Optimiser les processus de production

le point sur Optimiser les processus de production Ce dossier thématique est destiné à vous indiquer les meilleures sources sur un sujet donné. Depuis la première application des principes du taylorisme par Ford en 1913, la production de masse a été la règle. On recherchait alors la meilleure productivité de l outil de production. Celle-ci passait par la fabrication de larges volumes de produits standardisés. Or les exigences du marché ont changé. À une époque où la satisfaction des besoins du client et la réactivité deviennent essentielles, les entreprises jouent leur compétitivité sur l adaptation de leurs processus de production. De nouveaux modèles de production - la production au plus juste et la personnalisation de masse - permettent aujourd hui de concilier qualité, productivité et flexibilité. Les entreprises doivent modifier leur outil de production et leur organisation pour les mettre en place. Les entreprises doivent donc s engager dans une démarche de changement pour reconcevoir radicalement l ensemble de leurs processus. Elles doivent aussi mener des démarches permanentes d amélioration de la qualité. Enfin, elles doivent faire évoluer leurs systèmes de pilotage, afin que ceux-ci reflètent mieux les nouveaux impératifs de l outil de production. Les 10 ouvrages que nous avons rassemblés ici vous permettront de faire le point sur la nécessaire évolution des processus de production. Ils vous sont présentés sous 4 rubriques : Adopter de nouveaux modèles de production Comment passer d une production de masse à une production au plus juste et développer la personnalisation de masse? Reconcevoir les processus Comment changer radicalement les processus, maîtriser le temps et tirer parti des technologies de l information? Assurer la qualité de la production Comment améliorer les processus de travail, mettre en place la Qualité Totale? Piloter la performance des processus Comment bâtir un système de pilotage performant, gérer différemment la production? OCTOBRE 1999

Pour vous procurer les ouvrages cités ou leur synthèse, connectez-vous à http://www.manageris.com. Pour vous procurer une synthèse, vous pouvez aussi nous contacter : m Tél. : 01 42 57 70 67 fax : 01 42 57 70 38 e.mail : info@manageris.com m 135, rue du Mont-Cenis 75018 Paris Tel : 0142577067 Fax : 0142577038 E.mail : info@manageris.com www.manageris.com 2 m Le point sur Optimiser les processus de production

sommaire - Adopter de nouveaux modèles de production Passer d une production de masse à une production au plus juste... p4 S organiser pour produire au plus juste... p5 Développer la personnalisation de masse... p6 - Reconcevoir les processus Changer radicalement les processus... Maîtriser le temps... Tirer parti des technologies de l information... p7 p8 p9 - Assurer la qualité de la production Améliorer la performance des processus... Viser la qualité totale... p - Piloter la performance des processus Bâtir un système de pilotage performant.... Gérer différemment la production... Sources complémentaires... p10 p11 p12 p13 p14 Le point sur Optimiser les processus de production m 3

- Adopter de nouveaux modèles de production PASSER D UNE PRODUCTION DE MASSE À UNE PRODUCTION AU PLUS JUSTE En 1913, Ford crée une révolution dans le monde industriel : en définissant des normes et des pièces standards, il élimine le côté artisanal de la production, et donne naissance à la production de masse. Dans les années 50, Toyota fait une découverte tout aussi importante : en flexibilisant l outil de production pour produire de petites séries, on obtient de meilleurs résultats qu en production de masse. La gestion au plus juste est née. Le système qui va changer le monde en décrit les principes, et nous montre comment la mettre en œuvre. Un modèle performant. Le système de production au plus juste remet en cause l idée reçue selon laquelle productivité et qualité sont incompatibles. Toyota a en effet réduit de 40 % ses coûts directs de production, tout en réduisant de 33 % le nombre de défauts. Elle a parallèlement réduit ses frais financiers en diminuant ses stocks de 90 % et ses investissements corporels de 30 %. Enfin, elle a constaté une meilleure motivation des ouvriers, traduite par une baisse importante du taux d absentéisme. Tous les industriels qui ont adopté ce système, au Japon comme dans les pays occidentaux, ont le même type de résultats. Changer les modes de travail. Pour mettre en œuvre un système de production au plus juste, il faut changer radicalement son organisation par rapport à la production de masse. Il faut ainsi : Accroître les responsabilités et le pouvoir des opérationnels créateurs de valeur ajoutée. Les ouvriers, plus qualifiés, sont ainsi considérés comme la clé de voûte du système. Minimiser les fonctions de support. Seuls doivent être présents autour de la chaîne les effectifs directement productifs. Mener des opérations en parallèle pour équilibrer la charge de travail des différents postes. Acheminer les composants régulièrement le long de la chaîne de production. Cela permet de réduire les stocks de pièces et d en cours. Développer des relations de confiance avec ses fournisseurs Le système qui va changer le monde James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos, éd. Dunod, 1994. Dans un système au plus juste, il est essentiel de développer des rapports de confiance mutuelle entre l entreprise et ses fournisseurs. Ceux-ci doivent être sélectionnés en fonction de leur comportement et de leur fidélité plus que sur un simple critère de prix. Il faut consacrer du temps à cette relation. En particulier : Faire intervenir le sous-traitant dès le développement du produit. Lui confier la responsabilité d un système de production, dont il développe les spécifications détaillées au sein de spécificités générales. Travailler conjointement avec lui pour éliminer toute anomalie et parvenir au zéro défaut. 4 m Le point sur Optimiser les processus de production

