Corrigé de la dissertation : Logistique et Commerce électronique Préambule : Je vous propose un corrigé très détaillé, qui constituera par la suite une fiche de synthèse sur ce thème. Il est bien évident que je suis incapable de traiter tout cela en 6 heures, mon propos était de vous donner un aperçu de ce qui se raconte sur le sujet en essayant de l intégrer dans une problématique et un plan. Vous trouverez à la fin de la partie I) plusieurs exemples assez détaillés de solutions logistiques utilisées par certains sites. Je n ai pas abordé, volontairement, les aspects théoriques traditionnels qui doivent figurer dans votre copie sur un tel thème, à savoir la théorie de l agence et la théorie des coûts de transaction. Vous trouverez, si vous ne les connaissez déjà, toutes les informations nécessaires sur le site Agol dans les fiches réalisées par mon éminent collègue Xavier Picard ou sinon dans un excellent petit ouvrage qu il conseille également : Les nouvelles théories de l entreprise de Coriat et Weinstein. Introduction On peut débuter l accroche par quelques chiffres montrant l impact grandissant d internet : Chiffres de l année 2003 (source médiamétrie) : 21.7 millions d internautes en France, 42.6% des français agés de plus de 11 ans, croissance de 21% en un an, nombre d acheteurs en ligne 8.3 millions, sites les plus visités Ebay, Kelkoo, Fnac, Voyages-SNCF, Amazon, Alapage, Cdiscount Quelques définitions : Logistique : Ensemble des activités ayant pour objet la mise en place au moindre coût d une quantité déterminée d un produit à l endroit et au moment où la demande existe. Commerce électronique : Ensemble des transactions commerciales utilisant exclusivement internet comme mode de commande. On distingue le commerce électronique à destination des particuliers : B2C = Business to Customer et le commerce électronique inter-entreprise : B2B = Business to Business. Afin de préciser quelles sont les relations entre les différents acteurs du commerce électronique, j aborderai en introduction les différentes stratégies et structures que l on observe dans l e-partenariat. (Source bibliographique : L expansion 2004, article intitulé : L e-partenariat séduit la nouvelle économie A-P De Man, M Stienstra, H.W Volberda) Caractéristiques de l e-partenariat : Le rôle grandissant de la connaissance et des actifs incorporels entraîne une tendance à s associer pour créer et échanger des savoirs. L incertitude de l e-business exige une gestion des partenariats en souplesse, l acent est mis sur le contrôle personnel et relationnel. Stratégies de l e-partenariat : Se réimplanter via l électronique = nouveau canal de distribution (FNAC.com). Expérimenter un modèle économique nouveau, par exemple aux Pays-Bas une agence d intérim a créé des joint-ventures avec des journaux possédant des bases de données de petites annonces dans le but de créer un site spécialisé dans les carrières professionnelles. Améliorer l efficacité de l approvisionnement = Digital Market Places et tout ce qui ressort du commerce collaboratif. Fournir des solutions complètes = combiner produits et services d une entreprise avec des offres complémentaires de la part des partenaires, par exemple aux USA les sites web de ventes d automobile proposent des financements, des contrats d assurance et d entretien via leurs partenaires. Remarque : On constate que l innovation radicale ne semble pas être le moteur principal de ces stratégies, il s agit plutôt d optimiser une activité existante. Structures de l e-partenariat : On constate deux dimensions principales : le contrat et la coentreprise (joint venture), la coentreprise représente 40% des formes de partenariat, les structures souples ont la préférence de acteurs. L e-distribution représente 50% des partenariats, composé de 2 entreprises, celle qui apporte les produits et celle qui apporte le site, il s agit d une relation contractuelle. Cela concerne surtout l entreprise traditionnelle qui désire créer un nouveau canal de distribution. Cette forme de partenariat est parfois combinée avec des alliances internet sous forme de contrats de joint ventures, exemple : Autobuytel est une joint venture impliquant plusieurs sociétés mères qui a
signé des contrats avec des compagnies d assurance et des concessionnaires afin qu ils puissent utiliser son site web. Parfois, l un des acteurs entre dans le capital de l autre de manière à pérenniser le contrat et de s assurer la convergence des objectifs des deux parties (exécution des commandes, respect des livraisons ). En effet quand les deux entreprises sont très dépendantes l une de l autre, si l une ne joue pas le jeu à fond, elle peut mettre en danger l autre (Cf théorie de l agence). Les alliances internet sont des joint ventures de 3 à 4 sociétés maximum auxquelles s associent des partenaires satellites pour la fourniture de nouveaux produits et services. Il s agit d une structure particulièrement bien adaptée quand il faut partir de 0, c est à dire développer la technologie, créer le marché, trouver les financements. Les réseaux se composent d un grand nombre de partenaires collaborant via internet sur la base de relations contractuelles. La plupart sont axés sur les relations au sein de la supply chain. Le développement de l e-partenariat soulève la question du rôle individuel de l entreprise dans son réseau : on parle d écosystème : o Il s agit d un réseau complexe de partenaires qui opèrent comme un tout interconnecté, assure une croissance mutuelle, crée des options futures et réserve des avantages au groupe entier (définition de T.M Siebel). o La gestion de portefeuille est l un des avantages de l écosystème car l entreprise puise dans son écosystème les capacités qui lui manquent, notamment dans le réseau de relations offert par chaque firme présente sur le portail. Les places de marché électroniques se composent d un grand nombre d acheteurs et de fournisseurs, sont créées sous forme de joint venture, bénéficient de la présence des leaders de l industrie. Leur objectif est la transparence du marché afin de faire baisser les coûts d approvisionnement, cette transparence facilite la comparaison des offres, l électronique fait baisser