UNIVERSITÉ PAUL CÉZANNE/AIX-MARSEILLE III DESU Coaching Fiche de lecture Le Coaching en entreprise Martine BRASSEUR Etudiants : Marie- Gabrielle DI NUNZIO, Katia GARCIA Enseignante : Patricia PARANQUE Septembre 2011
SOMMAIRE p. 3 Synthèse p. 4 I. Le métier de coach p. 4 II. Ancrages théoriques du coaching professionnel p. 6 III. Les outils du coach professionnel p. 9 IV. La professionnalisation du métier de coach p. 14 IV. Le coach comme acteur organisationnel p. 15 Conclusion p. 17 2
BIOGRAPHIE & BIBLIOG Martine BRASSEUR est agrégée en sciences de gestion. Professeur à l'université Paris-Descartes, elle dirige le CEDAG-gestion (Centre d'études doctorales approfondies en gestion) et est responsable de la spécialité Master 2 «Ethique et entreprise». Elle enseigne également à l'iae d'aix-en-provence. Elle est coach professionnel et rédactrice en chef de la revue «humanisme et entreprise». Bibliographie Comportement et ressources humaines - La GRH au kaléidoscope (Broché), Martine Brasseur, Ariel Méndez, Vuibert, 2008 Le coaching en entreprise (Broché), Dunod, 2009 Entrepreneuriat et Insertion (Broché), Bruylant (Emile), 2010 Autres Publications Le rôle des stéréotypes dans le management de la diversité culturelle, le cas de, 2008 Que peuvent apprendre les centre Entreprise, N 282, p.1-16, 2007. Les leçons du coaching pour le management de la qualité, Problèmes économiques, N spécial «Les défis documentation française, N 2 894, p.2-26, 2006 Représentations des acteurs et enrichissement des pratiques de GRH : quelques résultats d du contexte franco-algérien, in Yanat Z., Scouarnec A., Perspectives sur la GRH au Maghreb, Algérie-Maroc-Tunisie, chapitre 5, p.73 81, 2005 (en collaboration avec H. Nekka). 3
SYNTHESE Après avoir défini la notion de coaching et clarifié ses fondements théoriques, ce nouveau topo présente un bilan critique aussi bien des pratiques en milieu professionnel, que de leurs portées et de leurs significations, au- phénomène de mode. Il fait le point sur les savoirs puis répond à un certain nombre de questions sur la posture et le rôle du coach, la professionnalisation des pratiques, la pertinence de ses champs d'action... I LE METIER DE COACH 1.1 Définition dû au fait que - coaché se situe à un niveau méta. «sujet (le coaché), son environnement et un tiers (le coach).» Quant au «coaching professionnel», il se distingue simplement du fait que la demande et/ou la prescription s dans le cadre professionnel. au besoin, du coaché. 1.2 La posture du coach professionnel Bien un accompagnement en position méta avec neutralité et bienveillance et un confidentialité, souci permanent de questionner sa propre pratique). Le coaching ne se distingue pas spécifiquement des thérapies dans les techniques utilisées, mais dans le fait que les personnes entrant dans une démarche de coaching ne viennent pas réparer le passé ou résoudre des Quant au manager, il ne peut être coach car un coach doit «être libre de tous liens hiérarchiques», néanmoins dans certaines situations il peut prendre une posture de coach. Le consultant, lui, apporte conseils, expertise et donne des préconisations tandis que uide et soutien, dans une posture «supérieure». I plus dans ces derniers cas. 4
1.3 Formes de bases du coaching professionnel, variantes et dérivés ge, certaines entreprises ont recruté des coachs en interne. Si certains considèrent la confiance coach soit interne ou externe en soit, ne change rien au travail conduit. Les formes de coaching par téléphone ou internet sont largement développées et peuvent parfaitement convenir à certains coachés ou dans certaines situations Les indications pour le coaching de dirigeants sont liées notamment à leur isolement une toute puissance ou de faire face à des injonctions paradoxales du type «coopérer dans un contexte exacerbé de concurrence». Le c comme en coaching individuel, de «trouver son propre chemin et ses propres solutions de groupes. 