- Adopter de nouveaux modèles de production S ORGANISER POUR PRODUIRE AU PLUS JUSTE L organisation de l entreprise selon la logique de production de masse est source de gaspillage. L enchaînement des tâches subit de nombreuses ruptures. Cela génère des stocks inutiles et des délais. Penser l entreprise au plus juste montre que le manager doit optimiser la chaîne de valeur de ses produits pour apporter une meilleure prestation au client. Pour cela, il doit procéder en trois étapes : Identifier la chaîne de valeur propre à son produit. Le manager doit identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit. C est-à-dire recenser l ensemble des étapes par lesquelles passe le produit, de son développement au service aprèsvente. Il faut alors distinguer : celles qui créent de la valeur aux yeux du client; celles qui ne créent pas de valeur, qu il faudra éliminer. Fluidifier le fonctionnement de la chaîne de valeur. Le manager doit ensuite chercher à fluidifier la chaîne de valeur. Le travail doit être réalisé selon un flux régulier, sans interruptions et sans gestes inutiles. Pour cela, le manager doit suivre le mouvement d un objet (composant, produit, commande ) et identifier les arrêts et attentes. Il doit ensuite repenser l organisation du travail pour éliminer toute interruption. Par exemple, un fabricant de bicyclettes était organisé selon la logique de production de masse : chaque produit passait par un certain nombre de postes de travail dont la productivité maximum était recherchée. Mais le temps passé à chaque poste de travail variait. Cela entraînait des stocks intermédiaires et des attentes. Le fabricant a réorganisé la production autour de familles de produits. Il a intégré toutes les étapes de la production dans un même poste de travail, lançant chaque tâche dès que la précédente était achevée. Cela lui a permis de réduire le cycle de production d une bicyclette de 4 semaines à 4 heures, et de diviser par 2 la main d œuvre et la superficie nécessaires. Laisser le client tirer la production. Pour bénéficier pleinement des avantages de la production au plus juste, il faut ne produire un produit ou service que lorsque le client en a donné l ordre. Toyota a ainsi mis en place à la fin des années 80 un système de Penser l'entreprise au plus juste, James Womack et Daniel Jones, éd. Village Mondial, 1996. commandes de pièces détachées tiré par la demande des concessionnaires. Elle a réorganisé son outil de production selon les préceptes du juste à temps, ce qui lui a permis de réduire le délai de livraison d un pare choc de 4 semaines à 48 heures. Elle a donc pu inciter ses concessionnaires à passer commande quotidiennement du nombre exact de pièces vendues. Évitant ainsi de conserver des stocks importants de pièces détachées. Le point sur Optimiser les processus de production m 5

