phases d évolution du commerce, depuis la fin de la deuxième guerre mondiale. Jusqu aux années 1970 s, l essentiel du tissu commercial était composé par les commerces traditionnels indépendants. Ainsi, la distribution était atomisée et donnait une grande importance au relationnel avec le vendeur du fabricant. L industriel cherchait notamment le partage du risque de fabrication. Les deux décennies suivantes sont marquées par le développement d une distribution puissante et organisée. Les années 1970 s constataient en effet l explosion de la demande et d importants changements dans le mode de vie, notamment avec l émergence du travail féminin. Les marques innovent pour répondre à cette grande demande. Les distributeurs, de leur part, se regroupent en centrales d achat, et depuis 1985, proposent des marques propres (MDD : marque de distributeur). Les efforts de marketing d enseigne deviennent beaucoup plus visibles et les pratiques de gestion du point de vente se professionnalisent, notamment à travers l adoption de logiciels de mesure de rentabilité. La décennie des 1990 s apporte plus de concurrence sur le marché, aussi bien pour les fabricants que pour les distributeurs. En effet, en plus de l implantation massive des harddiscounters, les enseignes se heurtent à des contraintes plus sévères pour l ouverture ou l agrandissement des magasins. Face à la concurrence, le consommateur devient beaucoup plus exigeant (plus de choix, plus de plaisir, plus de garantie, plus de service pour moins de temps, moins d argent, moins de risques et moins d efforts). Il est zappeur et infidèle. Les enseignes sont ainsi amenées à se différencier et développer leur marketing, en exploitant d autres arguments que celui du prix uniquement. La distribution est aujourd hui tournée vers la centralisation des décisions et la décentralisation des actions. Les objectifs et les besoins ont évolué et continuent de changer dans le temps et dans l espace. L appareil commercial voit ainsi émerger deux nouvelles approches du marché : les systèmes verticaux (liant fabricants et distributeurs) et les systèmes horizontaux (relations entre fabricants ou entre distributeurs). Aussi la fragmentation croissante du marché pousse Aperçu général sur l ECR 7

les fabricants à adopter un système multi-circuits, distribuant leurs produits par l intermédiaire de plusieurs types de circuits. Cette évolution a suscité l intérêt de plusieurs chercheurs et auteurs. Un modèle conceptuel intéressant a été construit par Marc Filser. Selon l auteur 1, le double jeu de la demande (évolution des besoins, désirs et attentes des consommateurs) et de l'offre (évolution de la concurrence, stratégies, assortiment ) construit le modèle permettant de prévoir l'évolution des formules de distribution. a - Evolution de la demande : La demande a connu une grande évolution qui se manifeste à plusieurs niveaux : # D'abord, les consommateurs perçoivent l'offre du distributeur à deux étages : l'offre produit (caractéristiques du produit, la façon dont il est présenté, le prix, le choix profond, les promotions, la qualité, la marque du distributeur, le personnel du point de vente ) et l'offre magasin (la proximité, le gain de temps, les horaires d'ouverture, l'ambiance, le service ). # Les consommateurs ne sont pas rationnels dans leur choix des enseignes : en plus du prix et de l'économie de temps et d'efforts, des facteurs affectifs y interviennent. Il s'agit en effet d'une "proximité psychologique" de l'enseigne, c'est-à-dire un référentiel culturel ou une personnalité auxquels le consommateur s'identifie. # Les consommateurs, par ailleurs, fréquentent la distribution pour cinq scénarios d'achats : Les achats de réapprovisionnement ; Les achats programmés de compléments (tel le pain, les fruits ) ; Les achats non programmés de compléments (achats impulsifs) ; Les achats de dépannage ; Et les achats festifs. # Les consommateurs éprouvent une implication durable et une implication de contexte dans la fréquentation de la distribution. Tous ces facteurs combinés permettent de définir des "configurations d'achat" à partir desquelles une formule de distribution peut adopter une segmentation pertinente. b - Evolution de l'offre : Les enseignes de distribution ont pris en compte l'évolution récente de la demande pour formuler leur stratégies. En effet, l'idée selon laquelle une "main invisible" expliquait l'évolution de l'offre n'est plus admise, les firmes évoluent selon des stratégies conçues par elles-mêmes. Le schéma suivant résume les logiques d'évolution des formules : 1 Cédric DUCROCQ, "Principes d'évolution des formules de distribution", Revue Française du Marketing, n 135, 1991 /5. Aperçu général sur l ECR 8

Consommateurs : Mode de vie, valeurs, motivations, attitudes Concurrence entre formules Critères de Image des formules Concurrence entre enseignes choix des points de vente Image des enseignes Nouveaux entrants Promesse Marketing Performance des enseignes Stratégies des enseignes Caractéristiques des enseignes Performance des formules Caractéristiques des formules Fournisseurs Technologies nouvelles Fig. 1 : Logique d'évolution des formules de distribution Source : Cédric DUCROCQ, "Principes d'évolution des formules de distribution", Revue Française du Marketing, n 135, 1991 /5. A partir des modes de vie, valeurs, motivations, attitudes, image des formules et images des enseignes, les consommateurs formulent des critères de choix des points de vente. Ceci contribue à l'intensification de la concurrence entre les distributeurs, à deux niveaux : Une concurrence inter-type : c'est-à-dire concurrence entre les différentes formules ; Une concurrence intra-type : c'est-à-dire concurrence entre enseignes de la même formule. La concurrence entre formules détermine les performances des formules qui poussent à l'apparition de nouveaux entrants, ce qui contribue à une plus grande concurrence entre enseignes. A son tour, cela détermine le niveau de performance des enseignes. L'influence des fournisseurs - surtout en matière de prix, stocks et échange d'informations - est très Aperçu général sur l ECR 9

importante au niveau de la performance des formules et des enseignes. Elle apparaît également au niveau des stratégies des enseignes. Les réponses stratégiques des enseignes peuvent être graduées :! Stratégies organisationnelles : elles peuvent être relatives à l'achat, à la logistique, au management, aux relations avec les fabricants etc.! Stratégies de communication : c'est la promesse Marketing, qui contribue à l'édification de l'image de l'enseigne.! Stratégie Marketing : qui revient à modifier les caractéristiques de l'enseigne, notamment au niveau des assortiments, prix et services. Les nouvelles technologies ont elles aussi une influence considérable sur les caractéristiques des formules et des enseignes. Le modèle présenté par Marc Filser permet également d expliquer l apparition et l évolution du commerce électronique. Le commerce par Internet est devenu possible grâce à la mise au point du Web (en 1994) et la vulgarisation d accès au réseau. D où la composante technologique du modèle. Mais en plus, il vient répondre aux besoins et désirs de commodité et d enrichissement de services pour le consommateur. Les premières enseignes électroniques n ont cependant pas été créées par les enseignes physiques. Ces dernières, ne maîtrisant pas la technologie et se trouvant devant une problématique de cannibalisation inter-formes, ont pris du retard sur le net au profit des nouveaux entrants.! Evolution des relations entre fabricant et distributeur L évolution des formes de distribution est liée également à une évolution des relations entre fabricant et distributeur. Le rapport de force s inclinait en faveur de l un ou l autre selon le contexte. Ainsi, durant les années 1970 s, les distributeurs jouaient le rôle de simples relais des marques. Les fabricants adoptaient des stratégies Pull à travers des efforts publicitaires sur les consommateurs 2. Ces derniers exigeaient la marque et le distributeur se voyait obligé de suivre. Les décennies suivantes marquent un changement dans la balance. Plusieurs facteurs sont à l origine de ce changement : Les grands distributeurs centralisent leurs achats, gagnant ainsi en position de force lors des négociations ; Les distributeurs ont développé des marques d enseigne, à bas prix, et bien appréciées par les consommateurs ; Les distributeurs ne peuvent plus recevoir tous les nouveaux produits, vu les contraintes d espace (par exemple aux Etats-Unis, un supermarché peut référencer 2 Philip KOTLER, Marketing Management, Millennium Edition Prentice Hall, 1999. Aperçu général sur l ECR 10

12.000 objets alors que les producteurs développent 10.000 produits nouveaux chaque année) ; Les grands distributeurs exigent désormais plus d argent en contribution aux efforts promotionnels, pour continuer à être référencé ; Les industriels manquent d argent pour investir plus en publicité, suite à l érosion des média de masse ; Les distributeurs deviennent plus professionnels, grâce à un marketing spécifique et à l exploitation des informations (codes barres, données scannées, EDI, analyse du Profit Direct par Produit ). Les distributeurs redeviennent commerçants et, à certains égards, concurrencent leurs fournisseurs. Depuis la crise des années 1990 s et l évolution des codes et textes de loi, les forces se sont plutôt équilibrées entre les groupes à dimensions comparables. La relation entre fabricant et distributeur a ainsi toujours été conflictuelle 3. Les causes de conflit les plus courantes tiennent à un désaccord sur les objectifs, une évolution dans la définition des rôles ou une divergence d appréciation de l environnement. Mais la coopération est souvent privilégiée. Fabricants, grossistes et détaillants se mettent d accord sur des principes et des protocoles qui leur permettent de bénéficier d effets de synergie. L objectif est de satisfaire le plus économiquement possible les attentes des consommateurs.! Evolution des pratiques commerciales entre fabricant et distributeur La plus anciennes des pratiques commerciales entre fabricant et distributeur est la négociation. Acheteur et vendeur discutent des quantités et des conditions de vente (prix, livraison, services, autres prestations ) dans le cadre de réunions, commissions, groupes de travail ou autres formes d organisation, centralisées ou non. Depuis les années 1980 s 4, caractérisées notamment par l évolution des distributeurs vers des pratiques de marketing propre, visant à promouvoir un positionnement original, une marque d enseigne et à fidéliser les consommateurs, d autres formes d échange sont apparues. Ainsi, le fabricant a, petit à petit, compris l importance des efforts du distributeur et a intégré le marketing de l enseigne dans sa démarche propre à lui. Le Trade Marketing désigne en effet le marketing du producteur vers son client distributeur. Il commence à prendre en considération les attentes du client, élabore des plans de Trade Marketing 3 Philip KOTLER & Bernard DUBOIS, Marketing Management, 9 édition Publi Union, 1997. 4 Marie-Louise HELIES-HASSID, "ECR : Impact sur l'organisation de l'entreprise et sur le marketing", Décisions Marketing, N 9, Septembre Décembre 1996. Aperçu général sur l ECR 11

analogues aux plans marketing (4P), pratique des promotions distributeurs, organise des séminaires de formation distributeurs On est passé d une approche transactionnelle où les rapports sont standardisés à une approche relationnelle où les rapports sont personnalisés 5. En plus, la mise en place de système d EDI (Electronic Data Interchange) a enrichi cette relation fabricant-distributeur. Outre les promotions conjointes ou les marques co-gérées, les factures deviennent numériques et se transmettent directement par voie électronique. Une forme de coopération plus avancée est celle du Category Management, apparue dans la fin des années 1980 s 6. Le distributeur réaménage son organisation à l achat et essai de la transposer au niveau du linéaire, en organisant les produits en familles et catégories. Chaque catégorie désigne un univers ou un contexte de consommation, tels que les catégories Petit-Déjeuner ou Bébés. Vis-à-vis du fabricant, l échange ne concerne plus un produit donné mais l ensemble des produits de la catégorie. Enfin, l Efficient Consumer Response (ECR) est la plus récente des approches. Elle remonte à 1992 aux Etats-Unis et à 1994 en Europe. Son fondement est basé sur la coopération entre fabricant et distributeur à plusieurs niveaux, marketing et autres que marketing. La coopération requiert trois principales conditions 7 : - L identification et l acceptation des buts de chacun des acteurs, et la compréhension des points et des raisons d accord et de conflit ; - L identification des processus où l interdépendance est plus pertinente et où la collaboration est possible ; - La définition des normes communes de partage des coûts et des profits du reengineering des processus. Ces trois nouvelles démarches relationnelles entre le fabricant et le distributeur sont cependant contestées et ne font pas unanimité à l égard du caractère coopératif, partenarial ou conflictuel qui domine la relation. Aussi, leurs définitions et leurs champs d application restent peu claires et les différences ne sont pas bien précises. La section suivante est consacrée, justement, à expliciter les approches relationnelles entre fabricant et distributeur. 5 Philip KOTLER & Bernard DUBOIS, Idem. 6 Luc BOYER & Didier BURGARD, Le marketing avancé : du one to one au e-business, Editions d'organisation, 2000. 7 Luca PELLEGRINI, "The reasons for the success of ECR Europe", ECR Academic Report, Mars 2000. Aperçu général sur l ECR 12

Section 2 : Qu est-ce que l ECR? Le concept de l ECR est très récent dans le langage managérial. Sa définition et ses champs d application restent indéterminés et ne font pas unanimité chez les auteurs ni auprès des entreprises qui le pratiquent. De plus, son apparition coïncide avec celle de plusieurs autres appellations de démarches, méthodes ou techniques ayant toutes des significations "vagues", des domaines d'application presque identiques et visant toutes des objectifs très proches. Ainsi la confusion entre les termes reste présente.! Définition de l'ecr La plupart des définitions qu'on peut retrouver présentent les domaines d'application de l'ecr et ne définissent pas à proprement parler le terme lui-même. Ph. Kotler & B. Dubois 8 : "Efficient Consumer Response (réponse efficace au consommateur) : réflexion globale sur les moyens d'améliorer l'efficacité de la promotion, de la logistique, des lancements de produits nouveaux et l'assortiment des points de vente". C. Chinardet 9 : "L'ECR... se divise en quatre grands domaines d'application : 1/ L'assortiment ; 2/ Le réapprovisionnement ; 3/ Les promotions ; 4/ Les nouveaux produits". Ph. Kotler 10 : "Four tools are involved. The first is activity-based cost accounting The second is electronic data interchange (EDI) The third is a continuous replenishment program (CRP) The final tool is flow-through cross-dock replenishment ". Du côté des entreprises, d'autres définitions sont données en termes "un peu plus opérationnels". Selon Louis-Claude Salomon, directeur commercial chez Procter 11 : "L'ECR recoupe le Trade Marketing, le Category Management et la sélection de gamme partagée avec le distributeur, l'accélération de la mise en rayon des nouveaux produits et le contrôle de la logistique. Ce qui nous intéresse, c'est que nos produits soient présents à tout 8 Philip KOTLER & Bernard DUBOIS, Marketing Management, 9 édition Publi Union, 1997. 9 Claude CHINARDET, Négocier avec la grande distribution, Editions d'organisation, 2000. 10 Philip KOTLER, Marketing Management, Millennium Edition Prentice Hall, 1999. 11 Philip KOTLER & Bernard DUBOIS, Idem. Aperçu général sur l ECR 13

moment, aux meilleures conditions dans les points de vente, sans surstockage ni rupture. Dans l'idéal, vous avez les sorties de caisse et vous faites les programmes de réapprovisionnements automatiques avec les ventes de la veille et les impondérables (comme la météo)". Efficient Consumer Response, traduit en français "réponse efficace ou efficiente au consommateur" ou encore en "efficacité continuellement renouvelée" en québécois, peut être défini comme suit : M-L. Héliès-Hassid 12 : "L'ECR est une stratégie industrie-commerce dans laquelle fournisseurs et distributeurs travaillent ensemble pour apporter une meilleure satisfaction au consommateur final". On peut proposer la définition suivante 13 : L'ECR désigne une initiative conjointe industrie-commerce destinée à apporter une réponse optimale au consommateur. Elle exprime la volonté des entreprises qui y adhèrent de mieux organiser la chaîne d approvisionnement, en rendant les systèmes d'échange plus efficients, moins coûteux et plus réactifs aux attentes des consommateurs.! Les concepts aux frontières floues Plusieurs termes se confondent avec la notion d'ecr. On peut définir notamment : Trade Marketing 14 : "Approche business to business du marketing. L'objectif étant de repérer les attentes de chaque distributeur pour développer avec lui des relations personnalisées à long terme. Le Trade Marketing concerne les assortiments, les politiques produits, le merchandising, la logistique, la promotion". Le Trade Marketing, apparu vers la fin des années 1980's, repose sur le principe de base d'une coopération entre industriels et distributeurs 15. Il a pour mission de repérer les attentes des distributeurs pour développer avec eux des relations de confiance à long terme 16. Ces objectifs sont de deux types : - économiques : réduction des coûts de distribution physique du produit ; 12 Marie-Louise HELIES-HASSID, "ECR : Impact sur l'organisation de l'entreprise et sur le marketing", Décisions Marketing, N 9, Septembre Décembre 1996. 13 A partir des descriptions et définitions données par l Organisation ECR Europe (www.ecrnet.org), 2001. 14 Philip KOTLER & Bernard DUBOIS, Marketing Management, 9 édition Publi Union, 1997. 15 Luc BOYER & Didier BURGARD, Le marketing avancé : du one to one au e-business, Editions d'organisation, 2000. 16 Marie-Louise HELIES-HASSID, Idem. Aperçu général sur l ECR 14

- marketing : renforcement du positionnement d'enseigne à travers l'assortiment, les promotions et le merchandising. Category Management 17 : "Concept d'organisation marketing de la distribution en vue de l'optimisation du mix magasin dans une logique d'achat. Cela entraîne l'enseigne à réfléchir en catégories de produits et non plus en marques individuelles ; chaque catégorie formant un domaine d'activité stratégique, dans le cadre de la politique globale d'enseigne". Le Category Management, apparu vers la fin des années 1980's débuts des années 1990's, a pour principe de base de raisonner en termes de planification stratégique, d'organisation, de structure, sur des regroupements de produits correspondants à la manière dont les consommateurs raisonnent pour traiter leurs besoins et prendre leurs décisions d'achat 18. Il a ainsi un impact très fort sur les hommes (personnels) et les structures. Le Category Manager est une personne qui connaît et sait analyser les attentes du marché pour sélectionner les marques et les produits à acheter. Il négocie les achats et suit l'acheminement et le stockage des marchandises. En plus il doit savoir offrir aux clients des promotions attractives. Ainsi, le Category Management requiert des compétences marketing, logistiques et commerciales et implique des restructurations qui centralisent et redéfinissent chacun de ces domaines. Electronic Data Interchange (EDI) 19 : "Service qui assure le transfert par télécommunication des documents GENCOD et EAN entre partenaires en s'appuyant sur une messagerie. Il s'agit en fait de connecter les ordinateurs des entreprises partenaires afin d'éviter une ressaisie de l'information". EAN : "Code à barres permettant la description complète d'un produit à partir de chiffres représentés par des barres suivies d'espacement". GENCOD (Groupement d'etudes de Normalisation et de Codification) : "Organisme paritaire fabricants / distributeurs, crée en 1972 et chargé de toutes les missions de normalisation et codification dans le domaine de la distribution". Il a créé les codes EAN. 17 Philip KOTLER & Bernard DUBOIS, Marketing Management, 9 édition Publi Union, 1997. 18 Marie-Louise HELIES-HASSID, "ECR : Impact sur l'organisation de l'entreprise et sur le marketing", Décisions Marketing, N 9, Septembre Décembre 1996. 19 Philip KOTLER & Bernard DUBOIS, Idem. Aperçu général sur l ECR 15

! Les concepts de l'ecr L'ECR est une approche stratégique et globale qui demande la mise en place de plusieurs mécanismes et la coopération dans différents domaines. L'Organisation ECR définit un schéma global de la démarche, en distinguant quatre types de composantes : $ La composante la plus visible au consommateur qui requiert donc une gestion efficace de la demande (Demand Side) ; $ La composante liée à la gestion des approvisionnements (Supply Side) ; $ La mise en place des technologies de support (Enablers) ; $ Et l'adoption de méthodes de travail et d'intégration (Integrators). Gestion de la demande Capacités & Stratégie de la demande Optimisation des assortiments Optimisation des promotions Supports Standards communs de données et de communication Optimisation de l'introduction des nouveaux produits Création de la valeur pour le consommateur Mesure des coûts, profits et valeur Gestion des approvisionnements Intégrateurs Capacités & Stratégie des approvisionnements Réapprovisionnement continu Optimisation des opérations Approvisionnement à partir d'intégration de la demande Fig. 2 : Domaines de concentration de la démarche ECR. Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment Approche Business to Business Source : (Adapté) ECR Europe, www.ecrnet.org. Gestion de la demande : L objectif est d optimiser l assortiment, les promotions, l introduction de nouveaux produits et la création de valeur pour le consommateur. Deux concepts managériaux peuvent donc être évoqués : Aperçu général sur l ECR 16

- La gestion de l assortiment (voire le Category Management) ; - Et le merchandising. Gestion des approvisionnements : Le principal objectif est de réduire les stocks sans tomber dans des ruptures, de réduire les frais de logistique à travers des approches plus économiques et plus efficaces. On retrouve à ce niveau plusieurs techniques et concepts : - Commandes Automatisées par Ordinateur (automatisation de la passation de commandes à partir du niveau de stock) ; - Réapprovisionnement continu (mise en place d une logistique permettant d avoir des flux de marchandises sans interruption) ; - Cross docking (utilisation d une plate-forme de collecte des marchandises de différentes sources et de constitution de livraisons par point de vente) ; - Fournisseurs intégrés ; - Production synchronisée ; - Fiabilité des opérations Automatiser les commandes, synchroniser la production, fiabiliser les opérations, assurer la continuité du réapprovisionnement ou adopter l acheminement par cross docking sont autant de méthodes possibles pour atteindre l objectif. Aujourd hui, d autres appellations sont apparues : - Entreprise Ressources Planning (ERP) ; - Distribution Requirements Planning (DRP) ; - Production par méthode des kanbans ; - Logistique selon la théorie des contraintes Technologies de support : La mise en place de pratiques sus-mentionnées est lourde et complexe. L utilisation des outils informatiques est ainsi indispensable, notamment lorsqu il s agit d exploiter les données relatives à des dizaines de milliers de références. On exploite, à premier abord, la codification des produits et opérations (codes à barres). Le développement de réseaux privés entre distributeurs et fabricants a permis un échange des données informatisé (EDI) plus fiable et plus rapide. Enfin, des applications électroniques peuvent être installées pour payer les transactions entre partenaires (TEF : Transfert Electronique de Fonds). Intégrateurs et méthodes de travail : L optimisation des assortiments, des promotions, des réapprovisionnements requièrent des efforts à la réduction des coûts. Dans le cadre du Trade Marketing, on exploite notamment le PDP (Profit Direct par Produit) mais cet indice ne renseigne que sur la Aperçu général sur l ECR 17

rentabilité du produit. Dans le cadre plus global de l ECR, on opte pour une analyse de toute la chaîne de valeur (VCA : Value Chain Analysis) pour expliquer la manière dont se crée ou se détruit la valeur ajoutée et mettre en évidence les coûts à éliminer et les bénéfices à partager entre les partenaires 20. Il s agit de la méthode ABC (Activity Based Costing). Aussi, assurer un réapprovisionnement continu requiert un travail collaboratif au niveau de la planification et des prévisions de la demande du distributeur et du producteur (CPFR : Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). Le Category Management, du fait qu il concerne aussi bien la gestion de la demande que celle des approvisionnements, intervient pour assurer l harmonie de l ensemble du système 21. Cette approche globale permet l optimisation des ressources allouées dans la recherche de la rentabilité d une catégorie de produit et dans le but de la maximisation de la satisfaction du consommateur. L ECR est très souvent associé au Trade Marketing, à l EDI et au Category Management. Le Trade Marketing est en fait le marketing du fabricant vers son client distributeur. Le Category Management est un travail d organisation chez le distributeur dont les répercussions imposent au fabricant de suivre le jeu. L EDI n est pas une relation commerciale en elle-même mais une technologie qui a été exploitée pour la transmission de factures ou autres données dans l objectif de réduire les coûts et les délais de saisie. L ECR recoupe, en plus d autres concepts, le Trade Marketing, le Category Management et l EDI. Il se distingue par le caractère partenarial de la relation entre le fabricant et le distributeur. Aussi, l une de ces plus importantes caractéristiques est que les efforts d amélioration des performances sont tournées vers le consommateur alors que dans les autres pratiques la logique dominante est le lien directe entre fabricant et distributeur. 20 Marie-Louise HELIES-HASSID, "ECR : Impact sur l'organisation de l'entreprise et sur le marketing", Décisions Marketing, N 9, Septembre Décembre 1996. 21 Idem. Aperçu général sur l ECR 18

Depuis l apparition de la Grande Distribution, les types de commerce n ont cessé d évoluer, prenant plusieurs formes, différents tailles et occupant différents référentiels chez les consommateurs. Cette évolution ne pouvait ne pas affecter le rapport des forces entre industriel et enseigne. La position dominante a ainsi basculé de chez l industriel vers le distributeur, suite à différentes mutations dans le contexte économique. Il en est de même pour les pratiques commerciales. Depuis la montée en puissance des enseignes, les industriels ont dû passer au Trade Marketing, à leur initiative ou forcés par les distributeurs. Le passage de ces derniers au Category Management exige plus de coopération de la part des fabricants. L ECR est une approche plus globale, basée sur la coopération entre les partenaires à différents niveaux de la chaîne de valeur. Les chapitres suivants ont pour objet de présenter, justement, les principaux concepts de l ECR et les possibilités d évolution dans ces pratiques. Aperçu général sur l ECR 19

B Les technologies de support et méthodes de travail L'Efficient Consumer Response est une stratégie de coopération entre industriel et enseigne dans l'objectif d'optimiser l'offre au consommateur. Les champs d'action sont multiples : introduction de nouveaux produits, promotions, création de valeur, réapprovisionnement continu Bref, ils touchent deux domaines : la gestion de la demande et la gestion des approvisionnements. Aussi, la multiplicité de ces champs d'action suscite un recours à la technologie et à des démarches d'intégration entre fabricant et distributeur. En effet, les logiciels et systèmes de télécommunications sont nécessaires pour transmettre, centraliser, traiter et rediffuser les millions de données générées par les transactions quotidiennes dans les points de vente d'une enseigne. En plus de la technique, des modes de travail adéquats pour la collaboration devraient aboutir à une vraie intégration des partenaires. Dans ce chapitre, on présente les principaux supports technologiques exploités dans la relation industrie commerce et les méthodes de travail et d'intégration nécessaires pour mettre en place la démarche ECR. Les technologies de support et méthodes de travail 20

Section 1 : Principaux supports technologiques La démarche ECR comporte une importante composante technologique. On considère souvent l EDI être l épine dorsale de la collaboration industrie commerce.! L Echange de Données Informatisées (EDI) «Electronic Data Interchange is the inter-company computer-to-computer communication of standard business transactions in a standard format that permits the receiver to perform the intended transaction». (Sokol, 1989) 1. Le concept d EDI est apparu à l origine dans le secteur des transports. En effet, American Airlines avait mis en place, fin des années 1960 s, un système de distribution (CRS) qui permet aux agences de voyages connectées de connaître les disponibilités sur les vols et de réserver les billets d avion. L EDI n inclut pas les formes de transmission de messagerie électronique 2. L information transmise est codée en un format spécifique qui permet aux logiciels de l ordinateur destinataire d effectuer directement des transactions standardisées. Trois composantes de base sont nécessaires : - EDI Standards et EDI Terminology : ensemble des normes, formats et syntaxes de création et de transmission des messages ; - EDI Software : package logiciel qui traduit les données d une application pour être utilisables sur une autre ; - Data Communication : ensemble des réseaux qui lient les partenaires. Dans les transactions commerciales, l acheteur et le vendeur sont liés par un système qui effectue principalement quatre processus 3 : # Traitement de l ordre de l acheteur : La commande du client est reçue, vérifiée et traitée. Le système prépare la liste de package, avec la description des produits à sortir de l inventaire. Un bon de livraison est transmis au transporteur. 1 Bart BINNING, "Electronic Data Interchange (EDI)", Back Office Systems (http://backofficesystems.com), Juin 1999. 2 Idem. 3 Bart BINNING, "Transaction Processing Systems", Back Office Systems (http://backofficesystems.com), Juin 1999. Les technologies de support et méthodes de travail 21

# Traitement des créances : La réception du bon de livraison déclenche un nouveau cycle de transaction. Une facture est établie et envoyée au client. Simultanément, le compte des créances est mis à jour (augmentation). Une fois le client aurait payé sa facture (par transfert de fonds) le système met à jour le compte des créances (réduction). # Traitement de l inventaire : Lorsque l inventaire du stock atteint le niveau de «point de commande», le système prépare un bon de commande qui sera transmis au fournisseur et met à jour les dettes - fournisseurs (augmentation). La réception de cette commande chez le fournisseur déclenche le «traitement de l ordre de l acheteur». # Traitement des dettes fournisseurs : Suite à la réception de la facture et du bon de livraison du fournisseur, le client paie ses achats. Le fournisseur vérifie les chèques et actualise le compte créances. Le système du client met à jour le compte dettes fournisseurs. La mise en place de l EDI implique plusieurs enjeux pour l organisation et les différents services juridiques, commerciaux, marketing, production, comptables et financiers on distingue entre deux types d EDI 4 : Door-to-Door EDI (Porte-à-Porte) : Dans ce type de relation, une des parties prépare les documents commerciaux (bons, factures ) et les transmet par voie électronique à son partenaire. Ce dernier ne dispose pas, toutefois, des logiciels EDI compatibles avec ceux de la première partie. Il imprime alors les documents et procède à la saisie manuelle et au traitement informatique. Le seul bénéfice de ce faux EDI réside dans le réduction du temps de transmission, par rapport aux méthodes conventionnelles. Application-to-Application EDI : C est le cas où les deux partenaires disposent de logiciels EDI compatibles ou leur système EDI passe par un prestataire qui transforme les données pour être compatibles avec les logiciels du destinataire. Les informations sont ainsi transmises et exploitées directement par les partenaires sans les re-coder ni les re-saisir. C est justement ce deuxième type d EDI qui est considéré par GENCOD dans les relations commerce industrie 5. En effet, pour cette organisation, l EDI est «l échange d information entre des entreprises distinctes, directement par télétransmission, de l application informatique de l une à l application informatique de l autre». 4 Bart BINNING, "Electronic Data Interchange (EDI)", Back Office Systems (http://backofficesystems.com), Juin 1999. 5 Alfred et Anne ZEYL, Le Trade Marketing ou la nouvelle logique des échanges Producteurs - Distributeurs, Vuibert, 1996. Les technologies de support et méthodes de travail 22

