25 septembre 2013 Dr Christophe DRANSART
Le challenge
3 Objectif commun
4 Définitions et outils Objectifs Principes Description des outils En pratique PLAN
5 DÉFINITIONS ET OUTILS DU VISUEL MANAGEMENT
6 Management visuel Vue = sens le plus sollicité et très performant Communication simple et efficace Action pour mettre à disposition des infos à un public Engage le public ciblé à (ré)agir Exemple connu : panneaux routiers et code de la route
7 Visuel? Cadre Porte Cahier Orchidée Écran Mannequin
8 Drapeau Salut Miroir Pas Noir Lune
9 Cône de l apprentissage Edgard Dale Après 2 semaines, nous avons tendance à nous rappeler de 90 % de ce que nous disons et faisons 70 % de ce que nous disons 50 % de ce que nous entendons et voyons 30-40 % de ce que nous voyons 20 % de ce que nous entendons 10 % de ce que nous lisons Verbalisation lors apprentissage Poser des questions et interagir avec «experts» Regarder des vidéos, participer à un séminaire Regarder des images, diagrammes Écouter de l audio Lecture de livres, protocoles, manuels Nature d implication ACTIVE PASSIVE
10 Communication orale : difficultés Entre Ce que je pense Ce que je veux dire Ce que je crois dire Ce que je dis Ce que vous avez envie d'entendre Ce que vous croyez entendre Ce que vous entendez Ce que vous avez envie de comprendre Ce que vous croyez comprendre Ce que vous comprenez Il y a dix possibilités qu'on ait des difficultés à communiquer. Mais essayons quand même... Bernard WEBER, romancier français
11 Communication : des mots? Perte de contenu du message oral
12 Référentiel commun Schéma communication Jackobson
13 Communication : des mots? Règle des «7 38 55» Albert Mehrabian, 1967, communication non verbale
14 Illusion
15 Exemples Code de la route Panneaux WC Places de parking
16 OBJECTIFS DU VISUEL MANAGEMENT
17 Objectifs du VM o Communiquer Savoir où on va, où on est, pourquoi et comment Échange d idées - interactivité o Manager Mode, style de management participatif Gérer la génération Y (et X aussi) Efficacité et efficience, par rapport au contexte économique Amélioration continue Se centrer sur les tâches à valeur ajoutée
18 VM en 2 phrases DONNER DU SENS A CE QUI EST VISIBLE 5 S RENDRE VISIBLE CE QUI A DU SENS Indicateurs Tableaux de bord L usine s affiche. La communication visuelle au service du progrès, Michel Greif Editions d organisation
19 PRINCIPES DU VISUEL MANAGEMENT
20 Principes «Un petit dessin vaut mieux qu un long discours» Lié au «lean management» Penser et organiser son travail Améliorer en permanence le service rendu Faire la chasse aux gaspillages Solliciter la participation de tous les collaborateurs concernés et du «client» (= notre patient) Feed-back régulier dans les 2 sens : Top- down Bottom-up
SUPPORT Ordres et pression 21 Le changement de paradigme Management classique Patients DIR Intervenants de terrain Cadres Cadres Intervenants de terrain DIR FEEDBACK Patients Management LEAN
22 Transformation de la culture «On ne résout pas un problème avec les modes de pensées qui l ont engendré» «La folie, c est de se comporter de la même manière et s attendre à un résultat différent». Albert Einstein
5S Kanban A3 Tableau de priorisation, Tableau de bord (Affichage d indicateurs présentés sous forme graphique), Affichage des résultats par rapport aux indicateurs (KPI) choisis Gemba (aller voir sur le terrain, montre moi comment tu fais) QSE (Qualité Sécurité Environnement) Procédure (Standard de travail, SW) écrites -> évaluations Check-list Rangement salle fait («OK to work») Photo «avant / après» Communication (stand up meeting quotidien de 5 min)
24 5 S
25 5 S Suivre et progresser Pérenniser Supprimer l inutile Trier Name: Date: Location of Item: Reason for Red Tagging: Situer les choses Ranger Standardiser les règles Faire Scintiller Nettoyer Les 5S simplifient l environnement de travail, facilitent la gestion, la détection de problèmes, tout en améliorant la sécurité!
26 5 S Les 5S sont simples à comprendre et à initier Les 5S concernent tout le monde (nous avons tous un poste de travail) Les 5S sont un moyen efficace pour changer les habitudes et acquérir un nouvel état d esprit Les 5S ont un impact direct sur tous les gaspillages donc sur l amélioration de la qualité, des coûts et des délais La vraie difficulté, ce n est pas la mise en place, c est de faire en sorte que les 5S s inscrivent durablement dans l institution.
Exemple 27 5S
28 Exemple 5S
29 5S au QO : quelques exemples AVANT: Couloir S7-8 APRES: Emplacement dédié pour chaque appareil
30 Flux des pompes amélioré APRES AVANT Pompes chargées Cordons de raccordement Pompes en charge
Exemple dans une unité de soins 31 Stock sous contrôle: Juste à Temps = Espace + Visibilité Réduction du stock de 8500 => 1500 2 armoires et 1 comptoir vidés => 3,5 m³ libérés Tps de commande : 7min Avant : 1h GAIN : 53 min! (2x/sem)
32 Technique de VM au poste de travail Signaux Marquage au sol (zone et passage) Sens du flux du processus marqué au sol ou au mur. Tableau avec marquages des outils ou accessoires utilisés fréquemment. Identifier les équipements & places inclus les classeurs, les fiches de contrôle, etc.
