Et alterne DES MODULES TECHNIQUES ET COMPORTEMENTAUX. Visant une amélioration globale et certaine du comportement. FORMATION EN SALLE

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2 Une formation-action combine 01 DES MODULES TECHNIQUES ET COMPORTEMENTAUX Visant une amélioration globale et certaine du comportement. Et alterne FORMATION EN SALLE Une équipe pédagogique à l écoute de vos besoins Pierre BEDRY Bertrand DUSEHU ET TRAVAIL SUR LE TERRAIN Eric COSTA Afin de transformer la connaissance en compétence. Pierre-Yves HUMBERT Sylvie RAFFA

3 Nous croyons que la formation est partie intégrante et majeure d un projet industriel et que la montée en compétence des équipes est la condition sine qua non de toute réussite. Il faut donc envisager la formation en contexte. Nous sommes également convaincus qu une bonne formation est celle où l on apprend sans s en rendre compte, en s amusant. C est pourquoi toutes nos énergies sont rassemblées pour créer des pédagogies actives et ludiques qui alternent apports théoriques et actions sur le terrain. La population des ateliers n a généralement aucune envie de retourner sur les bancs de l école! Ce sont ces deux convictions, acquises lors de nos missions de conseil en performances industrielles qui sont à l origine de cette offre de formation innovante que nous vous invitons à présent à découvrir Edito L équipe SAVOIRS INDUSTRIELS Engager la transformation Lean manufacturing p. 04 EcomaniA p. 06 Installer la TPM p. 07 Déployer les équipes autonomes en production p. 09 Mettre en place et animer des indicateurs terrain p. 11 Mettre du Kanban en place p. 13 Diagnostiquer votre performance d'atelier p. 15 Eradiquer les problèmes p. 17 Conduire un projet 5S et organiser l espace de travail p. 19 Appliquer une démarche SMED p. 21 MODULES OPÉRATEURS p. 23 MODULE ENCADRANTS DE PROXIMITÉ p. 25 Chefs d équipe(s) : donnez-leur les moyens de vos ambitions CAPITALISATION ET TRANSFERT DU SAVOIR p

4 Comment lire notre offre 03 Tout part de votre projet Et de la manière dont vous voulez le piloter. Modules de formation Objectifs pédagogiques Chaque cible est une formation. L'impact est centré pour une réelle formation-action ou bien excentré pour une simple sensibilisation. Formation action recommandée A sensibiliser Les objectifs pédagogiques présentés sont indicatifs de ce qu il est possible de faire. Ils méritent d être adaptés à votre action, votre contexte et son public.

5 Engager la transformation Lean manufacturing 04 PUBLIC Directeur (industriel, production, logistique, achat, développement, qualité), manager de production, logisticien (planification, approvisionnement, ordonnancement), méthodes et maintenance atelier, manager de proximité. CONTEXTE DE FORMATION L entreprise qui engage une transformation Lean Manufacturing cherche à : - Rendre pertinent son outil industriel pour servir la stratégie, - Sortir de la crise en s appuyant sur une démarche fédératrice, - Inscrire la dynamique de progrès permanent dans la culture de l entreprise, - Mieux répondre à un marché concurrencé de clients exigeants, - Réduire ses stocks et en cours. Exemple type de déploiement sur 1 an 1/2 (indicatif)