- Adopter de nouveaux modèles de production DÉVELOPPER LA PERSONNALISATION DE MASSE Fabriquer en masse des produits standardisés comme à l époque de la Ford T ne suffit plus. Les marchés et la concurrence imposent la variété et la personnalisation des produits à un coût réduit. Un nouveau modèle de production émerge pour répondre à cette demande. C est la personnalisation de masse. On découvre ainsi que variété et maîtrise des coûts ne sont pas nécessairement antagonistes. Car les nouvelles technologies permettent de fournir différents produits sans interruptions du processus de production ni coûts supplémentaires. Mass Customization décrit comment passer d un système de production de masse à un système de personnalisation de masse. Produire en masse des produits personnalisés. Il existe 5 méthodes pour évoluer vers la fabrication de produits personnalisés à moindre coût. Ce sont : Personnaliser les produits et services existants, par le marketing ou le service après-vente. La chaîne hôtelière Marriott personnalise des chambres d hôtel standardisées par un système de reconnaissance des hôtes, qui enregistre les préférences (type de chambre, service, etc.). Créer des produits et services intrinsèquement personnalisables. Reebock a ainsi créé la chaussure Reebock s pump, contenant une poche d air que le client peut gonfler pour adapter la chaussure à son pied. Offrir la personnalisation sur le lieu de vente. Comme le magasin de disques Personnics, qui produit des CD sur mesure, composés de morceaux choisis par le client parmi plus de 5000 titres. Reconcevoir le processus de production pour améliorer sa réactivité. Raccourcir le cycle de production permet de mieux répondre à la demande du client. Ainsi, Toyota propose des véhicules personnalisés (à partir d options prédéfinies) livrés en 5 jours. Modulariser les composants. C est la meilleure méthode pour obtenir la variété au moindre coût : elle permet d obtenir des économies d échelles sur des composants utilisés par différents produits, et de multiplier les variétés de produits. Transformer l organisation pour la personnalisation de masse. Mettre en place les techniques de personnalisation de masse impose de réorganiser l entreprise. Il faut pour cela s appuyer sur les moyens suivants : Mass Customization, B. Joseph Pine II, éd. Harvard Business School Press, 1993. Se concentrer sur la satisfaction des besoins du client individuel, et non plus sur les produits à écouler. Reconcevoir les processus de production dans le but d éliminer les étapes non créatrices de valeur pour le client, ou sources de dysfonctionnements. Donner aux opérationnels le pouvoir d améliorer leurs tâches en encourageant les suggestions et les expériences. Réduire le nombre de niveaux hiérarchiques et créer des groupes pluridisciplinaires, propices à la communication horizontale. Encourager une connaissance vaste de l entreprise pour favoriser la coopération entre disciplines. 6 m Le point sur Optimiser les processus de production

- Reconcevoir les processus CHANGER RADICALEMENT LES PROCESSUS Les entreprises disposent d un important potentiel de compétitivité. À condition de savoir bouleverser leurs habitudes de travail. Par exemple, IBM Crédit a multiplié par 100 le nombre de dossiers qu elle est capable de traiter. Sans effectifs supplémentaires. Le Reengineering nous invite à découvrir la démarche qui conduit à des reconceptions aussi radicales. Le reengineering consiste à optimiser les processus dans leur ensemble, plutôt que de chercher à améliorer chaque tâche qui les compose. En effet, cette dernière optique ne produirait que des améliorations marginales. Ainsi, chez IBM Crédit, le processus d acceptation des crédits prenait 6 jours. Une étude détaillée du processus a révélé que le temps de travail réel n était que de 90 minutes. Le reste du temps, le dossier était en attente de traitement dans différents services. Chaque demande est désormais traitée par une seule personne. Le délai de traitement est passé de 6 jours à 4 heures. Beaucoup de démarches de reengineering échouent par manque d expérience et de préparation. Porter attention aux points suivants améliore considérablement les chances de succès : Sélectionner avec soin le processus à reconcevoir. Pour cela, il faut : Identifier tous les processus qui traversent l entreprise, afin d établir un cadre de raisonnement commun. Hiérarchiser les processus par ordre d importance, les plus importants étant ceux qui ont un impact sur le client. Identifier les processus dont les dysfonctionnements paraissent les plus importants. Analyser la faisabilité d une opération de reengineering. D une façon générale, plus le processus est long et implique de services différents, plus il présente de potentiel d amélioration. Mais plus aussi il est difficile d en orchestrer le changement. Communiquer sur le lancement de l opération. La Direction Générale doit annoncer l opération avec beaucoup de soin : communiquer clairement ses intentions, expliquer les raisons et les finalités d une telle démarche. Cette communication est nécessaire pour mobiliser le personnel, mais aussi pour fixer l objectif. Le Reengineering, Michael Hammer et James Champy, éd. Dunod, 1993. Traduit de l anglais : Reengineering the Corporation, éd. HarperCollins, 1993. Conduire l opération avec méthode. Le groupe de travail en charge de l opération doit ensuite suivre 4 étapes : Initier la démarche. Présenter en détail le processus à redessiner, et les raisons pour lesquelles on peut l améliorer. Fixer des objectifs. Recherchet-on la rapidité d exécution? Un coût moindre? etc. Comprendre le processus à analyser. Sans analyser en détail le processus, il faut comprendre pourquoi les tâches sont réalisées de cette manière. Imaginer des solutions. Par exemple, décomposer un processus standard trop lourd en plusieurs processus plus flexibles. Le point sur Optimiser les processus de production m 7

