1 EVOLUTIONS RECENTES DU CONTRÔLE DE GESTION LOCAL L exemple de Strasbourg
2 Sommaire 1. Un contrôle de gestion historiquement tourné vers le contrôle des satellites 2. L essor du contrôle de gestion interne et la connexion avec le management
3 I - Un contrôle de gestion historiquement tourné vers le contrôle des satellites Le contexte à Strasbourg : 1995 rapport CRC irrégularités constatées dans le domaine des associations + contexte de la loi ATR / loi Sapin élimination des gestions de fait (office des sports, centres socioculturels, association de gestion des crèches ) début des analyses financières prise en main des procédures de DSP
4 Un contrôle essentiellement juridique Création en 1996 au sein de la direction des affaires juridiques et du contrôle de gestion (fonction exercée auparavant par une personne au sein de la direction des Finances) Développement dès 1997 autour de la notion de la maîtrise des risques juridiques => profil des agents essentiellement juridique
5 Evolutions récentes renforcement des compétences financières, profils souvent issus du privé associations : plan de surveillance systématisé, guides des procédures revue («mallette»), grille de revue des risques SEM / DSP : rapports normalisés, mixant analyse d activités et analyse financière et stratégique, indicateurs discutés avec les services opérationnels et les opérateurs intégration de la dimension «évaluation des politiques publiques» dans une logique de qualité du service public
Rapport SEM 6
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13 coefficient de rotation 4 Gutenberg stationnement courte durée 3 2 1 0 Gare P+R parkings en sous-ex ploitation Ste- Aurélie stationnement mix te Kléber Voirie Halles Petite- France moyenne Austerlitz stationnement longue durée Bateliers Broglie 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% pourcentage d'abonnements
14 résultat net en K 700 Équilibre financier des parkings en concession moyenne Gutenberg 500 300 100 Aurélie Austerlitz Broglie Gare moy enne -100 Kléber -300-500 Petite- France -700 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% durée écoulée du contrat
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16 crédibilité importante du service dans l aide à la décision (cf. choix du privé / SEM quand il est plus performant) travail sur les fonctions d actionnaire dans les grandes SEM (stratégie à adopter, promotion de plans à moyen terme avec déclinaison financière, amélioration de la gouvernance par la création de comités du CA)
17 Effectifs du service 1996-97 : passage de 3 (2 cadres + 1 assistante) à 8 postes (CGExterne : 2 DSP +1 SEM + 2 assistantes) 1998 : 12 postes (création du CGInterne = +2 cadres +1 informaticien + 1 "chargé de l'évaluation de l'action des organismes extérieurs" 1999 : 13 postes (+1 cadre CGInterne) 2002 : 14 (+1 poste de chargé d'évaluation - intégration du service de l'évaluation ) 2003 : 15 (+ 1 assistante associations) 2004 : 16 (+ 1 cadre pour les associations) 2007 : 17 (+ 1 poste de chargé d'évaluation) À noter : compétences Ville et CUS, mais champ étendu (annexes ATR, négociations DSP) tout en n incluant pas le conseil en organisation
18 Perspectives élargissement des méthodes SEM/DSP aux établissements publics (SDIS, OPAC HLM Pompes Funèbres, Centre Funéraire, Crédit Municipal, Port Autonome ) les ZAC et les concessions d aménagement calculs de rentabilité (divers avis sur fixation de loyers, de redevance, de baux emphytéotiques, d équilibre financier d opérations). les mises en concurrence pour l occupation du domaine public, les consultations de promoteurs en amont de cessions foncières.