6 Engager la transformation Lean manufacturing direction Chef de projet Logisticien Méthodes et maintenance atelier proximité 05 ENGAGER UNE TRANSFORMATION «LEAN MANUFACTURING» Comprendre les principes du Lean Manufacturing et de la Supply Chain. Etudier les scénarios industriels possibles. Construire sa propre vision de son système de production PPJ en fonction de ses atouts et contraintes propres. Recommandations tactiques clés du déploiement. LES BASIQUES 5S et organisation de l espace de travail. Développer le management d équipe. Mesurer les performances et management visuel. Respecter et améliorer les standards de temps et de consommation. Assurer la conformité. Benchmarker. Assurer la sécurité des moyens et des personnes. VALUE STREAM MAPPING Savoir cartographier un flux : Outil Value Stream Mapping. IDENTIFIER ET ÉLIMINER LES «8 GASPILLAGES» Avec la démarche EcomaniA. Apprendre comment identifier/diagnostiquer les gaspillages (NVA) de son outil industriel à partir d une cartographie. TRAVAILLER AVEC DES STANDARDS Identifier quel niveau de standard adopter - Impliquer les opérateurs à la réduction de la meilleure pratique - Utiliser des support adaptés - Mettre en place un dispositif de surveillance et de contrôle. APPROVISIONNEMENT Comprendre les différents modes de gestion possibles des flux d approvisionnement (gestion différenciée). 5S (Voir p. 19). KANBAN - TIRER LES FLUX (Voir p. 14). SMED (Voir p. 21).ÉRADIQUER LES PROBLÈMES (Voir p. 167). MODULES OPÉRATEURS (Voir p. 23). AMÉLIORER VOTRE SYSTÈME D ANIMATION (Voir p. 11). MODULE ENCADRANTS (Voir p. 25). CAPITALISER ET TRANSFÉRER LE SAVOIR ( voir p. 29).

7 EcomaniA Voir différemment 06 PUBLIC production, support production, manager de proximité, opérateurs. CONTEXTE Premier pas du Lean, la chasse aux gaspillages permet de remettre en cause les pratiques pour ne dépenser que le juste nécessaire pour satisfaire les clients. Chacun doit, à son niveau, voir différemment et éliminer la Non Valeur ajoutée. Dans un contexte industriel où il est difficile de dégager les opérateurs et où les formats habituels de formation ne sont pas adaptés au profil des stagiaires (en salle et trop longs), nous avons décidé de développer une offre innovante. Ce nouveau format vous permettra d impliquer l ensemble de vos opérateurs au cœur de votre projet industriel.

8 Installer la TPM Maintenance productive avec la participation de tous 07 PUBLIC production, chef de projet TPM, méthodes et maintenance, manager de proximité, opérateur. CONTEXTE DE FORMATION L entreprise qui cherche à déployer la TPM cherche à : - améliorer de façon permanente la performance des équipements - améliorer de façon permanente les conditions de travail des opérateurs - accroître de façon permanente le niveau d autonomie et de responsabilité des opérateurs. Schéma directeur d un projet TPM

9 Installer la TPM / Maintenance productive avec la participation de tous 08 production Chef de projet proximité Méthodes et maintenance Opérateur leader Opérateur MISE EN PLACE DE LA MESURE (TRG) Savoir mesurer la performance des équipements. Savoir déléguer la mesure aux opérateurs. Savoir identifier les causes majeures de non performance. ETIQUETAGE DES ANOMALIES Savoir mettre en place ou utiliser le processus d identification des anomalies. LES DIFFÉRENTES MAINTENANCES. ÉVOLUTION DES RÔLES Comprendre l intérêt de responsabiliser les opérateurs par la mise en place de la maintenance autonome. Savoir développer la maintenance autonome. Savoir ajouter de la valeur à la maintenance centrale. Rompre la logique : moi je répare, toi tu fabriques. LES ROUTES DE L AMÉLIORATION Choisir le bon outil pour traiter les problèmes. Savoir identifier les origines des pertes de performance des équipements. Perdre des réflexes activistes. (Eradiquer les problèmes - voir page 17). CAPITALISER ET TRANSFÉRER LE SAVOIR Être convaincu de la nécessité de formaliser les standards/modes opératoires. Savoir utiliser les outils de la capitalisation (logiciels MODOP VIDEO/MODOP 1H). Savoir ranger les modes opératoires de production et de maintenance (logiciel MATRISS) (voir page 29). SMED Voir page 21. 5S Voir page 19.

