PLAN DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL Version définitive

Commune de BOUSSOUMA 2013 PLAN DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL Version définitive Honoré BAMOUNI Economiste, Consultant Tel. 70 81 88 45/78 02 10 95 Mail : honore_bamouni@yahoo.fr Février 2013

TABLE DES MATIERES TABLE DES MATIERES... 2 SIGLES ET ACRONYMES... 6 LISTE DES TABLEAUX... 7 INTRODUCTION... 9 1. CONTEXTE ET JUSTIFICATION... 9 2. OBJECTIFS DE LA MISSION... 11 3. MÉTHODOLOGIE... 15 4. DIFFICULTÉS RENCONTRÉES... 15 PARTIE 1: AUDIT MUNICIPAL... 16 I. PRESENTATION GENERALE DE LA COMMUNE... 17 I.1. Situation géographique... 17 I.2. Organisation administrative... 17 I.3. Population... 17 I.4. Conseil Municipal... 17 I.5. Politiques et stratégies de développement... 18 II. REFERENTIEL LEGISLATIF ET REGLEMENTAIRE DE LA COMMUNE... 19 II.1. Les principaux textes de lois et réglementaires qui régissent l organisation, le fonctionnement et l administration de la commune... 19 II.2. Organigramme type d une commune rurale... 20 II.3. Référentiel des métiers des services administratifs et assimilés des collectivités territoriales... 24 III. ETAT DES LIEUX... 25 III.1. Organisation et fonctionnement de la commune... 25 III.1.1. Organisation et fonctionnement du conseil municipal... 25 III.1.2. Organisation et fonctionnement de l administration communale... 26 III.1.2.1. Organigramme... 26 III.1.2.2. Le cabinet du Maire... 26 III.1.2.3. Le secrétariat général... 26 III.1.2.4. Les services municipaux... 27 III.1.3. Outils de gestion et d organisation... 28 III.1.4. Système d information/communication et gestion des plaintes/conflits... 28 III.1.4.1. Information/communication au sein de la Mairie... 28 III.1.4.2. Information/communication avec la population... 28 III.1.4.3. Consultation et participation communautaire... 28 III.1.4.4. Mécanisme de résolution des plaintes... 29 III.1.5. Organisation de la passation des marchés... 29 III.2. Ressources financières de la commune... 30 III.2.1. Budget communal... 30 III.2.2. Mobilisation des ressources propres... 30 III.2.3. Capacité de gestion financière et d exécution du budget... 31 III.3. Infrastructures et équipements de la Mairie... 31 III.3.1. Inventaire des équipements de la Mairie... 31 III.3.1.1. Matériel informatique et bureautique... 31 2

III.3.1.2. Mobilier de bureau... 32 III.3.1.3. Supports de communication... 32 III.3.1.4. Moyens de transport... 32 III.3.1.5. Autres matériels... 32 III.3.2. Inventaire des infrastructures de la Mairie... 33 III.3.3. Gestion des équipements et infrastructures... 33 IV. ANALYSE DES FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES ET MENACES... 34 IV.1. Analyse de l organisation et du fonctionnement de la commune... 34 IV.1.1. Forces, faiblesses, opportunités et menaces de l organisation des structures politiques, administratives/techniques... 34 IV.1.2. Forces, faiblesses, opportunités et menaces des outils de gestion et d organisation... 35 IV.1.3. Forces, faiblesses, opportunités et menaces des systèmes d information/communication et de gestion des plaintes/conflits... 37 IV.1.4. Forces, faiblesses, opportunités et menaces de l organisation de la passation des marchés... 38 IV.2. Analyse des ressources financières de la commune... 38 IV.2.1. Forces, faiblesses, opportunités et menaces du financement de la commune. 38 IV.2.2. Forces, faiblesses, opportunités et menaces du budget communal... 39 IV.2.3. Forces, faiblesses, opportunités et menaces de la mobilisation des ressources propres... 40 IV.2.4. Forces, faiblesses, opportunités et menaces de la capacité de gestion financière et d exécution du budget... 41 IV.3. Analyse des infrastructures et équipements de la commune... 41 IV.3.1. Forces, faiblesses, opportunités et menaces des équipements... 41 IV.3.2. Forces, faiblesses, opportunités et menaces des infrastructures... 42 IV.3.3. Forces, faiblesses, opportunités et menaces de la gestion des équipements et infrastructures... 43 V. RECOMMANDATIONS... 45 V.1. Recommandations au plan organisationnel... 45 V.1.1. Recrutement de personnel supplémentaire... 45 V.1.2. Mise à niveau du personnel en service... 46 V.1.3. Développement d une stratégie de communication... 47 V.1.4. Formation à l endroit des élus locaux... 47 V.1.5 : Dynamisation des cadres de concertation... 47 V.1.6. Développement de certains outils de travail... 48 V.1.7. Partage d expérience... 48 V.2. Recommandations au plan financier... 48 V.2.1. Organisation des services financier et comptable... 48 V.2.2. Renforcement des recouvrements... 49 V.3. Recommandations au plan infrastructurel/équipements... 49 V.3.1. Recommandations au plan infrastructurel... 49 V.3.2. Recommandations au plan des équipements... 50 3

PARTIE 2: PLAN DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL... 51 I. SYNTHESE DES RESULTATS DE L AUDIT/DIAGNOSTIC... 52 I.1. Forces, faiblesse et propositions d actions au plan organisationnel... 52 I.1.1. Forces, faiblesses et propositions d actions de l organisation des structures politiques, administratives/techniques... 52 I.1.2. Forces, faiblesses et propositions d actions des outils de gestion et d organisation... 54 I.1.3. Forces, faiblesses et propositions d actions des systèmes d information/communication et de gestion des plaintes/conflits... 55 I.1.4. Forces, faiblesses et propositions d actions de l organisation de la passation des marchés... 56 I.2. Analyse des ressources financières de la commune... 56 I.2.1. Forces, faiblesses et propositions d actions du financement de la commune... 56 I.2.2. Forces, faiblesses et propositions d actions du budget communal... 57 I.2.3. Forces, faiblesses et propositions d actions de la mobilisation des ressources propres... 57 I.2.4. Forces, faiblesses et propositions d actions de la capacité de gestion financière et d exécution du budget... 58 I.3. Analyse des infrastructures et équipements de la commune... 59 I.3.1. Forces, faiblesses et propositions d actions des équipements... 59 I.3.2. Forces, faiblesses et propositions d actions des infrastructures... 60 II.3.3. Forces, faiblesses et propositions d actions de la gestion des équipements et infrastructures... 61 II. STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL... 62 II.1. Vision de développement de la commune... 62 II.2. Objectifs et axes stratégiques du PDI... 62 II.2.1. Objectif global... 62 II.2.2. Axes stratégiques et objectifs spécifiques... 62 III. PLAN D ACTIONS OPERATIONNEL... 63 III.1. Programmation des actions... 63 III.1.1. Programme d actions 2013-2016... 63 III.1.2. Programme d actions de la première année (2013)... 66 III.2. Budget de mise en œuvre des actions... 69 IV. STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE... 72 IV.1. Organisation des acteurs... 72 IV.1.1. La municipalité... 72 IV.1.2. L État... 73 IV.1.3. Le PACT et le PNGT... 73 IV.1.4. Les entreprises privées... 73 IV.2. Dispositif de suivi évaluation... 73 IV.2.1. Suivi évaluation interne... 73 IV.2.2. Évaluation externe... 74 CONCLUSION... 75 4

ANNEXES... 76 ANNEXE I : BIBLIOGRAPHIE... 76 ANNEXE II : CADRE LOGIQUE... 78 ANNEXE III : BUDGET DETAILLE DE LA PREMIERE ANNEE... 86 ANNEXE IV : LISTE DES PERSONNES RENCONTREES... 88 ANNEXE V : TERMES DE REFERENCE... 89 5

SIGLES ET ACRONYMES ADF/RDA : Alliance Démocratie et la Fédération/Rassemblement Démocratique Africain AN: Assemblée Nationale CCAM: Commission Communale d Attribution des Marchés CDI : Cadre de développement institutionnel CDP : Congrès pour la Démocratie et le Progrès CGCT : Code Général des Collectivités Territoriales CM : Conseil Municipal COGES : comité de gestion CONAD : Conférence Nationale de la Décentralisation CSMOD ; Cadre Stratégique de Mise en Œuvre de la Décentralisation CVD : Conseils Villageois de Développement DAO: Dossier d Appel d Offres DGMP: Direction Générale des Marchés Publics ENAM : Ecole Nationale d Administration et de Magistrature ENAREF : Ecole Nationale des Régies Financières FFS : Front des Forces Sociales FPDCT : Fonds Permanent pour le Développement des Collectivités Territoriales MATDS : Ministère de l Administration Territoriale, de la Décentralisation et de la Sécurité MEF : Ministère de l Economie et des Finances NDS : Nouvelle Démocratie Sociale PACT : Programme d Appui aux collectivités territoriales PAM : Programme d Appui Municipal PDI : Plans de Développement Institutionnel PDS : Parti pour la Démocratie et le Progrès PEP : Programme d Entretien Prioritaire PIP : Programme d Investissement Prioritaire PNGT 2 : Programme National de gestion des Terroirs : Phase 2 PRD: Pôles Régionaux de Développement PRM: Personne Responsable des Marchés PV : Procès Verbal RDB : Rassemblement pour le Développement du Burkina RDF : Rassemblement des Démocrates pour le Faso UPR : Union Pour la République VPD : Vision Prospective de la Décentralisation 6

LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: Plan d'actions renforcement des compétences Tableau 2 : Sources de financement de la commune Tableau 3: Recettes de la commune Tableau 4: Dépenses de la commune Tableau 5: Inventaire du matériel informatique et bureautique Tableau 6: Inventaire du mobilier de bureau Tableau 7: Inventaire des moyens de transport Tableau 8: Inventaire des autres matériels Tableau 9: Inventaire des infrastructures Tableau 10: FFOM de l organisation des structures politiques, administratives/techniques Tableau 11: FFOM des outils de gestion et d organisation Tableau 12: FFOM des des systèmes d information/communication et de gestion des plaintes/conflits Tableau 13: FFOM de l organisation de la passation des marchés Tableau 14: FFOM du financement de la commune Tableau 15: FFOM des menaces du budget communal Tableau 16: FFOM de la mobilisation des ressources propres Tableau 17: FFOM de la capacité de gestion financière et d exécution du budget Tableau 18: FFOM des équipements Tableau 19: FFOM des infrastructures Tableau 20: FFOM de la gestion des équipements et infrastructures Tableau 21: Redéploiement des effectifs Tableau 22: Besoins en ressources humaines Tableau 23: Besoins en formations Tableau 24: Inventaire des besoins en matériel informatique et bureautique Tableau 25: Inventaire des besoins en mobilier de bureau Tableau 26 : Inventaire des besoins en matériel roulant Tableau 27 : Inventaire des besoins en autres matériels Tableau 28: FFPA de l organisation des structures politiques, administratives/techniques Tableau 29: FFPA des outils de gestion et d organisation Tableau 30: FFPA des systèmes d information/communication et de gestion des plaintes/conflits Tableau 31: FFPA de l organisation de la passation des marchés Tableau 32: FFPA du financement de la commune 7

Tableau 33: FFPA des menaces du budget communal Tableau 34: FFPA de la mobilisation des ressources propres Tableau 35: FFPA de la capacité de gestion financière et d exécution du budget Tableau 36: FFPA des équipements Tableau 37: FFPA des infrastructures Tableau 38: FFPA de la gestion des équipements et infrastructures Tableau 39: Axes stratégiques et objectifs spécifiques Tableau 40: Programmation des actions Tableau 41: Programme d actions 2013 Tableau 42: Budget de mise en œuvre Tableau 43 : Cadre logique Tableau 44 : Budget détaillé de 2013 Tableau 45 : Liste des personnes rencontrées 8

INTRODUCTION 1. CONTEXTE ET JUSTIFICATION 1.1. Contexte La décentralisation au Burkina Faso fait partie des grandes réformes politiques et institutionnelles opérées par l Etat en vue de réaliser un développement participatif et harmonisé à la base et de réduire considérablement la pauvreté. La décentralisation est censée favoriser, du fait de la dévolution de pouvoirs, l émergence des économies locales par la mobilisation des ressources financières et humaines. La décentralisation, engagée depuis maintenant plus d une décennie dans notre pays est entrée dans une phase décisive avec l adoption du code général des collectivités territoriales, nouvel ordonnancement juridique qui ouvre une nouvelle ère à la décentralisation en définissant le cadre territorial de la décentralisation, les compétences et les moyens d action des différents niveaux et qui consacre la communalisation intégrale du territoire. On assiste ainsi, d une part, à une régionalisation intégrale du territoire par la création de treize pôles de déconcentration administrative et pôles de développement économique, social, politique, culturel etc et d autre part, à une communalisation intégrale du territoire. Le gouvernement a matérialisé sa volonté d accompagner le processus en prenant entre autres mesures: L adoption du cadre stratégique de mise en œuvre de la décentralisation (CSMOD), qui définit les grands axes d intervention dans la mise en œuvre de la décentralisation ; L adoption de la loi portant régime juridique applicable aux agents et aux emplois des collectivités territoriales ; La mise en place de cadre de coordination et de pilotage avec la création de la Conférence Nationale de la Décentralisation (CONAD) chargée d évaluer la mise en œuvre du processus de décentralisation et de proposer au Gouvernement des actions prioritaires visant à améliorer le cadre et les pratiques d exercice de la gouvernance locale ; La mise en place progressive de mécanismes de financement des collectivités territoriales concrétisés par la création du Fonds permanent pour le développement des collectivités territoriales (FPDCT) sur la base des expériences d anciennes territoriales ; structures de financement des collectivités La mise en place des Conseils villageois de développement (CVD) dans tous les villages ; 9

L opérationnalisation et l extension (spatiale et thématique) du transfert des compétences et des ressources de l Etat aux collectivités territoriales. Ces mesures sont certes des acquis, mais compte tenu du caractère transversal et dynamique de la reforme, le processus de décentralisation mobilise plusieurs acteurs et à différents niveaux. Cette donne entraine beaucoup d enjeux et des défis que l Etat à travers le ministère en charge de la mise en œuvre du processus de décentralisation doit connaître et affronter. 1.2. Justification L'objectif principal du projet est de renforcer les capacités de l'administration centrale en matière de décentralisation administrative et financière ainsi que les capacités institutionnelles des communes dans six régions, 1 et d'améliorer la redevabilité des autorités locales vis-à-vis des citoyens dans les régions choisies. Actuellement, les faiblesses de la décentralisation se situent à deux niveaux: (i) au niveau central (en termes de systèmes intergouvernementaux); et (ii) au niveau local. Au niveau local, les collectivités territoriales n'ont pas les systèmes administratifs de base et la capacité pour fonctionner correctement. Le projet fournira un appui aux communes en vue de renforcer ces capacités institutionnelles de base ainsi que leurs systèmes administratifs. Le projet a 4 composantes: A. Composante 1 Mise en place des fondements de solides mécanismes administratifs et financiers de relations intergouvernementales. Cette composante appuiera les agences du gouvernement central pour l élaboration d un cadre de relations financières intergouvernementales transparent et basé sur des règles connues de tous. De même, de robustes systèmes administratifs seront mis en place. Elle soutiendra le gouvernement dans le passage graduel des contrôles ex ante actuels à un suivi ex post, au fur et à mesure que la capacité des communes à gérer leurs affaires s accroit. Elle fournira le soutien à un processus de prise de décisions de haut niveau (Vision Prospective de la Décentralisation-VPD) et aidera le Ministère de l Economie et des Finances et le Ministère de l Administration Territoriale, de la Décentralisation et de la Sécurité à renforcer leurs capacités de coordination et de gestion. B. Composante 2 Renforcer les capacités institutionnelles au niveau local pour gérer le développement local La Composante 2 octroiera les ressources aux collectivités territoriales pour faire face à leurs principaux besoins de développement institutionnel à travers les subventions au développement institutionnel. Elle appuiera le développement des systèmes 1 Sera ultérieurement étendu à l'ensemble des 13 régions lors de la phase 2 du programme. 10

administratifs de base et des capacités nécessaires pour permettre aux autorités locales d atteindre les niveaux de base de l'administration ainsi qu'une fonction municipale de surveillance efficace du conseil et des canaux de communication et de retour d information fonctionnels avec les communautés. Elle fournira également l appui au renforcement des capacités des communes à gérer leurs responsabilités sectorielles de fourniture de services dans les secteurs de la santé, de l'éducation et de l'eau et l'assainissement. En plus des appuis sur le plan organisationnel et matériel, la composante financera la formation des personnels des communes à l Ecole Nationale d Administration et de Magistrature (ENAM) et à l Ecole Nationale des Régies Financières (ENAREF) dans le cadre de la Stratégie Nationale de Renforcement des Capacités. C. Composante 3 - Améliorer les relations de redevabilité entre les décideurs politiques au niveau local et les citoyens. Cette composante vise à autonomiser les conseils municipaux et les populations en renforçant leur capacité à participer aux processus locaux de prise de décisions concernant le développement socioéconomique, et à assurer un suivi des performances des autorités locales. Simultanément, elle apportera un soutien aux conseillers municipaux dans leurs fonctions de contrôle de l exécutif local et de représentation. Elle renforcera la capacité des communes à communiquer avec les populations locales et à rendre compte de leur performance. La composante récompensera également les communes dans toutes les 13 régions qui excelleront à faire participer les communautés aux processus de prise de décisions sur le développement local, à travers l octroi de petites subventions sur une base concurrentielle. Elle veillera à ce que ces pratiques soient disséminées dans le but de constituer une inspiration et une motivation pour les autres communes. D. Composante 4 Gestion et Evaluation du Projet. Cette composante fournira au Ministère de l Administration Territoriale, de la Décentralisation et de la Sécurité (MATDS) un appui pour la mise en œuvre du projet, les évaluations périodiques du projet, ainsi que la passation des marchés, le respect des politiques de protection, et la production de rapports financiers et d audits. 2. OBJECTIFS DE LA MISSION La présente mission se déroulera dans les 140 communes des 6 régions ci-après couvertes par le projet : 1. Cascades 2. Centre-Est : 11