- Reconcevoir les processus MAITRISER LE TEMPS La maîtrise du temps est une arme concurrentielle redoutable. En délivrant ses prêts deux fois plus vite que ses concurrents, Citicorp a doublé son activité sur un marché stagnant. Or le potentiel existe : sur 100 jours passés entre la commande et la livraison, rarement plus de 5 sont consacrés à la création de valeur ajoutée! Vaincre le temps montre que le temps est un paramètre fondamental de la performance, car sa maîtrise permet simultanément d améliorer l offre et de réduire les coûts. Pour y parvenir, l entreprise doit se prêter à une remise en cause de ses modes de fonctionnement. Repenser l organisation du travail. Le travail doit être organisé pour permettre un enchaînement fluide des opérations de création directe de valeur ajoutée. Pour cela, il faut : S organiser par prestation attendue par les clients. Il s agit d identifier les principales attentes des clients, comme le traitement d une commande ou le développement de nouveaux produits, et d optimiser les processus de réponse à ces attentes. Identifier la séquence principale du processus de réalisation de chaque prestation. C est-à-dire la suite de tâches qui crée directement de la valeur ajoutée pour le client. Il faut ensuite isoler les opérations de support pour éviter qu elles ne perturbent le flux des opérations essentielles. Assurer la régularité du flux de travail le long de la séquence principale. Pour cela, il faut envisager le système de façon globale, et donner la priorité à un équilibre entre l amont et l aval. Gérer la circulation de l information. La création et la circulation rapides de l information doivent être recherchées. C est en effet la base de la capacité de réaction. Pour cela, il faut mettre en place des boucles fermées. Traditionnellement, les demandes de prêt personnel circulaient pendant plusieurs jours entre les différents services des banques. Certaines banques ont confié ces décisions à un groupe multi fonctionnel, travaillant en boucle fermée. De cette façon le retour d information était immédiat. Ces banques ont alors pu traiter les demandes de prêt en un jour. Faire évoluer les critères de performance. La performance doit être mesurée à partir d indicateurs de temps. Concrets, ceux-ci forcent à une Vaincre le temps, George Stalk et Thomas Hout, éd. Dunod, 1997. analyse physique du fonctionnement de l organisation. Mais attention, il ne s agit pas de se contenter d ajouter des indicateurs de temps aux critères usuels : une entreprise avait introduit comme critère le délai entre commande et livraison. Tout en continuant de fixer des objectifs de volume du carnet de commande. Or diviser par deux le délai de livraison entraînait automatiquement une réduction équivalente du carnet de commande. 8 m Le point sur Optimiser les processus de production

- Reconcevoir les processus TIRER PARTI DES TECHNOLOGIES DE L INFORMATION Pour rester compétitives, les entreprises ne doivent plus se contenter d améliorations mineures. Elles doivent modifier radicalement leurs modes de fonctionnement. Process Innovation montre que les entreprises exploitent encore mal un important levier de changement : les technologies de l information (TI). Pourtant, les TI offrent 9 types d opportunités de reconception des processus : 1 Automatiser les tâches. L automatisation permet de réduire la main d œuvre et de mieux organiser les processus. Les industries de fabrication tirent parti de cette faculté avec des applications telles que la robotique. 2 Piloter les opérations. Les systèmes d information peuvent capter des informations sur la performance d un processus. Par exemple en papeterie, ils mesurent la consommation d énergie et de matières premières. L opérateur qui reçoit ces informations peut alors optimiser le processus. 3 Ordonnancer les étapes. Les TI peuvent permettre le déroulement de certaines tâches en parallèle et non plus en séquentiel. Réduisant ainsi les délais. C est le cas pour l ingénierie simultanée. 4 Localiser marchandises et véhicules. Les entreprises de transport et de logistique, par exemple, peuvent suivre gcâce aux TI le parcours des marchandises pour informer leurs clients sur les délais d expédition des marchandises. 5 Analyser les données. Les outils informatiques sont capables d analyser une somme considérable d informations pour faciliter les décisions. American Express, par exemple, a mis en place un système expert d autorisation des achats par cartes de crédit. 6 S affranchir de la géographie. Les TI rendent possible la communication à distance en temps réel. UPS accélère ainsi ses formalités de douane en transmettant à l avance les informations nécessaires sur les marchandises, qui peuvent être dédouanées avant leur arrivée. 7 Fédérer des informations disparates. Les TI permettent de regrouper de l information et de la mettre simultanément à disposition d un grand nombre d usagers. Par exemple, certains hôpitaux ont informatisé leurs dossiers patients, mis à Process Innovation, Thomas H. Davenport, éd. Harvard Business School Press, 1993. jour par les médecins, les infirmières, les anesthésistes, etc. 8 Diffuser le savoir. Les TI permettent de capter l expérience et le savoir des employés et de les diffuser auprès de ceux qui peuvent en tirer parti. Ford a ainsi créé une base de données, accessible à tous, qui regroupe l expérience du groupe sur la production de composants électroniques. 9 Automatiser les transactions commerciales. Des systèmes automatisés d échanges sont capables de comparer des offres et demandes commerciales et d effectuer des transactions sans aucune intervention humaine. New York Stock Exchange estime que de tels systèmes pourraient faire économiser à ses traders des centaines de millions de dollars par an. Le point sur Optimiser les processus de production m 9

