Poussées par la croissance

Le Cross-Canal, une étape de la transformation des modèles logistiques L ouverture d un site web pour les enseignes traditionnelles tout comme celle de magasins pour certains «Pure Players» sont les signes de l émergence et de la généralisation du modèle Cross-Canal. Ce modèle impacte fortement les Supply Chains traditionnelles car il implique de nouvelles contraintes à surmonter en développant des logistiques agiles et réactives. Ces évolutions transforment la notion même de logistique qui passe de Back à Front Office, orientée service afin de répondre aux besoins d un client final de plus en plus exigeant. Poussées par la croissance d Internet, les enseignes traditionnelles qui ont développé des stratégies multi ou Cross-Canal ad hoc font aujourd hui partie des principaux vecteurs du développement du e-commerce avec huit enseignes placées parmi le top 15 des sites marchands en 2011 1. Cet essor du e-commerce devrait se poursuivre avec un chiffre d affaires qui va quasiment doubler entre 2011 et 2015 (72 Md en 2015 contre 37 Md en 2011) 2. L e-commerce représentera 24 % du commerce de détail en 2020 contre 4 à 6 % en 2012 3 (les ventes de produits représentant quant à elles 50 % du marché total). 1. Médiatrie/NetRatings - 2. ice/fevad 2012-3. Crédoc, 2011 L émergence de nouvelles tendances Les bénéfices d une approche cliente unifiée ont fait évoluer les modèles multimarques (ex : Ooshop et Carrefour) vers des modèles multicanaux. Economiquement viables pour de faibles volumes de ventes BtoC et des référentiels limités, ces modèles sont désormais remis en cause par l émergence de nouvelles tendances : Le développement des ventes à l international, l élargissement du référentiel (effet Long Tail) pour certaines catégories de produits entraînent une duplicité des stocks dans un système multi, L élargissement de l offre de services, comme la livraison ou les retours en magasin, incite les enseignes à mutualiser les flux pour offrir ces services à coûts marginaux, Les ventes flash, les soldes et les promotions en ligne pour déstocker les magasins sont autant de pratiques qui favorisent la généralisation du Cross-Canal. Le passage des «Brick & Mortar» au «Click & Mortar» n est pas le seul phénomène qui laisse à penser que le modèle Cross-Canal va s imposer comme un modèle dominant d ici à 2015. Certains Pure Players ont d ailleurs développé un réseau de magasins en propre (Promovacances) MAXIM KAZMIN-FOTOLIA CAPGEMINI Mathieu Dougados Vice President Supply Chain Capgemini Consulting mathieu.dougados@capgemini.com CAPGEMINI Stéphane Ghioldi Directeur Supply Chain Capgemini Consulting stephane.ghioldi@capgemini.com 96 N 64 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MAI 2012

Mono Multi Cross ou via des partenariats (Pixmania et Carrefour, CDiscount et Casino) afin d améliorer leur proximité client, tout en offrant plus de service aux consommateurs (SAV, retours, conseil). Réaliser des économies d échelles et accroître les marges Outre l élargissement de l offre de service, les stratégies Cross-Canal sont aussi un moyen de réaliser des économies d échelles et d accroître la marge grâce à : L augmentation du CA via des stratégies de Cross-Selling pour amener le client à venir en magasin même s il a effectué son achat sur internet, La réduction des coûts avec une Supply Chain unique (stocks, moyens de préparation et distribution amont mutualisés), L adaptation des surfaces de ventes, des effectifs et des assortiments au profit de la meilleure équation économique, La massification des achats et des approvisionnements des canaux BtoB et BtoC. Réseaux magasins et corners Réseaux magasins L évolution des modèles logistiques VPC E- commerce Corners E- commerce Réseaux magasins et corners E-commerce + éventuellement VPC Quatre axes Supply Chain modifiés Le Cross-Canal est donc à la fois bénéfique en terme de service et de rentabilité, ce qui justifie une mutation des modèles de nombreuses enseignes vers cette approche. Cela n est pas sans conséquences sur l organisation de la Supply Chain à minima sur quatre axes : 1. Politique d approvisionnement, de stockage et d allocation des ressources L élargissement des référentiels produits (effet Long Tail) et le développement à l international ont trois conséquences majeures sur la politique de stockage : Difficulté de maintenir des stocks séparés, Inhomogénéité croissante des produits (ex : Amazon initialement positionné sur les produits techniques et culturels a élargi son référentiel vers le petit et le gros électroménager), Multiplicité des fournisseurs, développement des livraisons directes fournisseurs et des flux tendus. Une solution adaptée reste la centralisation et la mutualisation des stocks par type de produits plutôt que par, couplée à la multiplication de sites avancés de préparation des commandes (par région ou par pays) approvisionnés en flux tendus par les fournisseurs et les plates-formes centrales de stockage. Les avantages de ce processus sont multiples : Un stock unique pour tous les canaux avec allocation virtuelle du niveau de stock par permettant plus de réactivité et de flexibilité. La mise en promotion d un article en ligne peut ainsi se faire dans la journée par modification du niveau de stock alloué au BtoC sans générer de flux physiques. Une mutualisation des stocks et des équipements permettant des économies conséquentes. Toutefois, ce type de système complexifie les flux et génère de nouvelles problématiques en termes d allotissement et de réservation des ressources : Comment gérer mes stocks et allouer mes ressources sur mes différents canaux? Comment gérer et optimiser mes approvisionnements entre mon stock central et mes platesformes de préparation? Comment optimiser mes coûts tout en garantissant ma promesse client? Comment gérer mes pénuries? Logistique du «e» distincte des autres activités : multiplication des stocks, abence de synergie entre les activités Produits parfois regroupés sur un même site, mutualisation potentielle des stocks. Préparations de commande souvent dissociées. Relations clients indépendantes et logistiques aval séparées. Disparition des silos historiques entre canaux (massification des achats, Supply Chain unique, relation client unique) = une fonction logistique & transport à repenser intégralement Pour adresser ces problématiques, l acteur Cross-Canal devra se doter : D un SI performant offrant une visibilité temps réel sur les stocks et gérant la synchronisation des approvisionnements flux tendus, D un outil d Order Management qui permet d optimiser les flux de commandes entre canaux et d allouer les ressources et les stocks par commande à partir de plusieurs portefeuilles (commandes, stocks, approvisionnements et en-cours), D une organisation, de processus et de com- MAI 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 64 97