3. Centre Nord : 4. Centre Sud : 5. Plateau Central : 6. Sahel : Elle sera conduite par 14 consultants nationaux, à raison de 10 communes par consultant, sous l encadrement technique du Consultant international ayant élaboré le Cadre de développement institutionnel (CDI), et sous la responsabilité des maires et des services municipaux des communes concernées. Elle consistera principalement : i) en la réalisation d audits municipaux (audit organisationnel, audit financier, audit des équipements et des infrastructures) pour les 140 communes concernées et, (ii) en l assistance aux communes pour l élaboration de leurs plans de développement institutionnel. 2.1. La réalisation des audits municipaux a) Pour les audits organisationnels, il s agira pour les consultants d effectuer un diagnostic général qui révèle en détail les déficits et les disfonctionnements éventuels dans l organisation et le fonctionnement de la commune, et l état des lieux des ressources humaines etc. Cette analyse sera faite en relation avec les organigrammes-types des collectivités territoriales préparées par le ministère. Ces organigrammes-types fixent le niveau minimum des structures fonctionnelles et le personnel dans les différents types de communes, urbaines et rurales selon leur taille. L objectif est d'organiser les administrations des communes de manière à leur permettre d exercer les responsabilités qui leur sont attribuées par le CGCT. Le diagnostic fera ressortir enfin les déficiences des systèmes organisationnels, et mettra en lumière les besoins en assistance technique et outils de gestion requis pour soutenir le fonctionnement optimum des services municipaux. Il pourrait s agir de besoins en moyens d archivage, de communication, ou dans des domaines tels que les finances publiques, la passation des marchés, la gestion des ressources humaines ou la gestion des stocks. - La description du mode d organisation et de fonctionnement de la commune en liaison notamment avec les organigrammes-types des collectivités territoriales. Cette analyse fera ressortir les déficits en personnel et en qualification sensibles à la spécificité des sexes en se basant sur les profils décrits dans les organigrammestypes du MATDS. Les propositions de formation se feront en tenant compte des modules de formation offerts dans le cadre de la Stratégie Nationale de Renforcement des Capacité des Collectivités Territoriales. Le renforcement des capacités des membres des comités de gestion sectoriels - comprenant les comités de 12

gestion dans les secteurs de l'éducation et de la santé (COGES) et les associations des utilisateurs de l'eau et autres associations communautaire - l état des lieux et l analyse des ressources humaines de la commune (effectifs, qualifications, adéquation avec les besoins de compétences pour la gestion des services municipaux) permettant dans la seconde phase de la mission d établir les besoins de formation continue et recrutement de nouvelles compétences pour la commune ; b) Pour les audits financiers, il s agira pour les consultants de : - dresser l état des lieux et conduire une analyse en matière de mobilisation des ressources financières par la commune (potentiel fiscal, qualité des ressources humaines, capacités de gestion financière etc.) - mener une analyse sur la situation financière de la commune, en ressortant les insuffisances à combler tant du point de vue ressources humaines que du point de vue des formations continues à réaliser ; - mener une analyse pour renforcer la cohérence entre les actions de développement et les plans de mobilisation des ressources qui permettra de réduire les écarts entre le budget prévisionnel et le budget réalisé. c) Pour l audit des infrastructures et équipements, il s agira pour les consultants de proposer une démarche permettant de : - dresser l état lieux et faire une analyse des ressources matérielles de la commune et d établir en conséquence les besoins pour assurer une fourniture de services de base de qualité par une gestion efficiente des compétences transférées. L audit portera notamment sur les besoins en espace physique et en matériels informatiques tant pour l administration municipal que du conseil municipal; à savoir espace pour bureaux, fournitures de bureau (ordinateurs, imprimantes, photocopieuses, téléphones, meubles, armoires de rangement), moyens de transport (voitures, motocyclettes, vélos, minibus, camions), équipement (pelleteuses, grues, tracteurs, machines à souder, ciseaux, chariots élévateurs, grues) et des systèmes de communication (panneaux d'affichage communautaire, radio communautaire). Après la réalisation des audits municipaux, la mission consistera dans une phase ultérieure en l assistance auxdites communes pour, sur la base des diagnostiques, l élaboration de leurs plans de développement institutionnel. 2.2. L assistance à l élaboration des plans de développement institutionnels 13

Au cours de la mise en œuvre du PACT, la Composante 2 aidera les communes à élaborer des Plans de Développement Institutionnel (PDI) pour renforcer ces structures fonctionnelles de base. Les Plans de développement ont pour but de prioriser les besoins identifiés par les audits municipaux et de programmer les investissements nécessaires à leur réalisation sur la durée du PACT. a) Les PDI sont élaborés sur la base du CDI et des audits municipaux Les Plans de développement institutionnels sont élaborés sur la base du Cadre global de développement institutionnel et plus spécifiquement par l exploitation du contenu des audits municipaux réalisés pour chaque commune. Le cadre de développement institutionnel (CDI) vise à garantir l'harmonisation et l'uniformité des plans de développement institutionnel d une commune à l autre. b) Les PDI sont élaborés par les instances municipales avec l assistance technique du consultant et sous l encadrement des coordinations régionales du PNGT2 Sur la base des audits municipaux réalisés, les consultants assisteront les communes, (chacun pour 10 communes), dans l identification de leurs priorités parmi les besoins recensés par l audit, et dans la planification des investissements (infrastructures et équipements) nécessaires pour leur satisfaction sur la durée du projet. A cet effet, les Coordination Régionales du PNGT 2 seront mise à contribution dans l organisation de séances de travail pour les communes (commissions municipales ad hoc) qu elles animeront conjointement avec le Maire et le Consultant. Elles assureront notamment la formation des membres du conseil municipal et autres membres des commissions municipales sur le CDI. Elles superviseront la restitution par le consultant des résultats de l audit aux acteurs communaux. c) Procédure d élaboration des PDI Au cours de ces séances de préparation du PDI proprement dite, le consultant : - Exposera, sous le contrôle de la coordination régionale du PNGT 2, aux membres des différentes commissions la première esquisse du plan de développement institutionnel de la commune élaboré sur la base du l audit municipal ; - fera le rapportage des débats en séances de travail pour en faire une synthèse à l effet d amender son projet de PDI ; - y exposera le premier jet du PDI sur la base des discussions avec les commissions ad hoc. 14

3. MÉTHODOLOGIE L approche méthodologique mise en œuvre dans le cadre de cette mission s est voulue la plus participative possible. Des supports documentaires ont été collectés au sein des différents services. Ce sont entre autres les documents de planification, l arrêté d organisation de la Mairie, les comptes administratifs, etc. Les entretiens semi structurés ont été orientés de façon à toucher l ensemble des acteurs à savoir les élus locaux et l administration communale. L analyse de l ensemble des données ainsi recueillies a permis de dresser le diagnostic institutionnel de la commune. Le plan de développement institutionnel fait suite au rapport diagnostic, duquel d ailleurs il tire toute sa quintessence. 4. DIFFICULTÉS RENCONTRÉES Les difficultés rencontrées dans la conduite de la présente mission sont inhérentes à : une mauvaise coordination de l étude au niveau local. Le consultant n a point bénéficié de l accompagnement de la commission ad hoc de suivi de l étude, encore moins d un homologue censé l appuyer sur le terrain; l indisponibilité de certains agents. En dépit de ces contraintes, un effort de collecte et de traitement des informations disponibles a été fait pour conduire au mieux l étude. 15

Partie 1 : AUDIT MUNICIPAL 16

I. PRESENTATION GENERALE DE LA COMMUNE I.1. Situation géographique La commune de Boussouma est située entre 12 54 de latitude nord et 1 05 de longitude ouest au sud de la province du Sanmatenga. Elle est limitée au Nord par la commune de Kaya (Province du Sanmatenga), au sud par celles de Korsimoro et de Ziga, à l ouest par celle de Mané et à l est par Pissila et Pibaoré. I.2. Organisation administrative La commune de Boussouma compte 5 secteurs et soixante deux villages. Les plus gros villages en termes démographique sont Nessemtenga et Fourgui tandis que les plus petits sont ceux de Boré,Bisnogo peulh et Bouda Peulh. I.3. Population La population de la commune de Boussouma selon le recensement de 2006 était de 81 474 habitants (INSD/RGPH 2006). Elle occupe le premier rang en termes de poids démographique avec 13,03% de la population provinciale. Si la densité en 1996 était de 88 hbts/km², en 2005 elle était de 107 habts/km², faisant décliner la commune au deuxième rang après Kaya. La population communale, à l instar de celle du pays note la prédominance de la gente féminine avec un taux de 53,95%. En outre la population de Boussouma se caractérise par sa jeunesse. Au recensement, 48,01% de la population avait moins de 15 ans, 9,70% moins de 20 ans et 37,3% avait moins de 65 ans. I.4. Conseil Municipal Le conseil municipal de Bousssouma est composé de 117 membres à raison de 2 conseillers par village avec pour premier responsable Monsieur Issaka Isidore OUEDRAOGO. On déplore cependant 5 disparitions en cours de mandat. Le conseil municipal, organe délibérant définit les grandes orientations en matière de développement communal. Les décisions prises par le Conseil Municipal sont exécutées par le Maire (l exécutif) élu parmi les conseillers municipaux pour une durée de cinq (05) ans. Le conseil municipal de Bousssouma est unicolore en ce sens qu il n est composé que des conseillers appartenant au Congrès pour la Démocratie et le Progrès (CDP). La répartition des conseillers en termes de genre est quasi égalitaire au niveau de la commune. Le Maire est appuyé dans ses missions de gestion par deux (02) Adjoints. 17

Renforcement des compétences Pour le mandat 2006-2011 nous avons comme 1 er adjointe au maire Monsieur Adama SAWADOGO et 2 e adjoint au maire Madame SAWADOGO/OUEDRAOGO Salamata. Outre les deux organes fonctionnels, il existe trois (03) commissions permanentes : -la commission affaires générales, sociales et culturelles. Le responsable est Monsieur Noufou OUEDRAOGO ; -la commission affaires économiques et financières. Le responsable est Monsieur Abdou OUEDRAOGO. -la commission environnement et développement local. Le responsable est Monsieur Souleymane OUEDRAOGO. I.5. Politiques et stratégies de développement La commune de Boussouma dispose d un document de planification à l horizon 2008-2012 en occurrence le plan communal de développement (PCD). Ce plan comporte deux parties : une partie diagnostique et une partie planification des actions. Le diagnostic participatif met en évidence les atouts et les contraintes au développement de la commune. Au regard de ce diagnostic et dans la perspective de relever les défis de développement qui se pose à la commune, le plan a identifié des objectifs spécifiques à atteindre dans les différents domaines que sont : l agriculture, l élevage, le commerce et transport, le genre, l approvisionnement en eau potable et assainissement, l éducation, la santé et l action sociale et enfin la gouvernance locale et la sécurité. Ces objectifs spécifiques sont portés chacun par une panoplie d actions à entreprendre. Les activités retenues dans le domaine de la gouvernance locale sont les suivantes : Tableau 1: Plan d'actions renforcement des compétences DOMAINES ACTIONS RETENUES QUANTITES Signature d une convention avec radios de Kaya 2 Enquête sur l actualisation du fichier des contribuables 1 Création d un service domanial et recrutement de personnel 1 Lotissement de Boussouma 1 Lotissement de Louda 1 Former les membres du conseil municipal et les CVD sur le 1 suivi contrôle des activités de leur ressort Dotation de moyens à une commission de recherche des 1 partenaires et des financements Source : PCD commune de Bousssouma, octobre 2008 18

II. REFERENTIEL LEGISLATIF ET REGLEMENTAIRE DE LA COMMUNE II.1. Les principaux textes de lois et réglementaires qui régissent l organisation, le fonctionnement et l administration de la commune Les principaux textes de lois et réglementaires qui régissent l organisation, le fonctionnement et l administration de la commune sont les suivantes : - la constitution du Burkina Faso - le cadre stratégique de mise en œuvre de la décentralisation 2006-2015 (CSMOD) ; - le plan d action triennal du CSMOD. (2008-2010 et 2010-2012) ; - La loi N 055-2004/AN du 21 Décembre 2004 portant Code Général des Collectivités Territoriales au Burkina Faso et ensemble ses modificatifs. - La loi 027-2006/AN du 05 Décembre 2006 portant régime juridique applicable aux agents des collectivités territoriales. - la loi N 014-2006/AN du 09 mai 2006 portant détermination des ressources et des charges des collectivités territoriales ; - loi n 017-2006 du 18 mai 2006 portant code de l urbanisme au Burkina Faso ; - la lettre de politique de développement rural décentralisé ; - les textes portant Réorganisation Agraire et Foncière (RAF) ; - le décret N 2006-204/PRES/PM/MFB/MATD du 15 mai 2006 portant régime financier et comptable des collectivités territoriales ; - le décret N 2009-105/PRES/MATD/MTCTC/MJE/MSL/MEF/MFPRE du 03 mars 2009 portant transfert des compétences et des ressources de l Etat aux communes dans les domaines de la culture, de la jeunesse, des sports et des loisirs ; - le décret N 2009-106/PRES/MATD/MEBA/MASSN/MEF/MFPRE du 03 mars 2009 portant transfert des compétences et des ressources de l Etat aux communes dans les domaines du préscolaire, de l enseignement primaire et de l alphabétisation ; - le décret N 2009-107/PRES/MATD/MAHRH/MEF/MFPRE du 03 mars 2009 portant transfert des compétences et des ressources de l Etat aux communes dans les domaines de l approvisionnement en eau potable et de l assainissement ; 19

- le décret N 2009-108/PRES/MATD/MS/MEF/MFPRE du 03 mars 2009 portant transfert des compétences et des ressources de l Etat aux communes dans les domaines de la santé ; - le décret N 2009-109/PRES/MFPRE/MATD/MEF du 03 mars 2009 portant modalités de mise à disposition des agents de la fonction publiques auprès des collectivités territoriales. - décret N 2009-645 PRES/PM/MATD/MEF du 8 septembre 2009 portant modalités de création, attributions, organisation et fonctionnement des comités de jumelage au Burkina Faso; - Le décret n 2008-173/PRES/PM/MEF du 19 avril 2008 portant réglementation générale des marchés publics et des délégations de service public au Burkina Faso ; II.2. Organigramme type d une commune rurale L arrêté conjoint n 2012/000027/MATDS/MEF portant organisation type de Mairie de la commune rurale, institue dans la Mairie de la commune rurale des services essentiels. Un service essentiel de la Mairie de la commune rurale est une structure dont la présence est ressentie comme une nécessité vitale dans le fonctionnement de cette Mairie. Sont au nombre de ces services essentiels dans la commune rurale : Le Secrétariat Général de la Mairie; Le secrétariat de la Mairie; Le service de la comptabilité; Le service de régie des recettes; Le service de l état civil et des statistiques; Le service des matières transférées; Le service des affaires domaniales et foncières; Et enfin le service technique municipal. Le Secrétariat General est chargé sous l autorité du maire, de : -la coordination administrative et technique des services de la mairie -la gestion du personnel et du matériel de la commune; -la coordination des activités en matière de coopération décentralisée,- -la coordination des relations techniques de la mairie avec les services de l Etat. Le Secrétariat Général est dirigé par un secrétaire général qui est un agent des catégories A, B ou C de l administration générale mis à disposition par la tutelle ou 20

parmi ceux recrutés par la collectivité et nommé par le maire. Le secrétaire général peut recevoir délégation de signature et/ou de pouvoir du maire. Il assiste le maire dans la mise en œuvre de la politique communale. Le Secrétariat de la Mairie a pour attributions : - la réception et l enregistrement du courrier ; - l organisation des audiences du maire et du secrétaire général ; - l exécution des taches qui lui sont confiées par le maire et le secrétaire général ; -le classement et la conservation des archives ; - la saisie des documents remis par le maire et le secrétaire général. Le Service de la Comptabilité a pour attributions - l élaboration et le suivi de l exécution du budget ; - la tenue de la comptabilité de l ordonnateur et la gestion du patrimoine ; - le traitement des salaires des agents; - la tenue de la comptabilité matière; - le traitement des engagements, liquidations, mandatements et ordonnancement des dépenses ; - la tenue des journaux de dépenses, de recettes, des engagements et du grand livre. Le Service de la Régie de Recettes est chargé du recouvrement des droits et taxes définis dans l arrête créant la régie. Il est placé sous la responsabilité d un régisseur de recettes. Le Service de l Etat Civil et des Statistiques a pour attributions : -le traitement des faits d état civil ; -la conservation des registres cotés et paraphés et des documents d état civil, - la collecte trimestrielle des données statistiques d état civil ; - la transmission annuelle des doubles des registres de naissances au procureur du Faso territorialement compétent Le Service des Matières Transférées a pour attributions: - le suivi de l exercice des compétences transférées par l Etat à la commune rurale; - l évaluation annuelle de la mise en œuvre du transfert des compétences et des ressources de l Etat à la commune rurale. Le Service des Affaires Domaniales et Foncières a pour attributions: 21