Le fonctionnement du mécanisme requiert un réseau, un langage et un système de connexion : Réseau : En plus du réseau technique (Réseau Téléphonique Commuté RTC ou le réseau numérique RNIS), il faut choisir un réseau à valeur ajoutée qui véhicule les messages. En France, on trouve Allegro (par GENCOD), Atlas 400 (par TRANSPAC) ou encore Setfret (secteur du transport). Ces réseaux sont interconnectables. Allegro est plutôt utilisé pour les produits du grand public (et à dominante alimentaire) alors que Atlas 400 est utilisé par des sociétés comme Castorama et Conforama. Langage : C est un code parfaitement normalisé dans lequel les messages doivent être établis. Allegro dispose de deux langages : - le plus universel et le plus complexe, EDIFACT (Electronic Data Interchange For Administration, Commerce & Transport), contrôlé par un service de l ONU ; Il est réservé principalement aux échanges internationaux et au transport ; - le langage GENCOD est destiné aux documents nationaux. L organisation GENCOD participe à l EAN (European Article Numbering) qui propose un ensemble de standards internationaux pour l identification des entreprises et des produits. Le plus connu des codes est celui qui s applique aux articles de grande consommation, EAN 13. Code Pays Code GENCOD pour le producteur Code Interne au producteur Clé interne fournisseur ou distributeur Fig. 3 : Codification d un article en EAN 13. Source : (Sur la base de) A. & A. ZEYL, Le Trade Marketing ou la nouvelle logique des échanges Producteurs - Distributeurs, Vuibert, 1996. Système de connexion : Les entreprises reliées par EDI doivent disposer d ordinateurs équipés de logiciels appropriés tels que les recommandations internationales X400. Les technologies de support et méthodes de travail 23

L échange d informations est à la base des politiques de Trade Marketing. Ceci sousentend l exploitation conjointe d informations disponibles chez l un ou l autre des partenaires en vue d en tirer profit. Quatre types d information sont le plus souvent échangées 6 : # Marketing : Tendances du marché ; Profil des clients des points de vente ; Marques ; Poids du produit dans le panier moyen ; Parts de marché ; Paysage concurrentiel ; Segmentation Prix # Logistique : Délai de livraison ; Rotations ; Niveaux de stocks # Merchandising : Lisibilité des rayons, des emballages ; Efficacité des promotions # Financières : Rentabilité ; Coûts du produit au mètre linéaire ; Impact des promotions ; Marges $ Les avantages de l EDI : Plusieurs problèmes ou disfonctionnements du système de communication papier sont éliminés ou significativement réduits grâce à l EDI 7. Le gain en performance est notamment dû à : # La réduction du temps : Transmission de données par voie électronique ; Elimination de la double saisie des données. # L amélioration de l exactitude : Elimination des risques d erreur liés à la double saisie des données. 6 Luc BOYER & Didier BURGARD, Le marketing avancé : du one to one au e-business, Editions d'organisation, 2000. 7 Bart BINNING, "Electronic Data Interchange (EDI)", Back Office Systems (http://backofficesystems.com), Juin 1999. Les technologies de support et méthodes de travail 24

# La réduction du nombre de personnel nécessaire : L élimination de la saisie manuelle, du re-codage et du rapprochement des données permet au personnel de se consacrer à des activités plus productives. Aux Etats-Unis, on estime le coût d une transaction par papier à 50$ alors que celle traitée en EDI coûte environ 4,90$. # La réduction de l incertitude : Ces trois avantages permettent à l entreprise de réduire le degré d incertitude lié à l information et, par conséquent, les délais nécessaires pour la prise des décisions. Aussi, cela permet de réduire le niveau de stock de sécurité et donc d améliorer le retour sur investissement. Dans un contexte d application du type Trade Marketing ou encore du type ECR, l EDI apporte des avantages à plusieurs niveaux 8 : # Logistique : Flux tendus ; Réduction des délais et des ruptures ; Amélioration du taux de service global. # Marketing : Meilleure pertinence de l offre en linéaire ; Echange d information. # Commercial : Prévisions plus précises ; Réduction des litiges et traitement de ceux-ci en temps réel ; Réduction du coût moyen de la commande.! Le Transfert Electronique de Fonds (EFT) L une des applications dérivées de l EDI et connue aux consommateurs (notamment aux Etats-Unis) c est l EFT (Electronic Funds Transfer). Le Transfert Electronique des Fonds est une application qui permet aux clients de transmettre les informations de payement ou de virements aux institutions bancaires. 8 Luc BOYER & Didier BURGARD, Le marketing avancé : du one to one au e-business, Editions d'organisation, 2000. Les technologies de support et méthodes de travail 25

! Autres technologies de support Les avancées technologiques notamment en applications informatiques apporte au métier commercial plus de professionnalisme. Depuis les débuts des années 1960 s, plusieurs logiciels ont été développés et sont devenus d usage fréquent chez les distributeurs et/ou les industriels. Outre les applications EDI qui permettent par exemple la passation de commandes automatisées par ordinateur, on utilise des logiciels de gestion et d optimisation des points de vente. Il s agit des applications de calcul du Profit Direct par Produit (PDP), des programmes de comptabilité analytique permettant de répartir les coûts par activité (ABC), des programmes de réapprovisionnement à partir de prévisions données par le distributeur et l industriel (CPFR), ou encore de logiciels de Data-Mining qui permettent d analyser les ventes du magasin et de renseigner les responsables marketing dans leurs décisions promotionnelles ou de fidélisation. Aussi, plusieurs industriels (surtout les leaders sur un marché donné) et/ou distributeurs se sont équipés de logiciels de gestion des linéaires et de merchandising. Par exemple 9, France Glace Findus (FGF) filiale du Grand Froid de Nestlé a développé une application OptiFroid dotée de trois nouvelles approches : - OptiPlan : Merchandising catégoriel qui consiste à réorganiser l espace Grand Froid ; - OptiDesign : Merchandising de séduction qui consiste à valoriser l espace Grand Froid ; - OptiZone : Merchandising géographique qui aide à cibler l offre consommateur par point de vente et zone de chalandise. L application OptiFroid contrôle le fonctionnement et mesure les résultats obtenus. 9 Henri Alain EBRAS (France Glace Findus), Cours de Merchandising, Ecole Supérieure de Gestion - Paris, Master de Marketing & Publicité, Octobre - Décembre 2000. Les technologies de support et méthodes de travail 26

Section 2 : Intégrateurs et méthodes de travail Etablir une relation de partenariat du type ECR entre entreprises requiert l adoption de méthodes de travail et le recours aux techniques d intégration. L un des aspects déterminant de l approche partenariale est sa rentabilité et les économies qu elle promet, mais également les coûts engendrés et la façon de répartir bénéfices et dépenses entre les partenaires. Une fois les question financières réglées, les entreprises peuvent se mettre au travail. Il est temps alors de voir les prévisions commerciales et la façon d assurer le réapprovisionnement continu de la façon la plus rentable.! Comptabilisation et analyse de rentabilité L un des aspects fondamentaux du Trade Marketing est l analyse de la rentabilité de chaque produit (PDP). Cela permet de déterminer la place que chaque produit peut occuper sur un linéaire, les efforts promotionnels à mettre en oeuvre et les modalités de négociation à l achat. Dans le cas de l approche ECR, on s intéresse à analyser les coûts (ABC), non pas seulement des produits mais aussi des activités diverses aussi bien chez l industriel que chez le distributeur. # PDP : Profit Direct par Produit : «Calcul du profit réel dégagé par produit à partir de l évaluation des coûts directement imputables à ce produit, depuis son stockage jusqu à son linéaire». (Kotler & Dubois) 10. «An accounting method to examine each product s direct contribution to a retailer s overall profit by refining gross margins into net contributions to costs and profit by individual stock-keeping units». (Electronic Commerce Council of Canada) 11. Le PDP se calcule à partir de l évaluation des coûts directement imputables au produit depuis son stockage jusqu au linéaire 12. Les coûts indirects ne sont, donc, pas considérés. Cette évaluation qui s apparente à une approche comptable analytique, est réalisée à partir du chronométrage du temps passé à effectuer chacune des tâches. 10 Philip KOTLER & Bernard DUBOIS, Marketing Management, 9 édition Publi Union, 1997. 11 Electronic Commerce Council of Canada (www.eccc.org), Septembre 2001. 12 Claude CHINARDET, Le Trade Marketing, Editions d'organisation, 1994. Les technologies de support et méthodes de travail 27

Il permet à un industriel de pouvoir mieux adapter son produit dans sa taille, dans sa forme, dans son conditionnement, dans sa gamme etc. Aussi, il permet de mieux ajuster sa politique commerciale à la réalité du terrain en modifiant les unités logistiques comme les formats des palettes ou tout simplement le barème de ristournes en fonction des fréquences, des heures ou encore des modes de livraison. En matière de merchandising, il permet enfin de calculer la réelle rentabilité des marques en y intégrant des éléments de flux logistiques, rotation au point de vente ou même délais de paiement. Pour le distributeur, cette démarche consiste à prendre la marge brute d une famille et à en défalquer les budgets publi-promotionnels des fournisseurs afin d obtenir la marge nette. On soustrait ensuite le coût logistique, de l entrepôt au magasin, les frais financiers et le coût d occupation du magasin. # ABC : Activity Based Costing : C est une méthode de répartition des coûts qui apporte aux managers des informations utiles sur la contribution de chaque produit (ou client, en général) au profit total de l entreprise. A la différence du PDP, l ABC se focalise sur les coûts indirects. Cette approche fait le traçage des coûts plutôt que leur allocation à un objet 13. L ABC transforme les coûts indirects en coûts directs. La méthode ABC impute les coûts aux activités plutôt qu aux produits ou services. Ceci permet de mieux imputer les ressources et les coûts indirects aux produits et services qui les consomment. Il faut donc définir les activités qui consomment des ressources et génèrent des coûts. Ces générateurs de coûts peuvent comporter les ventes internes ou externes, le traitement des commandes, les crédits, les livraisons, les dépenses téléphoniques, les formations, les heures supplémentaires La méthode ABC n élimine ni change les coûts, elle apporte des données sur comment ils sont utilisés. La mise en place de cette approche passe par cinq étapes : 1. Identifier les activités et les process réalisés dans l entreprise ; 2. Déterminer les coûts de chaque activité ; 3. Déterminer les générateurs de coûts ; 4. Collecter les données sur les activités ; 13 Narcyz ROZTOCKI, "Introduction to Activity Based Costing", University of Pittsburgh (Pennsylvania), May 1998. Les technologies de support et méthodes de travail 28

5. Calculer le coût du produit. Exemple : 1. Identifier les activités 2. Déterminer les coûts des 3. Déterminer les générateurs activités de coûts Installation 10.000 Nombre d installations Transformation 40.000 Heurs de travail Réception 10.000 Nombre des reçus Emballage 10.000 Nombre des livraisons Ingénierie 30.000 Heures d ingénierie 4. Données de l activité : Activité Coût total Produit A Coût A Produit B Coût B Installation 10.000 1 2.500 3 7.500 Transformation 40.000 100 2.000 1.900 38.000 Réception 10.000 1 2.500 3 7.500 Emballage 10.000 1 2.500 3 7.500 Ingénierie 30.000 500 15.000 500 15.000 Total 100.000 24.500 75.500 5. Calculer le coût du produit : Coûts indirects pour A : 24.500 / 100 = 245. Coûts indirects pour B : 75.500 / 950 = 79.47. Coût du produit A : Répartition traditionnelle ABC Coûts indirects 50 245 Coûts directs 20 20 Total 70 265 Coût du produit B : Répartition traditionnelle ABC Coûts indirects 100 79.47 Coûts directs 40 40 Total 140 119.47 A travers cet exemple, on voit clairement comment des produits qui seraient considérés profitables peuvent s'avérer consommateurs de profit. Les technologies de support et méthodes de travail 29

Dans les relations industriel distributeur, l'adoption de l'approche ABC pour la comptabilisation des dépenses de chacun permet d'atteindre plus d'efficacité dans les décisions de tarification (de chacun des deux cotés), de positionnement prix, de placement sur le linéaire, de politique promotionnelle, de logistique! Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) Sur la base de systèmes d'edi, plusieurs applications et processus ont été définis pour traiter le réapprovisionnement des points de vente. Il en est ainsi du système de Commandes Automatisées par Ordinateur où un processus de Gestion Partagée des Approvisionnements est mis en place 14. La GPA consiste en fait pour le fournisseur à calculer les approvisionnements pour le compte des entrepôts distributeurs à partir de la position des stocks, les sorties entrepôts ou les sorties de caisse du magasin. La GPA (ou VMI : Vendor Managed Inventory) s'est vue appliquée dans différents contextes tels que le Short Cycle Manufacturing ou le Quick Response. En 1996, le secteur constitue un comité pour définir les processus et modes de mise en œuvre de démarches plus efficaces 15. Il en résulte une première approche : Collaborative Forecasting And Replenishment (CFAR). Ce même organisme développe le concept en 1997 vers le Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) dont le business model est validé en 1998. L'approche CPFR vient répondre à une problématique importante dans le commerce 16. Les distributeurs élaborent les plans financiers pour planifier les catégories et les assortiments, à partir de l'historique des ventes. Les industriels, eux, élaborent leurs plans financiers à partir de la demande du marché et/ou les projections futures, qui détermineront le planning de production. Lorsque le distributeur passe une commande, des processus multiples se déclenchent chez le fabricant et le transporteur. Si ces derniers sont capables de répondre à la demande, tout le monde est content. Sinon, le distributeur, à dernière minute, n'aura que très peu de moyens pour satisfaire la demande des consommateurs. Dans le cas opposé, les distributeurs peuvent commander de la marchandise et, à cause d'un manque de demande des consommateurs, annuler leurs commandes. Le fabricant aura alors à chercher comment traiter l'excès de son stock. On s'aperçoit ainsi que le manque d'intégration crée des ruptures dans la chaîne d'approvisionnement entraînant des délais de réponses, des coûts et des stocks excessifs. L'approche CPFR, comme son nom l'indique, est fondée sur une 14 Claude CHINARDET, Négocier avec la grande distribution, Editions d'organisation, 2000. 15 Jim UCHNEAT, "CPFR : The pace of change", Benchmarking Partners (Retail Info Systems News), Décembre 1999. 16 "Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment", Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association (www.cpfr.org), 1998. Les technologies de support et méthodes de travail 30

coopération entre les partenaires commerciaux dans la planification des événements et la prévision des demandes afin d'améliorer le réapprovisionnement et de réduire les coûts. Description du processus 17 : La version initiale du CPFR est basée sur un module EDI 830 de transmission des prévisions du distributeur vers l'industriel. Pour chaque produit, les prévisions sont comparées par le fournisseur sur la base des seuils d'acceptabilité prédéfinis. Ce processus automatisé permet de déterminer les exceptions (les produits pour lesquels la différence sur les prévisions est trop importante). Le fournisseur revoit ses prévisions selon les événements possibles, eu égard du calendrier. Si ces derniers ne justifient pas les différences de prévision, le fabricant communique avec son client pour se mettre d'accord sur les exceptions. Une fois les prévisions rapprochées, elles sont prises comme des paramètres intrants pour les processus suivants (production, montage, livraison ). (Voir figure 4). C'est ainsi que cette démarche collaborative permet aussi bien au distributeur qu'au fabricant de réaliser des économies importantes et éviter des pertes dues à l'inefficacité du système de réapprovisionnement 18. Selon une étude (Retailer Opertaing Data, Prism Partner Store Audits, Coca Cola Retail Council Independent Study, 1996), les ruptures de stocks dans le commerce sont rencontrées dans 8,2% des situations d'achat. Cela représente 6,5% du chiffre d'affaires. Pour le distributeur, 3,4% de ces 6,5% peuvent se transformer en ventes alternatives. Les 3,1% restantes sont perdues (sans compter les autres intentions d'achats qui, à ce temps, se pourraient être perdues). Aussi, sur les 6,5% des ventes perdues, seulement 1,5% est remplacé par des achats alternatifs du même producteur. Les autres 5% deviennent donc une opportunité pour les concurrents. En plus, les enseignes peuvent décider de donner l'espace linéaire à un autre fournisseur. L'approche CPFR permet donc de réduire les stocks et les différents coûts liés à leur gestion, tout en améliorant les performances commerciales et la satisfaction du consommateur. 17 "Prototype overview (April 1997)", Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association (www.cpfr.org), 1998. 18 "Business Opportunity : The opportunity gap", Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association (www.cpfr.org), 1998. Les technologies de support et méthodes de travail 31

INDUSTRIEL Connaissance du produit, Plans Marketing et promotionnels. DISTRIBUTEUR Connaissance du marché, de la marchandise, Planning du dépôt et des magasins, Planning des produits par magasin. Collecte des données des points de vente. Planifie la production et valide les prévisions pour chaque produit. Elabore des prévisions par objet et le calendrier des événements spéciaux (promotions, ouvertures de points de vente ) EDI 830 Analyse des exceptions Demande du calendrier des événements et/ou information détaillée. Est-ce que les différences sont tolérables? Oui Non Est-ce que le message, le calendrier et/ou les informations détaillées expliquent la disparité des prévisions? Non Ajustement des prévisions. Prévision des commandes futures. MRP du fabricant (Manufacturing Requirements Planning). Collaboration manuelle. Système de réapprovisionnement du distributeur. Fig. 4 : Schéma de fonctionnement du CPFR. Source : (Adapté) "Prototype overview (April 1997)", VICS (www.cpfr.org), 1998. Les technologies de support et méthodes de travail 32

Dans la démarche ECR, les deux compartiments annexes aux centres de préoccupation réelle sont pourtant essentiels. La technologie est nécessaire pour la collecte, le traitement et l'échange des données et informations. L'intégration est indispensable pour mettre en commun les équipes et les départements des partenaires et réussir effectivement la coopération. Du côté technologique, l'edi et ses dérivés, en plus des logiciels de gestion et de traitements spécialisés, facilitent l'échange des données grâce aux protocoles préalablement définis et apportent plus de professionnalisme dans la prise de décision. Du côté intégrateurs et méthodes de travail, les techniques de PDP ou d'abc et le CPFR visent à donner une image plus transparente des coûts, des prévisions et des actions programmées pour le futur. En définitive, ces deux champs de l'ecr facilitent la relation de coopération entre l'industriel et l'enseigne. Ils permettent, d'une part, à chacun des partenaires de "mieux se connaître" (ses capacités, sa structure des coûts, ses priorités ), et d'autre part, de mettre en commun les efforts de chacun tout en réduisant les coûts. Les technologies de support et méthodes de travail 33

1.2 Principes et fondements de l ECR Les politiques de l ECR

A Développer les marges grâce à une meilleure offre Le distributeur donne satisfaction aux consommateurs à travers la mise à leur disposition des articles dont ils ont besoin et la proposition d un ensemble de services annexes. Toutefois, un produit nécessite parfois plus que d être présent sur le linéaire pour être vendu. Le merchandising intervient alors pour optimiser le positionnement des différentes références sur le linéaire et améliorer leurs chances d être vendus. Au niveau de la gestion de la demande, compartiment essentiel de l approche ECR, les objectifs de la collaboration sont principalement quatre :! L optimisation de l assortiment ;! L optimisation des promotions ;! L optimisation de l introduction de nouveaux produits ;! Et la création de valeur pour le consommateur. L enseigne et l industriel collaborent ainsi au niveau de deux politiques : # La politique de l assortiment et du Category Management (aspects offre) qui gère le catalogue et l organisation stratégique des points de vente ; # Et la politique marketing du point de vente (merchandising) qui met en scène l assortiment selon le plan d organisation choisi (par type de produit ou par catégorie) et améliore les chances de vente des produits. Développer les marges grâce à une meilleure offre 35

Section 1 : Composition et gestion de l assortiment L assortiment et les services constituent l épine dorsale de l offre d une enseigne et l un des facteurs clés de succès. Selon la composition de l assortiment et sa taille, on définit les différentes formes d enseigne (généraliste / spécialiste, super / hyper / magasin populaire / épicerie ou commerce de proximité ). Les services et les prix pratiqués permettent de compléter l assortiment comme un déterminant du positionnement du distributeur. L assortiment représente, cependant, des coûts très importants : les coûts d approvisionnement, les coûts d entreposage et de stockage, les coûts de financement et d assurance, et les coûts de dépréciation et de démarque. Ainsi, la gestion des assortiments a évolué durant les deux dernières décennies du siècle passé. On a commencé par des analyses du PDP pour évoluer vers des approches plus globales du type Category Management en passant par l analyse ABC. # Composition des assortiments On définit généralement les formes de distribution à partir de trois critères : - surface du point de vente ; - types d articles (alimentaire, non alimentaire, généraliste / spécialiste) ; - et composition de l assortiment. L assortiment est l ensemble des références d un point de vente. Il est caractérisé par trois vecteurs : La largeur : C est le nombre d articles différents proposés à la vente ; La profondeur : C est le nombre de références d un même type d articles proposées à la vente ; La cohérence : C est l adéquation entre la largeur et la profondeur des différentes références avec le positionnement de l enseigne. Ainsi, on définit les principales formes de distribution : Forme Type de forme Surface du PDV Largeur Profondeur Hypermarché Généraliste à + 2.500 m² Large Profond prédominance alimentaire Supermarché Alimentaire 400 2.500 m² Large Peu Profond Supérette Alimentaire 120 400 m² Réduit Peu Profond Hard-Discount Alimentaire 400 800 m² Réduit Très Peu Profond Mini-Libre Alimentaire - 120 m² Réduit Peu Profond Service Commerce Spécialiste, non - 400 m² Réduit Très Profond Spécialisé Grande Surface Spécialisée alimentaire Spécialiste, non + 400 m² Large Spécialisé Profond alimentaire Fig. 5 : Les principales formes de distribution. Source : Sur la base de «Marketing Management», 9 édition, 1997. Développer les marges grâce à une meilleure offre 36

# L assortiment optimal L enseigne est amenée à référencer les produits qui répondent à la demande des consommateurs. L absence des produits ne peut faire que fuir la clientèle qui sera obligée d aller les chercher ailleurs. De plus, mettre les produits en vente est la mission de tout distributeur et certains produits ou marques peuvent devenir un facteur d attrait de clients. Cependant, le distributeur n est pas obligé de proposer à la vente toutes les références d un produit. D ailleurs c est techniquement impossible du fait de l espace limité du point de vente. Ce constat est le même qui a été exploité par les hard-discounters qui ne proposent que la marque d enseigne et une ou deux marques nationales leaders. Définir un assortiment optimal relève d une logique similaire. Il s agit de mettre sur le linéaire les produits que les consommateurs cherchent, sachant que certaines marques sont plus rentables que d autres et que pas toutes les marques sont identiques. En effet, chaque marque correspond à un positionnement, est conçue pour un segment de clientèle particulier et est vendue à un prix spécifique. De ce fait, chaque marque, aux yeux de l enseigne, remplit une fonction propre à elle. L assortiment optimal est donc celui qui permet à l enseigne de maximiser la satisfaction de la clientèle, de maximiser les ventes, de maximiser la rentabilité du linéaire et du magasin, en minimisant les coûts liés à la vente du linéaire (promotion, publicité, stock ). # Le Category Management La logique du Category Management consiste dans le regroupement des produits en familles et catégories définies à partir des attentes des consommateurs. Ce regroupement se traduit au niveau du point de vente par la création d univers de consommation à la place des rayons traditionnels. L organisation ECR Europe définit le processus du Category Management en huit étapes 1 : 1. Définition des catégories : Une catégorie peut être limitée aux produits cœur d un ensemble ou au contraire élargie aux produits complémentaires ou même substituables. Prenons l exemple de la catégorie «Petit Déjeuner» : elle peut regrouper des produits aussi hétérogènes et différents comme on peut le voir sur le graphique suivant. 1 Claude CHINARDET, Négocier avec la grande distribution, Editions d'organisation, 2000. Développer les marges grâce à une meilleure offre 37

BOISSONS SOLIDES COMPLEMENTAIRES USTENSILES Chocolat en poudre Thé / Café Jus de fruit Céréales Viennoiseries / Pain Pâtisserie Biscottes Sucre Confitures Miel / Pâtes à tartiner Produits frais / Yaourts Œuf / Fromages Fruits Charcuteries Cafetières Filtres Vaisselle Fig. 6 : Exemple de catégorie «Petit Déjeuner». Source : C. CHINARDET, Négocier avec la grande distribution, Editions d'organisation, 2000. D autres catégories données à titre d exemple : - Bien-être du bébé ; - Intimité féminine ; - Grignotage ; - etc. 2. Détermination du rôle ou des rôles de la catégorie : Il s agit de fixer les rôles de la catégorie par rapport à l ensemble du chiffre d affaires des magasins et en fonction des objectifs et du positionnement de l enseigne. Les spécialistes distinguent quatre rôles : Destination : Le consommateur vient dans un magasin car il sait qu il y trouvera ce qu il n est pas sûr de trouver ailleurs ; Routine : Le consommateur sait qu il trouvera les produits dont il a besoin ; Convenience : Le consommateur sait qu il trouvera dans le magasin non seulement les produits désirés, mais aussi le service et les spécialités qu il a l habitude d acheter régulièrement ; Saisonnalité : Le consommateur sait que chaque année, il trouvera dans le magasin les produits de saison qu il recherche. Cette analyse permet au distributeur de délivrer la valeur ajoutée attendue par le consommateur, en fonction du positionnement de l enseigne. Développer les marges grâce à une meilleure offre 38

3. Analyse de la performance de la catégorie : Chaque catégorie représente pour l enseigne un Domaine d Activité Stratégique (DAS) et, par conséquent, il est nécessaire d établir les analyses des performances, de la rentabilité et de la satisfaction. Ces analyses permettront de dégager les forces, faiblesses, menaces et opportunités de chaque catégorie. L évaluation des catégories se fait à quatre niveaux : $ Pour le consommateur : taux de service, panier moyen, indice de satisfaction $ Pour le marché : parts de marché de la catégorie $ Pour la productivité : jours et valeurs des stocks, délais d approvisionnement $ Pour les données financières : ventes en valeur et croissance, marge commerciale, taux de marge brute 4. Construction du Tableau de bord : A partir des critères d évaluation retenus, on élabore un tableau de bord de suivi de la catégorie dans le présent et le futur. Pour ce faire, on procède par analyse des écarts par rapports aux objectifs et objectifs de progression souhaités, définis le plus objectivement possible. 5. Détermination de la stratégie de catégorie : Chaque catégorie remplit un rôle précis et est composée de plusieurs segments. Chaque segment doit avoir une mission et permettre d atteindre un objectif dans la catégorie : générer du trafic, augmenter le panier moyen, générer de la marge Chaque mission se verra affectée un ou plusieurs produits ou des actions commerciales en magasin. Par exemple, dans la catégorie «Boissons Gazeuses» : Rôle Destination Mission Trafic Mission Transaction Mission Protection Contre attaque Mission Image Pack de 12 Coca Cola Cherry Coke Coca Light Tête de Gondole sur les boites Coca Cola Cola Marque de distributeur Fig. 7 : Exemple de stratégie de catégorie. Source : C. CHINARDET, Négocier avec la grande distribution, Editions d'organisation, 2000. Mix Catégoriel Développer les marges grâce à une meilleure offre 39

6. Constitution du mix catégoriel : A cette étape, on définit le plan d assortiment, la politique tarifaire, la politique promotionnelle et le merchandising de la catégorie. 7. Elaboration du plan de mise en œuvre en magasin : Il s agit d un plan décrivant les étapes de mise en place des catégories en magasin. Des tests et des révisions seraient nécessaires au niveau d un ou plusieurs points de vente avant de généraliser le plan sur l ensemble de l enseigne. 8. Réalisation de la revue catégorielle : En plus de la mise en place matérielle au niveau des points de vente, il s agit d adapter l organisation interne chez le distributeur et chez l industriel. On assiste ainsi à la création des postes de Category Managers. Chez le fabricant, ce sont des personnes rattachées au Responsable Compte Clé ou au Directeur Marketing. Chez le distributeur, ce sont des gens issus le plus souvent de la fonction Achat. En plus, c est l ensemble des fonctions des deux partenaires qui seront amenées à collaborer, avec la coordination du Category Manager. # Les avantages 2 $ Les avantages communs au distributeur et au fabricant : Augmentation des résultats ; Augmentation des échanges ; Représente un pas de plus vers l ECR. $ Les avantages pour le fabricant : Faire face à l hyper segmentation des gammes ; Eviter la guerre des marques ; Améliorer la canalisation des efforts en innovation ; Rapprochement du client final ; Optimisation des investissements marketing et recherche & développement. $ Les avantages pour le distributeur : Meilleur équilibre entre les marques nationales, les MDD et les premiers prix ; 2 Luc BOYER & Didier BURGARD, Le marketing avancé : du one to one au e-business, Editions d'organisation, 2000. Développer les marges grâce à une meilleure offre 40