33 Exemple Management Visuel
34 Exemple Management Visuel
35 «Diagramme de causes à effets» BRAINSTORMING Ishikawa
36 Brainstorming : état actuel Affinity diagram diagramme de cause à effet - ishikawa fishbone 5M Méthode Moyen Matériel Milieu Intervenants
Analyse des données et concordance avec les problèmes soulevés 37 Diagramme de Pareto ( 80/20) ASPO BMG1 BMG2 CMHO DMEH ETRF HORA ITIER JNEHO KINC Consultation spontanée Médecin généraliste Médecin généraliste garde Médecin spécialiste de l'hôpital Médecin spécialiste d'un hôpital extérieur Transfert autre hôpital Organisme assureur Tiers Né dans l'hôpital Inconnu
38 KANBAN
39 Le principe du KANBAN Le KANBAN est une méthode simple utilisée pour gérer les stocks juste à temps. Visibilité sur les stocks Stock minimum Consommation sous contrôle Moins de produits stockés «en fin de vie» ou «périmés» Plus de réactivité Système circulatoire Uro-gynéco Système digestif Système respiratoire Hygiène Pansements Divers
40 Kanban QO - Collaboration Fiabilité fournisseurs
41 GEMBA
42 Gemba Aller voir sur le terrain Montres-moi comment tu fais Comparer les procédures réalisées / procédures validées se demander POURQUOI si différentes
43 A 3
44 A3 et la résolution de problème Titre/sujet Auteur : Date : 1-Raison pour agir 2-Situation actuelle 4- Analyse des écarts/ identification des causes réelles 5- Solutions potentielles 7- Plan de mise en œuvre 8- Résultats mesurés (+30, 60, 90 jours) 3-Objectifs 6-Expérimenter et analyser les résultats 9- Leçons apprises
45 Matrice d Eisenhower TABLEAU DE PRIORISATION
46 Tableau de priorisation IMPORTANT URGENT
47
48 Tableau de priorisation Matériel 2 types de projets Processus
49 TABLEAU DE BORD Activité du jour Suivi des indicateurs
50 Tableaux de bords Indicateurs : suivi en fonction des objectifs Activité Nombre de patients/jour Nombre d heures travaillées Nombre de patients urgents, PROCESSUS (LE PLUS IMPORTANT) Intervention terminée à l heure Accidents de travail Première incision Respect de l hygiène des mains,.. Résultats (multifactoriel) Suivi du patient Efficacité des soins Satisfactions des utilisateurs Sentinelles
52 VM en pratique opérationnel pour augmenter la qualité et la sécurité des processus 5S management stand-up meeting A3 tableau global tableau de priorisation planning objectifs KPI et situation actuelle par rapport aux KPI outils qualité : amélioration continue processus écrit évaluable stratégie
53 VM sur le terrain Stand-up meeting quotidien Devant le tableau Priorisation Projet A3 en cours Just-do-it Évolution des indicateurs choisis Travail du jour Résolution des problèmes de J-1
54 Stand up meeting
55 Tableau actions amélioration 1 2 3 4 A faire Prêt En cours À vérifier Terminé
57 Responsables des Projets Fruit Primeur Conception de nouveaux processus ou produits Fruit en vrac Analyse approfondie pour faire ressortir les causes fondamentales du problème, où la réduction des variabilités est l objectif premier Formation Projets complexes Six Sigma Fruit à portée de main Opportunités liées à l élimination des gaspillages ou réduction des pertes de temps dans les processus qui demandent peu d analyse statistique Outils Lean Nature des Problèmes Facile à cueillir Problème évident ayant une solution intuitive ou logique. Juste le résoudre (JDI) Just Do it
58 Choisir les bonnes personnes Bonne idée j essaie! Pourquoi pas? Ça ne marchera jamais! supporters Majorité initiale Majorité tardive OMDBG Over My Dead Boddy Group Ne pas oublier la majorité tardive
59 Check-list À faire en pratique Marquer le coté à opérer Bracelet identification
61 Favoriser la collaboration Affichage des résultats Indicateurs choisis et ciblés Mettre en évidence le positif Visible pour tous Montrer l objectif Comparer avec la situation initiale La situation actuelle Partager les projets des autres
62 Travail équipe
63 Les ratés
65 Conclusions Communication Management participatif Augmentation de l efficience des processus au bénéfices du patient du personnel du budget Augmentation de l implication motivation du personnel Nombreux outils disponibles Nécessite l adhésion des collaborateurs
66 Pour en savoir plus Contact: Dr Christophe DRANSART, Anesthésiologie Médecin-chef des blocs opératoires, site Godinne christophe.dransart@uclouvain.be www.chumontgodinne.be www.chdinant.be Merci de votre attention
67 Schéma de la communication Jackobson
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