- l élaboration des Plans d occupation des sols (POS) ; - l aménagement urbain ; - la conservation du domaine foncier de la commune ; -la tenue des livres des baux fonciers. Le Service Technique Municipal a pour attributions : - la mise en œuvre de la politique nationale en matière d hygiène et d assainissement ; - la construction et l entretien de la voirie municipale ; - la protection de l environnement ; - la promotion de l aménagement paysager; - la conservation et la gestion durable des ressources naturelles de la commune; - la suppression des atteintes au cadre de vie ; -le suivi des opérations de lotissement ; - le suivi de la règlementation en matière de pompes funèbres et des cimetières ; Schématiquement l organigramme type de la commune peut se représenter ainsi que suit : 22

CONSEIL MUNICIPAL SECRETARIAT GENERAL SECRETARIAT DE LA MAIRIE Service comptabilité Service régie des recettes Service de l état civil et des statistiques Service matières transférées Service affaires domaniales et foncières Service technique municipal 23

II.3. Référentiel des métiers des services administratifs et assimilés des collectivités territoriales L organisation administrative des collectivités territoriales pour assumer les fonctions essentielles s inscrit dans le cadre du processus de décentralisation. Avec le transfert des compétences et des ressources aux collectivités territoriales, il apparait de plus en plus que la faiblesse (numérique et en capacité) des ressources humaines constitue un handicap majeur pour une gestion efficace. Assurer la continuité du service requiert de la part des collectivités territoriales une organisation du personnel autour des missions de la Mairie et de la région. Le recrutement, la formation et le statut des agents des collectivités territoriales deviennent un impératif pour offrir des garanties de succès à la gestion des collectivités territoriale. Cela doit se faire en s appuyant au mieux sur des profils types d emplois, correspondant au socle minimum des ressources humaines dont doivent disposer les administrations locales. Pour faciliter cette opération, le référentiel métiers/emplois des collectivités territoriales au Burkina élaboré par les soins du MATDS en collaboration avec le département des collectivités territoriales de l ENAM, propose une base d analyse et de prise de décision. Il s inspire pleinement de la réalité des emplois en place dans les collectivités territoriales, et prend en compte les orientations des textes relatifs aux emplois et aux agents des collectivités territoriales. Ainsi 19 métiers territoriaux dits prioritaires sont repartis en quatre grandes familles ci-dessous : Les métiers des services administratifs (6) : Administrateur des collectivités territoriales, secrétaire de direction, secrétaire, agent de bureau, agent d état civil, documentaliste/bibliothécaire et archiviste. Les métiers des services financiers (6) : Administrateur des services financiers, agent de recouvrement, comptable et spécialiste en passation des marchés Les métiers des services techniques (4) : agent voyer, agent des domaines, technicien en bâtiment et génie civil et technicien en eau et assainissement. Les métiers de l enseignement, des services des santés et de l action sociale (3) : responsable de l éducation et des affaires scolaires, responsable de l action sociale et technicien du génie sanitaire Pour chaque métier, il est défini sa situation, les activités principales et les compétences requises pour son exercice. Le référentiel métiers/emplois des collectivités territoriales au Burkina n est pas un document de portée réglementaire. C est le produit d une étude initiée dans le processus complexe de réflexion pour l élaboration d une stratégie nationale de renforcement des capacités dans le cadre de la décentralisation. 24

III. ETAT DES LIEUX III.1. Organisation et fonctionnement de la commune III.1.1. Organisation et fonctionnement du conseil municipal Le conseil municipal de Boussouma est composé de 112 conseillers avec une parité de femmes, tous issus du même bord politique le CDP. Il a à sa tête le Maire qui en est le président et qui est assisté de deux adjoints. Le conseil municipal est organisé en deux organes: un organe délibérant et un organe exécutif. L organe délibérant de la commune est le conseil municipal ou l assemblée des conseillers municipaux. L organe exécutif est le Maire Le conseil municipal contrôle l action du Maire. En plus de cela il exerce les attributions suivantes : - Définition des grandes orientations en matière de développement de la commune ; - Adoption du plan communal de développement ; - Prise de délibérations sur les affaires de la commune ; - Donne son avis sur les questions soumises par l Etat, etc. Le Conseil municipal fonctionne régulièrement, conformément aux textes en la matière. Il se réunit une fois par trimestre en session ordinaire. Des sessions extraordinaires sont tenues en cas de besoin. Les différentes sessions du conseil débouche sur la prise de délibérations d ordre diverses pour régler les affaires de la commune. Ces délibérations sont en moyenne de 6 par an. Le niveau d instruction des conseillers demeure très faible. En effet deux conseillers ont le niveau secondaire et huit autres le niveau primaire. Les sessions du conseil se tiennent en langue nationale Mooré. Le conseil municipal est organisé en commissions. Il existe 3 commissions permanentes ayant à leur tête chacune un président : Commission «affaires générales, sociales et culturelles» composé de 31 membres Commission «affaires économiques et financières» composé de 28 membres Commission «environnement et développement local» composé de 28 membres. Très dynamiques au début de mandat avec à leur actif trois réunions chacune, ces commissions sont tombées dans une certaine léthargie en fin de mandat. Les raisons de cet état de fait résident dans le manque de budget pour la prise en charge des membres, l absence de bureaux et l analphabétisme. 25

III.1.2. Organisation et fonctionnement de l administration communale III.1.2.1. Organigramme La commune de Boussouma est régie au niveau organisationnel par l arrêté n 2010-003/CBSM/SG/CAB portant organisation des tâches de la Mairie. Selon cet arrêté les tâches de la Mairie de Boussouma sont reparties entre le cabinet du Maire, le Secrétariat Général qui englobe le service de secrétariat, de la comptabilité et enfin le service de l état civil et le bureau des adjoints et présidents de commissions. Cet organigramme obsolète ne traduit pas la réalité des services de la commune à ce jour. La Mairie dispose de sept agents chargés d animer l ensemble de ces services : un secrétaire général, un comptable, une personne responsable des marchés, un agent de l état civil, un agent de liaison, un chauffeur et un gardien. III.1.2.2. Le cabinet du Maire Le cabinet du Maire est chargé : -de réceptionner et d expédier le courrier confidentiel; -de gérer les relations publiques (relations avec la presse, préparation des rencontres et manifestations, etc.); -des distinctions honorifiques; -de gérer les affaires politiques réservées. A défaut de personnel au niveau communal, le Maire se retrouve tout seul au niveau de son cabinet. La gestion des affaires courantes du cabinet est assurée par le Secrétariat général. III.1.2.3. Le secrétariat général Placé sous l autorité directe du Maire, le Secrétaire Général : -assiste le Maire dans l exercice de ses fonctions administratives; -coordonne et anime l action administrative de la Mairie; -gère le personnel et la matériel de la Mairie; -assure les relations techniques de la Mairie avec les services de l état et les services communaux; -rédige les projets de correspondances et autres textes réglementaires; -rédige les rapports, les procès verbaux et comptes rendus; -rédige les procès verbaux des sessions et les délibérations du conseil municipal; -traite des affaires générales à lui confiées par le Maire et de la réglementation. Le secrétariat général est tenu par un agent de l État mis à la disposition de la commune depuis quatre ans. Le SG a vu la démission de la secrétaire qui l épaulait dans ses tâches. 26

III.1.2.4. Les services municipaux Trois services municipaux relèvent du secrétariat général de la commune. Il s agit du service de la comptabilité, de l état civil et de celui de la personne responsable des marchés. Le service de la comptabilité La comptabilité s occupe de : -la confection de l avant projet de budget communal; -l établissement des bons de commande et de l engagement des dépenses; -la vérification des factures et la préparation à la certification et liquidation; -l exécution des commandes; -la perception ou recouvrement des recettes communales en collaboration avec les services financiers compétents; Le service comptable est tenu par un agent de niveau CAP en comptabilité auréolé de 26 années d ancienneté dans le métier. Le service de l état civil : Le service de l état civil s occupe de : -la conservation et l entretien des registres et imprimés d état civil; -l enregistrement des déclarations de naissances, de mariage, de décès ainsi que de la transcription des jugements déclaratifs ou supplétifs y relatifs; -la délivrance des extraits et copies d actes de naissance, d actes de mariage, de décès, de jugement supplétifs ou déclaratifs relatifs aux actes sus cités; -la réception des documents à légaliser; -la vérification de la conformité des documents à légaliser; -la délivrance des actes divers; -la préparation des cérémonies de mariage; etc. Le service de l état civil connait l intégration d un nouvel agent depuis près de quatre mois. Il est titulaire du Baccalauréat. La Personne responsable des marchés : La PRM s occupe de : -l élaboration du plan annuel de passation des marchés; -la finalisation des dossiers d appel d offres, -la rédaction des avis d appel à la concurrence; -la tenue du registre d enregistrement des candidatures; -pourvoir aux formalités d envoi des PV et rapports à la DGMP; -transmettre les contrats pour approbation, 27

-la participation aux réceptions; -l élaboration des rapports relatifs à l exécution des marchés, etc. Le poste est animé par un attaché en intendance scolaire et universitaire mis à la disposition de la commune depuis deux ans. III.1.3. Outils de gestion et d organisation Différents outils de gestion et d organisation sont utilisés par les services communaux. Au niveau de l organisation générale, il convient de citer en premier lieu l arrêté d organisation. La comptabilité met en œuvre les outils ci-après : le budget, le compte administratif, le livre journal des recettes, le livre journal des dépenses, le livre journal des engagements, le registre du carburant, le registre des fournitures et le registre des transmissions. Au niveau de la passation des marchés il est fait appel au plan de passation des marchés, aux dossiers d appel d offre, aux convocations et aux procès verbaux de dépouillement. Le service d état civil utilise les imprimés d état civil pour la confection des différents documents. III.1.4. Système d information/communication et gestion des plaintes/conflits III.1.4.1. Information/communication au sein de la Mairie La commune de Boussouma a initié des réunions mensuelles en son sein. Cependant celles-ci ne sont pas toujours respectées et ne regroupe pas l ensemble du personnel. Cette situation pourrait s expliquer par la faiblesse des effectifs en présence qui rend facile toute diffusion d information. Les convocations des sessions du conseil municipal s effectuent par voie de circulaires distribuées aux conseillers par le point focal de la zone considérée. Les marchés servent très souvent de cadres pour la ventilation du courrier. La radio Managda de Kaya est aussi un des canaux mis à profit par la commune. III.1.4.2. Information/communication avec la population L information à l endroit de la population communale est diffusée par l intermédiaire de la radio Managda de Kaya et au travers des réunions publiques. III.1.4.3. Consultation et participation communautaire Des cadres de concertations ont été mises en place sous l impulsion du PNGT 2 pour réfléchir sur des questions spécifiques de la commune. Cependant le fonctionnement de ces cadres bute sur des questions de moyens financiers. 28

III.1.4.4. Mécanisme de résolution des plaintes Il n existe pas un mécanisme formalisé de gestion des plaintes au niveau communal. Cependant les citoyens qui se sentent lésés dans leur droit saisissent le plus souvent directement le maire pour poser leurs doléances qui tente une conciliation ou les dirige vers le tribunal departemental Il est à rappeler que la commune de Boussouma a connu une grave crise politique qui a ralenti son fonctionnement en fin de mandat et même provoquer la délocalisation temporaire du Maire à Kaya. III.1.5. Organisation de la passation des marchés La passation des marchés s organise autour d un plan annuel de passation des marchés élaboré à partir du budget communal. Ce plan est d abord validé en séance publique avec toutes les communes de la province au niveau du contrôle financier en présence des percepteurs. La validation du plan donne quitus pour son exécution. Il subsiste plusieurs modes de passation des marchés que sont l appel d offre, la demande de prix, la demande de cotation et la procédure de gré à gré. La passation des marchés par appel d offre fait l objet d un dossier d appel d offre (DAO) élaboré par la personne responsable des marchés. Le DAO est ensuite déposé au contrôle financier régional pour vérification et transmission à la direction générale des marchés publics (DGMP) pour publication. La vente des DAO revient au percepteur qui détient les quittances. Une fois le délai de dépôt des offres clos, le président de la commission communale d attribution des marchés (CCAM) en occurrence le SG, procède à la convocation des membres pour le dépouillement. Les résultats du dépouillement sont ensuite acheminés à la DGMP via le contrôle financier pour publication. La procédure de demande de cotation est relativement plus simple. Elle met en concurrence au moins trois fournisseurs choisis par le comptable qui font leur proposition à travers des factures pro format. Le marché est ainsi attribué à l entreprise ayant présenté l offre jugée économiquement la plus avantageuse. La procédure de demande de prix s apparente à celle de l appel d offre, tandis le que gré à gré n est accepté que dans des situations d extrême urgence. 29

III.2. Ressources financières de la commune III.2.1. Budget communal Les partenaires traditionnels qui appuient financièrement la commune sont : l État, le deuxième programme national de gestion des terroirs (PNGT2) et le fonds permanent de développement des collectivités territoriales (FPDCT). D autres partenaires apportent un appui direct sur le terrain. C est le cas par exemple de Plan Burkina et de la ville Saint Jean de Braye en France. Les niveaux de financement de ces différents acteurs s établissent ainsi que suit : Tableau 2 : Sources de financement de la commune Rubriques 2009 2010 2011 2012 FPDCT 18 570 000 18 109 000 PNGT 2 13 973 664 11 128 656 14 824 256 47 666 831 Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 La structure du budget communal de Boussouma de ces dernières années se présente comme suit : Tableau 3: Recettes de la commune Recettes 2010 2011 2012 Recettes de 94 508 180 114 471 966 88 661 059 fonctionnement Recettes 160 371 157 217 803 061 151 306 684 d investissement Recettes totales 250 175 420 332 275 027 239 967 743 Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 Tableau 4: Dépenses de la commune Dépenses 2010 2011 2012 Dépenses de fonctionnement 66 690 702 38 099 110 88 661 059 Dépenses d investissement 15 961 338 43 838 796 151 306 684 Dépenses totales 82 652 040 81 937 906 239 967 743 Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 III.2.2. Mobilisation des ressources propres La mobilisation des ressources propres de la commune est assurée par les services provinciaux des impôts en ce qui concerne les impôts et la perception en ce qui concerne les taxes. 30

Le service des impôts installé à Kaya opère des sorties périodiques dans la commune pour des campagnes de recouvrements. La commune est couverte par une perception qui emploie des agents de recouvrement disséminés dans la commune pour la perception des taxes. Cependant elle ne dispose pas d une régie des recettes. III.2.3. Capacité de gestion financière et d exécution du budget La gestion financière au niveau de la commune est assurée par l agent comptable. Elle capitalise 26 années d expérience qui lui valent de tenir avec brio le service. L exécution du budget met en œuvre divers acteurs tant au niveau communal qu au niveau des services techniques. Au titre des services technique on peut citer la direction provinciale du contrôle financier, la direction générale des marchés publics, les autres services techniques (éducation, infrastructures, santé, etc.) et la perception. Au niveau communal on peut citer le Maire, les conseillers, le SG, la PRM et le comptable. Le SG assure la présidence de la commission communale d attribution des marchés et le comptable en est le rapporteur. Quant à la commission de réception le comptable en assure la présidence. III.3. Infrastructures et équipements de la Mairie III.3.1. Inventaire des équipements de la Mairie L inventaire des équipements de la Mairie couvre le matériel informatique et bureautique, les moyens de transport, le mobilier, les supports de communication et autres. III.3.1.1. Matériel informatique et bureautique L inventaire du matériel informatique et bureautique donne le tableau suivant : Tableau 5: Inventaire du matériel informatique et bureautique Type Nombre Etat Ordinateur de bureau 06 Mauvais (02) ; Bon (04) Ordinateur portable 01 Bon Photocopieuse 01 Bon Imprimante 04 Bon Téléphone 01 Bon Machine à écrire 01 Bon Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 31