les coûts de paperasserie, accélère la communication et limite les mouvements de stocks au sein de la chaîne logistique. On observe donc une diminution des coûts de transaction. Ces places de marché électroniques acquièrent progressivement leur indépendance capitalistique, certains acteurs se retirant du capital pour ne conserver que des relations contractuelles. Tableau des combinaisons Stratégie-Structure des e-partenariats Réimplantation internet Expérimentation d un nouveau modèle Optimisation de l approvisionnement Fourniture de solutions complètes E-distribution X Réseau X X X Alliance internet X X Place de marché électronique X X L étude de cet article met en exergue la distinction des deux modèles aux motivations différentes, le Business to Customer d une part et le Business to Business d autre part, aussi j articulerai ma problématique et donc mon plan autour de ces deux formes de commerce électronique. Problématique : Quelles réponses logistiques apporter aux spécificités des deux types de commerce électronique? Plan : I) Face aux attentes des internautes, quelles solutions les entreprises opérant en B2C ont-elles apportées? A. Attentes des consommateurs en B2C. B. Une réponse logistique différente pour chacun des modèles d affaires. II) Quels sont les impacts logistiques du commerce électronique B2B? A. Les Objectifs des différents acteurs et les difficultés rencontrées dans la mise en œuvre des e-projets. B. Une réponse évolutive : Du e-procurement à la communauté coopérative.
I) Face aux attentes des internautes, quelles solutions les entreprises opérant en B2C ont-elles apportées? La logistique est l une des composantes essentielles de la stratégie des sites marchands du B2C. La difficulté en logistique réside dans le caractère évolutif des solutions mises en place d une part et dans l importante volatilité des flux physiques d autre part, ce qui se traduit par une remise en cause fréquente des solutions choisies (2 à 3 fois tous les 2 ans). A) Attentes de l internaute B2C. 1) Pour l entreprise traditionnelle qui fait distribuer ses produits par des canaux classiques, le profil de la commande se modifie : en effet on passe de très nombreuses lignes de commandes par contenant logistique homogène à un faible nombre de lignes de commandes avec des demandes unitaires pour chaque ligne. Les infrastructures logistiques dédiées au réapprovisionnement des magasins ne sont pas envisageables pour la préparation de commande du commerce électronique. 2) Le client souhaite être livré à domicile. Les grands sites d hypermarché en ligne ont commencé à desservir les grandes villes. La problématique de la couverture du dernier kilomètre n est pas résolue, il faut intégrer des contraintes de volume et d heures de présence des clients, le tout à un coût faible. 3) Le client recherche des produits très adaptés à son besoin (il surfe d un site à l autre), il faut donc être capable d adapter les produits aux besoins de l internaute. Fabrication à la commande et différenciation retardée, on met à profit le temps de préparation de commande et d acheminement pour faire cette différenciation retardée au sein des unités logistiques, on parle alors «d industrialisation» de la fonction logistique. Exemple des sites de comparaison de prix : Attente du client : s il commande plusieurs produits, il s attend à une livraison groupée. Rôle de la logistique : dès la première référence réceptionnée en provenance d un fournisseur dans le site logistique de consolidation, on commence à préparer la commande du client et on attend les autres références pour compléter la commande. => il faut donc créer de vastes entrepôts car il y a beaucoup d encours de préparation de commande. Ce concept de consolidation sera d autant plus répandu que de nombreux produits supporteront mal le coût de distribution unitaire. => Il faut donc proposer au client des conditions tarifaires intéressantes s il accepte la livraison groupée, synonyme de délai d attente. 4) Le client a des attentes très fortes en matière de service, d autant plus qu il paye en donnant son numéro de carte bancaire. Sa principale attente est le respect du délai de livraison. Exemple des produits éditoriaux : livres, CD, DVD, l offre est très étendue, plus d un million de références en ligne, 70% des références = 80% du CA. Les entreprises luttent sur les délais, elles acquièrent des entrepôts, augmentent leurs stocks de manière à raccourcir les délais. 5) Le client génère des retours, la vente sur internet est du ressort de la vente à distance encadrée par la loi Scrivener (ex : délai de rétractation de 7 jours). Il faut donc mettre en place un circuit logistique de flux inverses. Ces attentes permettent de mieux cerner le cahier des charges que la logistique devra servir, l internaute a des spécificités, il est donc générateur de contraintes logistiques. 6) Le client veut faire des «affaires» sur internet, il s attend à des prix très compétitifs, aussi certains sites ont saisi cette opportunité pour développer un nouveau concept : Exemple des sites d achat groupé : ex clust.com ou letsbuyit (en faillite) Principe : les consommateurs, pour organiser leur puissance collective font confiance à des «infomédiaires» (C2B : consumer to business) et s organisent en communautés de consommateurs pour faire baisser les prix et développer les initiatives consommateurs. Les opportunités d achat sont fonction des quantités demandées, au delà d un certain seuil les sites négocient les produits demandés par appel d offres. Les membres des sites peuvent déposer leurs envies de produits nouveaux, des forums permettent d interagir pour définir les meilleurs fonctionnalités d un produit et élaborer un consensus, si la demande atteint un certain seuil et que le produit est réalisable, certains sites font fabriquer ce produit sous leur label ou en coordination avec un fabricant. Gros problème : la faisabilité logistique, en effet : o La disponibilité des produits auprès des fournisseurs est délicate à gérer car la consolidation des commandes peut prendre 1 à 2 semaines, d où, certains sites ont stockés à bas prix en grande quantité en anticipant les demandes => concept dévoyé.