Amélioration de la rentabilité ; Augmentation du taux de fidélisation des clients ; Facteur de distinction, d image et de différenciation concurrentielle. # Les contraintes et limites La mise en place du Category Management se voit confrontée à des obstacles à différents niveaux. En plus de freins et résistances au changement chez les personnels, les difficultés de collaboration deux types de contraintes et limites sont importantes : $ Au niveau du consommateur : La Category Management suppose une obligation de rééducation du consommateur habitué depuis l apparition de la grande distribution aux linéaires et rayons de produits. Désormais, il devra repérer les produits selon les univers de consommation. Pour l enseigne, cela suppose un budget important pour renouveler la signalisation et l information. Aussi, la réduction du nombre de marques met le consommateur face à une situation de choix réduit, qui n est pas nécessairement plus confortable que l embarras de l hyper choix. $ Au niveau logistique : Au sein d une même catégorie on peut réunir des produits liquides, secs, frais ou ultrafrais. Toute la logistique doit donc être remise en cause, du transport à la présentation sur le point de vente en passant par le stockage. Développer les marges grâce à une meilleure offre 41

Section 2 : Marketing du point de vente : le merchandising L Institut Français du Merchandising définit le merchandising comme «l ensemble des études et techniques d application, mises en œuvre séparément ou conjointement par les commerçants et les producteurs, en vue d accroître la rentabilité du point de vente et l écoulement des produits par une adaptation permanente de l assortiment aux besoins du marché et par la présentation appropriée des marchandises» 3. Le merchandising correspond alors au Marketing du point de vente. Il s agit en effet de la mise en rayon des produits de l assortiment, dans l ordre qui favorise le contentement des consommateurs et les incitent à plus acheter, et des efforts commerciaux qui améliorent les ventes du magasin. Les efforts du merchandising peuvent être classés dans deux catégories : # Un merchandising de séduction L essence primaire du merchandising est de rendre la marchandise vendable par ellemême, sans intervention d un vendeur. Des efforts sont ainsi portés au niveau de la présentation des produits. On fera attention notamment à la signalétique, l éclairage, l hauteur, la profondeur et la largeur du linéaire, la visibilité des produits de même référence etc. l objectif est en effet d attirer, de séduire le client pour acheter le produit. Les promotions, publicités et animations sur le point de vente viennent compléter la panoplie des efforts de séduction. # Et un merchandising de gestion Contraint par la taille physique des produits et de l espace limité disponible sur les linéaires, le commerçant ne peut référencer toutes les marques d un produit. Il doit donc faire le choix entre les différents fournisseurs et répartir l espace linéaire entre les marques retenues de façon à optimiser son chiffre d affaires, son volume de vente et sa marge. 3 Cours de Merchandising par le Club Professionnel de Merchandising, Ecole Supérieure de Gestion - Paris, Master de Marketing & Publicité, Octobre - Décembre 2000. Développer les marges grâce à une meilleure offre 42

# Autres rôles du merchandising Le merchandising ne se limite pas à séduire les consommateurs en améliorant la présentation des produits ou à gérer l espace linéaire entre les différentes références. Dans les contextes de collaboration tels que le Trade Marketing et l ECR, les partenaires commerciaux se soucient notamment d optimiser l introduction des nouveaux produits et à maximiser les effets des promotions. Ce sont deux opérations importantes pour l une et l autre des parties et qui mobilisent des investissements et comportent des risques d échec considérables. Un groupe d études des Masters de l ESG Paris 4 ont imaginé une nouvelle catégorie d efforts merchandising. Face à la problématique des dangers alimentaires (vache folle, listériose, dioxines ) et leurs répercussions sur la consommation des ménages en viandes, les enseignes pourraient mettre en place «le système SECURALIM». il s agit d un système informatique de présentation de données stockées dans des bases de données, restituant ainsi la traçabilité des différents produits. Le mécanisme fonctionne suite à la requête du consommateur qui, avec un pointeur laser installé sur le banc des linéaires de boucherie, sélectionne le code-barres du produit. Un écran installé à proximité affiche les informations, collectées auprès des fournisseurs et certifiées par des organismes indépendants ou officiels. Le système peut aussi être exploité pour des objectifs commerciaux et généralisé pour la majorité des produits alimentaires. L écran peut par exemple afficher des recommandations, des suggestions ou des conseils de type «Idée recette : une sauce sera le complément idéal de votre steak Vous la trouverez dans le rayon Condiments.» lorsque le client demande des informations sur un steak. Le système devient donc un prescripteur sur le lieu de vente qui bénéficie en plus de la force d argument informatif. En plus, ce mécanisme informatisé permettrait d alimenter les bases de données du point de vente et d analyser des paramètres jusque là théoriques tels que le taux de manipulation ou de transformation. Un produit qui est manipulé très fréquemment mais ne se transforme en achat que très peu est un produit qui ne donne pas confiance au consommateur. Ces efforts peuvent être considérés comme du «merchandising de confiance» ou d «assurance». 4 S. Surmiack, M. Albu, F. Loizeau, M. Marzouk, S. Lamnabhi, T. Bauchki et S. Bennani. Projet sélectionné par le Club Professionnel du Marchandising. Paris, décembre 2000. Développer les marges grâce à une meilleure offre 43

# Les trois axes d orientation du merchandising Communication Vecteur d image Actions Consommateur Objectifs Merchandising Formation Professionnalisme Produit Linéaire Optimisation Séduction Gestion Fig. 8 : Les trois axes d orientation du merchandising. Source : Club Professionnel du Marchandising (France). Le merchandising met en relation le consommateur, le linéaire et le produit. Ce sont les trois composantes de base qui permettent de définir les objectifs du merchandising et les moyens d action nécessaires. Le magasin cherche à ce que ses rayons deviennent un vecteur d image de l enseigne auprès des clients. Pour cela, le professionnalisme dans la présentation des produits s exige, sans pour autant oublier la nécessaire profitabilité du linéaire. Pour atteindre ces objectifs, l enseigne a besoin de communiquer avec sa cible, de former son personnel (en magasin, en centrale ou au siège) et de se doter des démarches d optimisation du linéaire, en termes de séduction et de gestion. # Les actions dans le point de vente On énumère quatre principaux moyens d action du merchandising dans le point de vente 5 : $ La promotion : Action temporaire dans le point de vente, elle regroupe plusieurs types d avantages offerts au consommateur : 5 Cours de Merchandising par le Club Professionnel de Merchandising, Ecole Supérieure de Gestion - Paris, Master de Marketing & Publicité, Octobre - Décembre 2000. Développer les marges grâce à une meilleure offre 44

- Essai gratuit ; - Réduction de prix ; - Remboursement différé sur preuve d achat ; - Cadeaux ; - Conditionnement réutilisable / collection ; - Cartes de fidélité ; - Rabais sur quantités ; - Jeux, concours et loteries $ L animation : Caractérisée par une intervention humaine dans le cadre d une mise en scène événementielle, qui favorise le contact client produit, elle peut prendre plusieurs formes : - Le conseil en rayon ; - La dégustation ; - La démonstration ; - Les animations à thèmes (anniversaire, Noël, ouverture, personnages de dessins animés ) ; - Les sweepstakes ; - Les animations spectacles (animateurs vedettes, chanteurs ) $ L Information sur le Lieu de Vente : L ensemble des données ou messages transmis au consommateur sur le lieu de vente par le distributeur et/ou le fabricant. $ La Publicité sur le Lieu de Vente : Les différents supports valorisant la promotion, l animation et l information et/ou véhiculant la notoriété et l image de marque. Il s agit des banderoles, posters, écrans vidéo, messages sonores Développer les marges grâce à une meilleure offre 45

Dans le cadre d une approche ECR, la gestion de la demande vise à développer les marges et les ventes par une offre plus adaptée au consommateur et promue plus efficacement. Il s agit de la politique de l assortiment et du Category Management (aspects Offre) et de la politique merchandising au niveau du point de vente. La collaboration entre industriel et enseigne dans ces deux politiques permet en effet d améliorer les ventes, de développer les marges et de mieux satisfaire le consommateur. $ L analyse des assortiments selon la rentabilité et les missions remplies au niveau de la catégorie permet de réduire le nombre de références. Le distributeur pourra ainsi allouer plus d espace aux produits les plus performants mais aussi canalisera ses efforts sur ce qui est vraiment rentable et plus profitable. $ Le classement de produits en catégories à partir des attentes du consommateur permet de créer plus de valeur pour le client et représente un outil efficace de merchandising de séduction. Son atout est qu il donne au consommateur plus d occasions d achat non planifié. $ La collaboration au niveau du merchandising permet d optimiser les impacts des promotions et animations et de réduire les échecs de lancement de nouveaux produits. Ainsi l efficacité en matière de gestion de la demande peut être atteinte. Mais les performances ne peuvent être optimisées que lorsque les produits seront effectivement disponibles de la façon la plus efficiente possible. Les partenaires doivent, en effet, collaborer au niveau de la gestion des approvisionnements. Développer les marges grâce à une meilleure offre 46

B Réduire les coûts par une meilleure organisation L'approche ECR de collaboration industrie commerce s'intéresse à la partie invisible au consommateur qui est la chaîne amont ou la chaîne d'approvisionnement. Elle n'est pas moins importante que la partie "visible" au consommateur puisque, plus que la première, elle est déterminante des différents aspects de l'offre. En effet, l'assortiment et le Category Management passent par l'approvisionnement en produits suffisamment diversifiés et des lots de quantités convenables. Le merchandising et les promotions sont, eux aussi, fortement liés à la qualité de la relation commerciale. Aussi, la chaîne amont est plus compliquée que cela pourrait s'entendre. Elle vise principalement les objectifs suivants : - Le réapprovisionnement continu en marchandises, sans interruption ; - La réduction des coûts liés à la livraison ; - La réduction des coûts des processus connexes (commande, facturation, traitement, stockages intermédiaires, manutention ) ; - L'amélioration de la fiabilité des opérations ; - La réduction des coûts administratifs et de transformation chez l'industriel (production ) et chez le distributeur (éclatement des lots en quantités par point de vente, transport ) La gestion de cet aspect de la relation est l'objet de deux politiques : - La politique d'achat et d'organisation achat ; - Et la politique de logistique. Réduire les coûts par une meilleure organisation 47

Section 1 : L organisation à l achat Bien que la vente soit la mission des distributeurs, l achat est leur première et principale fonction. En effet, c est en achetant des produits correspondant à la demande des consommateurs que l enseigne devient capable de remplir sa mission. L achat des bons produits permet de constituer un assortiment cohérent et en phase avec les attentes des clients ; L achat aux bons tarifs et dans les bonnes conditions de paiement permet de définir le positionnement prix de l enseigne, détermine ses potentiels de rentabilité et constitue l élément clé dans sa gestion de trésorerie ; L achat des bonnes quantités et aux bonnes conditions de livraison est primordial pour la gestion des stocks Bref, l achat est stratégique. Aussi, la rupture de stocks, l absence d un produit phare ou l achat d un produit à faible demande (qui générera des coûts de stockage et des manques à gagner à cause des invendus) sont à la source de la fuite des clients insatisfaits, de la perte d image d enseigne et de coûts financiers importants. L achat industriel se distingue de l achat des consommateurs dans multiples aspects. Les décisions d achat diffèrent, les intervenants sont plus nombreux, les contextes, perspectives et méthodes sont spécifiques.! Types de décision d achat industriel Les décisions prises par les acheteurs dépendent de la situation d achat rencontrée. On distingue trois catégories d achat 1 : - Le simple ré-achat correspond à une situation traitée de façon routinière ; - Le ré-achat modifié correspond à une situation où le client cherche à améliorer ses performances à l achat ; - Le nouvel achat correspond au cas où l entreprise envisage d acheter un produit ou service pour la première fois. Selon la complexité de la décision d achat, le nombre d intervenants augmente ou diminue et le processus devient plus ou moins long. 1 Philip KOTLER & Bernard DUBOIS, Marketing Management, 9 édition Publi Union, 1997. Réduire les coûts par une meilleure organisation 48

! Intervenants dans la décision d achat On appelle centre d achat l unité composée de «l ensemble des individus et groupes qui interviennent dans le processus de prise de décision d achat, et en partagent les objectifs ainsi que les risques». Le centre d achat regroupe tous ceux qui assument l un des sept rôles clés d un achat industriel : - l initiateur (celui qui émet la requête initiale). C est couvent, mais pas toujours, l utilisateur final ; - l utilisateur ; - le prescripteur ; - le décideur ; - l acheteur ; - l approbateur (celui qui donne son accord sur une recommandation d achat) ; - le relais (toute personne qui contrôle la circulation de l information dans l entreprise). Aussi, le type de situation d achat, le nombre et la qualité des intervenants dans la décision, et le processus d achat varient selon l approche que l entreprise adopte.! Types d approches d achat On distingue trois approches ou visions d achat : # L approvisionnement : qui correspond à une situation de simple ré-achat, courant et fréquent d où un processus assez automatisé et/ou banalisé. Il se situe dans une vision à court terme ; # L achat : est une approche plus planifiée sur le moyen terme. Les décisions correspondent à une analyse des besoins et se basent sur un cahier des charges ; # La Marketing achat : c est l approche stratégique de la fonction achat, planifiée sur le long terme. Il traduit la stratégie de l entreprise en politiques opérationnelles permettant d atteindre les objectifs.! Le Marketing achat Le terme Marketing achat désigne l adoption de la démarche et la philosophie du marketing dans l approvisionnement de l entreprise en produits, services ou composants industriels. Comme le marketing vente, le marketing achat (ou amont) comporte une dimension stratégique et une dimension opérationnelle. Réduire les coûts par une meilleure organisation 49

Au niveau stratégique, la démarche focalise sur les besoins de l entreprise et les différentes options pour les satisfaire (achat auprès d un ou de plusieurs fournisseurs, sous-traitance ou intégration). Une analyse typologique des achats consiste en la classification des produits (classes A-B-C selon la loi des 20/80 ou de Pareto), en l analyse du marché d approvisionnement et en l évaluation de l importance stratégique de l objet à acheter. Aussi, l entreprise élabore une politique générale d achat qui définit les axes d action et les moyens de mise en œuvre, par exemple la fidélisation des fournisseurs, le partenariat, l exploitation de la technologie et/ou de l EDI Au niveau opérationnel, la démarche traduit la stratégie en politiques analogiques aux quatre P de la commercialisation. La politique de Produits achetées détermine la liste d achat, reprend les cahiers de charge techniques et de qualité, prescrit les améliorations ou les changements de produits, et la recherche de nouvelles références. La politique des Prix d achat fixe les conditions tarifaires et de crédit à l achat par famille de produits. La politique de Place définit les marchés, la géographie des fournisseurs, les conditions de transport et de stockage des produits achetés. Enfin, la politique de communication reprend les actions de promotion de l entreprise chez les fournisseurs potentiels, par exemple les revues d entreprise, les modes de diffusion et de collecte des informations, les salons et foires! L achat dans la relation Fabricant - Distributeur Tout comme l achat industriel, le distributeur achète les produits qui constituent son assortiment et ses domaines d activité stratégique (DAS). Il cherche à obtenir le meilleur tarif pour attirer les consommateurs par des prix bas et dégager une marge confortable. Il cherche des produits ayant un grand potentiel de vente pour limiter ses risques. Il cherche à avoir les quantités souhaitées livrées au moment fixé Autant d exigences que les industriels n acceptent pas facilement. Depuis la montée en puissance des enseignes, on a constaté que les distributeurs ont exercé leur pouvoir sur les fournisseurs. Les négociations sont ainsi dures et arrivent parfois aux menaces de déréférencement. La puissance des distributeurs s est manifestée notamment lors du regroupement des achats par enseigne ou des différentes enseignes dans les centrales d achat. Aujourd hui, quatre niveaux de centralisation des achats sont présents 2 : # Au niveau du point de vente, on négocie les droits d entrée (par exemple Intermarché ou Leclerc) ; 2 Luc DRAPIER, Cours de e-marketing, Ecole Supérieure de Gestion - Paris, Master de Marketing & Publicité, Mai - Juillet 2001. Réduire les coûts par une meilleure organisation 50

# Au niveau régional, la négociation porte sur la coopération commerciale, soit la marge arrière (par exemple SCAPNOR de Leclerc) ; # Au niveau national, la négociation porte sur le prix d achat, soit la marge avant (par exemple Centrale Auchan) ; # Au niveau international, on négocie le référencement (par exemple CIM de Carrefour). Un acheteur agit à trois niveaux 3 : en fixant le prix de vente consommateur, il détermine son taux de marge avant ; en négociant les prestations de services, il fixe sa marge arrière ; enfin, en augmentant son crédit fournisseur, il obtient une marge de trésorerie. L acheteur gère des objectifs contradictoires entre la centrale, les magasins et les entrepôts : une gamme de produit doit être large et cohérente en centrale, plus limitée en magasin à cause de la place en linéaire mais suffisamment souple pour tenir en compte des particularités régionales, enfin dans les entrepôts il faut des assortiments à forte rotation pour minimiser le coût de stock. Pour une enseigne, quatre types d achat se présentent en fonction de l importance du chiffres d affaires et de la possibilité de substitution du produit : Importance du CA Achat sans risque Achat d opportunité Achat de sécurité Achat délégué Substitution Fig. 9 : Les quatre types d achat. Source : C. CHINARDET, Négocier avec la grande distribution, Editions d'organisation, 2000. Par ailleurs l acheteur a du pouvoir. Au-delà de sa volonté de l exercer (pouvoir exprimé) et de sa capacité à le faire (pouvoir perçu), son pouvoir intrinsèque (pouvoir réel) dépend de plusieurs facteurs : 1. La possibilité de remplacer la marque ou le produit de l industriel par un produit analogue (produits indifférenciés) avec coût de transfert faible ; 2. la connaissance plus ou moins importante des marchés, des marques et de leur performance dans les linéaires au travers des promotions ; 3 Claude CHINARDET, Négocier avec la grande distribution, Editions d'organisation, 2000. Réduire les coûts par une meilleure organisation 51

3. la capacité d influencer les relations avec l industriel par le jeu de prises de rendezvous ; 4. la maîtrise du temps : moins l échéance est connue et rapprochée, plus le pouvoir est important ; 5. l autorité à sanctionner : l acheteur en joue beaucoup mais il l emploi le plus rarement possible. Dans les approches collaboratives du type Category Management ou l ECR, les enseignes et les industriels réorganisent leurs fonctions commerciales et achat en créant les postes de Category Managers. Chez l enseigne, le Category Manager est un cadre qui suit une catégorie de produits du début (l achat) à la fin (la vente) en passant par la mise en place dans les rayons et la gestion des promotions 4. Il coordonne une équipe multidisciplinaire : assortiment, prix, merchandising, promotion, logistique, marketing, achat. Il supervise la sélection des produits et la composition de l offre en fonction des comportements d achat des clients, négocie totalement ou en partie les prix et les actions commerciales et promotionnelles, contrôle leur présentation dans les rayons. Chez l industriel, le Category Manager (rattaché au Responsable Compte Clé ou Directeur d Enseigne) exploite les données sur les ventes par enseigne et par type de magasin, parts de linéaires, prix, nature des promotions, profils des acheteurs et comportement d achat. Son objectif est de travailler de concert avec les enseignes et d élaborer une offre sur mesure, selon le comportement d une catégorie de produits chez le distributeur. Dans l approche de partenariat orienté ECR, la relation industriel distributeur se cristallise sur l optimisation de la prestation de service dans le but essentiel de développer le chiffre d affaires du marché ou du rayon, avec comme corollaire les ventes de chaque industriel au prorata de leur part de marché 5. La relation devient ainsi plus factuelle et plus objective. La bataille se déroule davantage en amont que pendant les rendez-vous officiels de négociation dont le nombre se réduira d autant. Fournisseur et client travaillent ensemble en équipes sur les rayons, sur l innovation et les produits, sur l optimisation des performances merchandising et promotionnelle, sur la réduction des coûts partagés etc. 4 Luc BOYER & Didier BURGARD, Le marketing avancé : du one to one au e-business, Editions d'organisation, 2000. 5 Claude CHINARDET, Négocier avec la grande distribution, Editions d'organisation, 2000. Réduire les coûts par une meilleure organisation 52

Section 2 : La logistique intégrée! Définitions Le Conseil Américain de Management Logistique définit la logistique comme suit 6 : "Le processus de planification, de mise en œuvre et de contrôle du flux et du stockage des matières premières, des stocks d'en-cours, des produits finis, des services et des informations qui leur sont attachées, du point d'origine au point de consommation (incluant importations, exportations, mouvements internes et externes), dans le but de satisfaire les besoins des clients". Selon Ph. Kotler et B. Dubois 7, "la logistique commerciale rassemble toutes les activités mises en œuvre pour gérer, de façon rentable, les flux de produits et de marchandises depuis leur point d'origine jusqu'à leur lieu d'utilisation, en fonction des besoins exprimés par le marché". Ainsi, la logistique intégrée regroupe trois processus autrefois considérés séparément et qui gèrent les flux physiques depuis l'entrée des matières premières jusqu'à l'arrivée du produit chez le consommateur. En plus, la logistique intégrée gère les flux d'information qui accompagnent ces processus : # L'approvisionnement ; # La production ; # La distribution.! Présentation La chaîne de logistique intégrée comporte jusqu'à quatorze éléments reliés entre eux (voir fig. 10). 6 Patrice VOL, Cours de Logistique et Marketing Achat, Ecole Supérieure de Gestion - Paris, Master de Marketing & Publicité, Octobre - Décembre 2000. 7 Philip KOTLER & Bernard DUBOIS, Marketing Management, 9 édition Publi Union, 1997. Réduire les coûts par une meilleure organisation 53

Fig. 10 : Les principaux éléments d un système de distribution physique. Source : Ph. Kotler & B. Dubois, Marketing Management, 9 ed. Publi Union, 1997. Différents objectifs peuvent être assignés à la logistique : amélioration de la qualité, réduction des déchets ou des pertes, accélération de la production et de la distribution du produit, réduction des stocks, réduction des ruptures de stocks Autant d'objectifs qui peuvent être parfois contradictoires ou de moins non opérationnels. La logistique commerciale est appelée à apporter les produits adéquats aux endroits adéquats, au bon moment et au moindre coût. Elle vise en fait à optimiser le coût total de distribution, exprimé par la formule suivante : D = T + FE + VE + V. Avec : D : Coût total logistique ; T : Coût de transport ; FE : Coût fixe d'entreposage ; VE : Coût variable d'entreposage (dont les coûts de stockage) ; V : Coût des ventes perdues à cause des retards à la livraison. Du point de vue global, la logistique intégrée devient un processus qui s'insère dans la réalisation des objectifs de l'entreprise. Aujourd'hui, les entreprises sont entrées dans une course à la performance où les concurrents peuvent être locaux comme étrangers. Le but essentiel est de générer de l'argent dans le présent et dans le futur 8. Cela passe bien évidemment par l'amélioration du service client, par l'acquisition des parts de marché, par 8 Patrice VOL, Cours de Logistique et Marketing Achat, Ecole Supérieure de Gestion - Paris, Master de Marketing & Publicité, Octobre - Décembre 2000. Réduire les coûts par une meilleure organisation 54

la réduction des coûts, par l'amélioration de la qualité, par la rentabilisation des activités Trois mesures sont utilisées pour apprécier la capacité de l'entreprise à générer de l'argent : # Le profit, qui est une valeur absolue ; # Le Return On Investment (ROI), qui est une valeur relative ; # Et la trésorerie, qui renseigne sur la capacité à survivre. Actuellement, on utilise le coût comme lien entre ces trois indices. Toutefois, les nouvelles approches de la logistique préconisent que le coût doit être remplacé par une mesure globale des opérations : # Throughput : la performance avec laquelle le système génère de l'argent par les ventes ; # Stocks : l'argent que le système investit en achats destinés à être vendus ; # Et Dépenses des opérations (Operation Expenses) : l'argent que le système dépense pour transformer les stocks en throughput. Le lien entre ces mesures est désormais la réduction des stocks. Profit Net R.O.I. Cash Flow Throughput Stocks Dépenses Facteurs de compétitivité Fig. 11 : Les liens directs et indirects entre les mesures de capacité de l'entreprise à générer de l'argent. Source : P. Vol, cours de Logistique, Master ESG 2000 01. La réduction des stocks agit donc sur les indicateurs de performance directement et indirectement : La réduction des stocks, tout comme l'augmentation des ventes et la réduction des dépenses des opérations, permet l'amélioration du profit, du retour sur investissement et de la trésorerie ; Aussi, la réduction des stocks permet d'acquérir des facteurs clés de compétitivité, notamment, une marge plus importante suite à la réduction des délais de production, un investissement plus efficace suite à une bonne répartition de la charge de production dans le temps, une réactivité améliorée à travers le respect des dates (validité des prévisions) et la réduction des délais. Réduire les coûts par une meilleure organisation 55

Grâce à ces facteurs de compétitivité, l'entreprise améliore ses performances à la facturation (augmentation des throughputs) et rationalise ses coûts de fonctionnement (réduction des dépenses des opérations). La question alors est "comment réduire réellement et efficacement les stocks?". La réponse réside dans la production synchronisée, facilitée par les progiciels de gestion intégrée. L'informatique apporte une aide aujourd'hui quasiment indispensable pour la rationalisation, l'optimisation et l'intégration des process du système. Depuis la fin des années 1980's, deux systèmes se développent et séduisent de plus en plus d'entreprises : les progiciels d'erp et de DRP, dont les produits développés par SAP (leader mondial) ou encore Baan, JDEdwards, Oracle ce sont deux versions de progiciels de gestion intégrée, l'un étendu sur l'ensemble des ressources de l'entreprise (Entreprise Resources Planning) alors que l'autre est limité aux besoins de la distribution (Distribution Requirements Planning).! Les modules ERP - DRP 9 Les progiciels de DRP intègrent plusieurs modules relevant des fonctions commerciale, achat et logistique. Le but est d'enchaîner au mieux les flux entrants et sortants de l'entreprise afin d optimiser la distribution. Le système se base sur la liste de distribution, les commandes, les prévisions, la gestion des stocks et les commandes achat pour planifier et ordonnancer les ressources et les transports, planifier les ventes et les opérations et planifier les achats et les stocks. L'organisation APICS (organisation d'éducation composée de 70.000 membres dans la production, les matériaux et les domaines de gestion intégrée des ressources) définit l'erp comme suit 10 : "An accounting-oriented information system for identifying and planning the enterprisewide resources needed to take, make, ship and account for customer orders. An ERP system differs from the typical MRP2 system in the technical requirements such as graphical user interface (GUI), relational database management system (RDBMS), use of fourth-generation language (4GL) and computer-aided software engineering (CASE) tools in development, client/server architecture, and open-system portability". 9 Patrice VOL, Idem. 10 P.J. JOKOVLJEVIC, "The essential ERP", TechnologyEvaluation.com - 2001, Décembre 2000. Réduire les coûts par une meilleure organisation 56

L'ERP est donc un progiciel qui comporte un ensemble d'applications qui automatisent la gestion financière et les départements de Ressources Humaines et aide les producteurs dans des tâches tels que le traitement des commandes et la planification de la production. Ces systèmes créent des environnements interactifs pour aider les entreprises à gérer et analyser les processus associés à la fabrication de biens, tels que le contrôle de l'inventaire, la prise de commande, la comptabilité Aujourd'hui, la définition de l'erp est de plus en plus étendue. Elle comporte trois grands domaines fonctionnels 11 : - La production et la logistique ; - La comptabilité et la finance ; - Les ressources humaines et la paie. $ La production et la logistique : Le système regroupe des applications de planification de la production, de prise de commande, et de livraison des produits aux clients. Il comporte des modules tels que : - Planning des opérations (production) ; - Gestion des stocks ; - Ingénierie ; - Gestion de la distribution - Contrôle du magasin ; (transport) ; - Gestion des approvisionnements - Gestion de projet ; (procurement) ; - Maintenance de l'usine ; - Réception et gestion des commandes ; - Gestion du service client - Ventes, marketing et après-vente ; % La comptabilité et la finance : Ce domaine comporte des modules de tenue des livres comptables, tels que : - Le grand livre ; - La budgétisation ; - Les créances (et effets à recevoir) ; - La gestion de la trésorerie ; - Les dettes (et effets à payer) ; - Le contrôle des coûts ; - Les immobilisations ; - La consolidation des comptes - La gestion de la caisse ; & Les ressources humaines et la paie : Ses applications aident la gestion des tâches liées aux personnels. Il comporte des modules tels que : - L'administration des ressources humaines ; - La paie ; - Les avantages (assurances, intéressements, participations, plans de retraite ) ; 11 Idem. Réduire les coûts par une meilleure organisation 57

