Écouter pour ne pas s écouter parler

À PROPOS DU CONSEIL

01 Écouter pour ne pas s écouter parler Imaginez-vous entrer chez un caviste pour acheter du champagne, et qu au lieu de vous demander ce que vous voulez, le sommelier vous vante les mérites d un Bordeaux? C est ce que ressentent souvent les entreprises qui, lors d une première rencontre, se retrouvent face à des consultants plus désireux de montrer leur savoir-faire que de comprendre leurs besoins. Imaginez-vous que le même sommelier, une fois la commande prise, refuse de vous servir et tente encore de vous prouver que c est d un Bordeaux dont vous avez besoin? C est ce que font les consultants trop désireux de réitérer leurs anciens exploits, de revendre leurs livrables, d emprunter des chemins connus... qui ne mènent pas là où l entreprise doit aller. Aujourd hui la mode est de «pitcher» : quoi qu il arrive, et quel que soit le contexte, il faut montrer à son interlocuteur qu on est fort, qu on sait faire. Au risque de ne pas écouter! Pourtant, écouter, échanger, demander ce que veut le client, ou, s il est indécis, le guider vers le choix qui lui conviendra le mieux est un signe de compétence bien plus éloquent.

02 Être un caméléon en costume Qu y-a-t-il de plus important pour un consultant : s efforcer de garder un regard extérieur ou bien s immerger dans l écosystème de son client? Pour être pertinent un consultant doit s approprier non seulement le marché et les enjeux des entreprises dans lesquelles il intervient, mais aussi (et surtout) il doit s imprégner de leur culture. Comment pourrait-il aider au choix des orientations stratégiques, comment pourrait-il accompagner une entreprise sans se pencher sur son historique, sur ses valeurs? Certains modèles stratégiques sont les meilleurs dans l absolu théorique... Mais un consultant doit s efforcer de ne pas penser dans l absolu. Il doit forger ses convictions dans les flammes de son client. Pour autant, il ne doit pas y fondre lui-même. Il n est pas «interne». On attend de lui qu il garde une posture différente des acteurs qu il accompagne, qu il sache parfois rester en retrait, remettre les problématiques en perspective, garder une certaine liberté de ton et une franchise intimement liées à son absence d enjeux personnels. Une grande partie de sa valeur ajoutée tiendra dans ce positionnement délicat où il doit trouver l adaptation sans l intégration, la discrétion sans l assimilation.

03 Travailler avec ses clients Faire intervenir le conseil de personnes extérieures à son entreprise présente un grand avantage et un grand risque : l avantage, c est l apport d une nouvelle expertise, d un nouveau regard, et d idées issues de personnes auxquelles leur indépendance confère du crédit plus que de l autorité. Le risque, c est que les orientations prises n aient ni la légitimité suffisante pour être adoptées par tous, ni la transparence nécessaire pour être comprises et qu au bout du compte les collaborateurs ne se les approprient jamais. Pour éviter ce risque, il faut que chacun à son échelle et à son rythme puisse s impliquer dans la dynamique de changement. Cette implication pourra utiliser différents vecteurs. Il pourra s agir de groupes de travail thématiques pour établir un diagnostic, d interventions ponctuelles au service d un plan d actions global, ou tout simplement d échanges formels ou informels. Elle devra également être accompagnée d une communication régulière qui permettra de remettre les contributions de chacun en perspective, de leur donner du sens et de faire le lien avec les orientations stratégiques engagées. Ainsi, la réussite de l entreprise devient la somme des réussites de chacun.

04 S autoriser à réinventer la roue Vous avez déjà essayé de monter une roue de tracteur sur une mobylette? Non! Pourtant ce sont toutes les deux des roues... mais les véhicules qu elles servent exigent d elles un design entièrement adapté. Une mission de conseil suit la même logique : dans des contextes et sur des problématiques proches, il est tentant, voire pertinent, de proposer la même solution... mais celle-ci doit toujours être faite sur-mesure. Un consultant devrait aborder chaque sujet avec humilité, comme s il était entièrement nouveau, quelles que soient l autorité et la force d analyse que lui confèrent ses expériences passées. En effet les entreprises sont comme les individus : elles ont une histoire singulière, un caractère propre et une psychologie subtile. C est au prix de cette humilité que les orientations de l entreprise auront la finesse et la pertinence requises.