1.4 Les contrats La contractualisation est primordiale en coaching, elle permet de poser le cadre st effectué avec le prescripteur, un contrat de séance avec le coaché. Ce dernier permet de clarifier la demande et les objectifs, il peut être revu à chaque séance et rompu dans certains cas Parfois le coaching est «imposé exprimé une quelconque demande, voire ne connaisse pas le coaching. Dans ce cas, sens, ses enjeux. Il est possible que cela aboutisse à une demande de la part du coaché «L mesure objective de résultats quantifiables moyens. Ainsi le contrat commercial comprendra : - la rémunération - - le nombre, la fréquence, la durée des séances pour chaque contrat de coaching et exprimés le plus souvent dans une fourchette - ntion - les clauses de résiliations - les règles déontologiques 5
II - Ancrages théoriques du coaching professionnel 2.1 Les trois courants théoriques Le coa définit pas un courant théorique, en lui- différents qui donnent un se courants se distinguent tout en considérant tous que la personne se construit dan Théories du développement de la personne Le coaching bénéficie des apports indéniables de la psychologie humaniste qui Carl Rogers (1966) ;; ainsi que de la théorie de la personnalité de Jung (1920 à 1933). Cette approche, de type existentielle, se centre sur le sujet individuel et et vers son autonomie. Approche rogerienne et conception positive de la personne Les fondamentaux de la relation de coaching sont posés par «empathique» rogerienne : acceptation inconditionnelle et bienveillante, état de est positive. Par cette posture, le coach initie une relation interpersonnelle de qualité qui suscite un partage émotionnel. Ce climat psychologique sécurisant einte de ses buts. La motivation de croissance de Maslow Maslow met en évidence une hiérarchie des besoins dans une dynamique de, passe par au monde à travers des expériences paroxystiques. Ce besoin de réalisation de soi explique la recrudescence de saines». Les types psychologiques de Jung et la réalisation de soi Les typologies de Jung éclairent les dynamiques conscientes et inconscientes et sont un soutien pour que le coaché trouve des clefs à la réalisation de son «soi» synchronicité. Théories des rôles sociaux Les théoriciens des rôles sociaux se focalisent sur le sujet social. Lorsque les fonction de socialisation permettant au coaché de concilier ses différents statuts 6
x certes adopter, mais surtout qui sont considérés comme appropriés dans son environnement social tel que le décrit Ralph Lindon 1. Erving Goffman, sociologue, conçoit, dans une approche systémique et pal axe de réalisation personnelle. Son apport au coaching touche aux conflits de «rôles» auxquels un individu peut se trouver confronté et à leur harmonisation. Théoriciens des tensions intrapsychiques ou interactionnelles Le troisième courant appréhende le sujet dans sa complexité à travers ses problématiques de conflits. bienveillante, «en miroir» ;; les mécanismes de transfert et contre-transfert. En outre, la connaissanc les clients vers des praticiens compétents. -Alto ont été élaborées dans les années 1930 par un actionnel, systémique, constructiviste et stratégique fut initié par Gregory Bateson sur les travaux de Milton Erickson. Il introduit le concept de vision du monde pathogène :. Il écarte la notion de pathologie individuelle et considère que les dynamiques postulat est que ces systèmes interactionnels ont les mêmes propriétés que tout système (la totalité, l Parce que le coaching accompagne le changement des représentations du monde du coaché et suscite des alternatives hors des schémas habituels ;; il est ancré -Alto. 2.2 Les fondations multidisciplinaires Le coaching trouve ses fondations dans la philosophie, les théories de Philosophie Par le questionnement «-même». La maïeutique, le «souci de soi» pour avoir accès au font de Socrate le premier coach. 1 modèles et attitudes préexistantes da statuts» prédéterminés. 7