III.3.1.2. Mobilier de bureau Le mobilier de bureau disponible au niveau de la commune est le suivant. Tableau 6: Inventaire du mobilier de bureau Type Nombre Etat Bureaux 08 Bon Chaise 26 Mauvais (05), Passable (21) Banc 04 Bon Armoire de rangement 12 Bon Fauteuil directeur 06 Bon Chaise visiteur 11 Bon banquette 01 Bon Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 III.3.1.3. Supports de communication La commune ne dispose pas de supports de communication propre. III.3.1.4. Moyens de transport Le parc roulant de la commune est illustré par le tableau suivant : Tableau 7: Inventaire des moyens de transport Type Nombre Etat Véhicule Pick up 01 Bon Motocyclette 02 Bon Minibus 01 Mauvais Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 III.3.1.5. Autres matériels Les autres matériels recensés dans la commune sont les suivants : Tableau 8: Inventaire des autres matériels Type Nombre Etat Onduleur 02 Mauvais (01), Bon (01) Machine à reliure 01 Bon Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 32

III.3.2. Inventaire des infrastructures de la Mairie La Mairie de Boussouma regroupe deux bâtiments en son sein. Le premier bâtiment abrite les bureaux au nombre de sept au total tandis que le second bâtiment constitue la salle des fêtes. Tableau 9: Inventaire des infrastructures Type Nombre Etat Bâtiment 02 Bon Bureau 07 Bon Salle de réunion 01 Bon Latrine 01 Bon Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 III.3.3. Gestion des équipements et infrastructures A défaut d une tenue rigoureuse de la comptabilité matière au sein de la commune, la gestion des infrastructures et équipements échoie au comptable et au Secrétaire général. 33

IV. ANALYSE DES FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES ET MENACES IV.1. Analyse de l organisation et du fonctionnement de la commune IV.1.1. Forces, faiblesses, opportunités et menaces de l organisation des structures politiques, administratives/techniques Tableau 10: FFOM de l organisation des structures politiques, administratives/techniques FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES STRUCTURES POLITIQUES -Élection d un Maire -Élection de deux adjoints au Maire, -Tenue régulière des sessions ordinaires du conseil municipal -Tenue de sessions extraordinaires au besoin -Parité de femmes au conseil municipal, -Faible niveau d instruction des conseillers municipaux; -Démotivation des commissions permanentes -Faible représentation politique au niveau du conseil municipal -Nombre élevé de conseillers municipaux (112) -Disponibilité de certains projets et ONG à apporter un appui à la commune -Appui de l état -Appui des sociétés minières en œuvre sur l espace communal -Défection des conseillers municipaux -Rejet des autorités par une partie de la population locale -Dissolution des structures politiques -Érection des trois commissions permanentes -Élection des présidents des trois commissions STRUCTURES ADMINISTRATIVES -Existence d un service secrétariat -Inexistence d un service -Disponibilité d écoles de -

général -Existence d un service secrétariat de la Mairie -Inexistence d un service de régie comptabilité des recettes -Existence d un service état civil -Inexistence d un service -Existence d une personne domanial et foncier responsable des marchés -Inexistence d un service -Fonctionnement des différents services -Présence d un secrétaire général -Présence d un comptable technique municipal -Insuffisance des agents d état civil -Faible niveau d instruction de -Présence d une personne certains agents responsable des marchés -Insuffisance de formations -Présence d un agent d état civil continue -Présence d un agent de liaison -Présence d un chauffeur -Inadéquation entre le profil des agents et les postes occupés -Présence d un gardien -Forte expérience professionnelle de certains agents (SG, Comptable, PRM) Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 formations adaptées aux métiers des collectivités territoriales (ENAREF, ENAM, etc.) -Disponibilité de certains profils sur le marché -Disponibilité de projets et ONG à apporter un appui à la commune -Disponibilité des services déconcentrés à apporter un appui technique aux différents services -Démission du personnel -Dissolution des structures administratives IV.1.2. Forces, faiblesses, opportunités et menaces des outils de gestion et d organisation Tableau 11: FFOM des outils de gestion et d organisation FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES -Existence d un arrêté -Organigramme inadapté aux réalités -Disponibilité d expertise locale pour une -Démission du 35

d organisation -Élaboration des budgets actuelles -Mauvaise tenue de certains outils -Élaboration des comptes -Inexistence d un manuel de administratifs procédures -Tenue du livre journal des recettes -Inexistence d un plan de codification et conservation des documents -Tenue du livre journal des -Non tenue du registre des dépenses -Tenue du livre journal des engagements délibérations -Non tenue du registre des procès verbaux -Tenue du registre du -Non tenue du registre du matériel carburant -Tenue du registre des -PCD dépassé fournitures -Tenue du registre des transmissions -Élaboration d un plan de passation des marchés -Élaboration des dossiers d appel d offre -Élaboration des procès verbaux de dépouillement -Existence d imprimés d état civil Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 assistance technique à l élaboration des outils -Disponibilité de formateurs pour un recyclage des agents -Disponibilité de certains profils sur le marché -Disponibilité des services techniques déconcentrés à apporter un appui -Disponibilité de certains partenaires à apporter un appui institutionnel personnel -Dissolution des services 36

IV.1.3. Forces, faiblesses, opportunités et menaces des systèmes d information/communication et de gestion des plaintes/conflits Tableau 12: FFOM des systèmes d information/communication et de gestion des plaintes/conflits FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES -Tenue de quelques réunions -Inexistence de cadres formalisés de -Disponibilité des agents communaux -Démission du internes rencontres périodiques tant avec -Disponibilité de la population locale personnel -Tenue de quelques réunions l administration communale que la -Dissolution des publiques -Tenue de quelques cadres de population locale -Inexistence d un système formalisé de -Couverture de la commune par les réseaux téléphoniques fixes et mobiles services -Défection des concertation avec l appui du gestion des plaintes/conflits -Connexion de la quasi-totalité des conseillers PNGT 2 acteurs au réseau de téléphonie mobile -Rejet des autorités -Rédaction de circulaires à -Tenue régulière du marché de la politiques par la l endroit des services techniques commune qui sert de cadre de population -Rédaction de convocation à rencontre pour la ventilation du l endroit des conseillers -Utilisation du téléphone mobile courrier -Acquisition d un tableau d affichage -Utilisation du marché de la commune comme cadre de rencontre pour la ventilation du courrier -Utilisation du canal de la radio de Kaya Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 37

IV.1.4. Forces, faiblesses, opportunités et menaces de l organisation de la passation des marchés Tableau 13: FFOM de l organisation de la passation des marchés FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES -Présence du Maire -Insuffisance de la maîtrise des -Appui des services techniques -Démission du -Présence du SG spécifications techniques des DAO déconcentrés personnel de la CCAM -Présence du comptable -Disponibilité de compétences sur -Défection des -Présence de la personne responsable des marchés (PRM) le marché -Disponibilité d experts formateur conseillers municipaux -Défection du contrôle -Fonctionnement de la commission pour des mises à niveau financier communale d attribution des marchés -Insuffisance des -Existence d un plan de passation des recouvrements marchés -Utilisation de la procédure de passation des marchés -Existence d une perception dans la commune Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 IV.2. Analyse des ressources financières de la commune IV.2.1. Forces, faiblesses, opportunités et menaces du financement de la commune Tableau 14: FFOM du financement de la commune FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES -Appui de l État à travers la DGE et -Niveau instable des -Accroissement des transferts de ressources -Tarissement des 38

la DGF -Transfert des ressources pour financements -Transferts souvent tardifs l exercice des compétences des fonds alloués transférées -Faible implication des -Appui du FPDCT -Appui du PNGT 2 conseillers municipaux -Nombre peu élevé de -Appui de la coopération partenaires financiers décentralisée Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 pour la gestion des compétences transférées financements des partenaires IV.2.2. Forces, faiblesses, opportunités et menaces du budget communal Tableau 15: FFOM des menaces du budget communal FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES -Élaboration annuelle de -Erreur dans les documents budgétaires -Disponibilité des services budgets et comptes -Importance des reports annuels techniques déconcentrés des -Démission du personnel administratifs -Absence/insuffisance des prélèvements au finances comptable -Budgets en équilibre profit de la section investissement -Disponibilité de profil adapté sur le -Défection des services -Accroissement des ressources -Insuffisance des ressources marché des impôts et du trésor budgétaire -Tenue des sessions budgétaires d investissement -Disponibilité d expert formateur pour des mises à niveau -Transfert progressif des ressources dans les domaines transférés -Défection des conseillers municipaux Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 39

IV.2.3. Forces, faiblesses, opportunités et menaces de la mobilisation des ressources propres Tableau 16: FFOM de la mobilisation des ressources propres FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES -Appui des services provinciaux des impôts dans la collecte des impôts -Inexistence des services des impôts -Possibilité d érection d infrastructures marchandes -Démission du personnel -Existence d une perception dans la dans la commune -Développement des activités comptable commune -Non maîtrise des contribuables et commerciales -Défection des services -Appui de la perception dans la collecte des taxes du tissu fiscal -Analphabétisme des contribuables -Disponibilité de personnel sur le marché susceptible d animer la régie des impôts et du trésor -Incivisme fiscal -Recrutement d agents de -Démotivation de la commission -Disponibilité d agents de recouvrement affaires économiques et financières recouvrement -Disponibilité de quatre marchés dans la commune -Disponibilité de trois abattoirs -Existence de patentables dans la -Faible motivation des agents de recouvrement -Faible implication des conseillers municipaux commune -Importance de la taxe sur les débits de boisson -Dynamisme du secteur informel -Importance de la taxe de jouissance -Présence de conseillers dans chaque village -Couverture de la commune par la route nationale 3 Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 40

IV.2.4. Forces, faiblesses, opportunités et menaces de la capacité de gestion financière et d exécution du budget Tableau 17: FFOM de la capacité de gestion financière et d exécution du budget FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES -Disponibilité du Maire -Faiblesse du niveau -Disponibilité de profil adapté sur le -Présence d un SG d instruction des conseillers marché -Défection des -Présence d un comptable municipaux -Disponibilité d écoles de formation services du trésor -Présence d une PRM dans la commune -Non maîtrise de certains outils adaptées -Démission du -Fonctionnement de la commission -Disponibilité d experts formateur pour personnel communale d attribution des marchés -Expérience professionnelle (SG, PRM, comptable) assurer des séances de mise à niveau -Refus de formation continue -Utilisation de la procédure de passation des marchés -Utilisation de certains outils Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 IV.3. Analyse des infrastructures et équipements de la commune IV.3.1. Forces, faiblesses, opportunités et menaces des équipements Tableau 18: FFOM des équipements FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES -Disponibilité de 6 ordinateurs de -Insuffisance d ordinateurs -Disponibilité de matériels -Indisponibilité d équipements bureau portable informatique et bureautique adaptés aux réalités locales sur -Disponibilité d un ordinateur -Insuffisance d ordinateurs de performants sur le marché le marché 41

portable bureau -Disponibilité de maintenanciers -Fournisseurs défectueux -Disponibilité d une photocopieuse -Insuffisance de photocopieuse sur le marché -Blocage de la passation des -Disponibilité de 4 imprimantes -Insuffisance de téléphone -Disponibilité de partenaires prêts marchés -Disponibilité d un téléphone -Inadaptation des 2 imprimantes à appuyer la commune -Disponibilité d une machines à écrire -Machines à écrire en mauvais -Procédure de passation des -Disponibilité de 8 bureaux (tables) état marchés -Disponibilité de 26 chaises -Chaises en mauvais état -Disponibilité de 4 bancs -Inexistence d un tableau -Disponibilité de 12 armoires de d affichage rangement -Onduleur en mauvais état -Disponibilité de 6 fauteuils -Minibus en mauvais état directeurs -Bureau du Maire sous équipé -Disponibilité de 11 chaises visiteur -Inexistence d un vidéo -Disponibilité d une banquette projecteur -Disponibilité de 2 onduleurs -Inexistence de matériel de -Disponibilité d une machine à reliure sonorisation -Disponibilité d un véhicule -Disponibilité de 2 motocyclettes -Disponibilité d un minibus Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 IV.3.2. Forces, faiblesses, opportunités et menaces des infrastructures Tableau 19: FFOM des infrastructures FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES -Disponibilité de 2 -Mairie non clôturé -Disponibilité de partenaires prêts à appuyer -Entrepreneur défaillant 42

bâtiments -Disponibilité de 7 bureaux -Pas de magasin adapté -Étroitesse de la salle de réunion (locaux) -Inexistence de panneaux -Disponibilité d une salle de d indication de la Mairie réunion -Inexistence d un système -Disponibilité d un bloc de d adduction d eau potable latrines à 2 postes Inexistence d un ouvrage de franchissement -Insuffisance de bureaux pour les services supplémentaires -Utilisation de la salle de réunion à des fins de magasin Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 la commune -Disponibilité d un savoir faire local en matière de construction d ouvrages -Procédure de passation des marchés -Blocage de la passation des marchés IV.3.3. Forces, faiblesses, opportunités et menaces de la gestion des équipements et infrastructures Tableau 20: FFOM de la gestion des équipements et infrastructures FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES -Gestion double -Matériel et équipement de la -Disponibilité de profils adaptés sur le marché pour attribuée au SG et au commune non immatriculés assurer la comptabilité matière -Démission du comptable -Pas d inventaire exhaustif du -Existence d écoles de formation des comptables personnel commis à la matériel communal -Pas de gestion des amortissements du matériel -Pas de compétences pour une publics pour assurer le recyclage ou la formation continue des agents en activité gestion -Perte de matériels et équipements - gestion rigoureuse de la 43

comptabilité matière -Non tenue des fiches d inventaire du matériel Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 44

V. RECOMMANDATIONS V.1. Recommandations au plan organisationnel La principale mesure au plan organisationnel à partir de laquelle se déclinent et s ordonnent toutes les actions qui suivent concerne l actualisation de l organigramme de la commune en œuvre depuis 2010. Cet organigramme est désuet et inadapté aux réalités actuelles de la commune. La relecture de l organigramme doit être en phase des enjeux nouveaux qui se posent à la commune et s inscrire en droite ligne des organigrammes types élaborés conjointement par le MATDS et le MEF pour les communes du pays. Le nouvel organigramme de la commune comportera les huit services que suivent : -le secrétariat général de mairie, -le secrétariat de la mairie, -le service de la comptabilité, -le service de régie de recettes, -le service de l état civil et des statistiques, -le service des matières transférées, -le service des affaires domaniales et foncières, -le service technique municipal L opérationnalisation de l organigramme nécessitera la prise d un certain nombre de mesures dont les suivantes. V.1.1. Recrutement de personnel supplémentaire L opérationnalisation du nouvel organigramme de la commune nécessitera le recrutement de personnel supplémentaire pour animer les différents services y afférents. L état des effectifs en présence au sein de la commune à la lumière du nouvel organigramme se présente comme suit : Tableau 21: Redéploiement des effectifs SERVICES EFFECTIF Secrétariat Général de la Mairie 01 Secrétariat de la Mairie 00 Service de la comptabilité 01 Service de régie des recettes 00 Service de l état civil et des statistiques 01 Service des matières transférées 01 Service des affaires domaniales et foncières 00

Service technique municipal 00 Autres services 03 Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 A la lumière du tableau 21, les services qui ne sont pas pourvus en personnel demeurent : le Service de régie des recettes, le Service des affaires domaniales et foncières et le service technique municipal. Ainsi les besoins en personnel supplémentaire concernent : un régisseur des recettes, un agent des domaines et un technicien en génie civil, une secrétaire et deux agents supplémentaires d état civil. Tableau 22: Besoins en ressources humaines Service Poste Effectif Service de régie des recettes Régisseur des recettes 01 Service des affaires domaniales et foncières Agent des domaines 01 Service technique municipal Agent technique communal 01 Secrétariat de la Mairie Secrétaire 01 Service de l état civil et des statistiques Agent de l état civil 02 Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 V.1.2. Mise à niveau du personnel en service Le personnel en service au sein de la commune aura besoin d un renforcement de ses capacités techniques pour mieux gérer les postes à lui attribués. Au meilleur des cas, des formations qualifiantes dans les écoles adaptées du pays s avèrent nécessaires. Ces formations sont préférées aux séminaires qui ne forment que sur des thèmes bien spécifiques. Il n empêche que des séminaires bien précis soient conçus pour venir en appoint corriger des lacunes qui pourraient jaillir de l exercice des différents métiers. Un plan de formation sera nécessaire pour permettre au personnel de se former tout en garantissant le fonctionnement optimal de la commune. Tableau 23: Besoins en formations Service Nombre Thème de formation d agents Etat civil 01 Etat civil Comptabilité 01 Comptabilité publique Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 46