10 Déployer les équipes autonomes en production ou équipes à responsabilités élargies 09 PUBLIC production, chef de projet équipes autonomes, méthodes et maintenance, manager de proximité, opérateur. CONTEXTE DE FORMATION L entreprise qui cherche à déployer les équipes autonomes cherche à combiner performances économiques et sociales : - Améliorer ses performances qualité/coût/délai/sécurité - Enrichir le travail au quotidien - Etre plus réactive en traitant les problèmes là où ils apparaissent - Améliorer le climat social Schéma directeur du projet (indicatif)

11 Déployer les équipes autonomes en production ou équipes à responsabilités élargies 10 production Chef de projet proximité Méthodes et maintenance atelier Remplaçant manager de proximité Opérateur CONDUIRE UN PROJET ÉQUIPE AUTONOME Affirmer les finalités de la démarche. Comprendre les scénarii de mise en place possibles. Savoir macro planifier le projet. Se mettre en capacité d évaluer la situation de départ et les conditions de succès. MISE EN PLACE DES CONDITIONS INITIALES Savoir évaluer ses marges de progrès en matière de : qualité de la mesure et de son affichage. Animation de la performance. Efficience des RDV de production. Savoir mener le plan d actions nécessaire à la mise en place des conditions préalables. RÉFÉRENTIEL D AUTONOMIE ET D AMÉLIORATION CONTINUE Savoir adapter et utiliser un référentiel d autonomie. Savoir mettre en œuvre ce référentiel dans les équipes. Savoir définir les rôles à jouer dans l équipe pour sa montée en autonomie. MODULES OPÉRATEURS - L ESPRIT D ÉQUIPE Développer l esprit d équipe de chaque équipier. Contribuer au développement des comportements ad hoc. Voir page 23. MODULE ENCADRANTS DE PROXIMITÉ Former aux comportements pour développer l autonomie, comprendre et savoir utiliser les outils nécessaires à la mission du responsable d équipes autonomes. Voir page 25. CAPITALISER ET TRANSFÉRER LE SAVOIR Développer la capitalisation des standards/bonnes pratiques. Savoir ranger les standards capitalisés et suivre la montée en compétence des équipiers. Voir page 29.

12 Mettre en place et animer des indicateurs terrain Voir, réagir, analyser 11 PUBLIC production, manager de proximité, support direct à la production, opérateur. CONTEXTE DE FORMATION L amélioration des performances passe par la mise en place sur le terrain d une animation des indicateurs. - Quels indicateurs à usage du terrain? - Comment dynamiser la communication intra et inter-équipes? - Comment réagir, analyser et quand? - Comment accroître l implication?

13 Améliorer votre système d animation / Voir, réagir et analyser production Chef de projet proximité Support direct à la production Remplaçant manager de proximité Opérateur 12 SYSTÈME D ANIMATION Savoir choisir les indicateurs à usage du terrain. Savoir afficher utilement. Savoir diagnostiquer et définir les rendez-vous de production manquant pour animer votre performance. POINT DU MATIN Savoir tirer un bilan utile de la journée précédente. Savoir fixer des objectifs pour la journée en cours. Comprendre l importance de la communication. PRISE DE POSTE/PASSAGE DE CONSIGNES Savoir conduire une réunion de prise de poste/un passage de consigne. Comprendre l importance de la mesure. Savoir fixer des objectifs. Mettre en application les principes de communication. PASSAGE DE CONSIGNES OPÉRATEURS Savoir se passer les consignes en un minimum de temps et sans rien oublier. Comprendre l importance de la mesure. Savoir faire remonter un problème de manière constructive. SYNTHÈSE HEBDOMADAIRE Savoir mener une réunion de synthèse hebdomadaire avec son équipe. Savoir démarrer avec peu d informations. REVUE DES ACTIONS DE PROGRÈS Savoir conduire une revue des actions en cours. Savoir analyser et lancer l action. GESTION DU TEMPS Savoir ce qui est important. Faire ce qui est important. Gagner du temps. Savoir traiter les écarts entre ce que l on attend du manager de proximité et ce qu il fait au quotidien. Inclus dans Module Encadrants de proximité (voir page 25). ÉRADIQUER LES PROBLÈMES Voir page 17.