o Les volumes concernés en France ou sur un pays donné sont faibles, on a donc pensé au rapprochement de sites européens, les sites mutualisent les demandes de toute l Europe afin de maximiser les volumes à traiter par le back-office. 2 écueils ont été observés : La demande n est pas similaire d un pays à l autre d une part et d autre part il y avait toute une logistique européenne à mettre en œuvre : des entrepôts centraux adapter les produits aux normes de chaque pays recourir à des prestataires ayant une couverture européenne. La solution logistique susceptible de soutenir les activités de ces sites les a fragilisés et a conduit nombre d entre eux au dépôt de bilan. Afin d étayer mon B) je vous propose la synthèse d un article paru dans la Revue Française de Gestion d avril 2003 et qui retrace bien les solutions mises en œuvre par les acteurs du B2C. B) Une réponse logistique différente pour chacun des modèles d affaires. Source bibliographique : RFG avril 03 article intitulé : Logistique et Modèles d affaires, auteurs : Mathieu Detchessahar Benoît Journé Emmanuel Kessous. Le but de l article est de comparer les variables clés de la chaîne logistique et les modèles d affaires des sites marchands. Les auteurs déterminent 3 ressources clés de la réussite d un site marchand : les ressources logistiques, commerciales et informationnelles. Le choix de la combinaison de ressources clés caractérise le modèle d affaire du site, mais traduit surtout une compétence mise en œuvre dans la chaîne logistique. 1) Identification des variables clés de la chaîne logistique. a) Ressources logistiques La question de la propriété du stock s avère fondamentale lors de l élaboration de la supply chain (système de circulation physique des produits et ensemble des flux d information associés), on distingue 3 modèles : Modèle 0 stock : l entreprise n est qu un simple relais entre le grossiste et le client final, elle n a pas de point de vente physique ni de stock. Modèle Cross-docking : ici le web-marchand gère une plate-forme logistique destinée à organiser les opérations de groupage / dégroupage. (La plate-forme est vide le matin et vide le soir, ne subsistent éventuellement que des stocks temporaires). Modèle avec stock : le cybermarchand possède l intégralité du stock (ou presque) et les structures logistiques associées (entrepôts). Souvent, il possède des magasins physiques avec lesquels il peut mutualiser les compétences, les coûts et les infrastructures de stockage. b) Ressources commerciales Le nombre de références proposées aux clients, il résulte de la politique commerciale mais surtout des contraintes logistiques. La politique de livraison, 2 aspects sont envisagés : o La largeur de l offre de livraison, qui va d un seul type de prestation à une multiplicité de prestations. o La tarification de la livraison, elle est souvent mal acceptée par le client, car la plupart du temps il réalise lui même cette opération lors de ses achats traditionnels, il évalue donc mal le coût réel de cette prestation. Par ailleurs, sa propension à payer est d autant plus faible si l un des atouts du site est la faiblesse des prix de vente. c) Ressources informationnelles L intégration informationnelle des différentes fonctions de l entreprise : elle a pour but d automatiser et de fluidifier le processus complet de la commande. L intégration informationnelle avec les partenaires : elle vise à automatiser, fiabiliser et fluidifier les échanges d information tout au long de la chaîne logistique (clients qui commandent via le net prestataires logistiques via EDI ou WEB Grossistes qui jouent un rôle de pivot intégrateur). On constate que s il existe un fort niveau d intégration, l indépendance stratégique des acteurs est faible (notamment en matière de négociation avec les fournisseurs).