V.1.3. Développement d une stratégie de communication La communication, c est ce qui permet à des personnes d échanger des idées, des connaissances, des significations et des expériences pour pouvoir exister en tant que membre d une communauté et de pouvoir exécuter de façon harmonieuse et efficace leurs tâches quotidiennes. Cette maxime de la communication n est qu à son stade primaire au niveau de la commune. En effet le processus de communication interne n est pas assez performant et constitue une source de frein aux performances. Le système d information/communication de la commune doit être développé non seulement au niveau de l administration locale mais également à l endroit de la population locale. Si les réunions périodiques ne sont pas régulières et que l information par circulaires et affichage est le mode opératoire le plus usité, des inconvénients peuvent apparaître et influer sur l efficacité des actions et de la diffusion de l information auprès des agents. V.1.4. Formation à l endroit des élus locaux Diverses formations avaient été planifiées à l endroit du conseil municipal sortant. Entre autres, les thèmes suivants : - Rôle et place du Conseiller municipal dans la gestion des problèmes fonciers ; - Relations entre le Conseil Municipal et les Conseils Villageois de Développement (CVD) ; - Rôles du Conseil Municipal dans l'élaboration des projets ; - Relations des Elus municipaux avec les Citoyens ; etc. Des formations à l endroit de la nouvelle équipe ne seront pas de trop dans un souci de dynamisation des différentes commissions permanentes. Eu égard, au niveau général d instruction des conseillers, les attributions ainsi que les rôles ne sont pas toujours bien perçues. V.1.5 : Dynamisation des cadres de concertation La commune bénéficie de l appui d un certain nombre de services techniques sur le terrain. Ces services concernent la Préfecture, l enseignement de base, l enseignement secondaire, la santé, l agriculture, l élevage, l environnement, la sécurité, l action sociale et la perception. Ces services ont pour rôle entre autre d apporter un appui conseil à la commune. Une meilleure implication de ces services aux décisions et projets de la commune en fonction de leurs domaines de compétences permettra d avoir des conseils avisés de professionnels. Il convient donc de dynamiser les cadres de concertation avec ces différentes structures. 47

Aussi les différents cadres instaurés par le PNGT 2 ne devraient pas restés en dehors de cette dynamique. V.1.6. Développement de certains outils de travail Plusieurs outils méthodologiques peuvent être développés à l endroit des agents communaux et ce dans le souci d une plus grande performance dans l action. Au nombre de ces outils il convient de citer : Le manuel des procédures administratives, budgétaires et comptables ; Les contrats d objectifs et fiches d attentes avec des indicateurs de performance ; Les outils informatiques : outil de gestion de l état civil, llogiciel SIF (système d information foncier), le logiciel GIP (gestion informatisée des parcelles), un logiciel comptable et financier adapté ; etc. V.1.7. Partage d expérience Le partage d expérience entre communes peut être usité comme moyen pour une meilleure organisation des communes dans des domaines bien précis. Ainsi le succès dans la gestion de l état civil de la commune de Ouagadougou pourrait constituer une expérience enrichissante de la part de Boussouma. V.2. Recommandations au plan financier Les recommandations au plan financier sont de deux ordres. Les premières mesures concernent l organisation du service financier et les secondes visent le renforcement des recouvrements. V.2.1. Organisation des services financier et comptable L organisation du service de la comptabilité et de la régie des recettes fait partie du plan global d organisation proposé ci haut. Le recrutement d un régisseur des recettes au profil adapté et la formation du comptable permettra d étoffer les capacités techniques des services financier et comptable de la commune. La mise en place d outils informatiques (logiciel comptable et financier) et méthodologiques tels les fiches de suivi des recouvrements adaptés permettront une plus grande efficacité dans l atteinte des résultats. 48

V.2.2. Renforcement des recouvrements Une batterie de mesures peut être proposée afin de booster le niveau des recouvrements des recettes de la commune. Ces mesures qui ne sont pas forcement d ordre institutionnel concernent : La mise en place d un système d adressage Le recensement général et l immatriculation des activités économiques La mise en place d un système de suivi évaluation de l évolution des recouvrements L élaboration d un contrat d objectifs entre la mairie et le Trésor L élaboration d un contrat d objectifs entre la mairie et le service des impôts Le recrutement additionnel d agents de recouvrement La dotation périodique des prises en charge des frais de recouvrements (Impôts et perception) L organisation de campagnes périodiques de recouvrement La lutte contre l incivisme fiscal à travers des séances de sensibilisation L implication des conseillers et des CVD à la mobilisation des ressources La dynamisation des comités de suivi budgétaire et de trésorerie La formation des membres de la commission des affaires économiques et financières et du comité de suivi budgétaire sur les techniques fiscales et parafiscales, la gestion et le contrôle budgétaires et la mobilisation des ressources financières, etc. L implication des associations professionnelles dans la gestion des impôts locaux et des taxes parafiscales, etc. V.3. Recommandations au plan infrastructurel/équipements V.3.1. Recommandations au plan infrastructurel Sur le plan infrastructurel, les besoins de la commune concernent : La construction de la clôture de la Mairie; La construction d un bâtiment administratif annexe pour accueillir les services supplémentaires; La construction d un magasin pour abriter le matériel de la Mairie et les vivres; La construction d un ouvrage de franchissement pour joindre la voie; La construction d une mini adduction d eau simplifiée au sein de la Mairie La confection et l installation de panneaux d indication de la Mairie. 49

V.3.2. Recommandations au plan des équipements L inventaire des besoins en termes d équipements de la commune se présente ainsi que suit : Tableau 24: Inventaire des besoins en matériel informatique et bureautique Type Nombre Besoin Ordinateur de bureau 06 09 Ordinateur portable 01 05 Photocopieuse 01 02 Imprimante 04 11 Téléphone 01 12 Machine à écrire 01 00 Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 Tableau 25: Inventaire des besoins en mobilier de bureau Type Nombre Besoin Bureaux 08 05 Banc 04 04 Armoire de rangement 12 12 Tables 04 00 Fauteuil directeur 06 07 Chaise visiteur 11 300 Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 Tableau 26 : Inventaire des besoins en matériel roulant Type Nombre Besoin Véhicule Pick up 01 03 Motocyclettes 02 07 Minibus 01 00 Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 Tableau 27 : Inventaire des besoins en autres matériels Type Nombre Besoin Tableau d affichage 00 02 Vidéo projecteur 00 01 Matériel de sonorisation 00 01 Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 50

Partie 2 : PLAN DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL (PDI) 51

I. SYNTHESE DES RESULTATS DE L AUDIT/DIAGNOSTIC En se basant sur la synthèse des résultats du diagnostic de la commune ainsi que l ébauche des recommandations, des propositions d actions concrètes sont faites dans le sens du développement de l institution municipale. Ces propositions suivent les pistes de diagnostic comme présenté ci-dessous. I.1. Forces, faiblesse et propositions d actions au plan organisationnel I.1.1. Forces, faiblesses et propositions d actions de l organisation des structures politiques, administratives/techniques 52

Tableau 28: FFPA de l organisation des structures politiques, administratives/techniques FORCES FAIBLESSES PROPOSITIONS D ACTIONS STRUCTURES POLITIQUES -Élection d un Maire -Élection de deux adjoints au Maire, -Tenue régulière des sessions ordinaires du conseil municipal -Tenue de sessions extraordinaires au besoin -Parité de femmes au conseil municipal, -Érection des trois commissions permanentes -Élection des présidents des trois commissions -Faible niveau d instruction des conseillers municipaux; -Démotivation des commissions permanentes -Faible représentation politique au niveau du conseil municipal -Nombre élevé de conseillers municipaux (112) -Alphabétisation des conseillers municipaux -Formation des élus sur le rôle et le fonctionnement du conseil municipal -Formation des élus sur le rôle et le fonctionnement des commissions permanentes STRUCTURES ADMINISTRATIVES -Existence d un service secrétariat général -Existence d un service comptabilité -Existence d un service état civil -Existence d une personne responsable des marchés -Fonctionnement des différents services -Présence d un secrétaire général -Présence d un comptable -Présence d une personne responsable des marchés -Présence d un agent d état civil -Inexistence d un service secrétariat de la Mairie -Inexistence d un service de régie des recettes -Inexistence d un service domanial et foncier -Inexistence d un service technique municipal -Insuffisance des agents d état civil -Faible niveau d instruction de certains agents -Insuffisance de formations continue -Inadéquation entre le profil des agents et les postes occupés -Création d un service secrétariat de la Mairie et recrutement d une secrétaire -Création d un service régie des recettes et recrutement d un régisseur -Création d un service domanial et foncier et recrutement d un agent domanial et foncier -Création d un service technique municipal et recrutement d un technicien -Recrutement de 2 agents supplémentaires d état civil -Formation de l agent d état civil à l ENAM

-Présence d un agent de liaison -Présence d un chauffeur -Présence d un gardien -Forte expérience professionnelle de certains agents (SG, Comptable, PRM) Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 -Formation de l agent comptable à l ENAREF I.1.2. Forces, faiblesses et propositions d actions des outils de gestion et d organisation Tableau 29: FFPA des outils de gestion et d organisation FORCES FAIBLESSES PROPOSITIONS D ACTIONS -Existence d un arrêté -Organigramme inadapté aux réalités actuelles -Actualisation de l organigramme d organisation -Mauvaise tenue de certains outils -Élaboration d un manuel de procédures -Élaboration des budgets -Inexistence d un manuel de procédures administratives, financières et comptables -Élaboration des comptes -Inexistence d un plan de codification et -Réorganisation des archives et formation en archivage administratifs conservation des documents et documentation -Tenue du livre journal des recettes -Non tenue du registre des délibérations -Formation sur la bonne tenue des outils -Tenue du livre journal des -Non tenue du registre des procès verbaux -Élaboration d un PCD dépenses -Non tenue du registre du matériel -Tenue du livre journal des -PCD de la commune dépassé engagements -Tenue du registre du carburant -Tenue du registre des fournitures -Tenue du registre des transmissions -Élaboration d un plan de passation 54

des marchés -Élaboration des dossiers d appel d offre -Élaboration des procès verbaux de dépouillement -Existence d imprimés d état civil Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 I.1.3. Forces, faiblesses et propositions d actions des systèmes d information/communication et de gestion des plaintes/conflits Tableau 30: FFPA des systèmes d information/communication et de gestion des plaintes/conflits FORCES FAIBLESSES PROPOSITIONS D ACTIONS -Tenue de quelques réunions internes -Inexistence de cadres formalisés de rencontres -Élaboration d une stratégie de -Tenue de quelques réunions publiques -Tenue de quelques cadres de concertation avec l appui du PNGT 2 périodiques tant avec l administration communale que la population locale -Inexistence d un système formalisé de gestion des communication -Formation du conseil municipal sur la gestion des conflits -Rédaction de circulaires à l endroit des services techniques -Rédaction de convocation à l endroit des conseillers -Utilisation du téléphone mobile -Utilisation du marché de la commune comme cadre de rencontre pour la ventilation du courrier -Utilisation du canal de la radio de Kaya plaintes/conflits Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 55

I.1.4. Forces, faiblesses et propositions d actions de l organisation de la passation des marchés Tableau 31: FFPA de l organisation de la passation des marchés FORCES FAIBLESSES PROPOSITIONS D ACTIONS -Présence du Maire -Insuffisance de la maîtrise des spécifications -Formation au montage des dossiers -Présence du SG techniques des DAO d appel d offres (DAO) -Présence du comptable -Présence de la personne responsable des marchés (PRM) -Fonctionnement de la commission communale d attribution des marchés -Existence d un plan de passation des marchés -Utilisation de la procédure de passation des marchés -Existence d une perception dans la commune Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 I.2. Analyse des ressources financières de la commune I.2.1. Forces, faiblesses et propositions d actions du financement de la commune Tableau 32: FFPA du financement de la commune FORCES FAIBLESSES PROPOSITIONS D ACTIONS -Appui de l État à travers la DGE et la DGF -Niveau instable des -Formation du conseil municipal en technique de -Transfert des ressources pour l exercice des financements montage et de gestion des projets compétences transférées -Transferts souvent tardifs des -Formation du conseil municipal en techniques de 56

-Appui du FPDCT -Appui du PNGT 2 -Appui de la coopération décentralisée Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 fonds alloués -Faible implication des conseillers municipaux -Nombre peu élevé de partenaires financiers plaidoirie I.2.2. Forces, faiblesses et propositions d actions du budget communal Tableau 33: FFPA des menaces du budget communal FORCES FAIBLESSES PROPOSITIONS D ACTIONS -Confection annuelle de budgets et comptes administratifs -Budgets en équilibre -Erreur dans les documents budgétaires -Importance des reports annuels -Absence/insuffisance des prélèvements au profit de -Formation du personnel comptable à la comptabilité publique -Accroissement des ressources la section investissement budgétaire -Insuffisance des ressources d investissement -Tenue des sessions budgétaires Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 I.2.3. Forces, faiblesses et propositions d actions de la mobilisation des ressources propres Tableau 34: FFPA de la mobilisation des ressources propres FORCES FAIBLESSES PROPOSITIONS D ACTIONS -Appui des services provinciaux des impôts -Inexistence des services des impôts dans la -Formation des conseillers en techniques de 57

dans la collecte des impôts -Existence d une perception dans la commune -Appui de la perception dans la collecte des taxes -Recrutement d agents de recouvrement -Disponibilité de quatre marchés dans la commune -Disponibilité de trois abattoirs -Existence de patentables dans la commune -Importance de la taxe sur les débits de boisson -Dynamisme du secteur informel -Importance de la taxe de jouissance -Présence de conseillers dans chaque village -Couverture de la commune par la route nationale 3 Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 commune -Non maîtrise des contribuables et du tissu fiscal -Analphabétisme des contribuables -Démotivation de la commission affaires économiques et financières -Faible motivation des agents de recouvrement -Faible implication des conseillers municipaux mobilisation des ressources locales -Formation sur le rôle et fonctionnement de la commission économie et finances -Dynamisation des agents de recouvrement I.2.4. Forces, faiblesses et propositions d actions de la capacité de gestion financière et d exécution du budget Tableau 35: FFPA de la capacité de gestion financière et d exécution du budget FORCES FAIBLESSES PROPOSITIONS D ACTIONS -Disponibilité du Maire -Présence d un SG -Présence d un comptable -Faiblesse du niveau d instruction des conseillers municipaux -Non maîtrise de certains outils -Formation du conseil municipal sur les techniques d élaboration et d exécution du budget -Formation du comptable 58

-Présence d une PRM dans la commune -Fonctionnement de la commission communale d attribution des marchés -Expérience professionnelle (SG, PRM, comptable) -Utilisation de la procédure de passation des marchés -Utilisation de certains outils Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 I.3. Analyse des infrastructures et équipements de la commune I.3.1. Forces, faiblesses et propositions d actions des équipements Tableau 36: FFPA des équipements FORCES FAIBLESSES PROPOSITIONS D ACTIONS -Disponibilité de 6 ordinateurs de bureau -Disponibilité d un ordinateur portable -Disponibilité d une photocopieuse -Disponibilité de 4 imprimantes -Disponibilité d un téléphone -Disponibilité d une machines à écrire -Disponibilité de 8 bureaux (tables) -Disponibilité de 26 chaises -Disponibilité de 4 bancs -Disponibilité de 12 armoires de rangement -Disponibilité de 6 fauteuils directeurs -Insuffisance d ordinateurs portable -Insuffisance d ordinateurs de bureau -Insuffisance de photocopieuse -Insuffisance de téléphone -Inadaptation des 2 imprimantes -Machines à écrire en mauvais état -Chaises en mauvais état -Inexistence d un tableau d affichage -Onduleur en mauvais état -Minibus en mauvais état -Bureau du Maire sous équipé -Acquisition de 09 ordinateurs de bureau -Acquisition de 05 ordinateurs portables -Acquisition de 02 photocopieuses -Acquisition de 11 imprimantes -Acquisition de 12 téléphones -Acquisition de 05 bureaux -Acquisition de 04 bancs -Acquisition de 12 armoires de rangement -Acquisition de 07 fauteuils directeurs -Acquisition de 300 chaises visiteurs -Acquisition de 03 véhicules 59