14 Mettre du Kanban en place Ou RECOR : REnouvellement sur COnsommation Réelle 13 PUBLIC production, chef de projet, logisticien, manager de proximité, opérateur. CONTEXTE DE FORMATION En atelier, il arrive que l on perde de vue les besoins du client : on ne produit pas les références utiles en quantité suffisante, ce qui crée des retards et des situations de crise. Le Kanban est une réponse à cette problématique basée sur le renouvellement de la consommation réelle des clients à partir d un stock de fonctionnement permettant de les servir. Schéma directeur pour une mise en place de Kanban (indicatif)

15 Mettre du Kanban en place / Ou RECOR : REnouvellement sur COnsommation Réelle production Chef de projet proximité Opérateur Logisticien Remplaçant manager de proximité 14 SENSIBILISATION/CHOIX DU KANBAN Comprendre la palette des solutions Kanban existantes. Préciser les enjeux et les limites du Kanban. DIMENSIONNER LES BOUCLES Savoir calculer et actualiser les niveaux de stocks et d encours dans les boucles Kanban. Savoir où agir pour optimiser la taille des boucles. TENDRE LES FLUX Savoir cartographier un flux. Connaître les leviers de réduction des non valeurs ajoutées. Savoir faire le lien entre choix logistique/organisationnel et la taille des boucles. SUPERVISION - MANAGEMENT VISUEL Savoir mettre en place la supervision du Kanban par le logisticien et le manager de proximité. Savoir organiser un tour de terrain structuré. Savoir utiliser les points forts du Kanban visuel pour mieux réagir. MODULES OPÉRATEURS - LE KANBAN AU QUOTIDIEN Mettre en main le Kanban pour la réussite de l après bascule (voir page 23).

16 Diagnostiquer votre performance d'atelier 15 PUBLIC production, méthodes et maintenance, manager de proximité. CONTEXTE DE FORMATION Les projets appelant à un diagnostic de la performance en production peuvent être motivés par la volonté de : - Connaître son prix de revient - Cartographier les pertes pour préparer une démarche ciblée d amélioration de la performance - Améliorer la performance d un goulot - Mettre en place une prime de productivité Exemple d objectifs

17 Diagnostiquer votre performance d atelier 16 production Chef de projet proximité Méthodes et maintenance atelier Remplaçant manager de proximité Opérateur AUDIT DE PERFORMANCE MACHINE Savoir identifier les causes de sous-utilisation des équipements. Savoir sur quels leviers agir pour réduire les arrêts, réduire les sous allures et réduire la non qualité. AUDIT DE PERFORMANCE MAIN D ŒUVRE Savoir cartographier les temps main d œuvre. Savoir diagnostiquer les écarts entre temps alloué et temps passé (rémunéré). Savoir sur quels leviers agir pour maîtriser les temps dits méthodologiques, de non efficacité, d inoccupation et sociaux. OBSERVATIONS INSTANTANÉES Savoir cadrer ce que l on veut mesurer. Savoir définir la durée des observations instantanées, savoir cibler une précision et déterminer le nombre d observations. Savoir mener une campagne. OBSERVATIONS CONTINUES AVEC VIDÉO Savoir utiliser les logiciels de vidéo analyse des activités. Savoir étudier un poste de travail (économie de mouvements, ergonomie, équilibrage de ligne, implantation des outils et approvisionnement). MODULES OPÉRATEURS - LES COÛTS Développer sa culture économique. Comprendre la notion de valeur ajoutée (VA) et non valeur ajoutée (NVA) ; connaître les différentes catégories de pertes (voir page 23).

18 Eradiquer les problèmes 17 PUBLIC production, manager qualité, méthodes et maintenance, manager de proximité, support production, opérateur. AVANT PROPOS Pour résoudre les problèmes, DIESE 21 met à votre disposition trois outils : le 421, l ACT et le GRP. L'outil à utiliser dépend de la difficulté à résoudre le problème : - périmètre - personnes concernées - nature du problème (technique, méthode ou comportemental) Bienvenue aux problèmes!