d) Tableau de synthèse des trois ressources clés Ressources Pratiques Avantages Inconvénients Ressource logistique : Zéro stock Pas d immobilisation en capital, Stockage pas de risque d obsolescence Ressource commerciale : Nombre de références Ressource commerciale : Livraison Ressource informationnelle : Niveau d intégration Cross-docking Stockage Faible Elevé Tarification de la livraison Gratuité de la livraison Modalités multiples de livraison Modalité unique de livraison (pas de choix) Faible fort Minimisation du stock, maitrise de la qualité du service transport et des opérations techniques d adaptation finale du produit Parfaite maitrise des produits et de leur disponibilité, indépendance commerciale Simplicité logistique, peu de risque de rupture de stock, respect des délais de livraison Image de spécialiste, positionné comme interlocuteur unique Affirmer la valeur apportée au client par le service de livraison Argument commercial fort pour le client final (forte élasticité de la demande) Adaptation aux besoins du client, éducation du client Solution accessible aux petits sites Maintien de marges de négociation au coup par coup Industrialisation des échanges, rapidité, fiabilité, baisse des coûts. Redéploiement des ressources vers des tâches à forte VA Dépendance stratégique vis à vis des fournisseurs en particulier grossistes Maitrise des savoir-faire opérationnels liés à l exploitation d une plate-forme Coûts et risques financiers, complexification de la GRH Pas de positionnement en tant que partenaire global Complexité logistique, stock de rétention Solution mal acceptée par le client final Remise en cause de la viabilité économique du modèle Exploitation logistique complexe, partenariats multiples en livraison Manque de souplesse Peu de gains de productivité Perte de marges de négociation au coup par coup. Dépendance accrue. 2) Les trois modèles qui en découlent. a) Quelle logique de modèle d affaires. On constate deux logiques opposées : la logique industrielle et la logique marchande : Logique industrielle : la création de valeur repose sur la parfaite maîtrise et l industrialisation des processus de traitement de la commande en interne et en externe (processus formalisés et standardisés qui poussent à l automatisation). Logique marchande : la création de valeur repose sur l écoute et l adaptation aux demandes du client, ainsi que sur la négociation permanente avec les partenaires. Le mode de coordination est la concurrence, l instabilité qu elle génère permet de développer des opportunismes. Ses atouts : compétences de négociateur, indépendance stratégique pour choisir les partenaires et faire des «coups», cela nécessite donc une faible intégration informationnelle. Logique mixte : il s agit d un modèle industriel-flexible ou modèle de service : o Les traitements en back-office tendent à se rapprocher de ceux du monde industriel. o Le front-office est organisé pour répondre à une demande versatile. o Ces deux logiques antagonistes génèrent des tensions, mais ce modèle reste plus adaptable que le modèles industriel lorsque l environnement est instable. b) Caractéristiques des sites d inspiration industrielle : Absence de détention de stock (transféré sur un autre acteur). Le nombre de références n est pas discriminant, ce qui importe c est la rationalisation des flux, d où une forte intégration informationnelle. La politique de livraison est orientée vers la fiabilité et non l adaptabilité aux exigences des clients, la tarification de celle-ci sert à couvrir les coûts logistiques. Cette logique industrielle est peu présente en France, mais plus répandue aux USA (Microsoft, Amazon), car le marché américain est plus mâture, les différents acteurs de la chaîne logistique ont été intégrés de longue date, ils ont donc acquis une certaine maîtrise des processus. Le secteur de la logistique est plus moderne qu en France car il a été déréglementé bien avant.
La pérennité de ce modèle est lié au partage de la valeur entre tous les acteurs de la chaîne logistique, qui ont tous leur importance, la compétence appartient à la chaîne dans sa globalité. Exemple le marché des ventes d automobiles neuves aux USA : l enjeu est de faire évoluer une chaîne d approvisionnement orientée fournisseurs vers une chaîne centrée sur le client, d où une migration en 4 étapes : Etape 1 : Présence sur internet des sites constructeurs. Etape 2 : Le commerce électronique : possibilité de passer des commandes (USA). Etape 3 : Mise à disposition de données ciblées : les stocks et les commandes sont connus, on peut gérer les ruptures, les délais ; cette notion de disponibilité est étendue à l ensemble de la chaîne logistique et intègre les stocks en usine, en plate-forme, en transit. Ceci nécessite une forte interconnexion des systèmes, le but pour le constructeur est d échanger un maximum d informations récentes afin d aider les fournisseurs et les revendeurs à optimiser leur propre système. Etape 4 : Intégration sectorielle : La prise en compte des commandes personnalisées est automatisée, répercutée vers les fournisseurs, un «recompletement» se met en place permettant la production d un produit et d un service associé très personnalisé. Exemple : Ford et UPS se sont associés via une équipe projet dans le but de réduire les délais de 15 à 9 jours. Cela s est réalisé grâce à la mise en commun d informations relatives au plan de production, aux carnets de commandes, l optimisation étant recherchée via l utilisation combinée de plusieurs moyens de transport. c) Caractéristiques des sites d inspiration marchande (par exemple les sites en ligne de vente de produits informatiques) : Il n y a pas de stock car ces sites n ont pas de structure logistique ni de surface financière pour financer les stocks. Par ailleurs, le faible volume