-Disponibilité de 11 chaises visiteur -Disponibilité d une banquette -Disponibilité de 2 onduleurs -Disponibilité d une machine à reliure -Disponibilité d un véhicule -Disponibilité de 2 motocyclettes -Disponibilité d un minibus Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 -Inexistence d un vidéo projecteur -Inexistence de matériel de sonorisation -Acquisition de 07 motocyclettes -Acquisition de 02 tableaux d affichage -Acquisition d un vidéo projecteur -Acquisition de matériel de sonorisation -Équipement du bureau du Maire I.3.2. Forces, faiblesses et propositions d actions des infrastructures Tableau 37: FFPA des infrastructures FORCES FAIBLESSES PROPOSITIONS D ACTIONS -Disponibilité de 2 bâtiments -Mairie non clôturé -Construction de la clôture de la Mairie -Disponibilité de 7 bureaux -Pas de magasin adapté -Construction d un bâtiment administratif annexe pour (locaux) -Disponibilité d une salle de réunion -Étroitesse de la salle de réunion -Inexistence de panneaux d indication de la Mairie accueillir les services supplémentaires; -Construction d un magasin pour abriter le matériel de la Mairie et les vivres; -Disponibilité d un bloc de -Inexistence d un système d adduction -Construction d un ouvrage de franchissement pour joindre la latrines à 2 postes d eau potable voie; -Inexistence d un ouvrage de -Construction d une mini adduction d eau simplifiée au sein de franchissement la Mairie -Insuffisance de bureaux pour les services supplémentaires -Confection et installation de panneaux d indication de la Mairie -Construction d une nouvelle salle de réunion -Utilisation de la salle de réunion à des fins de magasin Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 60

II.3.3. Forces, faiblesses et propositions d actions de la gestion des équipements et infrastructures Tableau 38: FFPA de la gestion des équipements et infrastructures FORCES FAIBLESSES PROPOSITIONS D ACTIONS -Gestion double attribuée au SG et au comptable -Matériel et équipement de la commune non immatriculés -Pas d inventaire exhaustif du matériel communal -Pas de gestion des amortissements du matériel -Pas de compétences pour une gestion rigoureuse de la comptabilité matière -Non tenue des fiches d inventaire du matériel -Formation sur la comptabilité matière Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 61

II. STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL II.1. Vision de développement de la commune A l ère de la modernisation, l ambition de Boussouma est de mobiliser ses ressources humaines et matérielles pour être le premier grenier de la province du Sanmatenga, tout en assurant son auto suffisance alimentaire. II.2. Objectifs et axes stratégiques du PDI II.2.1. Objectif global L objectif global poursuivi par la commune au plan institutionnel est de disposer d une administration forte, possédant les capacités requises à même de mieux gérer les affaires locales. Cet objectif est porté par trois axes stratégiques. II.2.2. Axes stratégiques et objectifs spécifiques Les trois axes stratégiques se subdivisent en différents objectifs spécifiques comme présenté dans le tableau ci-dessous. Tableau 39: Axes stratégiques et objectifs spécifiques Axes stratégiques Objectifs spécifiques Renforcement de l organisation et du -Renforcement de l organisation des fonctionnement de la Mairie structures politiques -Renforcement de l organisation des structures administratives -Renforcement des outils de gestion et d organisation -Développement d un système performant d information/communication et de gestion des plaintes/conflits Renforcement des ressources financières de la commune Renforcement des infrastructures et équipements Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 -Renforcement des ressources propres -Renforcement/diversification des sources de financement -Renforcement de la capacité de gestion financière et d exécution du budget -Renforcement des infrastructures -Renforcement des équipements 62

Renforcement de l organisation et du fonctionnement de la Mairie III. PLAN D ACTIONS OPERATIONNEL III.1. Programmation des actions III.1.1. Programme d actions 2013-2016 Le Plan de développement institutionnel de la commune couvre la période 2013-2016 soit quatre ans. Le programme d actions se présente commune suit : Tableau 40: Programmation des actions Axes stratégiques Actions prioritaires Quantité Année de réalisation Coût total 1 2 3 4 Alphabétisation des conseillers municipaux 03 X X X 3 000 000 Formation des élus sur le rôle et le fonctionnement du conseil municipal 01 X 2 000 000 Formation sur le rôle et le fonctionnement des commissions permanentes 01 X 2 000 000 Création d un service secrétariat de la mairie et recrutement de deux secrétaires 04 X X X X 8 000 000 Création d un service régie des recettes et recrutement d un régisseur 04 X X X X 6 000 000 Création d un service domanial et foncier et recrutement de deux agents 04 X X X X 12 000 000 Création d un service technique municipal et recrutement d un technicien 04 X X X X 6 000 000 Recrutement de 2 agents supplémentaires d état civil 04 X X X X 8 000 000 Recrutement d un agent comptable 04 X X X X 6 000 000 Formation de l agent d état civil à l ENAM 02 X X 1 400 000 Formation de l agent comptable à l ENAREF 02 X X 1 400 000 Actualisation de l organigramme X PM Élaboration d un manuel de procédures administratives, financières et comptables 01 X 15 000 000

Renforcement des infrastructures et équipements Renforcement des ressources financières Réorganisation des archives et formation en archivage et documentation 01 X 5 000 000 Élaboration d un plan communal de développement 01 X 20 000 000 Élaboration d une stratégie de communication 01 X 10 000 000 Formation du conseil municipal sur la gestion des conflits 01 X 2 000 000 Dynamisation des cadres de concertation 04 X X X X 34 000 000 SOUS TOTAL AXE 1 141 800 000 Formation des conseillers en techniques de mobilisation des ressources locales 01 X 2 000 000 Dynamisation des agents de recouvrement X X X X PM Formation du conseil municipal en technique de montage et de gestion des projets 01 X 2 000 000 Formation du conseil municipal en techniques de plaidoirie 01 X 2 000 000 Acquisition d un logiciel financier et comptable 01 X 5 000 000 Formation du conseil municipal sur les techniques d élaboration et d exécution du 01 X 2 000 000 budget Étude sur le potentiel fiscal de la commune 01 X 15 000 000 SOUS TOTAL AXE 2 28 000 000 Construction d un bâtiment administratif annexe (y compris salle de réunion) 01 X 50 000 000 Construction d une clôture 01 X 20 000 000 Construction d un magasin 01 X 5 000 000 Construction d un ouvrage de franchissement et aménagement d une voie d accès à la 01 X 20 000 000 mairie Aménagement de la cour de la mairie 01 X 3 500 000 Construction d un parking 01 X 1 500 000 Confection et installation de panneaux d indication de la Mairie 02 X 100 000 Construction d une mini adduction d eau simplifiée au sein de la Mairie 01 X 10 000 000 64

Équipement du bureau du Maire 01 X 1 500 000 Acquisition d ordinateurs de bureau 09 X 5 400 000 Acquisition d ordinateurs portables 03 X 1 800 000 Acquisition de photocopieuses 02 X 3 000 000 Acquisition d imprimantes 03 X 1 200 000 Acquisition de téléphones 03 X 75 000 Acquisition de bureaux 05 X 2 000 000 Acquisition de bancs 04 X 20 000 Acquisition d armoires de rangement 10 X 2 000 000 Acquisition de fauteuils directeurs 07 X 1 400 000 Acquisition de chaises visiteurs 250 X 6 250 000 Acquisition de véhicules 01 X 20 000 000 Acquisition de motocyclettes 05 X 12 500 000 Acquisition de tableaux d affichage 02 X 50 000 Acquisition d un vidéo projecteur 01 X 1 000 000 Acquisition de matériel de sonorisation 01 X 1 000 000 Acquisition d un GPS 01 X 5 000 000 SOUS TOTAL AXE 3 174 295 000 TOTAL GENERAL 344 095 000 Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 65

Renforcement de l organisation et du fonctionnement de la Mairie III.1.2. Programme d actions de la première année (2013) Le programme d actions de la première année se présente ainsi que suit : Tableau 41: Programme d actions 2013 Axes stratégiques Actions prioritaires J F M A M J J A S O N D Alphabétisation des conseillers X X municipaux Formation des élus sur le rôle et le X fonctionnement du conseil municipal Formation sur le rôle et le X fonctionnement des commissions permanentes Création d un service d un service X secrétariat de la mairie et recrutement de deux secrétaires Création d un service régie des recettes X et recrutement d un régisseur Création d un service domanial et X foncier et recrutement de deux agents Création d un service technique X municipal et recrutement d un technicien Recrutement de 2 agents X supplémentaires d état civil 66

Renforcem ent des infrastruct ures et équipemen Renforcement des ressources financières Recrutement d un agent comptable Formation de l agent comptable à l ENAREF Actualisation de l organigramme Élaboration d un Plan communal de développement Formation du conseil municipal sur la gestion des conflits Dynamisation des cadres de concertation Formation des conseillers en techniques de mobilisation des ressources locales Dynamisation des agents de recouvrement Formation du conseil municipal en technique de montage et de gestion des projets Formation du conseil municipal en techniques de plaidoirie Formation du conseil municipal sur les techniques d élaboration et d exécution du budget X X X X X X X X X X X X X Confection et installation de panneaux d indication de la Mairie Équipement du bureau du Maire X X 67

Acquisition d ordinateurs de bureau Acquisition d ordinateurs portables Acquisition de photocopieuses Acquisition d imprimantes Acquisition de téléphones Acquisition de bureaux Acquisition de bancs Acquisition d armoires de rangement Acquisition de fauteuils directeurs Acquisition de motocyclettes Acquisition de tableaux d affichage Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 X X X X X X X X X X X 68

Renforcement de l organisation et du fonctionnement de la Mairie III.2. Budget de mise en œuvre des actions Le budget de mise en œuvre des actions se présente ainsi que suit : Tableau 42: Budget de mise en œuvre Axes stratégiques Actions prioritaires Unité Quantité Coût Coût total unitaire Alphabétisation des conseillers municipaux Campagne 03 1 000 000 3 000 000 Formation des élus sur le rôle et le fonctionnement du conseil municipal Session 01 2 000 000 2 000 000 Formation sur le rôle et le fonctionnement des commissions Session 01 2 000 000 2 000 000 permanentes Création d un service secrétariat de la mairie et recrutement de deux Année 04 2 000 000 8 000 000 secrétaires Création d un service régie des recettes et recrutement d un régisseur Année 04 1 500 000 6 000 000 Création d un service domanial et foncier et recrutement de deux agents Année 04 3 000 000 12 000 000 Création d un service technique municipal et recrutement d un Année 04 1 500 000 6 000 000 technicien Recrutement de 2 agents supplémentaires d état civil Année 04 2 000 000 8 000 000 Recrutement d un agent comptable Année 04 1 500 000 6 000 000 Formation de l agent d état civil à l ENAM Année 02 700 000 1 400 000 Formation de l agent comptable à l ENAREF Année 02 700 000 1 400 000 Actualisation de l organigramme PM Élaboration d un manuel de procédures administratives, financières et Prestation 01 15 000 15 000 000 comptables 000 Réorganisation des archives et formation en archivage et documentation Prestation 01 5 000 000 5 000 000

Renforcement des infrastructures et équipements Renforcement des ressources financières Élaboration d un plan communal de développement Prestation 01 20 000 20 000 000 000 Élaboration d une stratégie de communication Prestation 01 10 000 10 000 000 000 Formation du conseil municipal sur la gestion des conflits Session 01 2 000 000 2 000 000 Dynamisation des cadres de concertation Année 04 8 500 000 34 000 000 SOUS TOTAL AXE 1 141 800 000 Formation des conseillers en techniques de mobilisation des ressources Session 01 2 000 000 2 000 000 locales Dynamisation des agents de recouvrement PM Formation du conseil municipal en technique de montage et de gestion Session 01 2 000 000 2 000 000 des projets Formation du conseil municipal en techniques de plaidoirie Session 01 2 000 000 2 000 000 Acquisition d un logiciel financier et comptable Unité 01 5 000 000 5 000 000 Formation du conseil municipal sur les techniques d élaboration et Session 01 2 000 000 2 000 000 d exécution du budget Étude sur le potentiel fiscal de la commune Prestation 01 15 000 15 000 000 000 SOUS TOTAL AXE 2 28 000 000 Construction d un bâtiment administratif annexe (y compris salle de Prestation 01 50 000 50 000 000 réunion) 000 Construction d une clôture Prestation 01 20 000 20 000 000 000 Construction d un magasin Prestation 01 5 000 000 5 000 000 Construction d un ouvrage de franchissement et aménagement d une Prestation 01 20 000 20 000 000 voie d accès à la mairie 000 70

Aménagement de la cour de la mairie Prestation 01 3 500 000 3 500 000 Construction d un parking Prestation 01 1 500 000 1 500 000 Confection et installation de panneaux d indication de la Mairie Unité 02 50 000 100 000 Construction d une mini adduction d eau simplifiée au sein de la Mairie Prestation 01 10 000 10 000 000 000 Équipement du bureau du Maire Kit 01 1 500 000 1 500 000 Acquisition d ordinateurs de bureau Unité 09 600 000 5 400 000 Acquisition d ordinateurs portables Unité 03 600 000 1 800 000 Acquisition de photocopieuses Unité 02 1 500 000 3 000 000 Acquisition d imprimantes Unité 03 400 000 1 200 000 Acquisition de téléphones Unité 03 25 000 75 000 Acquisition de bureaux Unité 05 250 000 2 000 000 Acquisition de bancs Unité 04 5 000 20 000 Acquisition d armoires de rangement Unité 10 200 000 2 000 000 Acquisition de fauteuils directeurs Unité 07 200 000 1 400 000 Acquisition de chaises visiteurs Unité 250 25 000 6 250 000 Acquisition de véhicules Unité 01 20 000 20 000 000 000 Acquisition de motocyclettes Unité 05 2 500 000 12 500 000 Acquisition de tableaux d affichage Unité 02 25 000 50 000 Acquisition d un vidéo projecteur Unité 01 1 000 000 1 000 000 Acquisition de matériel de sonorisation Unité 01 1 000 000 1 000 000 Acquisition d un GPS Unité 01 5 000 000 5 000 000 SOUS TOTAL AXE 3 174 295 000 TOTAL GENERAL 334 095 000 Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 71

IV. STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE IV.1. Organisation des acteurs La réalisation des actions prioritaire du présent plan de développement institutionnel (PDI) nécessite une parfaite connaissance des acteurs et de leurs rôles. Pour cela, la mise en place d une organisation conséquente et la mobilisation des ressources humaines et financières indispensables à l'exécution du plan s avèrent nécessaires. Ainsi, les principaux acteurs concernés à cette étape du processus sont les suivants : IV.1.1. La municipalité L atteinte des résultats escomptés est placée sous la responsabilité du conseil municipal, maître d'ouvrage dans le processus d élaboration et d exécution du plan de développement institutionnel (PDI). Elle devra à ce titre assurer la coordination de la réalisation des différentes actions. Elle se compose : - du conseil municipal : il aura tout au long de cette étape d exécution du PDI, un rôle décisionnel dans la mise en œuvre des actions. - des quatre (04) commissions permanentes : elles sont chargées chacune selon ses compétences d orienter le conseil municipal pour la prise de décisions dans la mise en œuvre du PDI ; - de la cellule communale de suivi évaluation du PDI : La mise en place d une cellule de suivi évaluation s avère nécessaire. Ce comité pourrait se composé de quelques membres du conseil municipal, de l administration communale et des représentants des partenaires techniques et financiers (services techniques de l Etat, ONG, Projets, Programmes et Associations de développement). Un arrêté du maire viendra en préciser sa composition. Il a pour attributions de suivre et contrôler l exécution des actions du PDI et faire le bilan des propositions d amélioration dans la conduite des actions dans son ensemble. Il est aussi chargé, d élaborer et de proposer les plans annuels au conseil municipal ; - de l administration municipale : elle devra assurer la gestion comptable des fonds d investissements et le règlement des questions administratives nécessaires à la bonne conduite des actions. - de la commission communale d attribution des marchés (CCAM) et de la commission de réception : Elles assureront respectivement de la sélection des offres les plus avantageuses pour la commune et la réception des commandes.