- Le self-service des ressources humaines (informations et processus mis sur réseau intranet ou internet) La plupart des systèmes traditionnels conservent les données, les traitent et les présentent suite à la requête de l'utilisateur. Le problème est l'absence de lien entre les applications utilisées par les différents départements. A l'opposé, les systèmes ERP intègrent les systèmes de bases de données. Les centaines de tables qui enregistrent les données ne sont attribuées à aucun département et ne tiennent pas compte des frontières fonctionnelles. Elles sont intégrées de façon à être exploitées par plusieurs utilisateurs, pour plusieurs objectifs et dans divers endroits. Aussi, les systèmes actuels d'erp, en plus des déclinaisons spécifiques à chaque secteur, sont amenés à intégrer les processus au-delà des frontières physiques de l'entreprise. Ils doivent être capables de se connecter avec les divers acteurs et processus des partenaires avec qui le producteur collabore et coordonne la Supply Chain Management. La logistique est une chaîne de processus partagés entre l'industriel et le distributeur. Ainsi la collaboration ne peut se limiter sur la partie afférente à l'un ou l'autre mais passe par l'intégration des deux et la considération de l'ensemble de la chaîne. Ceci est de plus en plus facilité notamment à travers les systèmes modernes d'erp qui permettent d'avoir une relation en flux tendus entre le fabricant et l'enseigne en plus de rationaliser les mécanismes internes chez chacun des partenaires. L'idéal serait d'élargir encore l'intégration plus en amont en intégrant les fournisseurs des fabricants, et qui ne sont pas nécessairement directement liés aux distributeurs. Réduire les coûts par une meilleure organisation 58

Le deuxième compartiment de l'approche ECR focalise sur la gestion de la chaîne amont. Cela passe par la gestion des achats et la mise en place de la logistique nécessaire et souhaitable. La fonction achat est incontournable pour tout distributeur. C'est par elle qu'il peut effectivement remplir sa mission de vente. Elle constitue en plus un des domaines stratégiques dans la relation industrie commerce qui sera, en fonction de la façon dont elle est abordée, conflictuelle ou coopérative. La logistique est un pilier essentiel de l'ecr. De par ses divers champs d'action, la pertinence des décisions, la cohérence et la viabilité du système s'imposent pour remplir les objectifs d'efficacité et d'économie. Deux aspects cohabitent dans ce compartiment de gestion amont : le premier est organisationnel et technique, le deuxième est technologique. Tous les deux sont exploités dans le cadre de la relation coopérative entre industriel et commerce. Il s'agit de réformes et de réorganisation des équipes humaines, systèmes physiques, processus et méthodes techniques de manipulation et de traitement des flux de marchandises, mais également d'un accord sur les systèmes d'information, les systèmes informatiques et les protocoles de communication. L'objectif est de concilier les approches du côté de chacun des partenaires pour assurer la continuité des réapprovisionnements, la réduction des délais et des stocks et la rationalisation des coûts. La collaboration dans le cadre de l'ecr permet notamment de : - Concilier les équipes humaines et enrichir le dialogue et le partage d'information ; - Mettre en pace un système de réapprovisionnement continu, et donc de réduire les ruptures de stocks et augmenter les ventes ; - Réduire les stocks chez l'industriel et chez le distributeur, grâce à la généralisation des flux tendus ; - Interconnecter les systèmes d'erp ou de DRP entre eux et/ou leur mise en liaison avec les mécanismes de CPFR ; - Réduire les coûts dus aux stocks, aux détériorations et démarques, de transport, de production (si les fournisseurs disposent également de systèmes ERP) Réduire les coûts par une meilleure organisation 59

Conclusion de la première partie La fin de la deuxième guerre mondiale a marqué le point de départ d un changement historique dans les sociétés et les économies. Après les années de crise, c était le temps de la reconstruction et de la croissance. Peu à peu les marchés ont évolué et se sont modernisés, les consommateurs sont devenus au centre des préoccupations des entreprises. Dans l environnement économique d aujourd hui, les entreprises sont sous pression, due à la puissance du changement initié par les croissantes exigences du consommateur, l augmentation des coûts de fonctionnement, l acharnement de la concurrence et la rapidité des changements technologiques 1. Marché stagnant Concurrence Plus de variété Moins de complexité Moins d argent PLUS pour MOINS Meilleur service Meilleure qualité Moins de temps Pression des prix Pression des coûts Fig. 12 : Axes de pressions sur l entreprise. Source : ECR Thailand, 2001 (traduit). Les stratégies traditionnelles ne permettent pas de satisfaire les besoins des consommateurs tout en gardant des coûts bas. Face aux crises des débuts des années 1990 s, la coopération industrie commerce s est révélée un facteur clé de réussite. Les producteurs et les distributeurs ont bénéficié d actions communes sur l offre, la logistique et les coûts administratifs. Après la crise, la coopération a prouvé apporter des avantages compétitifs considérables à chacun des partenaires. 1 Organisation ECR Thailand (www.ecrthailand.com), Septembre 2001. Principes et fondements de l ECR 60

L Efficient Consumer Response est une approche stratégique qui comporte quatre compartiments de concentration :! La gestion de la demande (Demand Side) qui vise à optimiser l offre au consommateur (assortiment), optimiser les promotions, améliorer l introduction des nouveaux produits et créer la valeur pour le consommateur. Ce domaine rassemble des décisions qui relèvent du Category Management et du marketing du point de vente ou le merchandising.! La gestion de l approvisionnement (Supply Side) qui vise à assurer le réapprovisionnement continu des points de vente, optimiser la fiabilité des opérations et la réduction des frais de logistique. Ce domaine est marqué par des décisions qui relèvent de la logistique, du marketing achat et du Category Management.! Les supports technologiques qui sont essentiellement l EDI et les logiciels d optimisation fonctionnelle, ont pour rôle de faciliter l échange des données, la communication et l aide à la décision.! Les intégrateurs et méthodes de travail, dont principalement le CPFR et l ABC, ont pour raison d être la mise en commun des processus de chacun des partenaires et la définition de cadres de travail économiques et convenables pour la collaboration. Il s agit, en effet, de deux types d efforts qui marquent l évolution même de l ECR. Efficience (Efficiency) Consolider et simplifier Efficacité (Effectiveness) Différencier pour croître Réduction des coûts Création de valeur Fig. 13 : Evolution de l ECR. Source : Ph. De La Chambre, Customer Value Management, PriceWaterhouseCoopers, avril 1999. Les méthodes de simplification et de consolidation dans la partie de gestion des approvisionnements (Supply Side), qui visent à réduire les coûts, doivent être complétées par des méthodes de différenciation dans la gestion de la demande (Demand Side) visant la création de valeur pour le consommateur. Gain total Principes et fondements de l ECR 61

Justement ce deuxième aspect de l ECR reste à exploiter. Il y réside l une des principales limites de cette approche. La création de valeur est en effet le chantier majeur qui est souvent marginalisé. Autres limites de l ECR résident dans sa faible notoriété, provoquant des confusions avec d autres démarches. Aussi, de par sa richesse en contenus, méthodes et centres d intérêt, elle présente une complexité et une difficulté de mise en place, nécessitant des investissements considérables. Aussi, les niveaux de succès varient selon les cas, d un pays à l autre. Par exemple, aux Etats-Unis, le CPFR a connu plus de réussite chez les industriels et les distributeurs que l ECR. Mais ces différences se justifient par la diversité des contextes, des conditions de l environnement, des contraintes et des priorités. Priorité telle que celle du rôle du consommateur dans la démarche et les changements encourus. Jusque-là, l approche s est focalisée sur le lien fabricant distributeur et n a pas encore intégré le consommateur dans les actions. Enfin, l ECR est un concept qui doit évoluer avec d autres approches, trouvant sa place parmi elles ou s intégrant tous dans de nouveaux concepts. Par exemple aux Etats-Unis, les associations volontaires de collaboration interindustrielle ont fondé la GCI (Global Commerce Initiative) qui remplace (par regroupement) les concepts d ECR, de CPFR et d autres appellations. Cette tendance surgit de plusieurs évolutions vécues durant les cinq dernières années, dont notamment la vulgarisation d Internet et le développement du commerce électronique. Il est, donc, intéressant de comprendre cette nouvelle donne et ce qu elle peut avoir comme influence sur l ECR. Comment Internet peut-il contribuer à faire évoluer l approche ECR? Est-ce que cette démarche a sa place dans l environnement du commerce électronique? Et quels gains peut-elle apporter aux acteurs du e-commerce? Ces questions, parmi autres, font l objet de la deuxième partie de ce mémoire. Principes et fondements de l ECR 62

L ECR pour un commerce électronique rentable Deuxième Partie

Introduction de la deuxième partie La deuxième partie de ce mémoire vise à répondre au deuxième compartiment des interrogations de la problématique générale. Il s agit de savoir si l ECR peut exister dans l environnement du commerce électronique, s il peut apporter des gains et s il peut évoluer dans ses politiques grâce aux nouvelles technologies. Répondre à ces questions sous-entend évaluer le niveau de développement d Internet et analyser l opportunité et la faisabilité d envisager des relations d ECR dans l environnement du commerce électronique. Il est aussi important d identifier les usages actuels et de prospecter les développements futurs possibles des politiques liées à l ECR. Sans oublier, enfin, de décrire les processus et/ou les étapes de mise en place de l ECR et d évaluer les gains potentiels. Ainsi, cette deuxième partie est à la fois factuelle et analytique. Sur la base des statistiques d Internet et du commerce électronique ainsi que des pratiques commerciales actuelles, on analyse les possibilités de mise en place et de développement des stratégies ECR. La présentation et l analyse des informations et des éléments de réponse à la problématique se feront en deux sous-parties, chacune composée de deux chapitres. Les deux premiers chapitres donnent un aperçu sur l état actuel du commerce électronique et des politiques liées à l ECR dans le cadre du commerce par Internet. Le chapitre suivant expose les possibilités de développement de ces politiques. Enfin, le dernier chapitre traite de la mise en place et des résultats attendus de la stratégie ECR. L ECR pour un commerce électronique rentable 64

2.1 L ECR pour un commerce électronique rentable ECR et commerce électronique : Etat actuel

A Peut-on parler de l ECR dans le e-business? L ECR est apparu dans le commerce suite à des évolutions importantes et une conjoncture économique spécifique. Aujourd hui, le commerce électronique progresse comme un circuit de distribution de plus en plus fréquenté. L évolution du commerce électronique est fortement liée à celle d Internet comme nouveau canal de communication et outil de la vie quotidienne. Mais, ces évolutions sontelles suffisantes à elles seules pour parler de l ECR dans le e-business, ou d autres conditions doivent se réunir pour envisager des relations d ECR entre les acteurs du commerce par Internet? Peut-on parler de l ECR dans le e-business? 66

Section 1 : Internet, nouveau support commercial! Aperçu historique Internet est «né» aux Etats-Unis vers la fin des années 1960 s à partir du projet de l ARPA (Advanced Research Projects Agency) du département de la défense, nommé ARPANET. Ce projet consistait en un réseau de communication par ordinateur, dont l architecture décentralisée lui procure une autonomie dans le fonctionnement. Les différentes bases militaires américaines devaient être interconnectées par ce réseau qui résisterait à une éventuelle attaque de l ennemi. En effet, le protocole TCP/IP des architectures Client Serveur permet la continuité de la communication même si l un des utilisateurs n est pas capable de se connecter au réseau. Le schéma global regroupe de multiples boucles (serveurs), au centre d un ensemble d utilisateurs (clients), et toutes connectées entre elles, directement ou à travers une ou plusieurs autres boucles. D où la désignation usuelle de Toile d araignée. Rapidement, les militaires ont autorisé l accès et l exploitation du réseau aux universités de recherche, instituts et quelques entreprises. Ainsi, début des années 1980 s, le nom Internet est substitué à l appellation ARPANET, symbolisant l ouverture du réseau au grand public. Toutefois, la vraie révolution devra attendre à 1993 quand, en Grande Bretagne, se développe la technologie du World Wide Web, basée essentiellement sur le langage HTML et le lien hypertexte. C est la date qui marque le début de vulgarisation d Internet. Du côté des entreprises, seules les plus grandes compagnies à filiales ou succursales avaient exploité Internet avant le Web. Mais depuis ce développement, de plus en plus d entreprises se mettent à l utiliser, d une façon ou d une autre. Elles ont compris que, à la différence d auparavant, elles ne vont pas l exploiter uniquement pour la communication inter-succursales mais aussi avec l extérieur, dont notamment un nouveau marché qui se constituait.! Evolution de l usage d Internet En effet, le nombre d internautes dans le monde n a cessé d augmenter, passant d environ 26 millions de personnes en 1995 à plus de 500 millions en 2001. L effectif s est multiplié par 20 en six ans seulement. Peut-on parler de l ECR dans le e-business? 67

Millions d'internautes - Monde 600 500 400 300 200 100 0 26 55 101 150 240 451 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 540 ~9% de la population Source : NUA ltd. Cette évolution se poursuit toujours, à des rythmes décalés. Les pays développés et les plus ouverts à l Internet atteignent des pourcentages de pénétration très importants alors que le réseau commence à s introduire dans certains pays sous-développés ou hostiles au Web. 180 160 140 120 100 US - 60% Japon - 35 % UK - 55 % Allemagne - 32 % Corée Sud - 46 % Italie - 33 % Evolution du nombre d'internautes par pays 165 80 60 40 20 0 1997 1998 1999 2000 2001 45 30 26 25 18 Source : NUA ltd. - Divers Dans ces pays développés, l Internet est devenu un nouveau médium en plein droit, tout comme la télévision, la radio ou la presse. En témoigne le temps passé sur Internet par mois, selon une étude de Nielsen Netratings. Peut-on parler de l ECR dans le e-business? 68

Corée Sud Hong Kong US Global Australie France UK Suède Temps passé sur Internet (heures par mois) 19:20 12:12 10:15 9:15 7:41 6:58 6:20 5:29 Source : Nielsen Netratings - juillet Internet est avant tout un moyen de communication. Ainsi, les principaux usages restent la recherche d information et la messagerie ou le bavardage (chat). Des sondages similaires ont été menés en Grande Bretagne et en France, ont montré que les trois usages les plus préférés des internautes sont 1 : 70-80 % : Chercher des informations (y compris des informations sur biens et services) ; 60-70 % : Envoyer des messages ; 50-60% : Surfer. Résultats confirmés par l étude Nielsen Netratings sur l audience des sites Web. Les 10 premiers sites en audience sont principalement des moteurs de recherche, des sites éditoriaux, des annuaires, des sites de service e-mail (Juillet 2001 Monde) : 1. Yahoo ; 6. Excite@Home ; 2. MSN ; 7. Google ; 3. AOL Time Warner ; 8. AboutPrimedia ; 4. Microsoft ; 9. Amazon ; 5. Lycos Network ; 10. ebay. Pourtant, les sites commerciaux ont des audiences de plus en plus importantes, notamment dans les pays où le commerce électronique est bien positionné. Par exemple, aux Etats- Unis, selon Jupiter Media Metrix, l audience des sites de distribution atteint 63 millions d internautes en mars 2001, marquant une augmentation de 67% depuis mars 1999, alors que l audience des sites Web tous azimuts n a marqué une croissance que de 35%. 1 Raymond HEITZMANN & Jean-François LOUE, "L'Internet : les français se hâtent lentement", Le 4 Pages des statistiques industrielles (SESSI - Ministère de l'économie, des finances et de l'industrie), N 152, Août 2001. Peut-on parler de l ECR dans le e-business? 69

% Croissance du trafic depuis mars 1999. 70 % 60% 50% 40% 30% 52.4 63.2 20% 76.8 10% 37.7 millions 65.3 Mars 1999 Mars 2000 Mars 2001 Distribution Tout le médium 88.7 Source : Jupiter Media Metrix Même phénomène pourrait se retrouver dans d autres pays. Une étude Nielsen Netratings (1 trimestre 2001) nous renseigne sur le pourcentage des internautes qui se connectent à rechercher des informations sur des produits ou services (shopping) et le pourcentage de ceux qui achètent effectivement sur le net. % Shopping % Acheteurs Australie 24 10 Danemark 39 16 Finlande 28 11 France 12 6 Allemagne 22 11 Norvège 24 14 Corée du Sud 18 11 Suède 46 26 Grande Bretagne 19 11 Etats-Unis 74 30 Source : Nielsen/Netratings, 1 trimestre 2001. Outre l effectif des internautes, le profil de ces personnes a évolué d une dominance masculine et spécialiste à une composition plus proche de la réalité démographique. On peut présenter le cas français (qui reste assez similaire de celui des pays importants sur Internet) pour les connexions à domicile 2 : 2 Raymond HEITZMANN & Jean-François LOUE, "L'Internet : les français se hâtent lentement", Le 4 Pages des statistiques industrielles (SESSI - Ministère de l'économie, des finances et de l'industrie), N 152, Août 2001. Peut-on parler de l ECR dans le e-business? 70

Internet à domicile Femmes +35 13% Hommes +35 La connexion Internet à domicile reste réservée Femmes -35 26% aux catégories sociales Hommes -35 30% supérieures, aux plus diplômés et aux moins Source : Baromètre CSA Opinion - Mai 2001. de 50 ans. Ce sont des cadres supérieurs ou professions Sans diplôme 5% CEP, BEPC, intermédiaires qui BEP 11% disposent, en majorité, de revenus supérieurs à Bac 22% 20.000 F mensuels. Enseignement 43% Supérieur 21% Source : Baromètre CSA Opinion - Mai 2001. Cadres Supérieurs Professions Intérmédiaires Employés Ouvriers Retraités 6% 12% 19% 36% 53% - - Revenus +20.000 F Revenus 7.501-10.000 48% 10% Source : Baromètre CSA Opinion - Mai 2001. Aussi, la parité Hommes Femmes est de plus en plus proche. Dans quelques pays, elle est déjà dépassée (connexion à domicile). Peut-on parler de l ECR dans le e-business? 71

% des femmes dans la population Internet à domicile US Canada Australie Suède UK France Allemagne 52% 51% 48% 45% 41% 39% 37% Source : Nielsen Netratings - Mai 2001.! Nouvelles possibilités pour l appareil commercial La croissance du nombre d internautes ainsi que l évolution de la structure démographique des internautes, tendant à se rapprocher de celle de la société, font du réseau un nouveau canal d accès au marché. Bien que ce marché est encore aujourd hui principalement «potentiel» et non pas effectivement «réel», les évolutions sont considérables. Aussi, la technologie du Web apporte plus de souplesse aux entreprises par rapport à la rigidité du traditionnel EDI. Les possibilités offertes alors aux entreprises sont très séduisantes et leur exploitation, sous la pression de la concurrence, devient stratégique. Cette nouvelle donne change le monde des affaires dans le sens où les facteurs de succès ne peuvent plus se limiter aux piliers traditionnels (puissance commerciale et financière, immobilisations ) mais doivent intégrer la technologie et l information. La nouvelle économie est aussi appelée l économie de l information ou encore des réseaux. Ce qui change c est que le plus fort ne vaincra pas nécessairement le plus faible, mais le plus rapide vaincra le plus lent. Internet apporte des nouveautés dans chaque fonction de l entreprise et peut enrichir même sa structure, son organisation et ses modes de fonctionnement. Peut-on parler de l ECR dans le e-business? 72

Section 2 : Le commerce électronique aujourd hui Le commerce par Internet est la plus récente des formules de distribution. L importante évolution réelle et potentielle des ventes par ce canal, ainsi que la multiplication de ses acteurs en font tout un nouveau secteur économique qui, probablement à cause de son jeune âge, rencontre plusieurs problèmes.! Evolution de l offre et de la demande : les chiffres du commerce par Internet La vente par Internet est une activité récente et en pleine expansion. Depuis ses débuts (vers 1995 / 1996), les chiffres suivent une croissance «exponentielle» dépassant les 450% entre 1998 et 1999 et 240% entre 1999 et 2000 (France). L activité représente 0,51% du PIB de 2000 et devrait atteindre environ 15% du PIB en 2005. Aussi, le potentiel des prochaines années semble évoluer à un rythme élevé d environ 170% par an (Monde) environ 150% aux Etats- Unis, environ 210% en France. En 2004, on estime que le canal Internet représentera 8.6% des ventes mondiales, 5% Monde Canada Corée Sud France Australie UK Allemagne Japon US Evolution des ventes sur Internet - France Milliards F 2,8 + 243% 13,5 46,3 ~0,5% PIB 1998 1999 2000-2005 Source : IDC France - 2001 Evolution des ventes sur Internet - Monde Milliards $ 160 6780 205 206 207 3980 288 386 2230 880 1230 3189 657 2185 1411 864 448 2000 2001 2002 2003 2004 Source : Forrester Research - Avril 2000. 1350 ~15% PIB Peut-on parler de l ECR dans le e-business? 73

des ventes en France, 13.3% des ventes aux Etats-Unis et 16.4% des ventes en Australie et en Corée du Sud. Part des ventes par Internet dans les ventes totales 8,6% 9,2% 16,4% 5% 6,5% 7,1% 16,4% 8,4% 13,3% Ces chiffres sont toutefois à considérer avec précautions, puisque les critères, les méthodes de calcul et les champs considérés diffèrent selon les sources. Aussi, les estimations sont plus ou moins pessimistes ou optimistes selon les perspectives de chaque bureau d étude. Par exemple, on a relevé les différentes estimations suivantes, pour le commerce auprès des particuliers en 2001. Estimations du chiffre d'affaires B2C - Etats-Unis 2001 Giga Information (moyenne) IDC Forrester Research Boston Consulting Group Yankee Group emarketer Jupiter Media Metrix Gartner Group Direct Marketing 37,1 65 57,2 54,2 48,8 48,7 73,9 81,490,25 Source : emarketer, 2001 Du côté de l offre, les produits les plus vendus sur Internet ont également évolué suivant les profils des internautes. Bien que de plus en plus de types de produits ou services sont vendus sur le réseau, les catégories qui représentent la plus grande part de ces ventes restent les livres, les disques (ou la musique en général), les matériels informatiques, les logiciels, les voyages et les vêtements et chaussures 3.! Le nouvel appareil commercial Concernant le nouveau canal Internet, plusieurs précisions sont importantes à prendre en considération : # Commerce électronique direct / indirect : La distinction vient du type du site de l entreprise (commercial ou vitrine) et du lieu d acte d achat (sur le site ou par un autre canal). Le commerce électronique direct 3 The Internet Monitor, Pro Active International BV, May 2001. Et la 10 enquête du GVU, Octobre 1998. Peut-on parler de l ECR dans le e-business? 74

désigne les ventes réalisées sur un site commercial. Les consommateurs peuvent, cependant, se rendre sur un site (commercial ou vitrine) mais effectuer leur achat par un autre moyen (par téléphone ou dans un magasin). Il s agit à ce moment de commerce électronique indirect : le site aurait joué un rôle dans la transformation de prospects en clients. # Business to Consumer / Business to Business : La principale distinction reste celle du segment de marché sur lequel les ventes sont réalisées. IDC découpe la typologie du commerce électronique en deux types de biens, destinés à trois segments de marché formés par deux types de clients : les domestiques (particuliers) et les professionnels (entreprises, organisation, association, institution ). Type de biens Segment de marché Type de clients Biens Finis et Services Biens et services qui sont destinés au consommateur final. Biens Intermédiaires Biens qui entrent dans le processus de production. Business to Consumer Business to Business non stratégique Business to Business stratégique Domestiques Professionnels (institutions politiques, associations, entreprises ). Fig. 14 : Typologie du commerce électronique. Source : IDC France, 2001. De par son importance, le marché professionnel reste le principal segment du commerce électronique. Selon IDC, le B-to-B (ou B2B) représente plus de 6 fois le B2C en France. V t t F 2000 B2B 86% B2C 14% Source : IDC France, 2001. Peut-on parler de l ECR dans le e-business? 75

Ventes par secteur - Monde 2004 Aussi, les prévisions de Forrester Research pour l an 2004 veulent que le B2B représente 93% du commerce électronique. B2B 93% B2C 7% Source : Forrester Research, 2000. # Bricks & Mortar / Clicks / Clicks & Mortar : On utilise trois appellations pour distinguer entre commerçants traditionnels et commerçants sur Internet : Bricks & Mortar : Ce sont les commerces qui n utilisent pas Internet ; Clicks : Ce sont les pure-players, les commerçants qui utilisent Internet comme principal voire unique canal de vente ; Clicks & Mortar : Ce sont les commerçants traditionnels qui ont adopté Internet comme canal supplémentaire ou complémentaire des autres formes déjà existantes. Les sites Web commerciaux sont plus souvent appelés e-shops, e-tailers, e-grocers ou e-commerçants. Selon le segment du marché, le niveau d internationalisation et le type d offre proposée, certains e-shops ont acquis une grande notoriété et occupent des positions de référence pour les e-consommateurs. A titre d exemple, Amazon.com est le e- shop le plus important en termes de notoriété et d audience du site d autant plus qu il est l un des premiers pure-players et symbolise la nouvelle ère du commerce sur Internet. Parmi les sites de distribution alimentaires, on donne comme exemple les sites américains et britanniques Peapod.com, Streamline.com, Netgrocer.com, Tesco.com ou en France Telemarket.fr, Ooshop.fr, C-mescourses.fr, Auchandirect.com Les autres acteurs du commerce électronique : Les cyber-rabatteurs : Sites comportant des moteurs de recherche ou de comparaison de prix. Ils redirigent les internautes vers les e-commerçants. Les partenaires et/ou affiliés : Ils jouent le rôle de prescripteur pour un site commerçant. Les infomédiaires : Sites intermédiaires d information, ils fournissent du contenu éditorial. Peut-on parler de l ECR dans le e-business? 76

Des entreprises de logistique qu on a tendance à nommer e-logisticiens. Il s agit notamment des transporteurs et opérateurs de messagerie (tels que La Poste, FedEx, UPS, DHL ) mais aussi d autres prestataires de services (facturation, stockage, entreposage, hébergement de site ).! Les problèmes rencontrés Les sites Internet en général confrontent des problèmes divers, dont le plus commun est d ordre financier. Alors que les audiences augmentent et les ventes des e-commerçants se multiplient annuellement, les sites n arrivent pas à rentabiliser leurs opérations et arrivent parfois à la situation de cessation d activité, tel que CDNow.com qui était leader dans la vente de CD par Internet. Toutefois, le problème financier n est que l indicateur d un problème de Business Plan. En effet, selon ActivMedia Research 4, 50% des e-shops B2C américains dégagent des profits et, contrairement à ce qui était avancé par plusieurs analystes, ce sont les sites de moyenne taille déjà présents dans le commerce (clicks & mortar) qui bénéficient le plus de l activité par Internet. Le problème financier se justifie aussi par l aspect logistique des affaires sur Internet 5 : D après le Boston Consulting Group, 60% des échanges de e-commerce aux Etats-Unis réclament une fonction logistique ; D après Andersen, 9/10 internautes américains ayant effectué leurs achats de Noël sur le Web ont rencontré des problèmes : $ Rupture de stocks de cadeaux : 64% $ Non respect des délais de livraison : 40% $ Coûts de livraison trop élevés : 38% 35 % ont abandonné le site pour aller voir ailleurs. Aussi, les sites commerciaux travaillent pour atteindre la taille critique : un volume de ventes suffisamment élevé pour couvrir les charges fixes (qui constituent l essentiel des charges des e-shops) et permettre d atteindre le point mort financier. D autres problèmes peuvent se rencontrer selon les cas, tels que la maîtrise de la technologie, le financement des investissements nécessaires, la formation des personnels 4 N.H. PETERBOUROUGH, "50% of BtoC websites are profitable", ActivMedia Research, Mars 2001. 5 Patrice VOL, Cours de Logistique et Marketing Achat, Ecole Supérieure de Gestion - Paris, Master de Marketing & Publicité, Octobre - Décembre 2000. Peut-on parler de l ECR dans le e-business? 77