19 Eradiquer les problèmes 18 production Manager qualité proximité Support direct à la production Remplaçant manager de proximité Opérateur RÉSOLUTION D UN PROBLÈME À 2 ET EN 30 MIN. Savoir éradiquer un problème de mon périmètre. Apprendre à identifier l origine du problème et à envisager plusieurs solutions. ACT - RÉSOLUTION D UN PROBLÈME À 3 ET EN 5 À 10 FOIS 20 MIN. Savoir poser un problème d atelier, analyser les causes, évaluer les solutions, suivre la mise en œuvre, corriger et standardiser les bonnes pratiques. GRP - GROUPE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME DE 5 À 10 PERS. Savoir animer un groupe pluridisciplinaire vers la résolution d un problème transversal. MODULE OPÉRATEUR LA REMONTÉE CONSTRUCTIVE DES PROBLÈMES Savoir faire remonter un problème de manière constructive. Préparer les ingrédients de sa résolution (voir page 23). CONDUIRE UN GROUPE DE TRAVAIL Savoir formuler et partager un objectif. Savoir constituer une équipe, savoir atteindre un objectif en planifiant une série d actions. Savoir rendre compte efficacement. Savoir animer une réunion de travail efficace.

20 Conduire un projet 5S et Organiser l espace de travail 19 PUBLIC production, chef de projet, manager de proximité, méthodes et maintenance, opérateur. CONTEXTE DE FORMATION - La méthode 5S est le point d ancrage de tout projet d amélioration des performances. C est le socle sur lequel il faut s appuyer pour construire des projets TPM, Production au plus juste (LEAN) et Equipes Autonomes. - L analyse vidéo (logiciel VIDEO DEROULEMENT) permet de définir la part VA/NVA, d identifier les pertes et les bonnes pratiques. - L équipe 5S prend en charge l organisation de son espace de travail, le rangement et la tenue des postes de travail à l aide d outils simples, concrets et visuels (maquette 3D). - A travers cette démarche basée sur le management participatif, les comportements évoluent (hygiène, sécurité, respect des règles, esprit d équipe).

21 Conduire un projet 5S et Organiser l espace de travail 20 Formation action : Organiser l espace de travail production Chef de projet proximité Opérateur FORMATION ACTION 5S 1 - Choisir les chantiers pilotes et les acteurs. Déterminer les ressources nécessaires. Planifier le chantier. Étudier les facteurs clés de succès, les freins. 2 - Donner les connaissances de base sur le 5S. Guider pas à pas dans la réalisation de chaque S. Inscrire les actions dans le temps. Mesurer les progrès réalisés. 3 - Choisir les chantiers à venir. Planifier le déploiement de l outil dans l entreprise et les ressources nécessaires. ANALYSER UN POSTE DE TRAVAIL À PARTIR DE VIDÉO 1 - Définir le périmètre 2 - Se former à Vidéo Déroulement 3 - Analyser les résultats et définir le plan d action

22 Appliquer une démarche SMED Réduction des temps de changement de série 21 PUBLIC production, chefs de projet, manager de proximité, opérateur. CONTEXTE DE FORMATION L équipe analyse les changements, partage les meilleures pratiques et recherche des solutions d amélioration : les changements sont mieux préparés, mieux organisés et plus simples. Les machines sont adaptées et les réglages sont plus efficaces. Un chantier SMED peut être lancé suite à une analyse de la structure des coûts qui souligne des pertes sur les changements de formats.

23 Appliquer une démarche SMED / Réduction des temps de changement de série 22 production Chef de projet proximité Opérateur FORMATION ACTION SMED 1 - Comprendre les enjeux de flexibilité liés au SMED. Savoir déterminer un chantier pilote, les ressources nécessaires. Savoir planifier le chantier. 2 - S approprier la méthode SMED. Savoir réaliser un film. Savoir choisir un indicateur de progrès et l animer. Dérouler les étapes du SMED. 3 - Inscrire les actions proposées dans le temps. Mesurer et commenter les progrès. Préparer le bilan du chantier.

24 Les Modules opérateurs La formation sur mesure pour les opérateurs 23 PUBLIC Opérateurs, techniciens de production, tuteurs ORIGINE DU BESOIN DE FORMATION OPÉRATEURS EN TEMPS MASQUÉ - Il est difficile de dégager les acteurs de production de la ligne au quotidien - Un volume important de formation doit être réalisé de part le grand nombre d opérateurs - Il existe de vrais besoins de formation pour impliquer les opérateurs au cœur des projets industriels - Les formats de formation proposés aux opérateurs (en salle et longue durée) ne sont pas adaptés à leur profil. QU EST-CE QU UN MODULE OPERATEUR? - C est un module de formation qui dure entre 20 à 45 minutes pour un groupe d opérationnels - Le contenu du module est adapté sur mesure au besoin industriel (projet en cours, culture d entreprise) - Le message pédagogique est simple et clair, le plus souvent illustré de jeux, vidéos, exercices ludiques, ou autres supports interactifs.