PATRYK KOSMIDER-FOTOLIA pétences permettant de faire coexister au sein d un même entrepôt des pratiques propres au BtoB et BtoC. 2. Préparation de commande Dans le modèle Cross-Canal, l enjeu réside dans la capacité de mutualisation des équipements pour le BtoB et le BtoC. Certains acteurs du textile préparent par exemple leurs commandes BtoC selon un processus identique au BtoB avec un système de ramasse globale complété par un système de tris. Les magasins sont livrés quotidiennement ce qui permet de réduire leur profondeur de stock tout en élargissant leur référentiel. Cela demande cependant des investissements en termes d équipements et de système d information : Des trieurs automatiques ou semi automatiques pour le tri des articles mécanisables. Le montant des investissements dépend des volumes à traiter (durée amortissement : deux à trois ans), Des outils informatiques pour gérer l ordonnancement des vagues, l optimisation et le pilotage des tris en temps réel, Des compétences industrielles pour gérer, piloter et optimiser les systèmes de tri devenus de véritables ateliers de production. 3. Distribution et mutualisation des flux aval Dans un système complètement Cross-Canal, le client peut : Acheter son produit en magasin, sur internet, sur une tablette, sur son Smartphone ou sur une borne d un magasin, Recevoir son produit à domicile, en point relais ou en magasin, Retourner son produit depuis son domicile, en point relais ou en magasin. Une commande passée sur internet peut ainsi être servie depuis un stock magasin (Store Picking/Click & Collect) ou depuis un entrepôt de préparation. De même, un client n ayant pas trouvé l article voulu en magasin pourra le commander sur des bornes et le faire livrer à domicile ou en magasin. La multiplicité des points de commandes et de livraisons est une contrainte forte du Cross-Canal mais peut s avérer un véritable atout dans l offre de services proposée au client et dans l optimisation des coûts. Ainsi Boulanger propose à ses clients internet de venir récupérer dans la journée un produit acheté en ligne si le stock est disponible dans l un de ses points de ventes, et évite ainsi les problématiques liées au dernier kilomètre. En e-commerce, 30 % des livraisons à domicile échouent à la première instance ce qui peut doubler le coût total de la livraison, sachant que le dernier kilomètre représente entre 50% et 70% du coût logistique total. L avantage de la mise en place d une stratégie Cross-Canal réside dans la possibilité de retirer en magasin une commande passée sur internet. Les bénéfices sont multiples : Livrer à coût marginal des colis BtoC en les mutualisant avec les livraisons BtoB, Résoudre les problèmes d absences lors des livraisons à domicile, Augmenter les opportunités de Cross-Selling en incitant les clients à venir en magasins pour retirer leurs achats. Certaines grandes enseignes Cross-Canal prévoient d ores et déjà que 20 à 25 % de leurs livraisons BtoC seront effectuées à terme en magasin. 4. SAV et retours Pour 60 % des consommateurs, le principal frein à l achat sur internet est l impossibilité de toucher, de voir ou d essayer les produits 4. C est SUITE PAGE 100 98 N 64 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MAI 2012