Section 3 : Les conditions préalables pour parler d'ecr dans le commerce électronique On a vu dans la première partie de ce mémoire que l'ecr est apparu et s est développé suite à plusieurs événements. La montée en puissance des grandes surfaces, grâce à des changements importants dans la société (tel que l'émergence du travail féminin), s'est manifestée par de plus en plus fortes pénétrations du marché. La concurrence a poussé les commerces à adopter des stratégies de marketing d'enseigne et à professionnaliser leur gestion. Ceux sont des facteurs qui ont basculé le rapport de force entre industriels et enseignes en faveur de ces derniers. Les crises des années 1980's et 1990's ont montré la nécessité de coopération et ont rééquilibré le rapport de force. L'ECR est alors apparu suite à l'affichage d'une réelle volonté de coopération de la part de chacun des partenaires. Ces développements, bien que pas nécessairement indispensables pour approcher l'ecr dans le cas du commerce électronique, peuvent être constatés dans le nouvel environnement économique. Durant ses premières années, l'activité du commerce par Internet était négligeable. Encore aujourd'hui, elle ne représente que 1% des ventes totales. Mais les chiffres montrent l'adoption progressive du réseau comme canal de communication et d'achat. Aux yeux des internautes, il répond à un besoin, ou du moins au désir, d'être servi plus confortablement, plus rapidement et, si possible, de façon plus économique. Il est aussi clair que notre société est très différente de ce qu'elle était une décennie avant : la vulgarisation des outils technologiques (ordinateurs, téléphones portables, TV à la carte, Internet ), l'acquisition de plus de droits et/ou de plus de confort de qualité de vie (tels que la réduction du temps de travail) et la réapparition des préoccupations traditionnelles (telles que la famille, l'équilibre vie professionnelle vie privée ) ont tous contribué à l'émergence de nouveaux systèmes de valeur et modes de vie (le nomadisme, la recherche du confort et du bien-être, la volonté de profiter au maximum du temps dans des activités à valeur et plus intéressantes ). Aussi, les e-commerçants montrent-ils un souci grandissant de la professionnalisation de leurs affaires. Ils se réorganisent pour être plus flexibles et se centralisent sur les activités rentables en attendant atteindre le volume critique des transactions. Depuis leur arrivée sur Internet, il font appel au marketing pour recruter les e-consommateurs mais également puisent dans les bases de données pour les fidéliser. Avec les possibilités offertes par les technologies d'internet, les bases de données vont au-delà de l'élaboration de mailings et intègrent des données comportementales. Dans l'économie de l'information et des réseaux, Peut-on parler de l ECR dans le e-business? 78

la possession de ces données représente un grand avantage concurrentiel et une importante position de force pour les e-commerçants. On s'aperçoit que le commerce par Internet peut se développer aussi bien, sinon mieux, que le commerce bricks & mortar. La question principale est "quand?". Selon Forrester Research, le commerce électronique se développera progressivement, et par zones géographiques, durant la première décennie des années 2000's. Amérique du Nord Europe occidentale Asie - Pacifique Amérique Latine Europe de l Est Afrique Moyen Orient 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Fig. 15 : Années de commencement de l hyper croissance : Premier pays Dernier pays Moyenne pondérée Source : Forrester Research, Avril 2000. Ce timing pourrait être repoussé de quelques années de plus suite à l'e-krash du dernier trimestre 2000 et la conjoncture économique actuelle (ralentissement de la croissance ou récession). Ces "temps difficiles" rappellent la crise des débuts des années 1990's, et pourraient, comme à l'époque, marquer le tournant nécessaire pour l'adoption de l'approche ECR au niveau du commerce électronique. Si l'on croit les prévisions d'évolution du commerce électronique, les e-commerçants pourraient établir un rapport de force plutôt équilibré avec leurs fournisseurs. Evidemment, les sites commerciaux des enseignes du commerce physique n'ont pas à attendre des années puisqu'ils sont intégrés dans l'activité de leur maison-mère. Peut-on parler de l ECR dans le e-business? 79

Toutefois, le vrai pouvoir se déplace des mains de l'industriel et de l'enseigne vers les consommateurs. Dans une économie où les concurrents et les substituts sont à un clique de souris l'un de l'autre, les acteurs de l'offre ne sont plus protégés par l'emplacement du magasin ni par les restrictions légales à l'ouverture de nouveaux magasins et ne pourront plus imposer leurs produits, leurs points de vue, leur modes d'organisation.. au consommateur-roi. Dans le commerce physique, l'acheteur se soumet à l'offre disponible dans les points de vente, suit les circuits de déplacement tracés, fait la queue et transporte lui-même ses achats. Il remplace les produits en rupture de stocks par d'autres marques ou reporte l'achat à une autre occasion, mais rarement se déplace à un autre point de vente. Dans le commerce électronique, le consommateur-roi peut annuler tous ces achats et se diriger vers un autre e-commerçant pour n'importe quelle raison (rupture de stocks, pages pas suffisamment agréables, processus compliqués, manque de confiance ). Répondre aux exigences du e-consommateur est donc plus risqué et plus difficile qu'en point de vente. L'efficacité de cette réponse est primordiale pour maintenir des coûts maîtrisables et créer la valeur client qui permet de dégager des bénéfices. Elle implique une ré-organisation et une nouvelle définition des processus de travail qui ne peuvent ne pas affecter la relation du e-commerçant avec ses fournisseurs. Ainsi l'approche ECR a tout à fait sa place dans le commerce électronique ; Plus qu'un luxe, elle est nécessaire. Sa mise en œuvre reste sujette seulement à la volonté des deux partenaires, à leur conscience des enjeux marketing et commerciaux et leur implication commune dans l'exploitation des nouvelles technologies. Peut-on parler de l ECR dans le e-business? 80

B L'ECR actuellement dans le commerce électronique Tout comme dans le commerce Bricks & Mortar, dans le e-commerce les enseignes cherchent à maximiser leurs profits en améliorant les marges et les ventes et en réduisant les coûts. La satisfaction du client, en plus d'être un passage obligatoire, peut être l'objectif qui fait fédérer les efforts de l'enseigne et de l'industriel dans le cadre d'une coopération de type ECR. Disposer du bon produit, au bon endroit, en quantités suffisantes, au meilleur prix, au bon moment.. est un but valable aussi pour les commerces électroniques. L'approche ECR peut être adoptée dans les transactions par Internet. Mais elle doit s'adapter dans ses techniques et démarches. Dans ce chapitre, on s'intéresse effectivement à connaître les aspects d'application actuelle et les adaptations apportées aux composantes de l'ecr. La première section traite des aspects technologiques et des méthodes et intégrateurs. La deuxième section présente les adaptations qui touchent l'offre et le Category Management. Enfin, la troisième section est consacrée aux aspects d'organisation et de logistique. L'ECR actuellement dans le commerce électronique 81

Section 1 : Les technologies de support, intégrateurs et méthodes de travail L'émergence d'internet et du World Wide Web comme nouvelles technologies de télécommunication a un impact direct sur les supports et méthodes de travail des entreprises commerciales. Comment ses aspects de l'ecr sont-ils affectés?! Les réseaux et protocoles d'échange de données Les systèmes d'edi représentent le prédécesseur de l'internet. Ce dernier n'est en effet qu'une des technologies et méthodes d'échange informatisé des données. Grâce à son caractère décentralisé, son accessibilité élevée (partout où il y a une ligne téléphonique) et ses technologies récentes, il apporte plus de souplesse et de facilité à l'exploitation. L'une des principales différences d'internet par rapport à l'edi réside dans le fait que le premier est un réseau ouvert et planétaire alors que le second est privé et aux fonctionnalités restrictives. Aussi, son architecture Client-Serveur aux protocoles TCP/IP réduit les coûts de logiciels et de mise en place. Grâce à ces deux facteurs, le coût d'une heure de communication chute d'environ 150$ pour l'edi à environ 1$ pour l'internet. Dans les relations inter-industrielles, il est possible de continuer à utiliser l'edi sur Internet avec les solutions WebEDI qui améliorent les systèmes traditionnels. Internet a l'avantage de permettre à l'entreprise d'exploiter, en plus de ses diverses fonctionnalités et domaines d'application, deux autres couches de réseaux 1 : Intranet : Intranet ou le réseau interne de l'entreprise est une solution informatique qui relie différents ordinateurs, éventuellement de différents départements de l'organisation, en reproduisant la même architecture d'internet. Extranet : Extranet est l'interconnexion de plusieurs Intranets, d'une même entreprise ou de plusieurs entreprises, souvent reliées dans un cadre Client - Fournisseur. C'est un niveau de connexion très développé et assez facile à mettre en place. En réalité, il suppose plus de travail méthodologique, technique et culturel que l'installation d'un Intranet. 1 Jean-Louis BENARD, "S'orienter vers l'intranet, le commerce net ou l'extranet", Informatiques Magazine, Juillet / Août 1997. L'ECR actuellement dans le commerce électronique 82

Le Business-Net est une extension de l'extranet qui consiste en la mise en relation, sur Internet, des acteurs d'une sphère métier pour des échanges automatisés, accélérés et distribués. Les technologies du Web sont aujourd'hui exploitées de différentes manières et ont tendance à se généraliser en intégrant des fonctionnalités autrefois réservées aux systèmes complexes. Par exemple, les systèmes informatiques des entreprises sont passés des postes de travail (mainframe) reliés en réseau à capacités limitées aux architectures Client Serveur 2. Les nouvelles solutions "multi-tiers" comportent un serveur de données et un serveur d'applications. Les postes client accèdent aux applications et données centralisées, mais aussi aux réseaux Intranet, Internet et Extranet, en utilisant simplement le navigateur Web. Les gains sont très importants. La mise à jour d'applications n'est nécessaire que sur le serveur d'applications. Les communications interne et externe sont rassemblées sur un même poste et facilitées par l'utilisation d'une même interface. Les dépenses en formation des personnels sont très réduits du fait que le logiciel utilisé et unique, simple et convivial. Aussi, grâce à cette interface unique et commune chez tout utilisateur du Web, les partenaires n'ont plus besoin d'investir en applications de conversion des données pour incompatibilité des codages. Les principales technologies utilisées sont : - HTML, DHTML et XML ; - Java et JavaScript (Sun) ; - Activex (Microsoft) ; - Les applications de cryptage et de décodage, processus de sécurisation ; - Les cookies ; - Les animations et animations interactives Flash (Macromedia)! Les applications Internet Ces différentes technologies du Web peuvent être exploitées pour diverses applications : - La diffusion et la présentation de l'information ; - Le cryptage des données et leur transmission par le réseau ; - L'interrogation des bases de données et leur traitement ; - La collecte de données 2 Arnaud HADIDA, séminaire "e-business", Ecole Supérieure de Gestion Masters, 20 septembre 2001. L'ECR actuellement dans le commerce électronique 83

HTML, DHTML, XML : Ce sont des langages à la base de la technologie du Web. Les pages électroniques sont le plus souvent des fichiers codés en HTML (Hyper Test Mark-up Language) qui reste une forme basique pour la présentation de textes, d images et de liens hypertextes. Les pages qui comportent des processus tels que l affichage de données variées selon un certian nombre de paramètres sont réalisées avec la forme dynamique du HTML (DHTML). Le XML (Extensible Mark-up Language) est une forme de codage de données, utilisé notamment pour la sauvegarde des archives sous une forme standard. Java et Javascript : Ce sont des langages de programmation à usages multiples tels que l interrogation des bases de données ou le fonctionnement des processus on-line. Activex : C est «l homologue» de Java et de Javascript, développé par Microsoft. Cookies : Les cookies sont des petites applications qui permettent de traquer des informations ou de suivre des événements (comportements, visite du site ). Ils sont à l origine de dispositifs de personnalisation des sites Web et alimentent les bases de données en informations d importance majeure pour le Marketing. Flash : C est toute la puissance graphique, visuelle et sonore qui est mise en avant dans des animations ou des séquences audio-visuelles. Les fichiers Flash améliorent l interactivité du site et s intègrent avec les autres langages de programmation (javascript par exemple). Les technologies SSL, SET, C-SET : Ces outils de cryptage des données sont utilisés lors de la transmission de données à risque, tels que des fichiers confidentiels ou lors de tout échange qui doit être sécurisé, tels que le remplissage des nom d utilisateur, mot de passe, données bancaires! Impacts d Internet sur les méthodes de travail Le principal impact est une automatisation augmentée et un échange d information accéléré. Grâce aux appareils nomades, les forces de vente et les équipes en déplacements sont toujours en liaison en temps réel avec leur entreprise et les serveurs des données actualisées. Par exemple, les circuits de livraison des points de vente deviennent plus flexibles face aux contraintes non maîtrisées auparavant : trafic perturbé, magasin occupé avec la livraison d un autre fournisseur, erreur dans la charge du camion Les équipes commerciales peuvent proposer des simulations sur place chez leurs clients. Les variations L'ECR actuellement dans le commerce électronique 84

des paramètres sont immédiatement prises en compte pour le calcul du nouveau coût (par méthode PDP ou ABC) En plus, ce nouveau canal permet aux entreprises de réduire leurs déplacements pour les réunions qui deviennent alors des réunions virtuelles ou téléconférences.! Le CPFR Au niveau de la collaboration sur les plannings, les prévisions et l approvisionnement, Internet apporte deux changements importants. D une part, le travail de collaboration se fera plus en amont du processus (décrit dans la première partie de ce mémoire) 3. Industriel et enseigne élaborent ensemble le calendrier et le planning des événements exceptionnels et les maintiendront sur Internet. Les deux réseaux informatiques des partenaires intégreront chacun un serveur dédié au CPFR accessible sur le Web (par exemple : www.enseigne.cpfr.com et www.fournisseur.cpfr.com). L échange des données se fera alors entre ces deux serveurs dans les deux sens, à l initiative du distributeur ou de l industriel. D autre part, le réseau Internet devient le support d échange d information. Il assouplit les procédures et simplifie la technique liée au processus. L échange est plus rapide, plus simple, plus interactif et plus économique. 3 "Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment", Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association (www.cpfr.org), 1998. L'ECR actuellement dans le commerce électronique 85

Section 2 : L'offre et le Category Management La principale caractéristique des e-commerçants -qui est d'être des magasins virtuels - implique le changement de plusieurs paramètres par rapport aux magasins physiques. Des nouveautés qui concernent, dans le cadre de la gestion de la demande, l'offre de produits, le merchandising et le Category Management.! Les assortiments du commerce électronique Le commerce électronique évolue dans le sens opposé du commerce traditionnel 4. Ce dernier se compose de grandes et moyennes surfaces généralistes, offrant des produits alimentaires et éventuellement des produits d'entretien et d'équipement du foyer. Ces surfaces sont apparues avant la création des grandes surfaces spécialisées qui, avec la croissance de la concurrence, enrichissent de plus en plus leurs offres par les services. Sur Internet, c'est l'évolution inverse : les premiers arrivés étaient des prestataires de service, suivis des spécialistes, des multi-spécialistes et enfin des généralistes alimentaires. L'exemple d'amazon.com illustre cette évolution. Le plus grand libraire du monde s'est diversifié progressivement en incorporant dans son assortiment les disques, les produits électroniques, les logiciels... Généraliste Produits Alimentaires GMS Entretien et Equipements du foyer Assortiments Spécialisés GSS Services Evolution du commerce traditionnel Evolution du commerce électronique Fig. 16 : Sens d évolution des commerces traditionnel et électronique Source : I. Prim-Allaz, Cours de Marketing des services, ESG Masters, Mai Juillet 2001. Actuellement les épiciers on-line les plus performants proposent quasiment tous les produits du magasin physique voire plus. Tesco.com propose, par exemple, l'ensemble des références de sa centrale d'achat qui est plus large et plus profonde que l'offre de chaque point de vente. 4 Isabel PRIM-ALLAZ, cours de Marketing des services, Ecole Supérieure de Gestion - Paris, Master de Marketing & Publicité, Mai - Juillet 2001. L'ECR actuellement dans le commerce électronique 86

! Le merchandising on-line L'une des contraintes majeures des commerces traditionnels est l'espace limité du point de vente. Sur Internet, les e-commerçants ont des points de vente virtuels qui ne regroupent que la liste des produits proposés. La contrainte de taille se déplace au niveau des stocks, des entrepôts et de la volonté du distributeur d'élargir ou de réduire son assortiment. Pour le merchandising, les impacts sont considérables. Par analogie avec le commerce Bricks & Mortar, le e-shop doit soigner l'aménagement général du point de vente et les circuits de déplacement du client : on parlera de design et d'ergonomie du site ; Le e-shop doit gérer son espace virtuel et le répartir entre les différents rayons : ces derniers deviennent des rubriques d'un site ou même des sites spécialisés reliés à une interface commune (par exemple Carrefour.fr) ; Le site doit être animé et promouvoir les produits : c'est le rôle de la promotion électronique, de la publicité on-site et des techniques de présentation des produits ; Il doit aussi contrecarrer le manque de contact physique avec le produit par l'information détaillée et illustrée... Une des questions qui reste posée est celle du nombre de références à proposer pour chaque type d'article et la façon dont la liste sera présentée sur l'écran du e-consommateur. Grâce aux techniques de ciblage et de personnalisation, l'environnement du magasin virtuel peut s'adapter selon des paramètres prédéfinis. Par exemple, les produits non disponibles dans une ville ne seront pas affichés pour les e-consommateurs qui souhaitent y être livrés. Les couleurs, caractères, tailles des images, animations... peuvent s'adapter au goût du client et aux performances de son équipement informatique et de sa connexion Internet. Les offres du site peuvent coller au profil et à l'historique des achats du client qui s'identifie. Egalement, les promotions peuvent être ciblées avec précision ou limitées à un nombre réduit d'internautes pour tester leur attrait, l'élasticité du consommateur par rapport aux modifications de l'offre... Et leur efficacité est exactement mesurée.! Le Category Management On-line Grâce à l'interface électronique, et du fait que l'offre sur le point de vente virtuel ne dépend pas - physiquement - des produits, le regroupement de ces derniers en catégories ne pose plus aucune contrainte. D'une part, on se heurte - dans les magasins physiques - au problème de regroupement de produits ultra-frais et produits d'épicerie par exemple. Sur le Web, s'agissant de listes, il est tout à fait possible de regrouper les produits aussi hétérogènes soient-ils. D'autre part, l'appartenance de certains produits à plusieurs catégories pose un autre problème dans le magasin physique où on ne peut pas mettre le même produit dans différents endroits. Sur le Web un produit peut se présenter dans la liste L'ECR actuellement dans le commerce électronique 87

d'autant de catégories qu'il en faut. Conclusion : l'application réelle du plan de catégorie est enfin possible sur le Web parce qu'elle n'implique aucun changement de la logistique du point de vente. On continue toujours à stocker les produits séparément dans les entrepôts. La sélection des marques présentées dans chaque catégorie ne peut plus tenir compte de la rentabilité sur le linéaire puisque ce dernier n'existe plus. On retiendra alors d'autres mesures telles que la rentabilité globale du produit (son stockage, sa rotation, sa livraison...). L'environnement du Web a ses impacts sur l'ensemble du processus de Category Management, au-delà du regroupement des produits. Quatre chantiers peuvent être mis en avant 5 : # La sauvegarde de données dans des serveurs communs et l'intégration de l'information ; # La disponibilité d'informations sur le comportement du consommateur, y compris le montant du panier, les préférences de produits et services, les habitudes de navigation... # La possibilité d'application des résultats du processus de Category Management dans le point de vente virtuel ; # La possibilité de personnalisation et du sur-mesure. La comparaison de ces éléments dans le commerce Bricks & Mortar et le commerce électronique est présentée dans le tableau suivant : 5 Katherine C. PRAMATARIS & Georgios I. DOUKIDIS, "The Category Management process in the virtual retail environment", ECR Academic Report, Mars 2000. L'ECR actuellement dans le commerce électronique 88

Eléments du processus de Category Management Commerce traditionnel Commerce électronique Intégration des données Les données viennent de différentes sources, les codes EAN fournissent un minimum d information sur les produits, les producteurs et les enseignes peuvent utiliser les données différemment. Toutes les transactions, les échanges, la communication avec le e-consommateur et l expérience achat se passent on-line et donnent une meilleure intégration de l information. Les données des ventes proviennent du scanning des caisses. Les panels L environnement virtuel permet une intégration des données dont les ventes, le profil consommateurs sont fournis par démographique, le les cartes de fidélité. Le comportement d achat, les Disponibilité des données comportement du habitudes de navigation consommateur est estimé par Toutes ces données sont des recherches. Il est difficile de disposer de toutes ces données au même moment et quasiment impossible de les centralisées et disponibles à tout moment pour l analyse ou encore pour être transmises aux partenaires par Internet. associer entre elles. Application des résultats du processus et évaluation Plusieurs semaines sont nécessaires pour mettre en place et évaluer les plans d assortiment, de promotion, de prix Quelques secondes suffisent pour changer l assortiment, la présentation des rayons, les promotions, les prix Il peuvent être changé pour un échantillon de e- consommateurs pour tester et évaluer les décisions. Personnalisation / Sur-mesure Le magasin est l interface commune à tous les consommateurs. Il ne peut pas être personnalisé à chaque client. Chaque consommateur voit une interface différente, selon l information disponible, et peut être personnalisée selon les besoins et les préférences. Fig. 17 : Comparaison du processus de Category Management dans les commerces traditionnel et électronique. Source : K. C. PRAMATARIS & G. I. DOUKIDIS, "The Category Management process in the virtual retail environment", ECR Academic Report, Mars 2000. L'ECR actuellement dans le commerce électronique 89

Un autre aspect du Category Management qui devient primordial dans l'environnement électronique est celui du service au client 6. Dans le magasin physique, l'interaction entre enseigne et consommateur se base surtout sur les activités dans le magasin. Or sur le Web, ils sont liés par un canal de communication électronique qui permet l'interaction à travers le processus d'achat du client. L'enseigne peut alors sortir de son rôle traditionnel de fournisseur de produits et offrir de l'aide pour les activités du e-consommateur, à travers les services. Ces derniers sont d'ailleurs le principal élément de valeur créé par le commerçant électronique, dont la livraison à domicile. Autres services possibles se positionnent plus en amont dans la chaîne de demande. Stimuli Planification Gestion de stocks Achat Information et services de passation de commande Services de planification Services d approvisionnement Fig. 18 : La chaîne de demande du consommateur et les services à valeur ajoutée possibles. Source : J. SMAROS, "Electronic Grocery Shopping and ECR", ECR Journal / ECR Europe Student Awards, 2001. $ Informations et services de passation de commande : Information détaillé sur les produits ; Mise en avant des promotions ; Moteur de recherche des produits ; Bouton "Ajouter au panier"...etc. $ Services de planification : Idées recettes avec liens directs vers les ingrédients ; Planification des repas sur une, deux... semaines...etc. $ Services de réapprovisionnement : Rubrique personnelle "Mes Listes", donnant le détail des produits fréquemment achetés, voire une liste de produits à ajouter systématiquement à chaque achat ou à intervalles réguliers... 6 Johanna SMAROS, "Electronic Grocery Shopping and ECR", ECR Journal / ECR Europe Student Awards, 2001. L'ECR actuellement dans le commerce électronique 90

Le Web permet d'améliorer les performances des e-commerçants dans l'atteinte des objectifs de l'ecr, qui sont l'optimisation d'introduction de nouveaux produits, l'optimisation de l'assortiment, l'optimisation des promotions et des prix et la création de valeur. Objectif Optimisation de l introduction de nouveaux produits Optimisation de l assortiment Optimisation des promotions et des prix Possibilités / Changements / Limites du commerce par Internet - Facilité d accès aux préférences du consommateur. - Capacité de recherche consommateur on-line. - Facilité et rapidité de test de nouveaux concepts de produits. - Réduction du coût d introduction de nouveaux produits. - Espace linéaire «illimité». - Possibilité de restructurer le linéaire virtuel de façon dynamique. - Structure dynamique de catégorie. - Publicité interactive. - Promotions personnalisées et e-mailing direct. - Facilité de mesure de l efficacité des promotions on-line. - Prise en compte des attentes du consommateur concernant le prix. - Catalogues de produit personnalisés. - Moteurs de recherche des produits. - Comparaison automatique des prix et négociation entre Création de valeur plusieurs sites. - Services d information et de passation de commande. - Services de planification. - Services de réapprovisionnement. Fig. 19 : Possibilités, changements et limites du commerce par Internet. Source : (Adapté) K. C. PRAMATARIS & G. I. DOUKIDIS, "The Category Management process in the virtual retail environment", ECR Academic Report, Mars 2000. L'ECR actuellement dans le commerce électronique 91

Section 3 : L'organisation et la logistique Le commerce électronique est une affaire d'organisation et de logistique, aussi bien qu'il dépend fortement de la demande. A cause de cela, plusieurs entreprises ont cessé d'exister ou ont dû restructurer profondément leur organisation et leur logistique.! Les enjeux du commerce électronique pour la logistique L'une des premières idées reçues sur le commerce par Internet est celle de la désintermédiation. Grâce au Web, les fabricants peuvent proposer leurs produits et services directement au client, sans passer par intermédiaire. Ce cas est possible pour certains produits et services : Pour les produits numérisables (tels que le son, la télévision et la vidéo, le texte, l'image, l'information, l'application informatique...) ; Pour les services essentiellement composés d'intelligence ou de produits numérisables et ne nécessitant pas une intervention matérielle (tels que le conseil, le diagnostic et la réparation de matériel informatique, l'achat de billets de transport...). Pour les produits de grande consommation ou même de spécialité, la désintermédiation suppose que, d'une part, les fabricants pourront prendre en charge la distribution à chaque client sans augmenter les prix et, d'autre part, que les consommateurs acceptent d'acheter séparément les produits auprès de leurs fabricants respectifs. Ce ci est actuellement impossible pour les produits alimentaires entre autres. En plus, même après la désintermédiation sur quelques offres, on a vu apparaître de nouveaux intermédiaires tels que les infomédiaires. On parle alors de ré-intérmediation 7. Plusieurs différences existent entre le commerce en magasin et le commerce par Internet aussi bien pour le consommateur que pour le commerçant. On peut retenir parmi les plus importantes de ces différences : Le lieu de livraison au consommateur : Le consommateur commande par Internet des produits et, le plus souvent, il attend être livré chez lui. Dans le schéma traditionnel, il se déplace dans le magasin et emmène lui-même ses achats chez lui. 7 Arnaud HADIDA, séminaire "e-business", Ecole Supérieure de Gestion Masters, 20 septembre 2001. L'ECR actuellement dans le commerce électronique 92

Le temps de livraison : Dans le schéma traditionnel, le consommateur dépend de l'horaire d'ouverture du magasin. Sur Internet, l'acheteur peut passer sa commande à n'importe quel moment. Aussi, il s'attend à être livré aussitôt que sa commande est passée et gratuitement. Au moins, c'est ce que quelques discours de réclame pour le commerce sur Internet laissaient entendre il y a quelques années. Les quantités achetées : Le consommateur peut commander du simple stylo à bille à l'ensemble de ses besoins pour une semaine ou plus. La fixation d'un montant minimum de commande est nécessaire pour rendre le système économique. Les produits achetés : Les produits frais et ultra-frais posent des problèmes de stockage et de transport puisqu'ils requièrent la continuité de la chaîne du froid. Autres produits peuvent également former des contraintes tels que les produits périssables, les produits fragiles... Ces facteurs, en plus d'autres, font que le métier de distributeur prenne d'autres dimensions. Alors que les Bricks & Mortar ont pour principal rôle de collecter des produits, les mettre dans des rayons et les vendre, les e-commerçants doivent acheter les produits, les stocker, les fractionner et les regrouper selon les commandes et les livrer chez le consommateur. Le commerce électronique est une forme de vente par correspondance qui implique une logistique différente de celle de la vente en magasin.! Les options d'organisation du commerce électronique Trois principales formes d'organisation existent 8 : $ Le local localisé : Le cybermarchand gère lui-même ses stocks ou les fait gérer par un tiers qui s'occupe des expéditions et de l'acheminement (par exemple La Poste). $ Le local globalisé : Le e-commerçant développe une logistique internationale à partir d'une implantation unique de ses produits. Par exemple la vente de produits du terroir à l'export. $ Le global localisé : Le e-shop développe ses plate-formes logistiques à l'international et centralise son interface de vente et de transaction sur un serveur Web multilingue. Les commandes 8 Patrice VOL, Cours de Logistique et Marketing Achat, Ecole Supérieure de Gestion - Paris, Master de Marketing & Publicité, Octobre - Décembre 2000. L'ECR actuellement dans le commerce électronique 93

prises en ligne sont redirigées vers les plate-formes logistiques ou un réseau de distributeurs implantés sur le territoire du client.! Les modes de livraison Les e-commerçants peuvent proposer trois options de livraison des achats au consommateur (cas des produits de consommation) : # La livraison à domicile (ou généralement, une adresse spécifiée par le client) : C'est l'option qui assure le plus de confort au client et répond à l'image faite du commerce par Internet depuis son apparition. Elle est, par contre, la plus contraignante pour le vendeur qui doit assurer le transport ou faire appel à un prestataire spécialisé. # La livraison en point de vente ou point relais : Cela revient à transformer le site Web en un canal de prise de commande et, éventuellement, de paiement. Le client se déplacera au magasin ou un autre endroit spécifié par le vendeur où il trouvera ses achats prêts à prendre. # Les points de livraison : C'est l'option intermédiaire des deux premières. Le commerçant et les consommateurs se mettent d'accord sur des points de livraison, généralement par quartier. Les marchandises de chaque client sont mises dans un armoire qui lui est spécifique auquel seul le vendeur et le client concerné ont accès. L'une des problématiques de la livraison est celle du prix. En effet, les e-consommateurs se plaignent toujours du coût élevé imputé à la facture sous le libellé "participation aux frais de livraison". L'acheteur n'est pas habitué à donner un prix aux temps, aux déplacements, aux manutentions, aux prix de carburant et de parking qu'il a supporté lorsqu'il achète en magasin. Il lui est difficile de valoriser la livraison chez-lui. Toutefois, la politique de livraison actuelle ne permet pas d'expliquer les raisons de ce coût élevé, ne le justifie pas et n'est pas suffisamment transparente pour le consommateur. Le e-commerçant propose deux à trois tarifs de livraison selon l'horaire de passage chez le client. Ces tarifs ne prennent pas en compte l'éloignement du domicile, les conditions de transport (simples ou réfrigérateur, circulation fluide ou embouteillages...).! Les modes de distribution En amont de la livraison, le e-commerçant peut organiser sa distribution de différentes manières, notamment en ce qui concerne le picking (prise des produits d'un stock). Trois formes sont possibles : # Le picking depuis un entrepôt ; # Le picking depuis un supermarché ; L'ECR actuellement dans le commerce électronique 94