des ventes entraîne une obsolescence rapide du stock. Le volume des ventes est faible car ces sites ne sont pas les partenaires privilégiés des fournisseurs du fait de leur faible intégration informationnelle. Il existe peu de références, ces sites se contentent des produits vedettes. d) Caractéristiques des sites inspirés par le modèle de service (ex Fnac) : La création de valeur repose sur l adaptation aux besoins du client, la maîtrise du stock est indispensable car elle est le garant d un bon niveau de service. Ces sites utilisent des entrepôts de stockage de masse ou bien des plate-formes de cross-docking. Ces sites conservent un large portefeuille de fournisseurs afin de pouvoir négocier les prix, d où une faible intégration informationnelle vis à vis des fournisseurs. Le coût de la livraison est souvent gratuit si le client va chercher le produit chez un dépositaire. Tableau de synthèse des 3 modèles Modèle industriel Modèle de service Modèle marchand Principes Principes Principes Détention du stock Non Flux tendus, Oui Diversité de l offre Faible «coup» Nombre de Faible Rationalisation Fort Co-construction de Moyen Faible marge références Politique de Pas de Mutualisation des achats Choix interne ou la relation de service Choix externe Structure légère Coordination par livraison Tarification des choix Oui Coordination par les standards externe Selon qualité de Produit complexe Oui négociable les prix Produit sans livraisons Intégration informationnelle forte Produits standardisés service Moyenne non «qualité» 3) Quelques exemples de solutions utilisées par les sites B2C : Les sites web offrent une surface de référencement beaucoup plus large que les points de vente traditionnels, du coup «3 suisses» doit écouler ses invendus textiles dans son réseau de boutiques discount Excedence. La problématique principale des logisticiens de la Vente à distance relève des délais d acheminement, d autant plus délicate que la VAD fonctionne structurellement sur des cycles longs (les articles textiles sont fabriqués en Chine longtemps à l avance). L éditeur de logiciel Generix a conçu un logiciel de transmission et de suivi des informations (fait le lien entre le vendeur, les fournisseurs et les transporteurs). Ce logiciel est utilisé par Cdiscount depuis l été 2004 pour rationaliser ses entrepôts.
Fnac.com bénéficie de sa propre centrale d achat et de ses propres structures logistiques à Aubervilliers. Mais pour garantir un délai de livraison homogène et rapide, l approvisionnement en produits culturels de Fnac.com repose sur l exploitation de 3 canaux : la Société des Livres Français, certains magasins Fnac à Paris et les fournisseurs. En effet Fnac.com a voulu un stock limité 3 000 références pour 1 million d articles à la vente. 97 000 autres produits sont stockés à la SLF, dans les magasins Fnac parisiens ou les entrepôts du groupe, qui peuvent être mobilisés suffisamment rapidement pour permettre une livraison dans les 24 heures. Les 900 000 autres produits (les moins demandés) restent en stock chez les fournisseurs et nécessitent donc un délai de livraison plus long, mais ce délai est annoncé à l internaute dès sa commande, ce qui évite les mécontentements. Kiala gagne le pari du «point relais» La livraison aux particuliers par des transporteurs privés constitue l une des pierres d achoppement de la vente à distance. Kiala a donc proposé aux vépécistes, e-commerçants et autres sociétés de télé-achat une solution alternative moins couteuse que le «48 heures chrono à domicile» : la livraison dans un point relais. Ces initiatives existent déjà aux USA, au Japon ou en Europe, mais Kiala s est inspiré du modèle développé il y a 10 ans par La Redoute et les 3 Suisses en France et en Belgique, pour contrer les grèves postales à l époque : Le réseau constitué de 4 000 points relais captait 50% des acheteurs par téléphone, 25% des internautes, et une part un peu moindre d épistolaristes. Kiala a développé une plate-forme technologique : un ERP propriétaire dédié à la gestion des points de livraison. Il a lancé en france un partenariat commercial sur 15 ans avec Mondial Relay (société de transport filiale du groupe 3 Suisses) qui dispose d un réseau de 3 500 points relais, rebaptisés points relais Kiala au fur et à mesure qu ils adoptent le système de gestion des flux d informations. Depuis, Quelle, Damart, Yves Rocher, Camif, alapage.com, rueducommerce.com ont rejoint le portefeuille de clients de Kiala. (Seul La Redoute continue d exploiter en solo son réseau de points relais). Remarque : Kiala compte dans son capital Xange Capital (société de capital risque lancée en avril 2003 par La Poste) et LogiSpring (TNT post group), soit deux des trois plus gros opérateurs logistiques européens. Kiala gère un réseau de 4 200 points relais en France, Belgique, Pays-Bas et Luxembourg. Prochaines terres de conquête : l Allemagne (mais la Bundespost est très compétitive), la Grande Bretagne (vierge de tout réseau) et l Espagne (demandeuse). Cette dimension paneuropéenne est liée à la taille des investissements nécessaires et trop lourds à supporter par un seul marché local. La répercussion tarifaire de cette mutualisation est un argument commercial non négligeable pour les vépécistes et e-commerçants, qui s en réfèrent à un seul interlocuteur quelque soit le pays de destination. Comment Alapage livre ses commandes en temps et en heure? Alapage s est dotée d une plate-forme d expédition sur mesure pour réduire à 0 les risques d erreurs dans le traitement de ses commandes et garantir ses délais. Alapage est un site e-commerce appartenant à la division e-merchant de Wanadoo. Début en 1988, vente à distance de livres par minitel, rachetée en 1999 par France Télécom. Située en région parisienne la plate-forme d approvisionnement