Dans le coaching, comme dans la philosophie, se pose la question de la vérité, de s de la même manière. Le développement de la personne, dans ses dimensions individuelles et». Que la demande du coaché porte sur ses rôles sociaux ou la quête de sa réalisation cela tout coaching est existentiel. Théorie des organisations soit issu du besoin de performance ou découle de la disparition rise communautaire, le coaching est indissociable des dynamiques travail. Le mouvement des relations humaines (Elton Mayo, Kurt Lewin, Rensis Likert), place les personnes avec pour postulat que leur épanouissement apporte plus de productivité. Il en découle un modèle de management participatif qui autonomie, le sens des responsabilités et la motivation des salariés. accompagnemen dans «se réussir soi-même», source de mal-être au travail. le coaching sous gle de la régulation collective (théorie de Reynaud 2 ) avec sa dimension éthique. Elle donne également des clefs pour mieux comprendre les processus comportementale dans sa situation professionnelle.» Théorie des apprentissages Le coaching une dynamique de confirmation»,, pouvoir faire de ses capacités dans différentes situations). Pour eux, e coaché va opérer des changements de croyances et se développer à la certitude apte» à faire face aux situations et à atteindre ses objectifs, ne peut n des processus qui permet aux organisations de trouver des réponses aux problèmes de coordinations internes 2 Reynaud (1989) a mis en évidence trois types de régulations : la première, «autonome» est issue du groupe qui se co-protège des prescriptions extérieures ; la deuxième, «de contrôle» ; la troisième «conjointe» émane des deux autres dans une dynamique de réconciliation aboutissant à des règles communes négociées. 8
, essais-erreurs», «en apprenant à apprendre» permettent de sortir de la reproduction des routines. Le pré-requis progression du coaché ne pourra se traduire concrètement dans sa situation professionnelle. Si chacune de c, toutes se rejoignent dans un même corpus théorique et symbolique sur le développement des hommes en entreprise. III - LES OUTILS DU COACH PROFESSIONNEL Si personne même du coach», la demande de coaching passe par une expertise relationnelle qui consiste à garder une «position haute» sur le processus de coaching et une «position basse» sur le contenu. La responsabilité du coach passe par sa capacité à structurer 3.1 Les étapes du coaching Selon Bernard Hevin et Jane Turner (2003), quatre grandes phases se distinguent. voire sur des outils pragmatiques alors que dans les ph relationnelle est principalement sollicitée. La définition du cadre Le cadre, formalisé ou non par un contrat écrit, est posé lors du premier entretien puis rappelé, si nécessaire. Le coach, gardien de ce cadre, instaure ainsi un «espace protégé» et une relation de confiance. Le cadre définit les règles déontologique, les engagements mutuels coach/coaché, tout en tenant Le cadre est maintenu essentiellement par le professionnel en état de congruence (alignement entre les pensées, paroles, actes et ressentis). Selon exemplarité apparaît comme une injonction de mise en pratique des modèles et des valeurs» Dans cette phase, le coach accueille, observe, écoute, utilise les silences et cherche à comprendre. La clarification de la demande A cette étape, le coach écoute, clarifie, identifie et favorise la coopération. Dans par une organisation, il y a deux niveaux de demande. Le coach doit alors, valider la demande de la personne coachée. 9
R.P.B.D.C. Sa méthode distingue cinq étapes : la situation (Réel) ;; la situation présente et celle désirée (Problème) ;; les Besoins apparents et profonds ;; les (Demande) ;; les critères pour que le coaché considère que sa demande est satisfaite (Contrat minimum). explicite ou implicite. Guider le cheminement du coaché e la personne. Le coach guide, enrichit et soutient le client en adaptant à ses processus internes (mémoire fonctionnant par script ou par concept) et à son type de personnalité :. de découvrir et de mobiliser ses ressources personnelles pour cheminer. Le coach, «pourvoyeur de nouvelles perspectives 3 n temps de Il arrive organisation clôture est toujours judicieuse. Dans les 2 premières étapes, le coaché, est peu, ou non conscient, de ses 3.2 Les se distinguent et peuvent être choisies en fonction des processus interne du coaché, selon deux postulats de départ : : Maïeutique, questionnement, : Relation authentique, acceptation de la PNL, de la Gestalt, des interventions brèves. 3 Cf. 3.2 10