# Le picking depuis le fournisseur. Ce dernier est concevable pour des produits tels que les électroménagers et autres équipements, dans le cas où le fournisseur est implanté à proximité. Pour les produits de grande consommation, les deux premiers choix sont les plus réalistes. Plusieurs cas de figure existent : Pour les Clicks : L'option des entrepôts semble être la seule possible, du fait que ces entreprises ne pourront pas ouvrir des magasins qui s'avèrent finalement très coûteux. Les centres de distribution sont optimisés pour le picking et peuvent fonctionner en flux tendus alors que les magasins, en plus des coûts de décoration, de merchandising et d'installations (caisses, caddies...) doivent disposer d'un stock de sécurité 9. Cependant, Peapod.com, par exemple, a opté pour la deuxième solution en tissant des partenariats avec des supermarchés sur les villes desservies 10. Pour les Clicks & Mortar : Ce type de cybermarchands peut bénéficier d'effets de synergie en adaptant les entrepôts et/ou les supermarchés au picking du commerce électronique. Certains, cependant, préfèrent créer des entrepôts dédiés à l'activité par Internet. Un exemple intéressant est celui de Tesco.com qui a sélectionné 240 supermarchés de son réseau de 650 magasins au Royaume-Uni et les a adapté pour le picking des ventes par Internet 11. Cette solution lui a permis de pénétrer rapidement le marché et proposer tout l'assortiment de ses magasins. Les trois options de picking peuvent, également, être combinées en adoptant différentes approches selon les produits 12. Par exemple, les produits frais pris d'un magasin, les autres produits d'un entrepôt, les électroménagers d'un fournisseur. 9 Johanna SMAROS, "Electronic Grocery Shopping and ECR", ECR Journal / ECR Europe Student Awards, 2001. 10 G. DOUKIDIS & K. PRAMATARIS, "Finding a way through the maze", ECR Journal, Vol. 1 N 1, Eté 2001. 11 Daniel T. JONES, "Tesco.com : Delivering home shopping", ECR Journal, Vol. 1 N 1, Eté 2001. 12 Georgios I. DOUKIDIS & Katherine C. PRAMATARIS, Ibid. L'ECR actuellement dans le commerce électronique 95

L'interface électronique du commerce par Internet comporte des opportunités et suppose des adaptations dans les techniques et les politiques de l'ecr. Internet devient le principal support technologique des échanges de données et remplace ou co-habite avec les systèmes d'edi selon les volontés des partenaires. Sa souplesse, les différentes technologies qu'il permet d'exploiter et les plusieurs applications qui peut remplir font de lui un outil incontournable même pour les relations d'ecr dans le commerce Bricks & Mortar. Le magasin virtuel est dissocié de l'environnement physique des produits. Cela permet de présenter les références en catégories définies à partir des besoins et modes de regroupement des produits par le consommateur. En plus, le e-magasin peut être adapté ou personnalisé pour chaque client. La logistique et le mode de distribution sont les chantiers où les efforts sont permanents. Différentes options sont possibles ; Le choix doit être le plus économique possible mais ne pas être figé puisqu'il aura a changer avec l'évolution de l'activité. Par ailleurs, Internet permet aussi de nouveaux développements dans les relations amont et aval de l'enseigne. Ces champs d'action futurs font l'objet du chapitre suivant. L'ECR actuellement dans le commerce électronique 96

2.2 L ECR pour un commerce électronique rentable Développements et perspectives

A Les champs d action futurs Selon le Gartner Group, l'e-business concerne la gestion de l'optimisation permanente de la proposition de valeur et de la position d'une organisation dans la chaîne de valeur, facilitée par la technologie numérique et Internet comme principal médium de communication 1. Deux concepts sont associés à cette optimisation : - La transformation et la réorganisation des processus pour devenir centrés sur le relationnel vis-à-vis des clients ou des partenaires ; - L'intégration des applications clés telles que Customer Relationship Management, Knowledge Management, Entreprise Resources Planning... L'e-business comporte trois aspects de l'organisation : Business-to- Business Business-to- Employee Buy Side In- Side Sell Side Business-to- Consumer Fig. 20 : Les trois composantes du e-business. Source : A. Hadida, Séminaire "e-business", ESG Masters, Septembre 2001. L'approche de collaboration ECR concerne au moins les deux composantes Buy Side et Sell Side. Jusque-là la stratégie ECR a insisté sur la nécessité d'augmenter l'efficience de la 1 Katherine C. PRAMATARIS & Georgios I. DOUKIDIS, "The e-business impact on the supply side", ECR Academic Report, Mars 2000. Les champs d action futurs 98

chaîne de valeur pour mieux répondre aux besoins du consommateur et plus rapidement 2. Elle a insisté sur l'importance des nouveaux processus de réapprovisionnement et la nécessité de liens de communication électronique. Avec l'e-business, l'ecr ne peut plus insister uniquement sur le lien électronique mais sur l'intégration des processus au niveau inter-organisationnel. Dans ce chapitre, on présente les impacts et les développements futurs sur les deux principaux aspects de l'ecr : la gestion de la demande et la gestion des approvisionnements. 2 Idem. Les champs d action futurs 99

Section 1 : La gestion intégrée de la relation client L'un des chantiers encore peu exploités de la démarche ECR est celui de la création de valeur client (Consumer Value Creation). L'e-business permet de remettre le consommateur au centre de la démarche en l'intégrant dans l'action et la coopération dans l'échange. Un échange qui doit s'enrichir par des flux d'information et une communication continue. Au-delà de la création de valeur client, la gestion de cette valeur et de la relation client est un développement qui doit permettre de fidéliser et de répondre à des problèmes de terrain.! Création de la valeur client Dans un environnement où les styles de vie des consommateurs deviennent de plus en plus multidimensionnels, la segmentation produit-marché devient obsolète 3. Dans les pays occidentaux, les citoyens travaillent dur pour créer et maintenir une indépendance économique et une situation financière confortable. Les préoccupations sociales et le désir d'expression se sont multipliés et se manifestent par la participation à plusieurs activités et l'occupation de plusieurs rôles dans la société. il en résulte que les personnes deviennent des "individus-multiples" ou "multividus" qui divisent leur temps entre la carrière, les familles, l'éducation et le repos. Seulement, le temps n'est plus suffisant et, donc, ces consommateurs ne cherchent plus à acheter des produits mais des solutions. Une deuxième dimension de l'évolution du cadre des affaires est celui du passage des transactions aux relations avec les clients. Ces deux axes forment la matrice stratégique de la création de valeur client. 3 Philip DE LA CHAMBRE, "Customer Value Management", PriceWaterhouseCoopers, Avril 1999. Les champs d action futurs 100

Transactions Relations Gestion de la Fidélité Client - Récompense d achat - Ré-achat - Stimuler + Récompenser - Surprendre Category Management (basique) - Amélioration du produit - Point de vente - Publicité - Promotions Solutions Basées sur le Relationnel - Résoudre les problèmes (solutions complètes) - Co-créer - Partage du temps - Gérer (parts de) la vie Solutions à Valeur Intégrée - Produit + Service Part de vie Produits Solutions Fig. 21 : Aspects stratégiques de la valeur client. Source : Philip DE LA CHAMBRE, "Customer Value Management", PriceWaterhouseCoopers, Avril 1999. Trois axes de différenciation relativement nouveaux apparaissent : # Solutions à valeur intégrée : Le commerçant propose une offre de produits et de services permettant de répondre le mieux possible à l'ensemble du processus de consommation ; # Gestion de la fidélité client : C'est une forme d'accord entre vendeur et acheteurs ciblés pour qu'ils continuent à acheter les produits en contre-partie de récompenses (financières) ; # Solutions basées sur le relationnel : Les opérations du commerçant sont résolument orientées vers la satisfaction du consommateur en créant et apportant des solutions audelà de son offre existante. Une différence essentielle par rapport à la gestion de la fidélité client réside dans la façon dont les objectifs de "part de client" sont poursuivis. Dans la fidélisation client, la part de client est considérée en maximisant la pénétration des produits et services de l'entreprise chez le client. Dans le cas des solutions basées sur le relationnel, l'entreprise cherche à satisfaire plusieurs besoins du client en suivant son style de vie et ses habitudes. On parle plutôt de "part de vie". Il s'agit, en effet, de créer de la valeur dans la vie du consommateur 4. Fabricant et/ou distributeur organisent 4 Alan MITCHELL, "Extending ECR to the consumer", ECR Journal, Vol. 1 N 1, Eté 2001. Les champs d action futurs 101

leurs opérations autour des besoins opérationnels du consommateur et non plus l'inverse.! Gestion de la valeur client Les deux axes de la valeur client requièrent des efforts de gestion : d'une part, la gestion de l'offre des services et, d'autre part, la gestion de la relation client. Les principales valeurs offertes par les supers on-line sont le picking et la livraison à domicile 5. Toutefois, il existe plusieurs opportunités pour s'impliquer aussi dans les étapes précédentes dans la chaîne de consommation, en re-alignant les processus du consommateur et du distributeur 6. Par exemple : Appliquer les principes de gestion partagée du stock client (ou gestion du stock par le fournisseur) : Les enseignes pourraient proposer de gérer le "stock du client" ; Négocier des contrats de fourniture annuelle, avec des remises de fin d'année, des prévisions d'approvisionnement... Proposer des factures moyennes et le prélèvement bancaire automatique (tel que dans l'achat des services d'électricité) ; Appliquer la vente ou le retour de marchandise : Permettre au client de disposer gratuitement des produits avec obligation de paiement uniquement pour les unités consommées ; Introduire les promotions, la publicité et le lancement de nouveaux produits sur requête du consommateur ; Préfixer les temps de livraison...etc. Proposer ce type de services passe par deux étapes cruciales 7 : 1. La collecte et l'analyse d'informations - consommateur qui permet à l'enseigne de connaître les clients ou les segments de clients les plus importants et d'identifier ceux qui le seront dans l'avenir ; 2. La collecte et l'analyse d'informations - consommateur pour mieux comprendre leurs besoins et attentes actuels et futurs. Cet aspect de collecte et d'analyse de l'information constitue l'essentiel des approches de gestion de la relation client. 5 Johanna SMAROS, "Electronic Grocery Shopping and ECR", ECR Journal / ECR Europe Student Awards, 2001. 6 Alan MITCHELL, "Extending ECR to the consumer", ECR Journal, Vol. 1 N 1, Eté 2001. 7 Philip DE LA CHAMBRE, "Customer Value Management", PriceWaterhouseCoopers, Avril 1999. Les champs d action futurs 102

Les applications du CRM (Customer Relationship Management ou gestion de la relation client) mettent en liaison les ventes, le marketing et les services client entre eux et avec toutes les interfaces client de la société 8. L'élément clé est une infrastructure d'information centrée-client qui capture les données sur les clients et leurs comportements et partage la même image-client avec les différents processus. Les informations peuvent procéder notamment des programmes de carte de fidélité, des bases de données internes ou fichiers externes, des centres d'appel, du Web, des études et enquêtes 9... Par exemple, Tesco.com télécharge tous les achats passés d'un e-consommateur depuis la base de données de la carte de fidélité. Le site propose à ce moment les formes, tailles et quantités des produits déjà achetés et facilite ainsi le choix au client.! Les actions terrain Aujourd'hui plusieurs problèmes que rencontre le commerce électronique doivent accaparer l'essentiel des progrès dans la création et la gestion de la valeur client. En effet, parmi les freins les plus importants au commerce électronique : L'insécurité des paiements ; Le manque de relations humaines ; Le manque d'un contact avec les produits ; Et la difficulté de recours en cas de problème. Les e-shops pourraient contourner ces freins en proposant des services bien ciblés et en apportant une grande attention aux interfaces client et au CRM. Imaginer de nouvelles formes de paiement plus rassurantes ou adosser les formes existantes de garanties ou de labels reconnus qui peuvent gagner la confiance des clients ; Mettre en place un service de Hot Line téléphonique ou de points de contact avec le personnel de l'e-shop ; Améliorer l'information et la présentation des produits sur la page Web ; Donner davantage de garanties et de possibilité de recours... sont autant de services qui doivent être de plus en plus mis en avant et améliorés pour répondre aux attentes des e-consommateurs. Ces différents paramètres de création et de gestion de la valeur et de la relation client laissent apparaître un avantage incontesté pour les e-commerçants du type Clicks & Mortar, notamment ceux qui se sont déjà investis dans des pratiques similaires dans leur structure traditionnelle parallèlement à l'activité sur Internet. Les pure-players ont besoin de plus de temps et/ou de plus d'investissement pour l'acquisition des informations de quantité et de qualité comparables à celles dont disposent les programmes de fidélité et/ou de service client des entreprises Bricks & Mortar ou Clicks & Mortar. 8 Katherine C. PRAMATARIS & Georgios I. DOUKIDIS, "The e-business impact on the supply side", ECR Academic Report, Mars 2000. 9 Daniel T. JONES, "Tesco.com : Delivering home shopping", ECR Journal, Vol. 1 N 1, Eté 2001. Les champs d action futurs 103

Section 2 : La gestion intégrée de la chaîne d'approvisionnement Internet ouvre de multiples opportunités au niveau du développement de la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Aussi, ce volet est celui du commerce Business-to-Business qui, selon les statistiques et prévisions présentées auparavant, accapare l'essentiel de l'activité sur Internet. De plus en plus de démarches émergent dans la logistique et l'achat et les e-commerçants sont amenés à assurer leur intégration pour optimiser les résultats.! Les nouvelles démarches facilitées par Internet Internet facilite la mise en place de multiples applications à intérêt logistique 10. Au-delà de l'échange de données dans le cadre de progiciels de type ERP ou DRP, les applications de SCM (Supply Chain Management), Selling-Chain Management et de ORM (Operating Resource Management) profitent de l'interface Web pour rendre l'information plus accessible plus rapidement et moins coûteuse. - Supply Chain Management (SCM) : Ces applications aident à la fluidité des programmes de production, la réduction des stocks et l'accélération de la réponse aux commandes. - Selling-Chain Management : Ces applications comprennent la chaîne de distribution depuis l'industriel jusqu'au consommateur, à travers les opérations de vente et de marketing, gestion des prix et tarifs, gestion du produit, commissions, promotions, gestion des contrats, force de vente... - Operating Resource Management (ORM) : Ces processus, parfois non automatisés, ont pour objet la gestion d'achat de services, de voyages d'affaires, de fournitures de bureau...etc. La nouveauté la plus intéressante est, cependant, au niveau de l'achat et des services liés à l'approvisionnement : il s'agit des Market Places. Les places de marché représentent une évolution des pratiques d'achat qui deviennent désormais ouvertes à l'international 11. Ce sont des sites Web où les adhérents peuvent proposer leurs catalogues de produits et/ou services et appeler les offres pour leurs achats. 10 Katherine C. PRAMATARIS & Georgios I. DOUKIDIS, "The e-business impact on the supply side", ECR Academic Report, Mars 2000. 11 Luc DRAPIER, Cours de e-marketing, Ecole Supérieure de Gestion - Paris, Master de Marketing & Publicité, Mai - Juillet 2001. Les champs d action futurs 104

En fait, des entreprises (d'un même groupe, de différentes filières ou même concurrentes) se regroupent à l'achat de leurs matières premières, produits semi-finis ou marchandises pour bénéficier de réductions sur quantités. La négociation peut se faire sur le site via e- mail, messagerie instantanée ou visioconférence. Les Market Places comportent plusieurs atouts par rapport aux centrales d'achat vue l'éventail des fonctionnalités possibles, dont : $ Rechercher et sélectionner les produits ; $ Sélectionner les fournisseurs ; $ Comparer les devis, les prix et les services ; $ Communiquer rapidement et à moindre coût ; $ Négocier ; $ Réconcilier les entreprises acheteuses et vendeuses (dont les personnels auraient cessé de négocier suite aux conflits ou désaccords) ; $ Commander ; $ Acheter et/ou vendre ; $ Payer...etc. Outre cette fonction de commerce, les Market Places facilitent six fonctions d'importance stratégique : e-sourcing : % Evaluation et recherche de fournisseurs par appel d offres. e-procurment : % Achat sur catalogue de biens indirects (fourniturage) ; % Coût d hébergement assumé par le fournisseur ; % Coût de transaction payé par l acheteur. e-supply-chain : % Permet la GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) ; % Pilotage des stocks en «binôme acheteur / vendeur. e-fulfillment : % Gérer les flux physiques et financiers. e-intelligence : % En phase de développement ; % Permet le suivi global des coûts et la veille concurrentielle.! L'intégration des démarches La multiplication des démarches et des technologies peut constituer un risque du fait que les investissements et les efforts ne soient pas rentabilisés ou n'amènent pas à améliorer Les champs d action futurs 105

réellement les conditions de vie du système. L'intégration des différentes démarches et interfaces technologiques a pour objet de mettre en commun les investissements et les efforts des différentes équipes-projet, assurer le partage de l'information, la communication et la recherche conjointe de résultats et d'améliorations. Bref, il s'agit de tirer le meilleur profit des effets de synergie et éviter les redondances inutiles. Dans le cadre de la logistique - dans l'approche ECR - le commerçant Bricks & Mortar ou Clicks a intérêt à accorder une attention particulière à l'achat et à la logistique d'approvisionnement. Les e-commerçants doivent en plus mettre en place une distribution (dont notamment la livraison à domicile) économique et efficace. On retrouve à ce niveau les applications du type DRP, Market Place, gestion des stocks et gestion du transport et des livraisons. Les producteurs doivent assurer la continuité d'approvisionnement de leurs clients distributeurs. Cela dépend de la capacité de l'industriel à s'approvisionner en matières premières et/ou en semi-finis et à gérer ses cycles de fabrication de façon à disposer des quantités demandées au moment voulu. Les applications ERP, SCM, Selling-Chain Management, ORM... permettent de remplir ces fonctions. Le passage par des Market Places permet de travailler avec plus de clients, s'approvisionner auprès de plus de fournisseurs, programmer les dates de livraison pour des quantités encore plus importantes et ainsi réduire les coûts unitaires des produits (économies d'échelle). Au-delà de travailler à part, les enseignes et les industriels sont appelés à échanger et à coopérer. Les applications CPFR remplissent la fonction basique de prévision des commandes. Les autres applications (ERP-DRP, SCM...) peuvent être interconnectées par Internet : L'efficience sera alors recherchée sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement considérée désormais comme un processus unifié, où les frontières physiques entre enseigne et fournisseur disparaissent et dont la mission est de répondre à la demande des consommateurs. Les champs d action futurs 106

L'environnement électronique apporté par Internet permet de développer et de concrétiser des aspects et des concepts du commerce restés jusque-là théoriques. La création de valeur client est sans doute le chantier le lus intéressant qui reste sousexploité off-line et offre le plus de possibilités on-line. Au-delà du Category Management de base, l'enrichissement de l'offre par des services et l'entretien de relations ciblées ou personnalisées avec le consommateur constituent de nouveaux axes de différenciation. L'information est un ingrédient indispensable pour la création et la gestion d'une relation dans la durée avec les clients les plus intéressants. Et grâce au Net, et aux possibilités de mise en commun des différentes sources et interfaces client, l'e-commerçant peut faire évoluer la stratégie ECR de sa vision actuelle de gestion de la demande à celle d'une gestion intégrée de la relation client. Du côté interne et amont du contact client, l'achat et la logistique peuvent désormais disposer d'outils plus performants et moins coûteux dont les Market Places et les progiciels d'erp-drp, de SCM... Ce sont des nouveautés qui constituent, aussi bien pour l'industriel que pour l'enseigne, de nouveaux axes de réduction de coûts, d'amélioration de l'efficacité et d'exploitation d'effets de synergie à travers la chaîne de création de valeur. La gestion des approvisionnements dépasse son contenu actuel pour devenir une gestion plus intégrée de la Supply Chain. Les champs d action futurs 107

B Mise en place et résultats espérés L ECR est une approche très riche en contenus et en enseignements. Ses champs d action sont aussi multiples et diversifiés bien qu ils sont souvent regroupés en quatre grands domaines de concentration. Il en résulte une démarche assez globale des relations entre fabricants et enseignes qui promet d apporter plus d efficacité et d efficience dans le fonctionnement de chacun des partenaires et dans leurs échanges. La mise en place de l ECR devrait s apparenter à un projet transversal qui requiert une démarche et une méthodologie permettant d évaluer les résultats et le rendement de cet investissement. Ce chapitre traite de la problématique de mise en place de l ECR et des résultats qui peuvent être attendus. Mise en place et résultats espérés 108

Section 1 : Mettre en place la stratégie Adopter la stratégie ECR représente un projet à répercutions importantes sur le moyen et le long termes. Une démarche méthodique et une forte implication de la part de chacun des partenaires engagés s imposent.! Faire face aux obstacles La toute première des conditions préalables de l implantation de démarches ECR dans des relations commerciales est celle de la prise de conscience de l importance de ce projet pour chacun des partenaires, et la sensibilisation, en interne, des personnels. En effet, l approche ECR est un processus de re-engineering qui suppose plusieurs changements dans l organisation et les méthodes de travail. Deux types de barrières existent à ce niveau : Les barrières entre les fonctions internes et les barrières entre les partenaires commerciaux. Approvisionnement Demande Distributeur Logistique & gestion des stocks Technologies de support Achat & Merchandising Barrières entre partenaires commerciaux Fabricant Production & Distribution Ventes & Marketing Barrières entre fonctions internes Fig. 22 : Les types de barrières face à la mise en place de l approche ECR. Source : ECR Global Scorecard (www.globalscorecard.net), Octobre 2001. La différence des objectifs, contraintes et priorités des fonctions internes entre elles mais aussi entre partenaires représente la principale source de conflits. Justement, l une des conditions de la coopération est l identification et l acceptation des buts et objectifs de chacun, et la compréhension des points de convergence et de conflit 1. Deux autres conditions doivent être réunies : 1 Luca PELLEGRINI, "The reasons for the success of ECR Europe", ECR Academic Report, Mars 2000. Mise en place et résultats espérés 109

- L identification des processus où l interdépendance est la plus pertinente et où la collaboration est possible ; - La définition de règles communes de comptabilisation des coûts et bénéfices du processus de re-engineering. # Importance de l implication du top management : L implication du top management est une condition essentielle pour le démarrage de l ECR 2. La divergence des objectifs et des priorités peut entraîner des conflits de stratégie que seules les directions peuvent résoudre. Leur rôle est aussi de garantir la continuité de l ECR et la montée des propositions d amélioration. En plus, aussi bien pour le fabricant que pour le distributeur, le re-engineering implique d importants changements dans l organisation : les statuts et pouvoirs des différents métiers sont modifiés. Le rôle de la direction est alors de valider les changements internes et de travailler à leur réalisation par la persuasion et la conviction des personnels.! Progresser par étapes La démarche ECR s est développée en deux phases 3. A son apparition, l attention était portée à la gestion de l approvisionnement (Supply Side) dans les infrastructures qui caractérisent le marché des produits de grande consommation. Cela s est traduit par la gestion de la distribution physique, la revue des processus, la mise en place de l échange informatisé des données (EDI) et la catégorisation des produits. Cette première phase consistait en la définition des règles et l identification des pratiques, acceptées par le fabricant et le distributeur, auxquelles les partenaires doivent se conformer pour améliorer l efficacité. La deuxième phase est celle de la gestion de la demande (Demand Side). La collaboration porte alors sur le lancement de nouveaux produits, le merchandising, les promotions et, en général, le Category Management. Une approche pragmatique de mise en place de la stratégie ECR passe par trois étapes 4 : 1. Tracer les solutions techniques et préparer des manuels pour établir une référence commune ; 2. Lancer des études pilotes pour tester les différentes solutions ; 3. Echanger les meilleures pratiques validées dans les projets pilotes avec l ensemble du secteur. 2 Luca PELLEGRINI, "The reasons for the success of ECR Europe", ECR Academic Report, Mars 2000. 3 Idem. 4 Idem. Mise en place et résultats espérés 110

# L importance de mettre en commun les spécialistes : Alors que les contacts entre fabricant et distributeur n impliquaient que les personnels de ventes et les acheteurs, les contacts des spécialistes se révèle la méthode adéquate pour rechercher et s accorder sur les solutions techniques 5. La première approche est inefficace : la mission des acheteurs et des vendeurs était de maximiser les gains immédiats de leurs sociétés. Ils ne s intéressaient que rarement au long terme et n avaient pas les connaissances des spécialistes pour évaluer les avantages des changements des méthodes de travail ou des initiatives communes. Les personnels de la logistique, du marketing et de l administration sont désormais invités à se mettre en contact avec leurs homologues et correspondants chez le partenaire pour collaborer sur les aspects qui relèvent de leurs compétences.! Bénéficier des expériences passées La recherche et le partage des expériences dans la démarche de l ECR se sont développés considérablement depuis l apparition de ce concept. Dernièrement, la Global Commerce Initiative (qui intègre désormais plusieurs démarches de collaboration commerciale aux Etats-Unis) s est associée aux experts de PriceWaterhouseCoopers pour élaborer une scorecard (grille d évaluation) d aide au diagnostic et à l implantation de l ECR. Trois types de scorecard ont été élaborée 6 : - Une scorecard d entrée à l ECR (voir annexe) ; - Une scorecard intermédiaire ; - Une scorecard globale (voir annexe). Il s agit d une liste de questions auxquelles doivent répondre des représentants des partenaires impliqués dans la relation ECR, d autant de différentes fonctions que possible et du minimum possible des équipes commerciales et d achat. Ces questions sont classées en trois sections : - La première comporte les questions sur la préparation des partenaires à se lancer dans une relation ECR ; - La deuxième comporte les questions sur l orientation consommateur ; - Et la dernière section comporte les questions qui relèvent des opérations. Le choix de l une ou de l autre des scorecard dépend du partenaire et du niveau de collaboration souhaité. Un gros distributeur peut, par exemple pour 2000 fournisseurs, utiliser la scorecard globale avec 30 fournisseurs, la scorecard intermédiaire avec 170 fournisseurs et la scorecard d entrée à l ECR avec les 1800 autres fournisseurs. 5 Luca PELLEGRINI, "The reasons for the success of ECR Europe", ECR Academic Report, Mars 2000. 6 ECR Global Scorecard (www.globalscorecard.net), Octobre 2001. Mise en place et résultats espérés 111

Le tableau suivant restitue le type de scorecard recommandé pour différentes situations. Situation Petite entreprise novice à l ECR Entreprise moyenne initiée à l ECR Grande entreprise ou multinationale expérimentée dans l ECR Capitaine de catégorie ou aspirant au leadership de catégorie Fournisseur de service spécialiste Distributeur Scorecard recommandée Scorecard d entrée à l ECR Scorecard intermédiaire Scorecard globale Scorecard globale Scorecard d entrée à l ECR ou intermédiaire En fonction du fournisseur Ces scorecards comportent des questions auxquelles doivent répondre l ensemble des intervenants dans la chaîne de création de valeur : distributeur, grossiste, cash & carry, fabricant, fournisseur de matières premières, fournisseur de packaging et transporteur. Prenons le cas de la scorecard d entrée à l ECR. L analyse de cette grille permet d identifier des thèmes sur lesquels portent les différentes questions : La prise de conscience du travail collaboratif ; L existence d une vision, des objectifs et de stratégies ; La prédisposition à les partager avec les partenaires commerciaux ; L existence d objectifs et de critères d évaluation communs ; La prédisposition à partager l information ; La capacité des Top Managers à gérer des relations avec les partenaires ; Le niveau d échange et de communication ; L existence d un plan d action Marketing et de communication vers les consommateurs ; La compréhension des enjeux de la collaboration avec les partenaires et la capacité à promouvoir les produits et services ; L existence d une planification et d un suivi des lancements de nouveaux produits ; L usage d études, de statistiques et de données sur les consommateurs ; La capacité à identifier, comprendre et suivre les besoins et l évolution des consommateurs ; L existence et la conscience des stratégies de chaîne d approvisionnement ; L aptitude à accéder, utiliser et suivre des données de la demande des consommateurs et la demande dérivée sur la chaîne d approvisionnement ; La capacité à respecter des normes professionnelles telles que les niveaux de qualité et de service, les délais, la réactivité aux changements des commandes, le suivi des livraisons ; L existence d un système d EDI ou de WebEDI ; L analyse et le suivi des coûts et des systèmes financiers sur l ensemble de la chaîne d approvisionnement. Mise en place et résultats espérés 112

La mise en place de la démarche ECR dans une relation commerciale s apparente à un projet à moyen ou long terme qui commence impérativement par un changement d état d esprit des affaires. Prendre conscience de l importance, de la nécéssité, de l utilité et des bénéfices de collaborer avec les partenaires commerciaux est, en effet, la toute première condition de réussite dans ce projet. Ce changement doit se manifester par une claire préparation du travail en interne chez chacun des partenaires : des réorganisations, des redéfinitions des missions, des objectifs et des tâches D où l importance de l implication du Top Management, dont le rôle est aussi de choisir les partenaires et de déterminer les niveaux de collaboration souhaités. Il faut alors discuter des problèmes, des objectifs et des processus à mettre en œuvre. Après définition des étapes et des priorités, les équipes de spécialistes se mettent en commun pour mener les missions, mettre en place des projets pilotes et tester le concept. La démarche préconisée est de commencer par la gestion de la chaîne d approvisionnement, à travers la mise en place de systèmes d EDI, de WebEDI ou autre mécanisme d échange et de communication électronique, des procédures de CPFR et, éventuellement, d interconnexion des progiciels d ERP. L exploitation d Internet et de l ebusiness peut apporter de considérables avancées dans les performances, notamment en ce qui concerne le passage vers les Market Places. La seconde étape est de travailler sur la gestion de la demande à travers, notamment, le Category Management, et dans le cas des commerces électroniques, le développement de la valeur client. Mise en place et résultats espérés 113