et d expédition peut traiter 40 000 commandes par jour. A Noël, l expédition quotidienne a atteint 25 000 commandes. La zone de stockage accueille 250 000 références sur les 3.5 millions proposées par le site (car il présente aussi les catalogues de ses fournisseurs). La gestion de l entrepôt est informatisée : chaque rayon, chaque casier, chaque produit comporte une adresse de localisation identifiable par lecteur code-barres. Les produits sont prélevés en picking et, dès leur sortie de rayon, bipés au moyen d une douchette. Le système transmet les informations au serveur d Alapage qui gère ainsi ses stocks en temps réel. Les différentes étapes : 1) L approvisionnement : 200 commandes fournisseurs sont livrées chaque jour, les colis sont déposés en début de chaîne et immédiatement traités (soient stockés en rayon soient expédiés directement au client). En effet, le site est connecté via EDI aux catalogues de ses fournisseurs, ainsi, à son arrivée dans l entrepôt, la marchandise destinée à une expédition immédiate (pas de consolidation de commande) comporte un identifiant relatif à l achat effectué par l internaute et peut donc être expédiée vers la zone d expédition. 2) La préparation des commandes : Tapis roulants, bacs, peseuses et code-barres assurent la productivité du système : chaque poste de travail comporte un lecteur de code-barres, une étiqueteuse et 8 bacs (car 8 secteurs
dans l entrepôt). La lecture du code-barres génère l affichage de tous les éléments relatifs à la commande et à son stade d avancement tout en alimentant en temps réel le système d information d Alapage. 3) Circulation des flux physiques : il existe 2 circuits, l un pour la zone de stockage, l autre pour la zone de triage en cas de commande par l internaute. Chaque article est placé dans un bac et bipé par l opérateur qui en valide ainsi l arrivée. Une fois le bac rempli, celui-ci passe au scanner pour signaler au serveur son départ sur la chaîne ou seront constitués les lots. 4) Consolidation des commandes : il s agit de regrouper les articles d une même commande. Les articles prélevés du bac sont bipés puis placés dans des alvéoles (nouveau bip), chaque alvéole (casier) est équipée d un témoin qui doit être éteint par l opérateur une fois la consolidation terminée, le serveur en est ainsi informé et génère automatiquement la facture qui sera ajoutée au panier. 5) L emballage des articles : de l autre coté de l étagère alvéolaire, les commandes consolidées sont prélevées pour être emballées, une étiquette d identification est appliquée sur le colis qui part vers le pesage. La peseuse envoie les informations au serveur d Alapage qui identifie l article et transmet en retour les données relatives au clients, une nouvelle étiquette est alors appliquée sur le colis (cette double vérification permet le 0 faute). 6) L enlèvement du colis : les commandes sont stockées dans des containers où elles seront récupérées par le personnel de la Poste qui effectue 2 à 3 prélèvement quotidiens en période creuse, 1 prélèvement par heure en période de pointe (Noël) Il existe une chaîne de traitement express plus rapide et entièrement automatisée qui sert exclusivement au traitement des commandes unitaires, on évite l étape inutile de consolidation, ce qui permet de raccourcir les délais. Cette chaîne peut traiter jusqu à 1 200 commandes par heure. Conclusion de la partie I : De nombreux sites ont choisi un modèle en fonction de leurs compétences ou de leur histoire, par exemple un distributeur traditionnel (FNAC) qui ouvre un nouveau canal, ou bien un spécialiste du B2B (modèle industriel) qui s ouvre au B2C car il possède déjà une forte intégration informationnelle. Les business models des sites B2C commencent à se stabiliser, une prise de recul est possible sur les conséquences logistiques de leur montée en régime ou de leur effondrement. Ainsi les modèles logistiques supportant les activités e-business en B2C se révèlent être stockistes et réclament des solutions logistiques sophistiquées tant en matière d entreposage pour gérer les commandes en suspens qu en matière de transport pour résoudre la problématique du dernier kilomètre. Pour les sites B2B, la grande diversité de concepts qui sous-tend leurs business models nécessite une clarification et nous verrons ensuite comment ces transformations impactent les dimensions fonctionnelles de la supply chain. II) Quels sont les impacts logistiques du commerce électronique B2B? Quelques définitions avant de débuter : En anglais : DMP = digital market place = e-hub = site B2B sur le web dont au moins une composante est commerciale. En Français on l a traduit par Place de Marché ou Communauté ou encore PFEE = Plate-forme d échange électronique. A) Les Objectifs des différents acteurs et les solutions apportées. 1) Le rapprochement entre acteurs concurrents vise deux objectifs principaux : Recréer une place de marché au sens propre du terme (1 seul lieu de rencontre entre offreurs et demandeurs). Ce qui permet : o de dynamiser les ventes en utilisant le web comme nouveau canal de distribution, o un accès à de nouveaux produits, o une rationalisation de certaines opérations (gain de temps et baisse des coûts des tâches administratives) Rechercher d autres types de valeurs que la dimension commerciale, résultant des liens coopératifs instaurés, liés à la complexité technologique des solutions à mettre en œuvre (par ex : la codification produit standardisée). On parle de «communauté» car ceci entraîne : o Un changement des règles du jeu : nouveau partenariat contournement des distributeurs achats groupés. o Un renforcement de la position concurrentielle face à des acteurs diffus dans la filière. o Une différenciation et une diversification à seul ou à plusieurs (nouveaux services, nouveaux volumes).