05 Les grands projets naissent d une volonté droite, d un désir ardent de réussir, et ce sont des énergies souvent personnelles. Comment en faire une aventure commune? La solution n est jamais dans le compromis. La nuance est ténue, mais c est dans la réconciliation, dans la confrontation productive qu elle pourra être trouvée. Ne pas compromettre ses ambitions avec des compromis Toute bonne idée peut sortir émoussée d une confrontation, d un rapport de force. Chacun, consultant, employé, entrepreneur, doit signifier jusqu au bout ce qu il croit et ce dont il doute. Les confrontations créent des obstacles qui semblent parfois insurmontables, mais les obstacles constitués par les décisions de compromis, les non-dits, les tabous sont plus insurmontables encore. Par exemple, la relation de prestataire à client ne doit pas conduire à l assujettissement des intelligences. Il faut chercher le bien ensemble, et chacun doit avoir le courage de dire sa vérité. La concorde et l estime mutuelle qui en résulte à terme est plus forte que l entente apparente issue des compromissions.

06 Ne pas délivrer que du livrable Longtemps les métiers du conseil se sont trouvés confrontés à la difficulté liée à leur intangibilité. Un médecin soigne les gens, un agriculteur travaille la terre pour la récolte, un instituteur enseigne aux jeunes élèves Mais que produit un consultant? Il accompagne les entreprises dans leur projet de transformation. Mais concrètement il fait quoi? Certains consultants se réfugient par facilité ou par sécurité derrière la production de documents, les fameux «livrables». Certes, c est un aspect du métier. Un consultant doit laisser des traces écrites, et bien écrites. C est dans ses gènes et si les 10 commandements du conseil existaient, il serait l un des 3 premiers. Mais il resterait aussi 9 autres commandements et c est sur ces 9 autres qu il pourra faire la différence et apporter une valeur ajoutée. Être à l écoute, accompagner les dirigeants et collaborateurs dans l évolution de leur entreprise, proposer les bonnes orientations, amener les interlocuteurs à décider, redonner confiance, identifier les risques ou les opportunités constituent entre autres la valeur d un consultant. Être capable de le formaliser de manière synthétique, pragmatique, claire utile, est essentiellement ce qu on attendra de lui en matière de documentation.

07 Il ne faut pas dire «je réponds!» devant toute question posée. La mission d un consultant est de trouver la solution la plus sûre, et il faut parfois avoir l humilité, plutôt que de répondre tout seul à tous les sujets, de diriger son client vers une personne plus spécialisée que soi : qui trop embrasse mal étreint. Être souple mais ne pas faire le grand écart Reconnaître la supériorité de l expertise d autrui dans un domaine spécifique n est ni un aveu d échec ni une démission : c est la substance même du métier de consultant qui recherche l intérêt du client avant tout, avant son intérêt à court terme, avant l excitation d éprouver sa propre capacité à s adapter et à comprendre des enjeux inconnus. Personne ne peut se targuer d être omniscient. Toucher à tout ne peut donner qu une illusion de compétence, dans une vision court-termiste. Les expériences s acquièrent au fil des ans. Mais les premières compétences professionnelles, c est à dire la fiabilité et la sincérité, l humilité, l honnêteté, compétences qui engendrent de la fidélité, de la reconnaissance et de l estime véritable doivent se vivre au présent continu.

08 Les cabinets de conseil ne sont pas des organismes à but non lucratif. Chaque journée de prestation a son équivalent en terme de facturation. En partant de là, la tentation est grande d ambitionner «placer» une équipe de consultants. Disposer d une pensée pour ne pas penser dispositif Bien sûr, dans de nombreux cas, une équipe même réduite de consultants agira mieux qu une ressource isolée : ils pourront confronter leurs points de vue, être complémentaires et générer une synergie. Mais ils ne doivent pas fonctionner en vase clos. La priorité est d impliquer au maximum les collaborateurs en créant des équipes mixtes avec les consultants. Partager les compétences métiers et l approche conseil permettra dans un premier temps d aboutir à une approche globale, maximisant les résultats et dans un second temps, d assurer la pérennité de la démarche en positionnant des relais dans l entreprise. Le conseil trouvera toujours plus de valeur dans l agilité que dans le dispositif «brut». Elle permettra d apporter le bon conseil au bon moment et de répondre à chaque problématique avec le niveau d expertise correspondant.

Des idées neuves