expérimenter alternent voire sont inter-reliés dans le coaching qui se définit comme un processus heuristique où le «chemin pour cheminer se trouve en cheminant». Les grilles de personnalité Myers-Briggs Type Inventory (MBTI) Ce questionnaire de personnalité a été élaboré en 1941 par les 2 thérapeutes dont il porte le nom, à partir de la théorie sur les types psychologiques de Jung. Seize typologies y sont définies à travers les dimensions structurantes de la personnalité et leur dynamique bipolaire. Les «préférences» individuelles déterminent comment la personne interagit avec le monde. Cette grille peut favoriser une meilleure connaissance de soi pour le coaché et de ses interactions avec autrui. Dans la mesure où il y a adhésion du client, elle peut donc être un outil ion et un levier favorisant la verbalisation des obstacles et de la demande du coaché. Process Communication Management (PCM) Taïbi Kahler décrit six types de personnalités (Rêveur, Promoteur, Rebelle, Empathique, Travaillomane, Persévérant) qui permet à chacun de repérer sa personnalité «de base» (acquise) et de «phase» (changeant au cours de la cherche à répondre inconsciemment et qui conditionnent ses comportements. Il définit cinq drivers : «sois fort», «sois parfait», «fais plaisir», «fais des efforts», «dépêche-toi». La compréhension des mécanismes internes et des autonomie et de mieux considère comme pertinents pour lui. Si nombre de praticiens réputés sont formés à des outils pragmatiques, des grilles présentées. L analyse transactionnelle, inventée en 1971 par Eric Berne, propose une compréhension à : des processus internes (les 3 états du Moi : Parent, adulte, enfant) ;; interpersonnels ;; des jeux psychologiques (le triangle de Karpman en est une illustration) ;; des scénarios de vie et des injonctions parentales (qui sont croyances). lui permet de comprendre son fonctionnement pour mie 11
La programmation neuro-linguistique (PNL) La PNL a été inventée par John Grinder et Richard Bandler. Les PNlistes considèrent que tout individu a des automatismes conscients et inconscients (programmation), enregistrées par les neurones (neuro) et que le langage (dissociation, ancrages ux conflits internes pour solliciter les ressources de la personne ou déprogrammer les blocages. Gestalt Inventée par Fritz Perl en 1950, personne (psychique, sociale, spirituelle, corporelle) pour traiter de son ajustement permanent avec son environnement «toujours changeant». Les «ici maintenant et comment» permet au coaché de développer un rapport plus authentique, responsable et autonome avec son environnement. -Alto Ce modèle considère que le comportement individuel est la résultante des démarche consist et à réaliser des tâches spécifiques orientées vers les changements escomptés. 3.2 Le profil du coach Les motivations Le choix professionnel de nombreux coachs est en lien avec leurs valeurs humanistes et une quête de sens dans laquelle la notion de congruence est essentielle. Parmi les «bonnes» motivations des coachs, on trouve le repérage dans la relation ou une opportunité de carrière. En revanche toute quête de soi par Les compétences Les compétences essentielles relèvent de la qualité humaine du coach, elles sont -être et du savoir-faire. Les fédérations professionnelles les capacité : : Respect des normes professionnelles, éthique, contrat de coaching (compréhension de la demande, engagement réciproque) ;; De cocréer la relation : construire un climat fondé sur la confiance et le respect, créer une relation ouverte, fluide et protégée ;; 12