Exemples de rapprochements : o Industrie lourde : Arbed, Corus, Thyssenkrupp et Usinor ont créés des sites marchands dans le domaine de l acier (vente : stell24-7.com, achat : buyformetals). o Distribution : Carrefour, Sears, Sainsbury, Metro, Target et Coles Meyer = GlobalNetXchange, site regroupant quelques 72 000 fournisseurs dans le monde entier. o Distribution : WorldWideRetailExchange qui compte notamment Auchanet Casino. o Pneumatique : Goodyear, Pirelli, Michelin et Sumitomo se sont regroupés pour lancer un site commun. 2) Logiques originelles de fonctionnement des sites marchands B2B a) Modèle dominant : Buy-side model, tourné vers les approvisionnements (concept de e-procurement). Ce modèle est focalisé sur la recherche de baisse des coûts d achat. L entreprise propose par exemple à ses fournisseurs d apporter des réponses à l expression des besoins de ses collaborateurs : mise en ligne de leurs catalogues sur le site de l entreprise Réponses à des appels d offres Mise aux enchères Mise à disposition de capacités de production temporairement disponibles Echanges (consultation en ligne sur cahier des charges, l acheteur et le vendeur gagnent en profitant de coûts de transaction plus faibles) Forces et faiblesses des sites de catalogues : Avantages : ce type de place électronique permet la fusion de multiples catalogues de fournisseurs dans un catalogue unique ouvert aux acheteurs de l entreprise. Inconvénients : Mise en place d une architecture informatique complexe pour relier l entreprise à ses fournisseurs Les fournisseurs de petite taille risquent de ne pas s associer au projet. En réponse à ces inconvénients, les fournisseurs de solutions technologiques buy-side ont donc proposé euxmêmes la mise en place et l exploitation de sites mutualisés. Par exemple PurchasingCenter.com propose ce type de solution mutuelle, cela évite la multiplication de solutions parcellaires difficilement agrégables par la suite. Autre réponse : la naissance de digital market places multi-fournisseurs et multi-clients. Ces solutions s enrichissent par un traitement élargi de la commande de type workflow (ex : besoin de consommables => autorisation de commande => traitement de la commande). Un exemple de place de marché en B2B : Transora Il s agit d une coentreprise créée en tant qu organisation indépendante par plusieurs firmes du secteur des biens de consommation, ses fondateurs et initiateurs sont les 50 plus gros fabricants de biens de consommation au monde. Quelques noms : Cadbury, Coca, Colgate, Danone, Kodak, Heinz, Heineken, Mars, Nestlé, Pepsi, Procter et Gamble, Unilever Ces grandes marques assurent à la plate-forme fréquentation et liquidité. Son objectif est d assurer une plus grande efficacité de l approvisionnement. Le site propose des enchères en ligne, une gestion des commandes en ligne, une planification collaborative, des prévisions, des services financiers. Cette plate-forme est accessible à toute entreprise, quelque soit le produit qu elle fournit. Transora peut également se connecter à d autres plate-forme, notamment celles des détaillants spécialisés. Transora tend à s écarter du modèle purement contractuel pour s orienter vers l échange de connaissances, la conception de produits et la planification en commun. b) Modèle annexe = sell-side model, tourné vers les ventes. Focalisé sur la baisse du coût des ventes en automatisant la prise de commande et la gestion de son traitement (sites de ventes en ligne). Il s agit de sites horizontaux s ils impliquent un certain nombre de secteurs d activités, et de sites verticaux s ils sont dédiés à une même filière. B) Une réponse évolutive : Du e-procurement à la communauté coopérative. 2) Du site marchand à la communauté coopérative. a) Le site marchand va évoluer vers un autre modèle dont le seul critère n est plus l optimisation du prix. Sur le site B2B vont se greffer des natures d activités collaboratives très différentes : L introduction de nouveau produits = e-design chain management (e-dcm), Le pilotage de la supply chain = e-supply chain management (e-scm), Le management de la relation client = e-customer relationship management (e-crm). Le but est de créer de nouvelles valeurs client, on remplace les anciennes (Prix Qualité Marque) par des nouvelles (Temps Contenant (produit)).