SCANRAIL-FOTOLIA pourquoi les sites internet proposent généralement des conditions de rétractation plus souples pour leurs clients. La cabine d essayage est désormais à la maison. Le taux de retour dépend toutefois des secteurs et des produits mais il avoisine en moyenne 10 % dans l e-commerce et peut atteindre 25 % pour le textile, voire 50 % pour les chaussures. Utiliser les magasins dans la gestion des retours présente plusieurs avantages : Les retours peuvent être massifiés donc moins coûteux et proposés gratuitement au client, Les produits peuvent être échangés directement en magasin, Les produits, s ils ne sont pas endommagés, peuvent être remis en stock magasin immédiatement et ceci sans générer de flux physiques, Le trafic en magasin augmente avec des opportunités de Cross-Selling. En revanche, la gestion de ces retours en magasin nécessite : D équiper les magasins d un SI spécifique et adapté, De mettre en place un système de remboursement automatique. Par exemple, Relais Colis a mis en place un système déclenchant automatiquement la procédure de remboursement dès qu un colis a été flashé dans l un de ses points relais 5. De former les vendeurs au métier de gestion des retours et de SAV. Le Cross-Canal a donc de forts impacts sur la Supply Chain traditionnelle en apportant une complexité supplémentaire, qui nécessite une adaptation des processus, des équipements, des systèmes d information et des compétences. La mutation de la logistique est nécessaire pour absorber ces nouvelles contraintes et apporter des services additionnels au client final. La logistique se projette ainsi sur le devant de la scène et évolue d une logique Back à Front office. Quatre niveaux de maturité logistique La transformation des modèles logistiques s oriente suivant quatre niveaux de maturité. La logistique traditionnelle est principalement axée sur l optimisation des coûts dans une logique mono. Aujourd hui, seuls quelques acteurs ou marchés qui n ont pas entamé leur passage au e-commerce restent dans ce schéma traditionnel. Elle montre néanmoins des signes de développement vers le client final en proposant des services à valeur ajoutée tels que la mise en place d un SAV ou la livraison au particulier qui a réalisé son achat en magasin. C était notamment le cas de Darty ou Leroy Merlin avant leur passage au e-commerce. La logistique multi concerne les acteurs qui ont des schémas logistiques distincts selon les canaux de distribution. La logistique devient un élément différenciant pour le client final qui la perçoit désormais comme un service. Cette nouvelle forme de distribution doit s adapter aux exigences du e-commerce telles que la multiplication des références en catalogue, la gestion des articles à l unité et la livraison à domicile. La logistique Cross-Canal offre davantage de services au client final : les retours/livraisons en magasin ou en points de proximité, la possibilité de passer sa commande en magasin et se faire livrer à domicile, etc. Cette logistique s industrialise et s automatise pour garantir un niveau de service élevé à un coût acceptable. L enjeu majeur devient la fidélisation du client final. La logistique as a service («LaaS»), ou «logistique 2.0» entre dans l ère de la digitalisation. Peu importe de savoir où se trouve le produit, ni même de savoir comment il va être livré car seul importe le respect de la promesse client. Les exigences en matière de service et la complexité des 4. Etude Ifop/Generix, 2012 5. Conférence SITL «La gestion des retours dans le E-Commerce», 2012 100 N 64 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MAI 2012

chaînes logistiques poussent les distributeurs à externaliser vers des prestataires «e-4pl» offrant des solutions intégrées. Niveau de service en fonction du niveau de maturité logistique Niveau de service Logistique traditionnelle Multi Logistique 2.0 Cross Niveau de maturité Une concentration des acteurs du transport et de la logistique On assiste récemment à une concentration des acteurs. UPS vient par exemple d acquérir le réseau de point relais Kiala et la société TNT. Avec ces deux rachats, UPS se positionne plus que jamais comme un acteur majeur du e-commerce. Fedex est en pourparlers avec la société Tatex, spécialiste de l installation de produits encombrants. La Poste, qui détient la majorité des parts de marché en France pour la livraison des commandes BtoC, développe également des services complémentaires pour attirer de nouveaux client (ex : web services). Les acteurs logistiques ne sont pas en reste. Ce marché, initialement détenu par des prestataires spécialisés, s ouvre progressivement aux prestataires logistiques globaux. Leurs connaissances des acteurs BtoB est un atout considérable pour les accompagner dans leur transformation digitale. Pour cela, ils doivent cependant s équiper de moyens suffisamment flexibles afin d être en mesure de traiter les milliers de petites commandes transmises quotidiennement. La maîtrise de ces nouveaux processus et outils est indispensable pour offrir un niveau de service proche de 100 % à un coût acceptable. Dans un contexte économique difficile, l e-commerce offre de très belles perspectives à tous ces acteurs du transport et de la logistique. Encore faut-il qu ils saisissent rapidement cette opportunité! MAI 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 64 101