19 Ces perspectives s inscrivent donc dans une logique de : élargissement des domaines de conseil, en parallèle à la généralisation des différentes procédures de mise en concurrence et à la diversification des modes de gestion potentiels (bail emphytéotique, PPP, concessions d aménagement ) diffusion des savoirs dans les services et animation de réseaux intervention en amont des prises de décision
20 II L essor du contrôle de gestion interne et la connexion avec le management Champ historique du contrôle de gestion interne à Strasbourg : suivi budgétaire dossiers stratégiques
21 Suivi budgétaire
22 Le suivi budgétaire : les commentaires en DG portent sur : l'évolution du rythme de dépenses de fonctionnement les grosses opérations d'investissement (taux de réalisation) le recouvrement des recettes
23 Les plus : des commentaires sur les évolutions constatées (rédigés par le CG) mise en place d'une commission de suivi des recettes a permis : de dynamiser le processus de recouvrement des recettes d'investissement l'actualisation des prévisions
24 Les moins : difficilement interprétables (données très macro ) pas de suivi fin, par exemple, de la masse salariale les directeurs n'identifient pas facilement les opérations qui les concernent (regroupements d'ap gérés par des services différents)
25 Les dossiers stratégiques : Fiches mises en place par le contrôle de gestion et qui comprennent :
26 l'identité des pilotes un indicateur global de situation une zone de commentaires ou de proposition d'actions
un planning comparatif initial / réactualisé / réalisé 27
28 des données budgétaires une décomposition du coût par grands postes et des recettes attendues par financeur
29 Implication croissante dans la stratégie des SI décisionnels finances et masse salariale développement des pratiques de travail avec les finances, les RH et l informatique analyse de la valeur SI mise en cohérence des nomenclatures (non fait, mais nécessaire à terme)
30 Développement d outils de pilotage au niveau des directeurs cahiers de gestion harmonisé (données finances, Rh, logistiques) assistance à l élaboration de tableaux de bord spécifiques pour les directeurs (projets/activités stratégiques)
Le cahier de gestion 31
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34 Les tableaux de bord directeurs, intégrés dans une démarche globale de réflexion sur le pilotage et le dialogue de gestion un accompagnement des directeurs par le contrôle de gestion dans les premiers temps de mise en œuvre la formation de personnes ressources au sein des directions pour assurer la production et l analyse du tableaux de bord mensuel du directeur
35 Une culture de gestion désignée par la plupart des directeurs comme «encore peu développée» prédominance du cadre de la préparation et l exécution budgétaire peu ou pas d outils et de procédures autour pour concrétiser le dialogue de gestion Une dimension transversale des directions en développement
36 Des attentes partagées par l ensemble des directions développer la culture de gestion et structurer le dialogue de gestion autour d outils et de temps clés développer la dimension transversale du management au sein de la direction faciliter l identification et la formalisation d axes stratégiques au niveau directeurs disposer d indicateurs relatifs à la gestion RH : effectifs, compétences, absentéisme
37 Le dialogue de gestion : outil d un management efficace direction générale cahier de gestion tableaux de bord de pilotage directeur services - dialogue, analyse partagée des écarts - décisions, actions correctives
38 synthèse des éléments des premières réunions directeurs Une perception très positive de la démarche : un accueil très positif et une adhésion forte à la démarche de la part des directeurs et des référents contrôle de gestion des acteurs ressources au sein des pôles Ressources des directions identifiés comme des relais internes un souhait commun de s appuyer sur la démarche pour développer la transversalité au sein des directions
39 Objectifs poursuivis Favoriser l émergence d une dimension managériale et transversale dans l identification des activités de pilotage des directions Identifier les activités opérationnelles à chaque direction dans le but de : distinguer plusieurs niveaux d activités permettre dans un second temps la définition d indicateurs relatifs à un ensemble homogènes de tâches
40 Le travail de modélisation réalisé sur les activités et les projets Une «maille» des activités cohérente d une direction à l autre et validée par les directeurs
41 Travaux de modélisation en cours (méthode ABC) Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 DER 5 31 48 DEP 9 40 55 DAS 11 53 72 DLI 8 48 60 EDUCA TION 8 36 48 validation puis des activités puis priorisation des activités
42 Conséquences (1) : développement des dossiers communs au CG externe et interne exemples récents : - restauration administrative (audit de contrat + enquête de satisfaction) - méthodologie des conventions d objectifs avec les associations (not. Centres socioculturels) - refonte des modes d intervention publique dans les espaces extérieurs des grands ensembles d habitat social (analyse des coûts, effets induits sur association syndicale, mode de gestion, aspects juridiques)
43 Conséquences (2) : interconnexion croissante avec le management suivi des objectifs stratégiques évolution de la «philosophie» des interventions du service diffusion du contrôle de gestion dans les services
44 Logiques sous-jacentes : cohérence gestion des ressources professionnalisation des «pôles ressources» dans les directions / déconcentration / logique de réseaux crédibiliser les gestions internes en s inspirant des méthodes employées avec les satellites logique d organisation = regroupement dans une direction du conseil des différentes compétences (le juridique, l achat, le contrôle de gestion, le management)
45 Evolutions concomitantes liées : Entretiens individuels d évaluation Suppression des avancements automatiques et lien avec mérite et manière de servir (cf. mise en œuvre des ratios promus / promouvables) (à terme) réforme du RI
46 Le contrôle de gestion au cœur des enjeux stratégiques pilier de la modernisation de l'administration, avec le management et les SI