De communiquer avec efficacité : Ecoute (niveau verbal et non verbal), onnelle du coaché, questionnement pertinent et communication directe ;; : Intégrer et évaluer différentes objectifs du coaché ;; cocréer des opp séances et la vie quotidienne ;; centrer son attention sur ce qui est important pour le coaché ;; soutenir et valoriser ses progrès, le laisser assumer la responsabilité de ses actes. Certaines compétences sont essentielles pour un coach : son développement personnel (empathie, congruence, acceptat ;; la capacité à désapprendre certains comportements-réflexes et à intégrer de nouvelles attitudes ou f miroir par le questionnement et la reformulation) et utiliser la confrontation. Le coaching fait appel à une intelligence multiple : intellectuelle (analyse, synthèse, apprentissage permanent), émotionnelle re, aptitude à percevoir et à exprimer les émotions, à les réguler) et spirituelle (capacité à traiter chez soi et chez les autres du sens de sa vie et de vivre en harmonie avec ses convictions). Outre ces compétences, ce qui est important pour un coach es son propre style éontologie La profession de coach se situe aide, treprise, dans un responsabilités. Les coachs se positionnent comme professionnels en annonçant leur engagement envers la charte déontologique de leur fédération mais également par ication de leur propre éthique. Certaines situations confrontent plus particulièrement le coach à un questionnement éthique, on peut en relever trois : semble desservir le coaché ;; les antagonismes entre responsabilités et confidentialité dans la gestion des informations ;; La charte déontologique de la SF Coach affiche les devoirs du coach en général, vis-à-vis du coaché, vis-à-v -à-vis des confrères. 13
IV LA PROFESSIONNALISATION DU METIER DE COACH 4.1 Les réseaux de coachs suivi une formation, être certifié et inscrit dans un processus de supervision ;; pour autant, le métier de coach reste dans une réglementation vague. En effet, il dans la législation du travail. De plus, le terme «coaching» est devenu très à la mode, cela pousse certains professionnels à ne pas afin de faire fuir des prescripteurs potentiels nt émergés les réseaux de coachs, sous des formes diverses, allant des fédérations professionnelles aux groupes informels de «co-vision» qui permettent «de traiter avec le groupe des cas difficiles ou encore émotionnellement sollicitant, de constituer un réseau de soutien mutuel fonctionnant par recommandations réciproques auprès de leurs entreprises prescriptrices, transmission» 4.2 Les modes de professionnalisation Les formations au coaching foisonnent depuis quelques années, avec une surtout parisiens- et quatre universités qui proposent un diplôme universitaire de 3 ème cycle. Si cela représente une avancée dans la reconnaissance du métier, «malgré tout, cette institutionnalisation de la métier de coach et offrant aux professionnels une légitimité internationale». Acquérir un savoir- faire voire un savoir- des formatio personne durant le cursus. Quant à la certification, dont les modalités varient selon la fédération, elle semble incontournable pour se positionner en tant que professionnel. Cependant, elle joue e vitrine», répondant «principalement à un besoin de confirmation des praticiens, en partie identitaire, et de légitimation pour se lancer ou continuer à pratiquer le coaching». Par ailleurs, notons que les orientations ne sont pas identiques pour chaque fédération. AEC a une dimension sociale et humaniste, elle développe le coaching solidaire ICF a une vocation multiculturelle et la SFCoach intègre différents courants des sciences humaines et sociales (Analyse transactionnelle, PNL, analyse systémique, psychanalyse ). 14