Section 2 : Estimer les gains potentiels L ECR est une approche fondée sur l idée de «travailler ensemble pour mieux répondre aux désirs des consommateurs, plus rapidement et à moindre coût». L efficacité est recherchée au niveau de la collaboration inter-entreprises et au niveau de la délivrance de valeur au consommateur. L objectif est de réduire les coûts et d augmenter les marges. Reprenons, dans ce qui suit, les éléments présentés dans ce mémoire pour lister les possibilités de réduction des coûts et d augmentation des marges. EDI et technologies dérivées Les supports technologiques apportent une automatisation des échanges de données. Ils permettent la réduction des coûts de communication, la suppression de la double saisie des données, l amélioration de leur exactitude et l accélération de leur traitement. Profit Direct par Produit et Activity Based Costing Ces méthodes comptables permettent d analyser les coûts et d avoir une vision plus réaliste de la rentabilité des opérations et des activités. Ils permettent ainsi de réduire des coûts par la sous-traitance ou l intégration de certaines activités. CPFR La collaboration sur les prévisions, le planning et le réapprovisionnement permet de réduire les stocks (et les coûts de possession des stocks) et les ruptures de stocks (et donc l augmentation des ventes) et d améliorer les décisions sur les promotions et les lancements de nouveaux produits. Optimisation des assortiments Elle permet, d une part, de réduire les dépenses perdues sur les produits à faible intérêt et, d autre part, d améliorer la satisfaction des consommateurs et les ventes des produits performants. Optimisation des promotions et des lancements de nouveaux produits Les partenaires peuvent réduire les pertes liées aux échecs de promotions et de lancements de nouveaux produits dus à un mauvais timing ou une mauvaise analyse de la demande. Les opérations réussies marquent, quant à elles, des succès améliorés. Achat et logistique L automatisation des commandes par ordinateur et l exploitation des progiciels de DRP/ERP permettent des réductions des stocks aussi bien chez le fabricant que chez le distributeur en assurant la rapidité de transmission des informations, la continuité des approvisionnements et la fiabilité des opérations. Le cross-docking réduit les coûts de distribution au point de vente. En plus, ces gains contribuent à améliorer la disponibilité des produits en magasin et à développer ainsi les ventes et la satisfaction des consommateurs. Mise en place et résultats espérés 114

L ECR permet donc d atteindre des gains multiples à travers l augmentation des ventes et des marges par m², l augmentation de la rotation des produits, la réduction des casses, la réduction des retours et des surcoûts d entreposage Le Food Marketing Institute a estimé (Etats-Unis 1992) des réductions de coût de 8,5% et de frais financiers de 2,3%, soit 10,8% du prix moyen consommateur 7. Il ne faut pas oublié, par ailleurs, que la collaboration sur des composantes d ECR, telles que le CPFR, l EDI, le merchandising, le cross-docking séparément, peut procurer des bénéfices considérables. Parmi les exemples de mise en place du CPFR, on enregistre les résultats suivants 8 : # Collaboration entre Kimberly-Clark et K-Mart : - Augmentation des ventes du distributeur de 14% sans changement dans la rotation des stocks. # Collaboration entre Wal*Mart et Sara Lee : - Amélioration du stock point de vente de 2% ; - Réduction du niveau de stock du point de vente de 14% ; - 32% d augmentation des ventes ; - Augmentation des rotations du point de vente de 17%.! Les plus du commerce électronique Echange des données par Internet L exploitation d Internet est beaucoup moins chère que l EDI 9. Ce dernier coûterait environ 150$/h alors que Internet coûte moins de 1$/h. Vitrine virtuelle La vente par Internet se passe dans un magasin virtuel. Donc les investissements immobiliers se limitent aux centres de distribution, entrepôts et véhicules de transport. On économise en plus toutes les dépenses en matériels de merchandising, d éclairage, de décoration, de personnel du point de vente, de stocks de magasin Category Management on-line Outre les économies sur la mise en place de produits, le regroupement en catégories permet d augmenter des ventes à travers une promotion plus puissante et un rôle de prescription joué à chaque moment du processus d achat sur le site. Valeur Consommateur La multiplicité et la puissance des services offerts ou potentiels sur le Web font du e- commerçant un intermédiaire privilégié pour le e-consommateur. Les chances de fidélisation des clients peuvent être plus importantes qu en magasin physique. 7 Marie-Louise HELIES-HASSID, "ECR : Impact sur l'organisation de l'entreprise et sur le marketing", Décisions Marketing, N 9, Septembre Décembre 1996. 8 Jim UCHNEAT, "CPFR : The pace of change", Benchmarking Partners (Retail Info Systems News), Décembre 1999. 9 Luc DRAPIER, Cours de e-marketing, Ecole Supérieure de Gestion - Paris, Master de Marketing & Publicité, Mai - Juillet 2001. Mise en place et résultats espérés 115

Market Place Le passage par les Market Places donne la possibilité aux industriels et aux distributeurs d économiser en regroupant leurs divers achats et en améliorant les processus de gestion de la Supply Chain. La collaboration commerciale permet, en plus, d économiser sur les coûts logistiques, financiers, commerciaux, marketing et de fonctionnement. L utilisation des méthodes plus économiques et plus efficaces ainsi qu une planification de très bonne qualité sont les principaux leviers de ces économies. L e-business n apporte pas des bénéfices uniquement aux acteurs de l activité sur Internet. Les commerces Bricks & Mortar peuvent exploiter les nouvelles technologies et leurs applications (notamment l échange des données par Internet et le recours aux Market Places) pour améliorer leur efficacité. L ECR est fondé sur le principe de «travailler ensemble pour mieux répondre aux désirs des consommateurs, plus rapidement et à moindre coût». Sa mise en place peut ainsi se faire en deux temps : travailler ensemble (fabricant et distributeur) sur l optimisation de la chaîne d approvisionnement (EDI, CPFR, Cross-docking ) et développer la réponse au consommateur (promotions, nouveaux produits, services ). Cette mise en place doit évidemment être précédée d une prise de conscience de l importance de la collaboration et de la prédisposition des partenaires à travailler ensemble. Le rôle du Top Management est ainsi déterminant, tout comme la mise en commun des spécialistes et des équipes-projet selon les étapes et les piorités fixées. L utilisation d une grille d évaluation (scorecard) permet de clarifier les objectifs à atteindre et les moyens d action en plus de donner un outil de contrôle du progrès enregistré. Les bénéfices de l ECR sont très importants aussi bien sur le niveau quantitatif que sur le niveau qualitatif. En plus des réductions des coûts et des augmentations des ventes et des marges, les efforts des partenaires permettent d atteindre des niveaux élevés d efficacité des opérations. Ceux-ci constituent des leviers d amélioration du service et de la satisfaction des consommateurs. Mise en place et résultats espérés 116

Conclusion de la deuxième partie Le grand développement d Internet comme médium de communication a été accompagné par son évolution comme un nouveau canal de distribution. Le commerce électronique a connu une forte croissance ces dernières années et, selon les spécialistes, comporte encore un potentiel très important sur les prochaines années. Les évolutions récentes des consommateurs (notamment les e-consommateurs) et l émergence d un rapport de force assez équilibré entre fabricants et certains distributeurs virtuels font que l ECR ait toute sa place dans l environnement du commerce électronique. Certes, les e-commerçants ne sont pas encore de la taille ou de la puissance des distributeurs Bricks & Mortar, mais leur forte croissance et les potentiels espérés pour les prochaines années sont des arguments solides qui justifient la nécessité de considérer ces acteurs comme des partenaires importants. Actuellement, on constate l exploitation d Internet comme réseau et infrastructure techniques de communication inter-entreprises. Les e-commerçants ont également profité de la vitrine virtuelle pour «implanter» des catégories de produits dans leurs e-magasins. La logistique et la livraison restent des chantiers en développement continu, à la recherche d un modèle économique et efficace. La collaboration entre industriel et enseigne électronique peut dépasser les contenus «traditionnels» de l approche ECR. Il s agit notamment de développer davantage la création de valeur consommateur et la gestion de la relation client. On passerait ainsi d une gestion de la demande à une gestion intégrée de la valeur et la relation client. Parallèlement, l interconnexion des progiciels d ERP/DRP, l exploitation des Market Places devraient faire évoluer l aspect amont de l ECR, de la gestion de l approvisionnement à une gestion intégrée de la chaîne de valeur. Mettre en place l ECR est un projet transversal qui requiert une démarche et de la méthodologie pour être réussi. Le rôle du Top Management et des spécialistes est important, tout comme une volonté réelle, de la part des partenaires, de collaborer et lever les barrières. Les expériences passées montrent des rendements très intéressants qui devraient être encore améliorés avec l exploitation d Internet et le passage au commerce électronique. L ECR pour un commerce électronique rentable 117

Conclusion générale L évolution des comportements et des styles de vie des consommateurs, de plus en plus exigeants, ainsi que les nouvelles conditions concurrentielles, de plus en plus contraignantes, sont à l origine de l apparition de l ECR (Efficient Consumer Response). C est une approche relationnelle de coopération entre industriel et enseigne de distribution fondée sur le principe de «travailler ensemble pour mieux répondre aux désirs du consommateur, plus rapidement et à moindre coût». L ECR agit sur deux principaux aspects du commerce : - La gestion de la demande, dont l objectif est d optimiser les assortiments, optimiser les promotions, optimiser l introduction de nouveaux produits et la création de valeur consommateur ; - La gestion de l approvisionnement, dont l objectif est d assurer la continuité des approvisionnements, l optimisation des opérations de transformation et de distribution et l intégration de la demande dans le réapprovisionnement. La technologie, des méthodes de travail particulières et des intégrateurs permettent le bon fonctionnement de ces domaines de concentration et de la coopération entre les partenaires en général. Internet s est développé comme un nouveau médium de communication et un nouveau canal de distribution. Le commerce électronique ne peut être considéré uniquement comme un phénomène de mode ; Il répond à des besoins et des attentes des consommateurs. Aussi, le rapport des forces entre e-commerçant et fabricant tendrait à s égaliser sur les prochaines années, avec la montée en puissance des sites marchands. L ECR est donc une collaboration industrie commerce qui peut effectivement se pratiquer dans le cadre du e-business. En plus, l ECR profite d Internet et gagne en possibilités de développement dans le commerce électronique. Un avantage considérable est, en effet, marqué pour les Clicks & Mortar par rapport aux Bricks & Mortar qui n exploitent pas les possibilités offertes par Internet. Pourtant, les pure-players (Clicks) ne sont pas aussi favorisés du fait qu ils ne possèdent pas le savoir et l expérience des Bricks & Mortar ou Clicks & Mortar. Conclusion générale 118

L ECR peut, par ailleurs, profiter aux petites et moyennes entreprises qui doivent faire face à des groupes de taille internationale ou multinationale. Ces PME ne disposent pas des ressources suffisantes pour investir en marketing ou en grands moyens logistiques comme les grandes entreprises. Elles doivent, par conséquent, chercher des alternatives telles que l ECR pour exceller dans la gestion des opérations logistiques et la création de valeur pour le consommateur et optimiser, ainsi, leurs résultats d exploitation. L ECR est une approche qui n exclut pas les autres démarches focalisées sur la relation industriel enseigne ou sur l optimisation des opérations en interne. Ses domaines d action et ses supports technologiques peuvent s intégrer avec d autres démarches, processus ou techniques pour atteindre plus d efficacité. Enfin, bien que la majorité des écrits et des exemples reçus ne concernent que les produits de grande consommation et l échange entre fabricants et la grande distribution, les relations d ECR peuvent se nouer dans les différents secteurs d activité. Des adaptations dans les techniques et les protocoles de fonctionnement seraient, certes, nécessaires, mais le fondement du concept reste toujours valable. En définitive, l Efficient Consumer Response (ECR) est une des stratégies du commerce collaboratif, prévu à se développer durant les premières années de ce siècle. Le c-commerce (collaborative commerce) peut être considéré comme l évolution des échanges industrie commerce, facilitée par la prise de conscience de l importance de la collaboration, le e-commerce, le m-commerce (mobile commerce) et le e-business. Conclusion générale 119

Bibliographie Ouvrages : [1] Luc BOYER & Didier BURGARD, Le marketing avancé : du one to one au e- business, Editions d'organisation, 2000. [2] Claude CHINARDET, Négocier avec la grande distribution, Editions d'organisation, 2000. [3] Claude CHINARDET, Le Trade Marketing, Editions d'organisation, 1994. [4] Philip KOTLER, Marketing Management, Millennium Edition Prentice Hall, 1999. [5] Philip KOTLER & Bernard DUBOIS, Marketing Management, 9 édition Publi Union, 1997. [6] Alfred et Anne ZEYL, Le Trade Marketing ou la nouvelle logique des échanges Producteurs - Distributeurs, Vuibert, 1996. Cours : [7] Luc DRAPIER, Cours de e-marketing, Ecole Supérieure de Gestion - Paris, Master de Marketing & Publicité, Mai - Juillet 2001. [8] Henri Alain EBRAS (France Glace Findus), Cours de Merchandising, Ecole Supérieure de Gestion - Paris, Master de Marketing & Publicité, Octobre - Décembre 2000. [9] Arnaud HADIDA, séminaire "e-business", Ecole Supérieure de Gestion Masters, 20 septembre 2001. [10] Isabel PRIM-ALLAZ, cours de Marketing des services, Ecole Supérieure de Gestion - Paris, Master de Marketing & Publicité, Mai - Juillet 2001. [11] Patrice VOL, Cours de Logistique et Marketing Achat, Ecole Supérieure de Gestion - Paris, Master de Marketing & Publicité, Octobre - Décembre 2000. Articles : [12] Jean-Louis BENARD, "S'orienter vers l'intranet, le commerce net ou l'extranet", Informatiques Magazine, Juillet / Août 1997. [13] D. CORSTEN & J.S. HOFSTETTER, "An interview with VICS Chairman, Ron Griffin", ECR Journal, Vol. 1 N 1, Eté 2001, pp. 61-67. Bibliographie i

[14] Philip DE LA CHAMBRE, "Customer Value Management", PriceWaterhouseCoopers, Avril 1999, 34 p. [15] Georgios I. DOUKIDIS & Katherine C. PRAMATARIS, "Finding a way through the maze", ECR Journal, Vol. 1 N 1, Eté 2001, pp 45-49. [16] Cédric DUCROCQ, "Principes d'évolution des formules de distribution", Revue Française du Marketing, n 135, 1991 /5. [17] Marie-Louise HELIES-HASSID, "ECR : Impact sur l'organisation de l'entreprise et sur le marketing", Décisions Marketing, N 9, Septembre Décembre 1996, pp. 63-71. [18] Daniel T. JONES, "Tesco.com : Delivering home shopping", ECR Journal, Vol. 1 N 1, Eté 2001, pp. 37-43. [19] Alan MITCHELL, "Extending ECR to the consumer", ECR Journal, Vol. 1 N 1, Eté 2001, pp. 69-79. [20] Luca PELLEGRINI, "The reasons for the success of ECR Europe", ECR Academic Report, Mars 2000, pp. 8-12. [21] Katherine C. PRAMATARIS & Georgios I. DOUKIDIS, "The Category Management process in the virtual retail environment", ECR Academic Report, Mars 2000, pp. 46-52. [22] Katherine C. PRAMATARIS & Georgios I. DOUKIDIS, "The e-business impact on the supply side", ECR Academic Report, Mars 2000, pp. 28-32. [23] Johanna SMAROS, "Electronic Grocery Shopping and ECR", ECR Journal / ECR Europe Student Awards, 2001, 13 p. Articles électroniques : [24] Bart BINNING, "Electronic Data Interchange (EDI)", Back Office Systems (http://backofficesystems.com), Juin 1999. [25] Bart BINNING, "Transaction Processing Systems", Back Office Systems (http://backofficesystems.com), Juin 1999. [26] Kevin FEATHERLY, "Half a billion people online - Survey", Newsbytes, The Washington Post Company, Août 2001. [27] Raymond HEITZMANN & Jean-François LOUE, "L'Internet : les français se hâtent lentement", Le 4 Pages des statistiques industrielles (SESSI - Ministère de l'économie, des finances et de l'industrie), N 152, Août 2001. [28] P.J. JOKOVLJEVIC, "The essential ERP", TechnologyEvaluation.com - 2001, Décembre 2000. [29] Gilles MAIRE, "Un Nouveau Guide Internet", http://www.imaginet.fr/ime/manuel.htm, Mai 1999. Bibliographie ii

[30] Sébastien MERCERON, "Le commerce de détail s'initie à la vente sur Internet", INSEE Première (www.insee.fr), N 771, Avril 2001. [31] N.H. PETERBOUROUGH, "50% of BtoC websites are profitable", ActivMedia Research, Mars 2001. [32] Narcyz ROZTOCKI, "Introduction to Activity Based Costing", University of Pittsburgh (Pennsylvania), May 1998. [33] Matthew R. SANDERS & Brue D. TEMKIN, "Global ecommerce approaches hyper growth", Forrester Research (www.forrester.com), Avril 2000. [34] Jim UCHNEAT, "CPFR : The pace of change", Benchmarking Partners (Retail Info Systems News), Décembre 1999. Sites Internet : [35] "Business Opportunity : The opportunity gap", Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association (www.cpfr.org), 1998. [36] "Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment", Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association (www.cpfr.org), 1998. [37] "Prototype overview (April 1997)", Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association (www.cpfr.org), 1998. [38] ECR Global Scorecard (www.globalscorecard.net), Octobre 2001. [39] Electronic Commerce Council of Canada (www.eccc.org), Septembre 2001. [40] emarketer (www.emarketer.com), Septembre 2001. [41] IDC France (www.idc.fr), Septembre 2001. [42] Jupiter Media Metrix (www.jup.com), Septembre 2001. [43] Nielsen Netratings (www.erating.com), Septembre 2001. [44] NUA Internet Surveys (www.nua.ie), Septembre 2001. [45] Organisation ECR Europe (www.ecrnet.org), 2001. [46] Organisation ECR Thailand (www.ecrthailand.com), Septembre 2001. Bibliographie iii

Table des matières Introduction Générale 1 I. Principes et fondements de l ECR 3 Introduction de la première partie 4 1.1 L ECR et ses supports 5 A Aperçu général sur l ECR 6 Section 1 : Historique 7 Evolution de la distribution 7 Evolution des relations entre fabricant et distributeur 10 Evolution des pratiques commerciales entre fabricant et distributeur 11 Section 2 : Qu est-ce que l ECR? 13 Définition de l'ecr 13 Les concepts aux frontières floues 14 Les concepts de l'ecr 16 B Les technologies de support et méthodes de travail 20 Section 1 : Principaux supports technologiques 21 L Echange de Données Informatisées (EDI) 21 Le Transfert Electronique de Fonds (EFT) 25 Autres technologies de support 26 Section 2 : Intégrateurs et méthodes de travail 27 Comptabilisation et analyse de rentabilité 27 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) 30 1.2 Les politiques de l ECR 34 A Développer les marges grâce à une meilleure offre 35 Section 1 : Composition et gestion de l assortiment 36 Composition des assortiments 36 L assortiment optimal 37 Le Category Management 37 Les avantages 40 Les contraintes et limites 41 Section 2 : Marketing du point de vente : le merchandising 42 Un merchandising de séduction 42 Et un merchandising de gestion 42 Autres rôles du merchandising 43 Les trois axes d orientation du merchandising 44 Les actions dans le point de vente 44 B Réduire les coûts par une meilleure organisation 47 Section 1 : L organisation à l achat 48 Types de décision d achat industriel 48 Intervenants dans la décision d achat 49 Types d approches d achat 49 Le Marketing achat 49 L achat dans la relation Fabricant - Distributeur 50

Section 2 : La logistique intégrée 53 Définitions 53 Présentation 53 Les modules ERP DRP 56 Conclusion de la première partie 60 II. L ECR pour un commerce électronique rentable 63 Introduction de la deuxième partie 64 2.1 ECR et commerce électronique : Etat actuel 65 A Peut-on parler de l ECR dans le e-business? 66 Section 1 : Internet, nouveau support commercial 67 Aperçu historique 67 Evolution de l usage d Internet 67 Nouvelles possibilités pour l appareil commercial 72 Section 2 : Le commerce électronique aujourd hui 73 Evolution de l offre et de la demande : les chiffres du commerce par 73 Internet Le nouvel appareil commercial 74 Les problèmes rencontrés 77 Section 3 : Les conditions préalables pour parler d'ecr dans le commerce 78 électronique B L'ECR actuellement dans le commerce électronique 81 Section 1 : Les technologies de support, intégrateurs et méthodes de travail 82 Les réseaux et protocoles d'échange de données 82 Les applications Internet 83 Impacts d Internet sur les méthodes de travail 84 Le CPFR 85 Section 2 : L'offre et le Category Management 86 Les assortiments du commerce électronique 86 Le merchandising on-line 87 Le Category Management On-line 87 Section 3 : L'organisation et la logistique 92 Les enjeux du commerce électronique pour la logistique 92 Les options d'organisation du commerce électronique 93 Les modes de livraison 94 Les modes de distribution 94 2.2 Développements et perspectives 97 A Les champs d action futurs 98 Section 1 : La gestion intégrée de la relation client 100 Création de la valeur client 100 Gestion de la valeur client 102 Les actions terrain 103 Section 2 : La gestion intégrée de la chaîne d'approvisionnement 104 Les nouvelles démarches facilitées par Internet 104 L'intégration des démarches 105

B Mise en place et résultats espérés 108 Section 1 : Mettre en place la stratégie 109 Faire face aux obstacles 109 Progresser par étapes 110 Bénéficier des expériences passées 111 Section 2 : Estimer les gains potentiels 114 Les plus du commerce électronique 115 Conclusion de la deuxième partie 117 Conclusion générale 118 Bibliographie Table des matières Table des figures Annexes

Table des figures Fig. 1 Logique d évolution des formules de distribution 9 Fig. 2 Domaines de concentration de la démarche ECR 16 Fig. 3 Codification d un article en EAN13 23 Fig. 4 Schéma de fonctionnement du CPFR 32 Fig. 5 Les principales formes de distribution 36 Fig. 6 Exemple de catégorie «Petit Déjeuner» 38 Fig. 7 Exemple de stratégie de catégorie 39 Fig. 8 Les trois axes d orientation du merchandising 44 Fig. 9 Les quatre types d achat 51 Fig. 10 Les principaux éléments d un système de distribution physique 54 Fig. 11 Les liens directs et indirects entre les mesures de capacité de 55 l entreprise à générer de l argent Fig. 12 Axes de pression sur l entreprise 60 Fig. 13 Evolution de l ECR 61 Fig. 14 Typologie du commerce électronique 75 Fig. 15 Années de commencement de l hyper-croissance 79 Fig. 16 Sens d évolution des commerces traditionnel et électronique 86 Fig. 17 Comparaison du processus de Category Management dans les 89 commerces traditionnel et électronique Fig. 18 La chaîne de demande du consommateur et les services à valeur ajoutée 90 possibles Fig. 19 Possibilités, changements et limites du commerce par Internet 91 Fig. 20 Les trois composantes su e-business 98 Fig. 21 Aspects stratégiques de la valeur-client 101 Fig. 22 Les types de barrières face à la mise en place de l approche ECR 109

Annexes 1. Scorecard d entrée à l ECR. 2. Scorecard globale de l ECR.

Global ECR Scorecard -- A Capability Assessment Tool Page Focus Area Concept *) Core/ Advanced D. Demand Management 3 D1. Demand Strategy & Capabilities Strategic Direction - Consumer Value Business Models A Strategic Direction - Category Management C People & Organization C Information Management C 4 D2. Optimize Assortments Assortment Planning C Assortment Execution C Assortment Evaluation C 5 D3. Optimize Promotions Promotion Planning C Promotion Execution C Promotion Evaluation C 6 D4. Optimize New Product Introductions NPI Planning C NPI Execution C NPI Evaluation C 7 D5. Consumer Value Creation Consumer Knowledge Management A Solutions-for-Consumers A Channels-to-Consumers A S. Supply Management 8 S1. Supply Strategy & Capabilities Strategic Direction C People & Organization C Information Management C 9 S2. Responsive Replenishment Automated Store Ordering C Continuous Replenishment C Product Flow Techniques C Transport Optimization A Efficient Unit Loads A 11 S3. Integrated Demand Driven Supply Synchronized Production C Integrated Suppliers C 12 S4. Operational Excellence Reliable Store Operations C Reliable Distribution C Reliable Production C E. Enablers 13 E1. Common Data & Communication Standards Product & Shipment Identification C Master Data Alignment C Electronic Data Interchange C Electronic Communication Standards A 14 E2. Cost/Profit and Value Measurement Activity Based Costing (ABC) C Consumer Value Measurement A I. Integrators 15 I1. Collaborative Planning A 16 I2. E-Business, Business to Business A PricewaterhouseCoopers Contents, 1 Printed -- 14/06/02

GLOBAL ECR SCORECARD -- Weighting factors The recommended expanded scorecard is shown below. The number of concepts to be scored increases from 23 to 34. The maximum score increases to 1600 points -- 1000 points for the original concepts (Basic ECR Capabilities) and an additional 600 points for the expanded concepts (Advanced ECR Capabilities). Focus Area Concept *) Core/ Weight factors Advanced Retailer Supplier Joint **) Supplier /Retailer D. Demand Management 600 600 600 D1. Demand Strategy & Capabilities 150 150 150 Strategic Direction - Consumer Value Business Models A 50 50 50 Strategic Direction - Category Management C 40 40 40 People & Organization C 30 30 30 Information Management C 30 30 30 D2. Optimize Assortments 100 100 100 Assortment Planning C 40 40 40 Assortment Execution C 30 30 30 Assortment Evaluation C 30 30 30 D3. Optimize Promotions 100 100 100 Promotion Planning C 40 40 40 Promotion Execution C 30 30 30 Promotion Evaluation C 30 30 30 D4. Optimize New Product Introductions 100 100 100 NPI Planning C 40 40 40 NPI Execution C 30 30 30 NPI Evaluation C 30 30 30 D5. Consumer Value Creation 150 150 150 Consumer Knowledge Management A 50 50 50 Solutions-for-Consumers A 50 50 50 Channels-to-Consumers A 50 50 50 S. Supply Management 550 550 550 S1. Supply Strategy & Capabilities 100 100 100 Strategic Direction C 40 40 40 People & Organization C 30 30 30 Information Management C 30 30 30 S2. Responsive Replenishment 350 250 250 Automated Store Ordering C 100 NA NA Continuous Replenishment C 100 100 100 Product Flow Techniques C 50 50 50 Transport Optimization A 50 50 50 Efficient Unit Loads A 50 50 50 S3. Integrated Demand Driven Supply NA 100 50 Synchronized Production C NA 50 50 Integrated Suppliers C NA 50 NA S4. Operational Excellence 100 100 150 Reliable Store Operations C 50 NA 50 Reliable Distribution C 50 50 50 Reliable Production C NA 50 50 E. Enablers 250 250 250 E1. Common Data & Communication Standards 150 150 150 Product & Shipment Identification C 50 50 50 Master Data Alignment C 25 25 25 Electronic Data Interchange C 25 25 25 Electronic Communication Standards A 50 50 50 E2. Cost/Profit and Value Measurement 100 100 100 Activity Based Costing (ABC) C 50 50 50 Consumer Value Measurement A 50 50 50 I. Integrators 200 200 200 I1. Collaborative Planning A 100 100 100 I2. E-Business, Business to Business A 100 100 100 *) **) Total 1 600 1 600 1 600 Core Concepts (C) adding up 1000 points and Advanced Concepts (A) generating 600 additional points. The joint weight factors to be used for Joint Retailer - Supplier scores only. I.e. not for Supplier - Manufacturer or Wholesaler - Retailer. PricewaterhouseCoopers Printed -- 14/06/02