25 Les Modules opérateurs / La formation sur mesure pour les opérateurs 24 EXEMPLE DE MODULE OPERATEUR LE CLIENT Société de biens d équipement industriels de 250 salariés LE CONTEXTE INDUSTRIEL Développer une culture de l amélioration continue par la mise en place d un système de production LE CAHIER DES CHARGES Diffuser les grands messages du nouveau système de production à l ensemble des opérateurs (200 personnes). S appuyer sur des modules de courte durée pour transmettre des messages compris de tous. LE PARCOURS PEDAGOGIQUE REALISE 9 modules de 20 à 45 minutes déroulés aux équipes sur 3 mois au cours desquels sont utilisés les outils pédagogiques suivants : des jeux de découverte, des jeux de rôles, des jeux d équipe, des quizz, des vidéos, des visites à valeur ajoutée. FOCUS SUR LE MODULE 2 : «LA VRAIE VIE DE L AMELIORATION CONTINUE» Messages clés de la formation : 1 - L alternance des rythmes de l Amélioration continue le mijotage et les ruptures 2 - L importance des challenges pour progresser 3 - La puissance des échanges dans l équipe, tous acteurs! DÉROULÉ DE LA FORMATION CONTENUS DÉTAIL DURÉE INTRODUCTION Présentation des objectifs du module / Présentation du déroulement du module / Règle du jeu / Formation des équipes JEU Essai n 1 / Essai n 2 / Essai n 3 / Essai n > Une équipe, un rendez-vous arrêt sur image 1 > La vraie vie de l amélioration continue 2 > Pas de mesure pas de progrès! 3 DÉBRIEFING Les enseignements du jeu / Rebouclage sur les messages clés de la formation 5 > Comment les actions sont-elles prises en compte? 4 > Illustration des principes SYCLE 5 > L esprit d équipe, pour quoi faire? 6 > Les 5S et l environnement de travail 7 > Les 7 gaspillages et son champion : l avance de production 8 > Gérer les non-conformités 9 Les Modules opérateurs

26 Module encadrants de proximité Chefs d équipes : donnez-leur les moyens de vos ambitions PUBLIC Encadrants de proximité, remplaçants CONTEXTE Le manager de proximité doit délaisser ses fonctions de super technicien pour devenir un super animateur d équipe. Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de combiner des apports techniques et comportementaux visant une amélioration globale et certaine du comportement. 25 LES OBJECTIFS - Induire les bons comportements, générer les bonnes attitudes de management - Donner des outils pour que les managers se sentent mieux armés pour la réalisation de leur mission au quotidien QU EST-CE QUE LE MODULE ENCADRANTS DE PROXIMITÉ? C est une approche combinée de 3 modules : - Pratiques Managériales : une lecture facile de son comportement et celui d'autrui - Animation d équipe : l application concrète des enseignements de «Pratiques managériales» par la mise en place terrain d indicateurs de performances et leur animation - Gestion du temps : le module indispensable pour recarder le rôle du manager et l aider à gérer les missions du quotidien

27 Module encadrants de proximité / Chefs d équipe(s) : donnez-leur les moyens de vos ambitions LES MODULES ET LEURS INTERACTIONS L efficacité de cette formation réside dans l interactivité des trois modules qui se combinent sur deux à trois mois. 26 Module encadrants de proximité