La dimension de valeurs faite aux clients doit s orienter vers la dimension contenu : les fonctionnalités et services attachés au produit, c est à dire le raccourcissement et le respect du Time to Market (Apport du produit au bon moment sur le marché de manière continue). La mise en œuvre de communautés d achat / vente présente l échelon le plus aisé à déployer, les process étant relativement simples à formaliser. Ces communautés permettent d opérer le rassemblement des acteurs sur une «place» à partir de laquelle d autres projets plus complexes et transformant encore plus radicalement les filières peuvent être déployés. L échelon communautés d achat / vente permet la diffusion de la technologie et des supports et leur appropriation par les acteurs. Une fois cet échelon franchi, trois autres s offrent, dont la conquête est ressentie comme plus complexe en raison de la nature même des domaines touchés et des processus concernés. Les approches proposées par ces Digital Functional Platforms (sous-ensembles fonctionnels des Digital Market Places) sont les suivantes : Création d un lien fort et robuste vis à vis du client en mettant la pression sur le cycle de développement produit. Atteinte d un degré bien meilleur d interaction avec le client. Recherche des opportunités de combinaison adéquates avec d autres produits et services b) Ceci nécessite un travail sur la chaîne logistique car les outils de son pilotage ont buté sur de nombreuses difficultés structurelles ; certains problèmes classiques subsistent : Visibilité globale inexistante sur l ensemble des maillons de la chaîne. Inertie trop grande des acteurs (pas de réactivité des systèmes). Manque de synchronisation des plannings des différents acteurs. Faible intégration de la supply chain et de la design chain. Ce travail collaboratif butait sur l hétérogénéité des systèmes d information et des supports d échanges, les réductions de stocks évoquées sont de l ordre de 30 à 50 %. Exemple : Dell met à la disposition des ses fournisseurs les éléments de gestion de sa demande (prévisions, portefeuille de commandes), en retour les fournisseurs mettent sur le web site leurs plannings d assemblage et de livraison. c) Travail sur la composante design chain management. Le but est de créer de la valeur en améliorant le processus d innovation, cela passe par des échanges plus intenses, une gestion interactive des plannings, une gestion commune des bases de données. Cela doit permettre un développement en temps réel de nouveaux produits et le respect de la date de mise sur le marché. Exemples de domaines où ces avancées sont réelles : Aéronautique, Automobile, Micro-informatique d) Travail sur la composante customer relationship management. Il s agit d améliorer la gestion de la relation client en ligne, par exemple : si le catalogue est commun à l ensemble de ceux qui le consultent, la dimension tarifaire doit pouvoir s adapter à la spécificité du client concerné. e) On peut envisager des sites (places de commerce) qui offriront des services logistiques intégrés aux professionnels : Gestion des facturations des transports. Saisie des opportunités en matière de fret. Meilleure intégration des transports dans les plannings logistiques. Avant, les opérations logistiques étaient largement internalisées chez le client, qui ne faisait appel qu à des tractionnaires (simple exécutant de tâches élémentaires). Lors d une seconde étape, le client faisait appel à des prestataires logistiques (third party logistics). Puis ces prestataires logistiques ont pris en charge des opérations logistiques complexes associant souvent des tâches d entreposage et de transport avec des obligations de résultat en matière de service. La dernière étape consiste en l arrivée d ensembliers logistiques, les E-SC (ensembliers de la supply chain), qui pourront être des entreprises sans immobilisations importantes dans le domaine logistique autre que les systèmes d information ; Ils piloteront pour le compte de clients les opérations logistiques grâce à une intégration des systèmes d information via le net. Par exemple, Hays Logistics a annoncé en 2000 la création avec I2 Technologies d une plate-forme logistique pour le commerce électronique, on peut y voir une recomposition du secteur de la prestation logistique, cette plate-forme du e-commerce pilote via un portail e-commerce sur le web les différents acteurs (Clients, entreposeurs, transporteurs, chargeurs ).
Conclusion : Nous avons bien vu que dans le domaine du B2C la logique marchande était essentielle, ne serait-ce que dans la saisie des opportunités de marché que propose internet. Toutefois, les sites marchands se sont vite rendus compte que leur viabilité était subordonnée à un choix de solutions logistiques complexes et coûteuses (stockage et livraison). Dans le domaine du B2B il en va autrement, la logique qui a présidé à la fondation de ces sites est basée sur l optimisation de l approvisionnement, puis par la suite nous sommes passés à une mutualisation des compétences et des ressources de manière à créer une communauté achat / vente composée de concurrents, de fournisseurs, de prestataires logistiques ou informatiques, et de clients. Si dans le domaine du B2C, les premières étapes passées par la nouvelle économie ont laissé dire qu il ne suffisait pas d être leader et que c était souvent les plus rapides qui étaient à même de surpasser les plus lents, dans le domaine du B2B, tout laisse à penser que ce sont les entreprises leaders qui joueront un rôle majeur dans le développement des solutions, mais ils ne le feront pas seuls.