IV.1.2. L État A travers ses démembrements techniques dans la commune, l Etat apportera à l administration communale son concours technique dans le montage des dossiers l exécution de certains projets et le suivi contrôle de leur réalisation. IV.1.3. Le PACT et le PNGT Le programme d appui aux collectivités territoriales (PACT) assurera le financement du PDI à travers des allocations budgétaires annuelles. Ces allocations sont conditionnées par les taux de réalisation atteints par la commune. Ainsi si l allocation de 2013 n est soumise à aucune condition, celle de 2014 est soumise à un taux d exécution de 50% en 2013. Tandis que ceux de 2015 et 2016 sont soumis respectivement à des taux de 90% et 100%. Cela suppose également de la part du PACT, un suivi de la mise en œuvre des PDI. Le programme pourrait se baser sur les coordinations régionales du PNGT 2 comme cela a été le cas au niveau de l élaboration des PDI. Aussi est-il attendu de tous ces partenaires, des contributions en termes de conseils et d appuis techniques dans l exécution des actions du plan. IV.1.4. Les entreprises privées L exécution du PDI fera également appel à des prestataires privés (ONG, Bureaux d études, entrepreneurs ) pour la réalisation de diverses activités et d infrastructures dans le cadre de contrats ou de protocoles de collaboration passés avec le Maître d ouvrage qui est la municipalité. Les entreprises privées seront sélectionnées sur la base de leurs expériences. IV.2. Dispositif de suivi évaluation Le suivi évaluation peut s exécuter au niveau interne comme au niveau externe. IV.2.1. Suivi évaluation interne Pour une meilleure exécution du PDI, la mise en place d un système de suivi évaluation des actions du plan est essentielle. Le système de suivi-évaluation du PDI s appuie sur trois principaux outils : la programmation des actions du plan dans le temps, le budget d exécution du plan et le cadre logique du plan. L évaluation annuelle de la mise en œuvre du PDI permet de mesurer le niveau d exécution du PDI, d identifier les difficultés, de les analyser et de prendre des décisions visant l atteinte des objectifs. Le dispositif de suivi est assuré par le conseil communal, maître d ouvrage des actions de développement au niveau communal, à travers la cellule communale de 73

suivi évaluation mise en place au niveau communal avec l appui technique des partenaires. Le dispositif de suivi consiste à : - recueillir des données de manière continue sur les niveaux d exécution des différentes actions du programme en comparaison avec les prévisions établies ; - effectuer des enquêtes ponctuelles et d évaluer les résultats obtenus, d analyser l efficacité technique, économique et financière des actions afin de tirer des enseignements et proposer des corrections ; - apprécier les impacts du plan en rapport avec ses objectifs et les résultats attendus. Le suivi permanent de l exécution du plan se fera lors des sessions trimestrielles du conseil municipal à travers la présentation d un rapport bilan d exécution du Plan. IV.2.2. Évaluation externe Cette évaluation est de deux (02) types : - une évaluation à mi-parcours qui interviendra en fin d année 2014 ; - et une évaluation finale en fin 2016 pour apprécier le niveau global d exécution du plan et tirer les leçons et enseignements nécessaires pour sa relecture. Pour ce faire, le conseil municipal devra faire appel à l expertise externe. 74

CONCLUSION La quête du développement local nécessite une administration communale forte, disposant des capacités requises. Ainsi le plan de développement institutionnel (PDI), se positionne comme un outil visant à combler ce déficit. L audit de la commune a permis de mettre à nu les forces, faiblesses, opportunités et menaces au niveau du fonctionnement et de l organisation de la commune, des ressources financières et des infrastructures et équipements. Le Plan définit la stratégie adéquate à même de pallier les insuffisances et dynamiser l administration communale. 75

ANNEXES ANNEXE I : BIBLIOGRAPHIE - le cadre stratégique de mise en œuvre de la décentralisation 2006-2015 (CSMOD) ; - le plan d action triennal du CSMOD. (2008-2010 et 2010-2012) ; - La loi N 055-2004/AN du 21 Décembre 2004 portant Code Général des Collectivités Territoriales au Burkina Faso et ensemble ses modificatifs. - La loi 027-2006/AN du 05 Décembre 2006 portant régime juridique applicable aux agents des collectivités territoriales. - la loi N 014-2006/AN du 09 mai 2006 portant détermination des ressources et des charges des collectivités territoriales ; - le décret N 2006-204/PRES/PM/MFB/MATD du 15 mai 2006 portant régime financier et comptable des collectivités territoriales ; - le décret N 2009-105/PRES/MATD/MTCTC/MJE/MSL/MEF/MFPRE du 03 mars 2009 portant transfert des compétences et des ressources de l Etat aux communes dans les domaines de la culture, de la jeunesse, des sports et des loisirs ; - le décret N 2009-106/PRES/MATD/MEBA/MASSN/MEF/MFPRE du 03 mars 2009 portant transfert des compétences et des ressources de l Etat aux communes dans les domaines du préscolaire, de l enseignement primaire et de l alphabétisation ; - le décret N 2009-107/PRES/MATD/MAHRH/MEF/MFPRE du 03 mars 2009 portant transfert des compétences et des ressources de l Etat aux communes dans les domaines de l approvisionnement en eau potable et de l assainissement ; - le décret N 2009-108/PRES/MATD/MS/MEF/MFPRE du 03 mars 2009 portant transfert des compétences et des ressources de l Etat aux communes dans les domaines de la santé ; - le décret N 2009-109/PRES/MFPRE/MATD/MEF du 03 mars 2009 portant modalités de mise à disposition des agents de la fonction publiques auprès des collectivités territoriales. - décret N 2009-645 PRES/PM/MATD/MEF du 8 septembre 2009 portant modalités de création, attributions, organisation et fonctionnement des comités de jumelage au Burkina Faso; - Le décret n 2008-173/PRES/PM/MEF du 19 avril 2008 portant réglementation générale des marchés publics et des délégations de service public au Burkina Faso ; - Référentiel métiers des collectivités territoriales du Burkina Faso ; - La lettre de politique de développement rural décentralisé ; 76

- Le Plan communal de développement de la commune de Boussouma ; - Les comptes administratifs et le budget de l année en cours ; - L arrêté d organisation. 77

ANNEXE II : CADRE LOGIQUE Tableau 43: Cadre logique LOGIQUE D INTERVENTION INDICATEURS SOURCES ET MOYENS DE HYPOTHESES OBJECTIVEMENT VERIFICATION VERIFIABLE Axe Axe 1 : Renforcement de l organisation et du fonctionnement de la Mairie stratégique Objectifs O.1 : Renforcement de l organisation des spécifiques structures politiques O.2 : Renforcement de l organisation des structures administratives O.3 : Renforcement des outils de gestion et d organisation O.4 : Développement d un système performant d information/communication et de gestion des plaintes/conflits Résultats R.1 : Fonctionnement optimal du conseil attendus municipal R.2 : Fonctionnement optimal des commissions permanentes Nombre de formations Rapport de formation Existence des reçues structures politiques -Nombre de -Rapport de formation -Existence de formations reçues -Dossier du personnel structures -Nombre de administratives recrutements -Disponibilité de personnel sur le marché Nombre d outils Document physique Disponibilité de élaborés l expertise Performance du Système Disponibilité de système d information/communication et l expertise de gestion des plaintes/conflits -Nombre de session -PV de sessions Existence d un -Qualité des débats -Délibérations conseil municipal -Nombre de rencontres -PV des rencontres Erection des -Qualité des débats -Décisions prises commissions permanentes

Activités R.3 : Diversification des services offerts Nombre de services Arrêté d organisation Disponibilité de par l administration communale crées personnel sur le marché R.4 : Dynamisation des structures -Nombre de -Rapport de formation -Disponibilité de existantes formations dispensées -Dossier du personnel l expertise -Nombre de nouveaux -Disponibilité de recrutements personnel sur le marché R.5 : Amélioration de l organisation en Qualité de Arrêté d organisation Volonté politique place l organisation R.6 : Amélioration de la gestion Qualité de la gestion Outils de gestion Disponibilité des outils R.7 : Disponibilité de l information en temps réel R.8 : Apaisement des plaintes/conflits dans la commune A.1.1 : Alphabétisation des conseillers municipaux A.1.2 : Formation des élus sur le rôle et le fonctionnement du conseil municipal Disponibilité de Population Existence de canaux l information de communication Nombre de PV Existence de conflits conflits/plaintes apaisés -Formateur Rapport de formation Disponibilité des -Matériel didactique structures -Salle de formation d alphabétisation -Ressources financières -Formateur Rapport de formation Disponibilité de -Matériel didactique l expertise -Salle de formation -Ressources financières A.2.1 : Formation sur le rôle et le -Formateur Rapport de formation Disponibilité de 79

fonctionnement des commissions -Matériel didactique l expertise permanentes -Salle de formation -Ressources financières A.3.1 : Création d un service secrétariat de -Ressources humaines -Arrêté d organisation Disponibilité de la Mairie et recrutement d une secrétaire -Ressources financières -Dossier d engagement personnel sur le marché A.3.2 : Création d un service régie des -Ressources humaines -Arrêté d organisation Disponibilité de recettes et recrutement d un régisseur -Ressources financières -Dossier d engagement personnel sur le marché A.3.3 : Création d un service domanial et -Ressources humaines -Arrêté d organisation Disponibilité de foncier et recrutement d un agent -Ressources financières -Dossier d engagement personnel sur le domanial et foncier marché A.3.4 : Création d un service technique -Ressources humaines -Arrêté d organisation Disponibilité de municipal et recrutement d un technicien -Ressources financières -Dossier d engagement personnel sur le marché A.4.1 : Recrutement de 2 agents -Ressources humaines Dossier d engagement Disponibilité de supplémentaires d état civil -Ressources financières personnel sur le marché A.4.2 : Formation de l agent d état civil à -Ecole de formation Attestation Source de l ENAM -Ressources financières financement A.4.3 : Formation de l agent comptable à -Ecole de formation Attestation Source de l ENAREF -Ressources financières financement A.5.1 : Actualisation de l organigramme Ressources humaines Arrêté d organisation Volonté politique A.6.1 : Élaboration d un manuel de procédures administratives, financières et comptables -Expert -Ressources financières Rapport Source financement de 80

Axe stratégique Objectifs spécifiques Résultats attendus A.6.2 : Réorganisation des archives et -Expert Rapport Source de formation en archivage et documentation -Ressources financières financement A.6.3 : Élaboration d un plan communal -Expert Rapport Source de de développement -Ressources financières financement A.7.1 : Élaboration d une stratégie de -Expert Rapport Source de communication -Ressources financières financement A.8.1 : Formation du conseil municipal sur -Expert Rapport Source de la gestion des conflits -matériel didactique -Salle de formation -Ressources financières financement Axe 2 : Renforcement des ressources financières de la commune O.1 : Renforcement des ressources propres Niveau des ressources Budget communal Existence de propres contribuables O.2 :Renforcement/diversification des Niveau des ressources Budget communal Existence de sources de financement externes partenaires externes O.3 : Renforcement de la capacité de -Qualité de gestion Compte administratif Existence de gestion financière et d exécution du -Taux d exécution personnel budget comptable et financier R.1 : Accroissement des ressources Niveau des ressources Budget communal Existence de propres propres contribuables R.2 : Accroissement des ressources Niveau des ressources Budget communal Existence de externes externes partenaires externes R.3 : Amélioration de la capacité de Taux d exécution Compte administratif Existence de gestion financière et d exécution du personnel financier 81

Activités Axe stratégique Objectifs spécifiques budget A.1.1 : Formation des conseillers en techniques de mobilisation des ressources locales A.1.2 : Dynamisation des agents de recouvrement A1.3. Etude sur l assiette fiscale A.2.1 : Formation du conseil municipal en technique de montage et de gestion des projets A.2.2 : Formation du conseil municipal en techniques de plaidoirie A.3.1 : Formation du conseil municipal sur les techniques d élaboration et d exécution du budget -Expert -matériel didactique -Salle de formation -Ressources financières et comptable Rapport Source de financement Ressources humaines PV Volonté politique -Expert -Ressources financières -Expert -matériel didactique -Salle de formation -Ressources financières -Expert -matériel didactique -Salle de formation -Ressources financières -Expert -matériel didactique -Salle de formation -Ressources financières Axe 3 : Renforcement des infrastructures et équipements O.1 : Renforcement des infrastructures Nombre d infrastructures érigées Rapport Source de financement Rapport Source de financement Rapport Source de financement Rapport Source de financement PV Source de financement 82

Résultats attendus Activités O.2 : Renforcement des équipements Nombre PV Source de d équipements financement R.1 : Allocation de bureau à chaque agent Nombre de bureau Observation Disponibilité d agents R.2 : Sécurisation des enceintes de la Niveau de sécurité Observation Disponibilité des Mairie infrastructures R.3 : Sécurisation des matériels et des Niveau de sécurité Observation Disponibilité de vivres matériels et de vivres R.4 : Faciliter l accessibilité des enceintes Accessibilité des Observation Disponibilité des de la Mairie locaux infrastructures R.5 : Fourniture d eau potable à la Mairie Accès à l eau Observation Disponibilité des infrastructures R.6 : Renforcement des conditions de travail du Maire R.7 : Dotation suffisante de matériel informatique et bureautique aux différents agents R.8 : Dotation/allocation suffisante de mobilier de bureau aux différents agents R.9 : Dotation suffisante de matériel roulant aux différents agents R.10 : Dotation suffisante de matériel divers aux différents agents A.1.1 : Construction d un bâtiment administratif annexe Niveau d équipement Observation Disponibilité des infrastructures Nombre de matériel Observation Disponibilité des informatique et agents bureautique Nombre de mobilier de Observation Disponibilité des bureau agents Nombre de matériel Observation Disponibilité des roulant agents Nombre de matériel Observation Disponibilité des agents -Entreprise spécialisée PV de réception Source de -matériaux de financement 83

A.2.1 : Construction d une clôture A.3.1 : Construction d un magasin A.4.1 : Construction d un ouvrage de franchissement pour joindre la voie A.4.2 : Confection et installation de panneaux d indication de la Mairie A.5.1 : Construction d une mini adduction d eau simplifiée au sein de la Mairie A.6.1 : Équipement du bureau du Maire A.7.1 : Acquisition d ordinateurs de bureau A.7.2 : Acquisition d ordinateurs portables A.7.3 : Acquisition de photocopieuses construction -Entreprise spécialisée -matériaux de construction -Entreprise spécialisée -matériaux de construction -Entreprise spécialisée -matériaux de construction -Entreprise spécialisée -matériaux de construction -Entreprise spécialisée -matériaux de construction -Entreprise spécialisée -Équipements de bureau -Entreprise spécialisé -Ordinateurs de bureau -Entreprise spécialisée -Ordinateurs portables -Entreprise spécialisée -Photocopieuses PV de réception Source de financement PV de réception Source de financement PV de réception Source de financement PV de réception Source de financement PV de réception Source de financement PV de réception Source de financement PV de réception Source de financement PV de réception Source de financement PV de réception Source de financement 84

A.7.4 : Acquisition d imprimantes -Entreprise spécialisée PV de réception Source de -Imprimantes financement A.7.5 : Acquisition de téléphones -Entreprise spécialisée PV de réception Source de -Téléphones financement A.8.1 : Acquisition de bureaux -Entreprise spécialisée PV de réception Source de -Bureaux financement A.8.2 : Acquisition de bancs -Entreprise spécialisée PV de réception Source de -Bancs financement A.8.3 : Acquisition d armoires de -Entreprise spécialisée PV de réception Source de rangement -Armoires financement A.8.4 : Acquisition de fauteuils directeurs -Entreprise spécialisée PV de réception Source de -Fauteuils directeurs financement A.8.5 : Acquisition de chaises visiteurs -Entreprise spécialisée PV de réception Source de -Chaises visiteurs financement A.9.1 : Acquisition de véhicules -Entreprise spécialisée PV de réception Source de -Véhicule pick up financement A.9.2 : Acquisition de motocyclettes -Entreprise spécialisée PV de réception Source de -Motocyclettes financement A.10.1 : Acquisition de tableaux -Entreprise spécialisée PV de réception Source de d affichage -Tableaux d affichage financement A.10.2 : Acquisition de vidéo projecteurs -Entreprise spécialisée PV de réception Source de -Vidéo projecteur financement A.10.3 : Acquisition de matériel de -Entreprise spécialisée PV de réception Source de sonorisation -Matériel de sonorisation financement Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 85

Renforcement des ressources financières Renforcement de l organisation et du fonctionnement de la Mairie ANNEXE III : BUDGET DETAILLE DE LA PREMIERE ANNEE Tableau 44: Budget 2013 Axes stratégiques Actions prioritaires Quantité Coût unitaire Coût total Alphabétisation des conseillers 01 1 000 000 1 000 000 municipaux Formation des élus sur le rôle et le fonctionnement du conseil municipal 01 2 000 000 2 000 000 Formation sur le rôle et le 01 2 000 000 2 000 000 fonctionnement des commissions permanentes Création d un service secrétariat de la 01 2 000 000 2 000 000 mairie et recrutement de deux secrétaires Création d un service régie des recettes et 01 1 500 000 1 500 000 recrutement d un régisseur Création d un service domanial et foncier et recrutement de deux agents 01 3 000 000 3 000 000 Création d un service technique 01 1 500 000 1 500 000 municipal et recrutement d un technicien Recrutement de 2 agents supplémentaires 01 2 000 000 2 000 000 d état civil Recrutement d un agent comptable 01 1 500 000 1 500 000 Formation de l agent comptable à 01 700 000 700 000 l ENAREF Actualisation de l organigramme PM Élaboration d un plan communal de 01 20 000 20 000 000 développement 000 Formation du conseil municipal sur la 01 2 000 000 2 000 000 gestion des conflits Dynamisation des cadres de concertation 01 8 500 000 8 500 000 Formation des conseillers en techniques 01 2 000 000 2 000 000 de mobilisation des ressources locales Dynamisation des agents de PM recouvrement Formation du conseil municipal en 01 2 000 000 2 000 000 technique de montage et de gestion des projets Formation du conseil municipal en 01 2 000 000 2 000 000