28 Exemple d une formation Module encadrants de proximité 27 LE CLIENT Société de biens de consommation, groupe de 800 personnes, site de 150 personnes LE CONTEXTE INDUSTRIEL La mise en place de basiques de l amélioration continue sur le terrain, dont «Développer le management d équipe» et «Mesurer les performances». LE CAHIER DES CHARGES «Nos responsables d équipes rencontrent des difficultés dans la prise de leadership vis-à-vis de leurs équipes et dans l organisation de leur travail. La contribution attendue de l action de formation est de fournir aux chefs d équipe des outils adaptés à l évolution de leur métier afin qu ils se sentent mieux armés pour la réalisation de leur mission». LA FORMATION-ACTION REALISEE - 5 chefs d équipes formés - 8 modules de formation-action répartis sur 2 mois - Un suivi individualisé de chacun pendant les deux mois suivant les modules - Des outils pour aider les chefs d équipe au quotidien : - Des clés simples pour comprendre sa manière de manager et les réactions d autrui - Des mises en situation concrètes pour les aider à gérer les conflits - La mise en place d un tableau d équipe relevant les performances - La ritualisation de réunions hebdomadaires avec l équipe - Un relevé d activité individuel pour l aider à mieux prioriser ses missions - Un agenda type pour l aider dans l organisation de son temps de travail

29 Exemple d une formation / Module encadrants de proximité 28 Relevé d activité Enquête d opinion Les résultats : - Une enquête d opinion avant-après formation qui montre des progrès. Agenda type Exemple d une formation

30 Capitalisation et transfert du savoir Développer la polyvalence - poly compétence 29 PUBLIC RH, manager de production, chefs de projet, manager de proximité, opérateurs. CONTEXTE DE FORMATION Un point clé de l amélioration des performances est la capitalisation des savoir-faire d une entreprise, sa mise à jour et sa diffusion. LA CAPITALISATION DU SAVOIR S APPUIE SUR DES STANDARDS Standard : la meilleure combinaison, convenue d un commun accord, de personnes, de machines et de matériel pour exécuter un travail avec un minimum de gaspillage. - Les standards sont la base de toute amélioration - Les standards sont le moyen d harmoniser les pratiques - Les standards réduisent la variabilité - Les standards contribuent à un meilleur climat social. Leçon ponctuelle Fiche au poste Mise en œuvre des bonnes pratiques LE RANGEMENT ET LA DIFFUSION DES DOCUMENTS CRÉÉS S APPUIENT SUR UNE MATRICE Permet aux managers de piloter la polyvalence, la polycompétence et le plan de formation.

31 Capitalisation et transfert du savoir / Développer la polyvalence - poly compétence 30 RH productrion Chef de projet proximité Opérateur / Tuteur CAPITALISER LE SAVOIR Donner les moyens aux opérateurs et aux techniciens de réaliser eux-mêmes leurs modes opératoires dans des temps records, respectant les contraintes de production, sou forme papier ou en vidéo grâce à MODOP 1H et MODOP VIDEO. RANGER LES MODES OPÉRATOIRES Associer chaque mode opératoire à un poste de travail ou à un axe de compétences et le qualifier en lui associant un niveau de difficulté (risque, répétitivité) et une période d habilitation. TRANSFÉRER LE SAVOIR Former des tuteurs : pédagogie de la formation, processus de transfert des savoir-faire, apprendre à qualifier des modes opératoires et à se servir des outils MODOP 1H, MODOP VIDEO et MATRISS. GÉRER A partir de la matrice de polyvalence, savoir quels opérateurs (de manière individuelle ou par équipe) sont formés à quels modes opératoires et pouvoir ordonner toutes les informations qui concernent les formations (dates, état de la formation, niveau de maîtrise des formés...). Capitalisation et transfert du savoir

32 DIM BIC SIGMA DAHER CARRIER CLESTRA GROUPE CIAT AKER YARDS FRANCE LOUIS VUITTON UGINE & ALZ NAVTIS IMAJE ENDEL DCN

33 Espace CORIOLIS Avenue de L'Europe ECUISSES Tél. : est une marque de BUSINESS 21 BUSINESS 21 Consultants en amélioration des performances industrielles BUSINESS 21 est membre fondateur de RESEAU 21 (2003).

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Les basiques du Lean Manufacturing Pierre Bédry Les basiques du Lean Manufacturing Dans les PMI et ateliers technologiques, 2009 ISBN : 978-2-212-54314-8 Sommaire Remerciements... V Introduction... 1 Les gaspillages... 2 Comment lire cet

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