V - LE COACH COMME ACTEUR ORGANISATIONNEL 5.1 Coaching professionnel et paradoxes Le coaching en tant que tel peut lui-même être perçu comme paradoxal dans la mesure où le coach est parfois considéré comme «un vecteur inéluctable de des acteurs.» La réalité, vécue par le coaché, au sein de son entreprise peut lui sembler paradoxale, alors, le coaching est approprié pour accompagner le coaché dans Plusieurs paradoxes peuvent émerger dans une démarche de coaching en entreprise. Un des paradoxes est lié «aux vertus magiques» attribuées au coaching et aux, les personnes risquant «dans, attribuées non pas à leur cheminement mais à la toute puissance externe du coach ou de sa méthode». Le deuxième paradoxe concerne le choix du coach en fonction de son expertise ou de son expérience (par exemple e comme un t. «La compétence du coach est compétent». Enfin, le troisième paradoxe accroissement de la performance et que la démarche du coaching est de, notamment afin que par la prise de conscience des pressions managériales, il puisse faire lui-même ses propres choix. Dans les cas, nombreux en entreprise, les «doubles contraintes» ou injonctions paradoxales (par exemple : «Prenez des initiatives» et ), le coach pourra accompagner le coaché afin «placé et les options pour en sortir». 5.2 Trois prescriptions organisationnelles récurrentes Certaines problématiques apparaissent de façon récurrente dans les prescriptions organisationnelles. Le stress au travail fonctionnement interne qui correspond à son type de personnalité (intérêt du MBTI) et à repérer les situations professionnelles ou dynamiques 15
interactionnelles qui peuvent les bloquer. peut consister à amener la personne à «inverser ses tentatives de solutions» en La conception de la réussite professionnelle et son accès se font, la plupart du temps, par la négation des essais-erreurs ou des dysfonctionnements. Or, pprentissage sans possibilité, la permission de réussir passe par Le coaching professionnel fait apparaître deux conceptions progrès. La première bloque le développement des compétences de la personne car elle, elle met donc en La deuxième considère que les phases de réussite ne peuvent être permanentes et que les erreurs sont potentiellement fécondes. ité ;; de Une autre technique (provocatrice), -Alto, peut consister à inciter le coaché à continuer de même en lui fournissant des excuses plausibles. t, à terme, de permettre au coaché de changer sa vision du monde, de lui de son scénario échec, se développer et réussir. Le rôle du coach serait «entravants produits, de façon contre-productive, par les organisations». Les résistances au changement accéléré, le changement devient plus global, structurel et parfois permanent. Négocié, centré sur les processus, transformer les salariés en acteurs du changement. Dans cette nouvelle configuration, les individus sont souvent déroutés nombreuses demandes de prescriptions de coaching. Dans ce cas, il à trouver des alternatives s, en explorant trois dimensions de son rapport à : La dimension cognitive : Quelle perception a-t-il de son environnement (pensées, jugements, croyances)? La dimension affective : émotions sentiments La dimension conative. tes similitudes avec celui du deuil (déni, révolte, peine, marchandage, acceptation) ;; pour le soutenir 16
ses ressentis, ses phases de flottement, la situation désirée ou ses intentions se libérer de ce qui le parasite sous une forme socialement acceptée pour mieux se situer. Il est ainsi plus lucide pour faire le tri entre ses réactions émotionnelles, les faits ou désaccords argumentés et éventuellement les moyens de combler certains de ses manques. Il pourra prendre des décisions comme demander une redéfinition de sa fiche de poste, alerter sur des dysfonctionnements potentie Dans ces configurations, la fonction du coaching peut être essentiellement de désinvestir la situation passée. CONCLUSION Le coaching est nouveau et novateur ;; dans la professionnalisation et nalisation appuie sur les qualités, dans la création en dehors des rapports hiérarchiques) où les salariés de leur contribution individuelle et collective. En -détermination des personnes. Le coaching, levier des individualités consiste à accompagner sans orienter. En cela, le conditionnements sociaux témoigne de la méconnaissance des finalités du coaching. Les fédérations et les réseaux de coachs ont permis de commencer à encadrer le métier de coach ;; cependant, se pose la question de comment réglementer un métier en pleine création sans pour autant le restreindre. 17