Global ECR Scorecard -- A Capability Assessment Tool, Detailed descriptors Concept D1. Demand Strategy & Capabilities Commitment to the implementation of Demand Management -- with strategic plans; people & organization; and, information systems fully aligned to this commitment. Considerations Strategic Direction - Consumer Value Business Models Strategic Direction - Category Management People & Organization Information Management Score General Meaning All plans and strategies derive from the principle that creating consumer value must be the primary driver for business decisions and actions. Strategy aligned with the category management principle that business direction should be based on consumer-based product categories. The degree to which the structure, knowledge, HR planning and culture of the organization, as well as people skills and remuneration policies have changed to support Consumer Focused Demand Management. Use of information technology to analyze consumer data and to provide category/channel performance data in support of the Consumer Value and Category Management processes. 0 Nothing planned The current business model does not address or measure how the business is creating value to the consumer. Top management unaware of or not committed to a category management business process. Traditional organizational structures - (e.g. not category focused). Current information systems do not include dedicated consumer and category performance data collection tools -- and IT development plans do not include these capabilities. 1 Plans agreed but have not yet started implementation General acceptance that the traditional business model may not be sufficient to deliver consumer value. Early plans to challenge the model are in place. Top management has developed a category management action plan but plans not implemented yet. Separate departments with plans to change. Traditional barriers understood with buyers moving to category focus and sellers incorporating a multichannel vision. Limited consumer and category performance data is available. A plan is in place to routinely collect these data from trading partners and 3rd-parties and to analyze them. 2 Pilot tests being conducted Parallel to the traditional model, news ways of providing consumer value are being tested. Category/Channel managers/teams assume Full commitment with corporate and category roles responsibility for category/channel planning. Plans in defined and profit and share targets identified in pilots. place to restructure organization. External relationships with trading partners starting to emerge. An integrated data collection system is being pilot tested with some trading partners and 3rd parties to provide and analyze market data and consumer needs & shopping behavior. 3 Roll-out of implementation started Based on pilot-testing, alternative ways of providing consumer value have been identified and are evident by a significant increase in growth rates. Category management structures in place, corporate and category roles defined, some new systems in place and new measures being tested. Category management pilots being expanded into day-to-day business. Category/Channel managers/teams assume responsibility for total system for their categories/channels. Structural changes being made. External relationships based on trust and knowledge sharing in place. Integrated consumer and market data collection, warehousing and mining capabilities are routinely used with key trading partners by some business units. 4 Fully implemented A portfolio of business models ensure that the organization exceeds consumer expectations on value and delivers superior returns for the trading partners. Category management process deployed. Balanced category measures (consumer, customer, market) are basis for all significant decisions and rewards. Profit and share targets are being met. Category/Channel managers / teams assume responsibility for total system for their categories/channels. Changes to structure, HR planning, culture and remuneration policies are completed. Decisions made in context of overall demand management strategy. Preferred partnerships are considered the way of doing business. Employees work actively with trading partners and are often swapped on project teams. Integrated consumer and market data collection, warehousing and mining capabilities are routinely used with most trading partners by all business units, contributing to superior consumer value solutions and business results. PricewaterhouseCoopers Page 3 Printed -- 14/06/02

Global ECR Scorecard -- A Capability Assessment Tool, Detailed descriptors Concept D2. Optimize Assortments Alignment of assortment strategies with the needs and business goals of each category -- then selection or elimination of specific products. Including execution and evaluation of this assortment strategy. Considerations Assortment Planning Assortment Execution Assortment Evaluation Score General Meaning The process of optimizing the assortment mix to fulfil the needs of target consumers. The process to translate the assortment plan into efficient/effective implementation. The degree to which assortments are evaluated jointly against a common set of objectives. 0 Nothing planned No clear understanding of the role of the category in meeting corporate objectives or the role of individual products within the category. No consistent process exists.measures are not defined or collected to assess. No efforts to evaluate the impact of assortment decisions on consumer satisfaction, inventory, cost and out-ofstock. 1 Plans agreed but have not yet started implementation The category role is understood but little understanding of the role of products. Recognition of the value trading partners provide but not yet involved in the assortment decisions. Systems & processes are being developed to formalize the assortment execution process and some efforts to measure & coordinate assortment execution are being developed. An understanding exists of the need to measure assortment effectiveness. Some basic analysis is routinely conducted. 2 Pilot tests being conducted Some consumer and market data used to make segment decisions. Developing an understanding of the role of categories, brands and products. Involvement of trading partners is limited. Some efforts to implement an effective assortment execution process exist - limited success. Shelf implementation or manufacturer range adjustments are slow, remnant inventories are high. Assortments are evaluated based on a traditional costs and volume basis. Some reviews with trading partners are conducted. 3 Roll-out of implementation started 4 Fully implemented Clear understanding of products in meeting category objectives. Some trading partners are involved and a wide range of consumer, market and trading partner information is used. Clear understanding of the impact of assortment on the category, other categories & corporate objectives. Routine involvement of trading partners using joint information. An assortment execution process has been implemented and is usually followed. Improvements in compliance and inventories are being realized. A highly effective assortment process is routinely used. It is a short cycle from assortment decision to complete implementation. Remnant inventory is almost eliminated. A broader set of results and process measures are evaluated related to category objectives (like category growth, consumer satisfaction, market basket or closure rate). Joint reviews with trading partners include consumer data. An agreed set of measures are evaluated jointly by trading partners and related to the category and corporate objectives. These targets are routinely being met. PricewaterhouseCoopers Page 4 Printed -- 14/06/02

Global ECR Scorecard -- A Capability Assessment Tool, Detailed descriptors Concept D3. Optimize Promotions Alignment of promotion strategies with the needs and business goals of each category -- then selection of specific products to be promoted, promotion planning, and event execution & measurement in accordance with this strategy. Considerations Promotion Planning Promotion Execution Promotion Evaluation Score General Meaning The development of joint trading partner strategic promotional programs consistent with Category/Corporate objectives. The process to translate the promotional plan into efficient/effective implementation. The degree to which promotions are evaluated jointly against a common set of objectives. 0 Nothing planned No structured program, ad hoc deal based arrangements and no joint efforts. No consistent process exists, with frequent changes and little consideration of lead times. No efforts to evaluate promotion results or the promotion costs. 1 Plans agreed but have not yet started implementation Plans underway to develop a comprehensive joint promotional program. Promotions primarily driven by historical practices. An implementation process is being developed to formalize the promotion execution program and some efforts to coordinate promotion execution. An understanding exists of the need to measure promotions and their costs. Some basic analysis is routinely conducted. 2 Pilot tests being conducted Promotions planned further in advance with some Category considerations and with input from trading partners, although still the exception rather than the rule. Some efforts to implement an effective promotion process are undertaken and pilot tested. Promotions are evaluated based on a traditional costs and volume basis. Some reviews with trading partners are conducted. 3 Roll-out of implementation started Regular joint promotional planning meetings are held to establish promotional plans consistent with category objectives. A promotion process has been implemented and is usually followed. Inventories have decreased. Forecasting accuracy has improved. Costs are reduced and consumer value starting to improve. A broader set of results and process measures are evaluated related to category objectives. Joint reviews with trading partners include consumer data. 4 Fully implemented Cross-category considerations are incorporated into promotional program. Plans are developed 9-12 months in advance. A highly effective promotion process is routinely used. Forecasts are accurate. Inventories and costs are well managed. Consumer value and business results significantly improved through new and innovative promotions. An agreed set of measures are evaluated jointly by trading partners and related to the category and corporate objectives. These targets are routinely being met. PricewaterhouseCoopers Page 5 Printed -- 14/06/02

Global ECR Scorecard -- A Capability Assessment Tool, Detailed descriptors Concept D4. Optimize New Product Introductions (NPI) Alignment of new product strategies with the needs and business goals of each category -- then selection of specific products to be introduced, introduction planning, and event execution & measurement in accordance with this strategy. Considerations NPI Planning NPI Execution NPI Evaluation Score General Meaning The degree to which a successful new product introduction program plays a strategic role in supporting overall corporate and category objectives. The overall New Product Launch process covering both demand and supply aspects. The degree to which new product introductions are evaluated jointly against a common set of objectives. 0 Nothing planned New product introductions are not viewed as a strategic opportunity and decisions are based on short term considerations. No structured process to ensure products are available to the consumer at launch date. Phase out of remnant products is not co-ordinated. No efforts to evaluate new product introduction results or the new product introduction costs. 1 Plans agreed but have not yet started implementation Plans in place to establish the strategic role for NPI and to implement a structured process for internal and joint new product Introductions Plans exist to implement a NPI launch process, some improvements have been made, and joint resources are used to correct problems. An understanding exists of the need to measure new product introductions and their costs. Some basic analysis is routinely conducted. 2 Pilot tests being conducted Guidelines provided for NPI, but focused primarily on short term. Most new item decisions are based on meeting competition, not on meeting consumer needs. A NPI process is being used on selected high profile NPIs. Most new items meet objectives for old stock sellthrough and full implementation of support plans. New product introductions are evaluated based on traditional measures (e.g. profit, sales and share). Some reviews with trading partners are conducted. 3 Roll-out of implementation started NPIs linked to corporate and category objectives. Clear guidance provided throughout the organization. Shortterm considerations still influences NPI plans A NPI process is routinely used, parts of the total system are optimized to achieve results. Objectives on speed-toshelf, remnant inventory and introductory support are set but not routinely met. A broader set of results and process measures are evaluated related to category objectives. Joint reviews with trading partners include consumer data. 4 Fully implemented NPI strategic efforts are aligned to corporate and category objectives, including linkage to trading partner's NPI programs. Joint systems and decision support models are in place. A highly efficient NPI process exists throughout the trading partners supply chain. Objectives on speed-toshelf, remnant inventories and introductory support are routinely met. An agreed set of measures are evaluated jointly by trading partners and related to the category and corporate objectives. These targets are routinely being met. PricewaterhouseCoopers Page 6 Printed -- 14/06/02

Global ECR Scorecard -- A Capability Assessment Tool, Detailed descriptors Concept D5. Consumer Value Creation Using creation of value for consumers as the primary driver for managing the current business and developing new solutions and channels for the future. Considerations Consumer Knowledge Management Solutions-for-Consumers Channels-to-Consumers Score General Meaning Capture, sharing and leverage of consumer knowledge to build relationships with customers (i.e. end-users or shoppers) and to enhance the proposition in both product and service using EPOS, loyalty data and focus groups. New offers driven by the need to create consumer solutions beyond traditional product and channel boundaries. Alliances formed with trading partners to offer total solutions to consumers. Development of new channels to consumers to provide solutions at the points of greatest convenience. Can be the same as current channels but in new markets, or totally new channels. 0 Nothing planned Consumer data not available or used -- and no plans to collect this data. Focused on offering products -- not solutions for consumers. Focused on traditional channels with not intention of exploring non-traditional channels to the consumers. 1 Plans agreed but have not yet started implementation Consumer data requirements have been defined, current sources identified and actions have been agreed to fill gaps. Have decided to put more emphasis on investigating solutions for consumers and plans have been agreed to do pilot tests. Have decided to begin exploration of non-traditional channels and have agreed plans for pilot tests. 2 Pilot tests being conducted Consumer data is being collected and stored for pilot testing of analysis requirements and assessment of potential value to both business partners as well as consumers. Pilot testing a few Solutions-for-Consumers to access potential impact on future business decisions and to test delivery alliances (co-innovation). Pilot testing non-traditional channels to access impact on market share and consumer satisfaction with nontraditional partners (co-revolution). 3 Roll-out of implementation started Consumer data is routinely collected, stored and analyzed to assess purchasing behaviour and shifts in consumer preferences. Management is starting to use the results routinely for decision making. Introducing Solutions-for-Consumers into the mainstream of business. Relationships being established with traditional and non-traditional trading partners (coinnovation). Trading partners have evaluated alternative Channels-to- Consumers as part of their go-to-market strategy. Channels-to-Consumers are introduced into mainstream business and the infra-structure needed to support these new channels is developed. 4 Fully implemented Results from analysis of consumer data are routinely used by management in setting business direction and for interactive communication with target consumers. Solutions-for-Consumers are in the mainstream of the business, including integration of business processes with trading partners and joint performance measurement and control. Consumers subscribe to a total solution concept. Non-traditional channels are fully integrated into mainstream business and the infra-structure is in place to support the new people, organization, information & performance measurement requirements. PricewaterhouseCoopers Page 7 Printed -- 14/06/02

Global ECR Scorecard -- A Capability Assessment Tool, Detailed descriptors Concept S1. Supply Strategy & Capabilities Commitment to the implementation of Supply Management -- with strategic plans; people & organization; and, information systems fully aligned to this commitment. Considerations Strategic Direction People & Organization Information Management Score General Meaning Strategy aligned with the supply management principle to maximize points of sale product availability and balance total supply chain capabilities, cost and inventory levels. The degree to which the structure, knowledge, HR planning and culture of the organization, as well as people skills and remuneration policies have changed to support supply management. Decisions and rewards based on overall services levels, balanced with cost and inventory. The degree to which the information systems have changed to provide information that is structured to support supply management. 0 Nothing planned Traditional push-mentality with little regard for the effects on the supply chain. Current capabilities not actively challenged. Traditional organizational structures - (e.g. silo management at each stage of supply chain). Traditional information management that does not support cross-functional co-operation. 1 Plans agreed but have not yet started implementation Early indications of willingness to work with trading partners to improve supply chain capabilities and reduce cost using pull demand signals. Silo Management of the supply chain but with plans to change. Traditional barriers understood and organization moving towards an integrated supply chain focus. Plans to implement integrated supply chain exchange of information. 2 Pilot tests being conducted Pilot projects started for working with trading partners to improve supply chain capabilities and reduce cost using actual demand signals. Good understanding of the linkages in the supply chain and the relativity between service and cost. Change of supply orientation from push to pull. Total Supply Chain teams assume responsibility for logistics planning. Plans in place to restructure organization. Relationships with trading partner's logistics organization starting to emerge. Some supply chain data communicated manually with some trading partners. 3 Roll-out of implementation started The supply chain is managed using actual information for major trading partners, linkages being build along the supply chain. Results improving in the supply chain. Total Supply Chain teams assume responsibility for total logistics system. Building direct links with counter-part teams in key trading partners. Sharing of point-of-sale transaction data between key trading partners. Supply chain data communicated electronically with key trading partners. 4 Fully implemented Supply chain managed according to actual consumer demand information, strong linkages build along the entire chain, delivering superior service and lowest possible cost. Joint Total Supply Chain teams assume responsibility for total supply chain for items of common interest. Changes to structure, HR planning, culture and remuneration policies are completed. Decisions made in context of overall supply management strategy. Preferred partnerships are considered the way of doing business. Employees work actively with trading partners and are often swapped on project teams. Integrated support systems are used to share supply chain information with all relevant trading partners on a continuous basis. PricewaterhouseCoopers Page 8 Printed -- 14/06/02

Global ECR Scorecard -- A Capability Assessment Tool, Detailed descriptors Concept S2. Responsive Replenishment (1) Applying distribution methods that integrate the product flow from production lines to the consumer using actual consumer demand to drive replenishment, leading to very high service levels, balanced against well managed cost and inventory levels. Considerations Automated Store Ordering Continuous Replenishment Product Flow Techniques Score General Meaning POS-Scanning and perpetual inventory systems replace manual counting for store re-stocking. Adjustments are anticipated and applied to order calculation. The extent to which the process used to replenish stock in all stages in the supply chain is driven by true consumer demand measured at Point-of-Sale. The degree that optimized product flow techniques have been implemented considering consumer service level and total supply chain costs. 0 Nothing planned Wholly manual system to track inventory and re-order product. Replenishment driven by deals/price, rather than consumer demand. Performance measures are not identified. Product Flow alternatives are not considered. 1 Plans agreed but have not yet started implementation Plan to use handheld devices routinely to record shelf inventory needs, combined with manual inventory to calculate stock reorder. Adjustments are made on a manual basis. A plan between trading partners has been agreed to develop a system to drive replenishment based on consumer demand. Some performance measures have been identified. Strategic plans are being developed to implement alternative product flow techniques when appropriate. Benefits understood at conceptual level. 2 Pilot tests being conducted Handheld devices are used to record shelf inventory needs, combined with manual inventory to calculate stock re-order. Adjustments are anticipated. Piloting some form of demand driven replenishment ( RMI or VMI - CRP) utilizing EDI standards. An agreed to set of performance measures is being tracked. Pilots of different product flow alternatives have been completed with a few trading partners in a few categories (e.g. fresh). Benefits still only understood at conceptual level. 3 Roll-out of implementation started Scanning and perpetual inventory systems replace manual counting for store re-stocking. Results are not optimal due to issues with inventory record accuracy and compliance to plan-ogram. The demand driven replenishment system is being rolled out where appropriate, with some improvements in inventories and performance measures. Full implications of alternative product flow techniques are understood and broader usage is being implemented. Criteria on when/how to use the different product flows techniques have been established. Benefits are quantified and supported by ABC. 4 Fully implemented Scanning and perpetual inventory systems are used and supported by robust inventory record accuracy and plan-o-gram compliance. Re-order cycles can be adjusted based on category requirements. Fully implemented demand driven replenishment system using industry standard electronic commerce, resulting in high service levels and minimal Supply Chain Costs. Benefits of flow alternatives are understood and reflected in distribution methodologies. DC layout supports implementation. Benefit calculation is fully supported by ABC. PricewaterhouseCoopers Page 9 Printed -- 14/06/02

Global ECR Scorecard -- A Capability Assessment Tool, Detailed descriptors Concept S2. Responsive Replenishment (2) Applying distribution methods that integrate the product flow from production lines to the consumer using actual consumer demand to drive replenishment, leading to very high service levels, balanced against well managed cost and inventory levels. Considerations Transport Optimization Efficient Unit Loads (EUL) Score General Meaning Transport utilization is optimized without compromising an agreed service level. Vehicle fill, empty running and productive time are optimized. Existing use of transport capacity is monitored. Improve efficiency & effectiveness of supply chains by promoting harmonisation and integration of transport and storage items. 0 Nothing planned Use of transport capacities is not measured when implementing new or modified supply chain management concepts. Also there is no monitoring of existing use of transport capacities. No harmonisation and integration of unit loads along the supply chain. 1 Plans agreed but have not yet started implementation Present use of transport capacities is systematically monitored. Management has decided to define future supply chains based on integrating the use of transport capacities within a total supply chain cost analysis. EUL are being taken into consideration. Plans approved to harmonize secondary (like outer cases) & tertiary items (like pallets). 2 Pilot tests being conducted Pilots are performed to assess benefits in transport utilization after agreed service levels have been met (i.e. cost and transport(vehicle) reductions). Pilots with some trading partners to use harmonized tertiary and secondary items / modular spaces to assess costs and benefits; analysis of supply chain to reduce handling steps. 3 Roll-out of implementation started Total supply chain costs with integrated transport capacity utilization monitoring is used to critically examine all present supply chains. Resulting outcomes are integrated to change the existing supply network. Expanded use of harmonized items along the supply chain eliminates unproductive assembly and disassembly operations. 4 Fully implemented Both total supply chain cost and transport capacity utilization measures are systematically used for go/no go decisions about new or modified supply chain management concepts without compromising agreed service levels. Design of secondary & tertiary items and unit loads suits category requirements and supply chain flow: optimal utilization of available space and minimal handling for all products and all distribution channels. PricewaterhouseCoopers Page 10 Printed -- 14/06/02

Global ECR Scorecard -- A Capability Assessment Tool, Detailed descriptors Concept S3. Integrated Demand Driven Supply Planning & control methods that align raw material, packaging, ingredient and product supply frequency & volume with the actual demand of the supply chain feeding the stores, leading to minimum inventory levels and rapid response, balanced against well managed cost. Considerations Synchronized Production Integrated Suppliers Score General Meaning The ability to integrate consumer- and or retailer demand signals into the planning and production process. Manufacturers and suppliers of ingredients, raw materials and packaging working together to enable all parties to exercise judgement on costs, quantities and timing of deliveries and production in order to move to real collaboration in the fulfillment of consumer demand. 0 Nothing planned No forward recognition of actual consumer or customer demand. No recognition of need to synchronize production with this demand signal. Relationship between manufacturer and supplier based on order and price negotiations. Supplier not involved in the manufacturer's demand management or management of inventory level. 1 Plans agreed but have not yet started implementation Production and material plans based on past history. Marketing and sales forecasts are used as input to adjust production and material requirements. Acceptance by both manufacturer and supplier that benefits can be achieved by integration in the areas of product change management, demand communication, supplier managed inventory, production, supply and invoicing. Plans developed to start integration but no action yet. 2 Pilot tests being conducted Supply chain planning processes have started to use customer demand forecasts. Single item forecast communicated to supply chain planning processes. Capable of weekly production planning. Manufacturer communicates future demand to preferred suppliers. Suppliers manage the inventory levels of materials at the manufacturer's side. Performance and reliability of suppliers is monitored. 3 Roll-out of implementation started Customer demand forecasts are used for supply chain planning for most categories. Capable of forecasting production and material requirements in weekly time brackets by item, by location. Key suppliers are involved in the product change process and into the manufacturer s demand management process. Suppliers manage the inventory levels at the manufacturer's side by replenishment. Self billing operational as way of invoicing. Performance between partners is measured for further improvement. 4 Fully implemented Demand communication processes fully working to take into account planned variances in demand. Planning processes completely integrated for total business. Capable of daily planning. All the key suppliers are fully integrated into the manufacturer's product change and demand management process and use efficient replenishment techniques. Performance and reliability of production and supply is monitored. Invoicing is done by self billing. PricewaterhouseCoopers Page 11 Printed -- 14/06/02

Global ECR Scorecard -- A Capability Assessment Tool, Detailed descriptors Concept S4. Operational Excellence Applying management methods to increase operations reliability such as out-of-stocks, defective products, late delivery and administrative errors. Considerations Reliable Store Operations Reliable Distribution Reliable Production Score General Meaning The process, methods and tools available to monitor, assess sources of problems, if any, and track resolutions concerning point of sale product availability, lay-out and promotional activities. The process, methods and tools available to monitor, assess sources of problems, if any, and track resolutions concerning delivery efficiencies. The process, methods and tools available to monitor, assess sources of problems, if any, and track resolutions concerning production effectiveness. 0 Nothing planned On-shelf availability and other retail effectiveness measures not measured and no plans to measure it. No measures in place. Production reliability is not measured and there are no plans to develop monitoring capabilities. 1 Plans agreed but have not yet started implementation Plans developed to measure retail effectiveness (e.g. speed to shelf, out-of-stocks) and efficiency (e.g. sales/ labor hour, backroom inventory as % sales). Measures identified, targets are set and results are reported, but no plans are in place to improve results. Plans to measure production reliability have been established. Responsibilities are assigned but no action taken yet. 2 Pilot tests being conducted Retail effectiveness and efficiency measures are in place. Basic systems in place to set plan-o-grams and maintain in store inventories. Analysis is conducted collaboratively with key trading partners. Regular, systemic monitoring of delivery and invoicing performance. On an exception basis, problems are worked between trading partners. Production reliability is monitored and reported, but not routinely and not for all products. 3 Roll-out of implementation started Analysis of effectiveness/efficiency measures have resulted in specific plans and changes to work processes. Improvements are being seen in Retail measures but they are still below target. Shelf product availability monitored and shared at regular basis. Close co-operation between trading partners to understand the root causes of delivery & invoicing problems. Plans are in place to fix issues, results are improving. Production reliability measured routinely for all products. Downtime analysis performed on a routine basis. 4 Fully implemented New work processes, adjustments to labor scheduling and improved collaboration between trading partners are resulting in leading edge results. Retail effectiveness and efficiency measures are being met. Shelf product availability monitored and shared at regular bases and used to improve demand responsiveness. Achieved delivery standards are among the top results between trading partners. Product is delivered on time, in full, damage free and invoiced correctly. Production reliability measured daily for all products. Planned maintenance programs fully implemented. Production teams fully empowered to improve reliability. PricewaterhouseCoopers Page 12 Printed -- 14/06/02

Global ECR Scorecard -- A Capability Assessment Tool, Detailed descriptors Concept E1. Common Data & Communication Standards Use of the technologies needed to permit efficient and effective communication of product, replenishment and business data between trading partners -- including enablers like EDI, EFT, Product & Shipment Identification, Master Data Alignment and Electronic Communication Standards like Internet and Intranet. Considerations Product & Shipment Identification Master Data Alignment Electronic Data Interchange Electronic Communication Standards Score General Meaning Use of EAN/UCC system to identify products, shipping containers & pallets and locations and apply automatic data capture (ADC) for barcoding scanning and radio frequency applications (RFID) Use of EAN/UCC standard identification of products, shipping containers & pallets and alignment of shared master data between trading partner systems Use of EDI between trading partners and the degree to which it is integrated within the individual IT platforms of trading partners. Application of electronic communications standards like global messaging protocols for integrated local, Intranet and Internet technologies to communicate data and information rapidly, at low cost and with high integrity 0 Nothing planned Not used or planned Not used or planned Data and information communicated using conventional methods. No plans to develop and implement EDI Data and information communicated using conventional methods. No plans to develop and implement integrated local, intranet and internet communication network. 1 Plans agreed but have not yet started implementation Plans approved to use EAN/UCC identification/ bar-coding standards and ADC, but not yet implemented Database containing EAN/UCC identified products established and maintained manually. Following EANCOM standards for EDI. Can utilize EDI Orders but have not fully integrated them into the internal systems. E-mail communication being used with a few trading partners. Plans to develop and implement an integrated local, intranet and internet communication network have been agreed but action not yet taken. 2 Pilot tests being conducted EAN/UCC identification/bar-coding standards and ADC incorporated on either product or shipment (e.g. pallet) identification. Database containing EAN/UCC identified products established and maintained manually. Improved accuracy in tables. Being tested with a few trading partners. Have developed EDI Order and Invoice Capabilities following EANCOM standards. Some manual intervention still required. Prototypes of an integrated local, intranet and internet communication network have been designed and being pilot tested. Roll-out plans are being developed. 3 Roll-out of implementation started EAN/UCC identification/ bar-coding standards and ADC being used for both product or shipment identification for monitoring goods movements. Being rolled out with key trading partners Product/price data received electronically via EDI-message and being integrated with product data bases. Manual input reduced. Can send and receive a wide range of EDI documents according to the EANCOM standard with a high level of integration. An integrated local, intranet and internet communication network has been installed and is being progressively expanded to handle most electronic data and information communication using global messaging protocols. 4 Fully implemented EAN/UCC identification/bar-coding standards and ADC used throughout the supply chain. Superior visibility of product allocation in the supply chain. Multi-lateral product database established and electronic synchronization of trading partner product data Can send and receive all applicable EDI documents according to the EANCOM standard, fully integrated and have achieved efficiencies. An integrated local, Intranet and Internet communication network has been installed and is used to handle all electronic data and information communication using global messaging protocols. PricewaterhouseCoopers Page 13 Printed -- 14/06/02

Global ECR Scorecard -- A Capability Assessment Tool, Detailed descriptors Concept E2. Cost/Profit and Value Measurement Use of decision support tools that permit correlation of cost and value to sources that create them, plus the application of these findings to better serve consumers at less cost. Considerations Activity Based Costing (ABC) Consumer Value Measurement Score General Meaning Use of ABC techniques to analyze supply chain costs related to specific activities, channels, customers or groups of consumers. Use of value measurement methods to analyze business decisions in terms of value-added versus cost for consumers, the company and shareholders. 0 Nothing planned No ABC costs collected. Costing system provides limited or no visibility asto resources and cost drivers. Consumer value is not measured and there are no plans to develop these capabilities. 1 Plans agreed but have not yet started implementation Plans are in place to begin using ABC concepts. Joint decisions still based on traditional measures. The importance of measuring consumer value is recognised, key measures have been defined and plans to develop measurement capabilities agreed. 2 Pilot tests being conducted Activity costs are measured on part of the company's cost structure and are used for a limited amount of decision making. Prototypes of consumer value measurement systems are being pilot tested to refine understanding and assess cost and benefits. 3 Roll-out of implementation started All business activity costs are measured on an ad hoc basis and are used for decision making as the need arises -- an ABC modelling approach is occasionally used as the basis for joint decision making. Consumer value is routinely measured, analyzed and reported, but the results are not fully integrated management systems, nor consistently used for major business decisions. Consumer value linkage with Shareholder value starting to emerge. 4 Fully implemented All information systems have incorporated ABC costs and use of ABC techniques is the standard. All joint decision making leverages ABC activity costs. Consumer value is routinely measured, analyzed and reported, and the results are fully integrated into management systems and used routinely to support major business decisions. Consumer value effectively linked to shareholder value. PricewaterhouseCoopers Page 14 Printed -- 14/06/02

Global ECR Scorecard -- A Capability Assessment Tool, Detailed descriptors Concept I1. Collaborative Planning Functions and trading partners working together to improve the planning of the supply chain through acurate and timely information flow. Consideration Collaborative Planning Score General Meaning Common planning tool and process are defined including timeline management, data standards and accountabilities, and used by all appropriate trading partners. Data is based on POS scanning or entered only once in the supply chain by the data expert. Deviations to plan are communicated precise and timely. 0 Nothing planned Trading partner inventory and demand unknown. Demand signals not used. Orders based on buying cycles and deals. 1 Plans agreed but have not yet started implementation Trading partner inventory and demand information is shared only when problems arise. Plans are being made to share some inventory and withdrawal data and possibly forecasts further into the future. 2 Pilot tests being conducted Demand signal is based on warehouse withdrawals and inventories. Forecasts of changes in the demand (promotions) are applied manually. 3 Roll-out of implementation started Some consumer forecast information is incorporated automatically into the demand signal based on historical data. 4 Fully implemented A collaborative process between trading partners is used to generate the short-term demand plans and long-term forecast based on POS data. Delivering superior service with lower cost and inventory. PricewaterhouseCoopers Page 15 Printed -- 14/06/02

Global ECR Scorecard -- A Capability Assessment Tool, Detailed descriptors Concept I2. E-Business, Business to Business Use of electronic processes and technologies to conduct business transactions and data migration with all trading partners within the value chain. Consideration E-Business, Business to Business Score General Meaning All partners communicate and exchange information electronically in real time. All major business transactions are completed electronically. Net technology is used for knowledge management. 0 Nothing planned Business partners have no plans to integrate business processes. 1 Plans agreed but have not yet started implementation Business partners have agreed plans to integrate some business processes and test them. 2 Pilot tests being conducted Business partners are testing integrated business processes and network enabled decision making. 3 Roll-out of implementation started Network enabled business processes and decision making are rolled out in mainstream operations. 4 Fully implemented Network enabled business processes and decision making are delivering superior value added. PricewaterhouseCoopers Page 16 Printed -- 14/06/02