Renforcement des infrastructures et équipements techniques de plaidoirie Formation du conseil municipal sur les techniques d élaboration et d exécution du budget 01 2 000 000 2 000 000 Confection et installation de panneaux 02 50 000 100 000 d indication de la Mairie Équipement du bureau du Maire 01 1 500 000 1 500 000 Acquisition d ordinateurs de bureau 09 600 000 5 400 000 Acquisition d ordinateurs portables 03 600 000 1 800 000 Acquisition de photocopieuses 02 1 500 000 3 000 000 Acquisition d imprimantes 03 400 000 1 200 000 Acquisition de téléphones 03 25 000 75 000 Acquisition de bureaux 05 400 000 2 000 000 Acquisition de bancs 04 5 000 20 000 Acquisition d armoires de rangement 10 200 000 2 000 000 Acquisition de fauteuils directeurs 07 200 000 1 400 000 Acquisition de motocyclettes 05 2 500 000 12 500 000 Acquisition de tableaux d affichage 02 25 000 50 000 TOTAL GENERAL 86 745 000 Source : Enquêtes terrain, Consultant, 2012 87

ANNEXE IV : LISTE DES PERSONNES RENCONTREES Tableau 45: Liste des personnes rencontrées Nom et Prénom Fonction Structure BOURGOU/TRAORE B. Henriette Secrétaire Général Mairie de Boussouma OUEDRAOGO Wendpouiré Francois Personne Responsable des Marchés Mairie de Boussouma Hien/OUEDRAOGO Monique D. Comptable Mairie de Boussouma BAMOGO Moustapha Stagiaire/Agent de l état civil Mairie de Boussouma SAWADOGO Sayouba Agent de liaison Mairie de Boussouma ROAMBA Fousséta Secrétaire-Stagiaire Mairie de Boussouma BALIMA Pascaline Comptable-Stagiaire Mairie de Boussouma OUEDRAOGO Kouka Gardien Mairie de Boussouma 88

ANNEXE V : TERMES DE REFERENCE I. CONTEXTE La décentralisation au Burkina Faso fait partie des grandes réformes politiques et institutionnelles opérées par l Etat en vue de réaliser un développement participatif et harmonisé à la base et de réduire considérablement la pauvreté. La décentralisation est censée favoriser, du fait de la dévolution de pouvoirs, l émergence des économies locales par la mobilisation des ressources financières et humaines. La décentralisation, engagée depuis maintenant plus d une décennie dans notre pays est entrée dans une phase décisive avec l adoption du code général des collectivités territoriales, nouvel ordonnancement juridique qui ouvre une nouvelle ère à la décentralisation en définissant le cadre territorial de la décentralisation, les compétences et les moyens d action des différents niveaux et qui consacre la communalisation intégrale du territoire. On assiste ainsi, d une part, à une régionalisation intégrale du territoire par la création de treize pôles de déconcentration administrative et pôles de développement économique, social, politique, culturel etc et d autre part, à une communalisation intégrale du territoire. Le gouvernement a matérialisé sa volonté d accompagner le processus en prenant entre autres mesures: L adoption du cadre stratégique de mise en œuvre de la décentralisation (CSMOD), qui définit les grands axes d intervention dans la mise en œuvre de la décentralisation ; L adoption de la loi portant régime juridique applicable aux agents et aux emplois des collectivités territoriales ; La mise en place de cadre de coordination et de pilotage avec la création de la Conférence Nationale de la Décentralisation (CONAD) chargée d évaluer la mise en œuvre du processus de décentralisation et de proposer au Gouvernement des actions prioritaires visant à améliorer le cadre et les pratiques d exercice de la gouvernance locale ; La mise en place progressive de mécanismes de financement des collectivités territoriales concrétisés par la création du Fonds permanent pour le développement des collectivités territoriales (FPDCT) sur la base des expériences d anciennes structures de financement des collectivités territoriales ; 89

La mise en place des Conseils villageois de développement (CVD) dans tous les villageois ; L opérationnalisation et l extension (spatiale et thématique) du transfert des compétences et des ressources de l Etat aux collectivités territoriales. Ces mesures sont certes des acquis, mais compte tenu du caractère transversal et dynamique de la reforme, le processus de décentralisation mobilise plusieurs acteurs et à différents niveaux. Cette donne entraine beaucoup d enjeux et des défis que l Etat à travers le ministère en charge de la mise en œuvre du processus de décentralisation doit connaître et affronter. II. JUSTIFICATION L'objectif principal du projet est de renforcer les capacités de l'administration centrale en matière de décentralisation administrative et financière ainsi que les capacités institutionnelles des communes dans six régions, 2 et d'améliorer la redevabilité des autorités locales vis-à-vis des citoyens dans les régions choisies. Actuellement, les faiblesses de la décentralisation se situent à deux niveaux: (i) au niveau central (en termes de systèmes intergouvernementaux); et (ii) au niveau local. Au niveau local, les collectivités territoriales n'ont pas les systèmes administratifs de base et la capacité pour fonctionner correctement. Le projet fournira un appui aux communes en vue de renforcer ces capacités institutionnelles de base ainsi que leurs systèmes administratifs. Le projet a 4 composantes: A. Composante 1 Mise en place des fondements de solides mécanismes administratifs et financiers de relations intergouvernementales. Cette composante appuiera les agences du gouvernement central pour l élaboration d un cadre de relations financières intergouvernementales transparent et basé sur des règles connues de tous. De même, de robustes systèmes administratifs seront mis en place. Elle soutiendra le gouvernement dans le passage graduel des contrôles ex ante actuels à un suivi ex post, au fur et à mesure que la capacité des communes à gérer leurs affaires s accroit. Elle fournira le soutien à un processus de prise de décisions de haut niveau (Vision Prospective de la Décentralisation-VPD) et aidera le Ministère de l Economie et des Finances et le Ministère de l Administration Territoriale, de la Décentralisation et de la Sécurité à renforcer leurs capacités de coordination et de gestion. B. Composante 2 Renforcer les capacités institutionnelles au niveau local pour gérer le développement local 2 Sera ultérieurement étendu à l'ensemble des 13 régions lors de la phase 2 du programme. 90

La Composante 2 octroiera les ressources aux collectivités territoriales pour faire face à leurs principaux besoins de développement institutionnel à travers les subventions au développement institutionnel. Elle appuiera le développement des systèmes administratifs de base et des capacités nécessaires pour permettre aux autorités locales d atteindre les niveaux de base de l'administration ainsi qu'une fonction municipale de surveillance efficace du conseil et des canaux de communication et de retour d information fonctionnels avec les communautés. Elle fournira également l appui au renforcement des capacités des communes à gérer leurs responsabilités sectorielles de fourniture de services dans les secteurs de la santé, de l'éducation et de l'eau et l'assainissement. En plus des appuis sur le plan organisationnel et matériel, la composante financera la formation des personnels des communes à l Ecole Nationale d Administration et de Magistrature (ENAM) et à l Ecole Nationale des Régies Financières (ENAREF) dans le cadre de la Stratégie Nationale de Renforcement des Capacités. C. Composante 3 - Améliorer les relations de redevabilité entre les décideurs politiques au niveau local et les citoyens. Cette composante vise à autonomiser les conseils municipaux et les populations en renforçant leur capacité à participer aux processus locaux de prise de décisions concernant le développement socioéconomique, et à assurer un suivi des performances des autorités locales. Simultanément, elle apportera un soutien aux conseillers municipaux dans leurs fonctions de contrôle de l exécutif local et de représentation. Elle renforcera la capacité des communes à communiquer avec les populations locales et à rendre compte de leur performance. La composante récompensera également les communes dans toutes les 13 régions qui excelleront à faire participer les communautés aux processus de prise de décisions sur le développement local, à travers l octroi de petites subventions sur une base concurrentielle. Elle veillera à ce que ces pratiques soient disséminées dans le but de constituer une inspiration et une motivation pour les autres communes. D. Composante 4 Gestion et Evaluation du Projet. Cette composante fournira au Ministère de l Administration Territoriale, de la Décentralisation et de la Sécurité (MATDS) un appui pour la mise en œuvre du projet, les évaluations périodiques du projet, ainsi que la passation des marchés, le respect des politiques de protection, et la production de rapports financiers et d audits. III. OBJECTIFS DE LA MISSION 91

La présente mission se déroulera dans les 140 communes des 6 régions ci-après couvertes par le projet : 1. Cascades 2. Centre-Est : 3. Centre Nord : 4. Centre Sud : 5. Plateau Central : 6. Sahel : Elle sera conduite par 14 consultants nationaux, à raison de 10 communes par consultant, sous l encadrement technique du Consultant international ayant élaboré le Cadre de développement institutionnel (CDI), et sous la responsabilité des maires et des services municipaux des communes concernées. Elle consistera principalement : i) en la réalisation d audits municipaux (audit organisationnel, audit financier, audit des équipements et des infrastructures) pour les 140 communes concernées et, (ii) en l assistance aux communes pour l élaboration de leurs plans de développement institutionnel. 1 La réalisation des audits municipaux. Description des tâches a) Pour les audits organisationnels, il s agira pour les consultants d effectuer un diagnostic général qui révèle en détail les déficits et les disfonctionnements éventuels dans l organisation et le fonctionnement de la commune, et l état des lieux des ressources humaines etc. Cette analyse sera faite en relation avec les organigrammes-types des collectivités territoriales préparées par le ministère. Ces organigrammes-types fixent le niveau minimum des structures fonctionnelles et le personnel dans les différents types de communes, urbaines et rurales selon leur taille. L objectif est d'organiser les administrations des communes de manière à leur permettre d exercer les responsabilités qui leur sont attribuées par le CGCT. Le diagnostic fera ressortira enfin les déficiences des systèmes organisationnels, et mettra en lumière les besoins en assistance technique et outils de gestion requis pour soutenir le fonctionnement optimum des services municipaux. Il pourrait s agir de besoins en moyens d archivage, de communication, ou dans des domaines tels que les finances publiques, la passation des marchés, la gestion des ressources humaines ou la gestion des stocks. - La description du mode d organisation et de fonctionnement de la commune en liaison notamment avec les organigrammes-types des collectivités territoriales. Cette analyse fera ressortir les déficits en personnel et en qualification sensibles à la 92

spécificité des sexes en se basant sur les profils décrits dans les organigrammestypes du MATDS. Les propositions de formation se feront en tenant compte des modules de formation offerts dans le cadre de la Stratégie Nationale de Renforcement des Capacité des Collectivités Territoriales. Le renforcement des capacités des membres des comités de gestion sectoriels - comprenant les comités de gestion dans les secteurs de l'éducation et de la santé (COGES) et les associations des utilisateurs de l'eau et autres associations communautaire - l état des lieux et l analyse des ressources humaines de la commune (effectifs, qualifications, adéquation avec les besoins de compétences pour la gestion des services municipaux) permettant dans la seconde phase de la mission d établir les besoins de formation continue et recrutement de nouvelles compétences pour la commune ; b) Pour les audits financiers, il s agira pour les consultants de : - dresser l état des lieux et conduire une analyse en matière de mobilisation des ressources financières par la commune (potentiel fiscal, qualité des ressources humaines, capacités de gestion financière etc.) - mener une analyse sur la situation financière de la commune, en ressortant les insuffisances à combler tant du point de vue ressources humaines que du point de vue des formations continues à réaliser ; - mener une analyse pour renforcer la cohérence entre les actions de développement et les plans de mobilisation des ressources qui permettra de réduire les écarts entre le budget prévisionnel et le budget réalisé. c) Pour l audit des infrastructures et équipements, il s agira pour les consultants de proposer une démarche permettant de : - dresser l état lieux et faire une analyse des ressources matérielles de la commune et d établir en conséquence les besoins pour assurer une fourniture de services de base de qualité par une gestion efficiente des compétences transférées. L audit portera notamment sur les besoins en espace physique et en matériels informatiques tant pour l administration municipal que du conseil municipal; à savoir espace pour bureaux, fournitures de bureau (ordinateurs, imprimantes, photocopieuses, téléphones, meubles, armoires de rangement), moyens de transport (voitures, motocyclettes, vélos, minibus, camions), équipement (pelleteuses, grues, tracteurs, machines à souder, ciseaux, chariots élévateurs, grues) et des systèmes de communication (panneaux d'affichage communautaire, radio communautaire). Après la réalisation des audits municipaux, la mission consistera dans une phase ultérieure en l assistance auxdites communes pour, sur la base des diagnostiques, l élaboration de leurs plans de développement institutionnel. 93

2 L assistance à l élaboration de plans de développement institutionnel Description des tâches Au cours de la mise en œuvre du PACT, la Composante 2 aidera les communes à élaborer des Plans de Développement Institutionnel (PDI) pour renforcer ces structures fonctionnelles de base. Les Plans de développement ont pour but de prioriser les besoins identifiés par les audits municipaux et de programmer les investissements nécessaires à leur réalisation sur la durée du PACT. a) Les PDI sont élaborés sur la base du CDI et des audits municipaux Les Plans de développement institutionnels sont élaborés sur la base du Cadre global de développement institutionnel et plus spécifiquement par l exploitation du contenu des audits municipaux réalisés pour chaque commune. Le cadre de développement institutionnel (CDI) vise à garantir l'harmonisation et l'uniformité des plans de développement institutionnel d une commune à l autre. b) Les PDI sont élaborés par les instances municipales avec l assistance technique du consultant et sous l encadrement des coordinations régionales du PNGT2 Sur la base des audits municipaux réalisés, les consultants assisteront les communes, (chacun pour 10 communes), dans l identification de leurs priorités parmi les besoins recensés par l audit, et dans la planification des investissements (infrastructures et équipements) nécessaires pour leur satisfaction sur la durée du projet. A cet effet, les Coordination Régionales du PNGT 2 seront mise à contribution dans l organisation de séances de travail pour les communes (commissions municipales ad hoc) qu elles animeront conjointement avec le Maire et le Consultant. Elles assureront notamment la formation des membres du conseil municipal et autres membres des commissions municipales sur le CDI. Elles superviseront la restitution par le consultant des résultats de l audit aux acteurs communaux. c) Procédure d élaboration des PDI Au cours de ces séances de préparation du PDI proprement dite, le consultant : - Exposera, sous le contrôle de la coordination régionale du PNGT 2, aux membres des différentes commissions la première esquisse du plan de développement institutionnel de la commune élaboré sur la base du l audit municipal ; - fera le rapportage des débats en séances de travail pour en faire une synthèse à l effet d amender son projet de PDI ; - y exposera le premier jet du PDI sur la base des discussions avec les commissions ad hoc. 94

IV. DEROULEMENT ET DUREE DE LA MISSION 1 Déroulement La Mission des consultants se déroulera en deux (2) phases et ne commencera qu après une formation de cinq (5) jours administrée par le Consultant International ayant eu charge l élaboration du Cadre d élaboration des Plans de Développement Institutionnel. Dans un premier temps, chacun des 14 consultants effectuera ses audits municipaux après une séance de sensibilisation et de concertation dans les communes concernées avec l appui des autorités municipales et de la coordination régionale du PNGT2. Dans un deuxième temps, chacun des 14 consultants assistera chacune des communes auditée dans l élaboration de son Plan de Développement Institutionnel à la suite de débats au sein du Conseil municipal et dans les commissions ad hoc, sous la conduite du Maire et avec l aide de la coordination régionale du PNGT.2. Le Plan de développement institutionnel de chaque commune sera décliné sous la forme d un plan d investissement étalé sur les quatre années restantes du PACT et qui fixe pour chaque année les priorités d investissements de la commune. 2 Durée de la mission Le délai d exécution de la mission est de cinq (5) mois à partir de la date de signature du contrat. Dès la signature du contrat, le consultant recevra sur une période estimée à 5 jours, une formation sur le Cadre de Développement Institutionnel (CDI). Pour compter de cette date, les consultants disposent de 60 jours pour réaliser les audits municipaux. Deux (2) mois suivant la signature du contrat, Ils déposeront leur rapport définitif auprès du maire des communes auditées et transmettront une copie à l UCP-PACT. Pour compter du dépôt des rapports finaux des audits municipaux, les consultants disposent de trois (3) mois pour assister les communes à l élaboration des rapports finaux des PDI des communes. PROFIL DES CONSULTANTS Dans le cadre de la présente mission, les profils de consultants recherchés sont les suivants : Etre un spécialiste en organisation administrative ou des entreprises, suffisamment avertis des questions de décentralisation (organisation, fonctionnement, participation des citoyens) et financières des collectivités territoriales ; Avoir au niveau égal à Bac + 4 ; Avoir une expérience d au moins 5 ans dans le domaine de la réalisation d audits, notamment des administrations publiques. 95

V. PRODUITS A LIVRER 1 Les consultants délivreront sous la forme de rapport provisoire puis de rapport définitif les documents ci-après : - Un rapport préliminaire de l audit municipal - Un rapport provisoire de l audit municipal - Un rapport définitif de l audit municipal - Un rapport préliminaire du PDI - Un rapport provisoire du PDI - Un rapport définitif du PDI - Tous les rapports définitifs doivent être déposés en cinq (05) copies auprès de l autorité municipale et en copie électronique transmise parallèlement à l UCP-PACT et à la DEP/MATDS. 96