- Assurer la qualité de la production AMÉLIORER LA PERFORMANCE DES PROCESSUS Aujourd hui, les cadres s efforcent souvent d appliquer des technologies et des outils sophistiqués à des problèmes qu ils pourraient résoudre simplement avec du bon sens. Gemba Kaizen propose de mettre en pratique le bon sens pour améliorer de façon spectaculaire la performance de l entreprise. En effet, il est possible d obtenir des gains de performance significatifs grâce à de nombreuses petites améliorations des processus de travail. Pour cela, il est essentiel d observer l activité de production, de côtoyer les machines et opérateurs. Une telle démarche comporte trois axes d action : Établir des standards. Pour garantir une efficacité optimale des processus de l entreprise, le manager doit établir des standards qui codifient la manière la plus efficace d effectuer une tâche. Ils garantissent ainsi la fourniture d une prestation au client pour une qualité, des coûts et des délais donnés. C est le cas de Disney World : 37000 personnes travaillant dans le parc, des standards ont été établis pour gérer le comportement des employés et assurer ainsi une satisfaction constante des visiteurs. Plus de 1500 emplois répertoriés possèdent chacun une description précise et des procédures opératoires standardisées. Une fois le standard mis en place, il faut vérifier systématiquement son efficacité, et constamment chercher à l améliorer. Il faut notamment traiter immédiatement tout symptôme de dysfonctionnement : réclamations, non qualité, retards, etc. Ranger et nettoyer le lieu de production. Des espaces de travail mal agencés, encombrés, génèrent des dysfonctionnements coûteux. Le simple fait de ranger et de nettoyer l espace de travail permet souvent des gains de productivité et des économies substantielles. Pour cela, il faut : Classer les objets en fonction de leur utilité, et supprimer ou conserver dans un autre lieu les objets inutiles. Ranger l espace en affectant une place précise à chaque objet utile. Nettoyer outils, machines, murs et planchers pour améliorer les conditions de travail, mais aussi mettre à jour des problèmes éventuels tels qu une fuite. Systématiser ces efforts, et faire en sorte qu ils fassent partie de la discipline de travail de chaque opérateur. Gemba Kaizen, Masaaki Imai, éd. JV&DS, 1997. Éliminer les gaspillages. Des gains de qualité, de coûts et de délais peuvent être obtenus en s attaquant à 7 types de gaspillage typiques des processus de production : la surproduction; le stockage; le rejet (non qualité); les déplacements inutiles; les opérations superflues; l attente; le transport des produits. 10 m Le point sur Optimiser les processus de production

- Assurer la qualité de la production VISER LA QUALITÉ TOTALE Plusieurs grandes entreprises américaines se sont lancées dans l aventure de la Qualité Totale. Elles ont pu constater qu il s agit d un modèle de management extrêmement efficace qui permet de développer des produits mieux adaptés aux attentes des clients tout en maîtrisant les coûts. La Qualité Totale a ainsi permis à Hewlett-Packard de réduire ses stocks de 75 %, la superficie de ses ateliers de 40 %, ses délais de production de 50 %, et les coûts de main d œuvre de 40 %. Quality Wars tire les enseignements de l expérience de ces entreprises, et met en avance les fondements de la réussite en ce domaine : L engagement constant du Directeur Général. C est avant tout le comportement du DG qui distingue les entreprises qui ont réussi à mettre en place la Qualité Totale de celles qui ont échoué. Le président de Motorola, par exemple, exigeait par exemple un point sur la qualité au début de chaque réunion à laquelle il assistait. Le comportement vis-à-vis des hommes. La Qualité Totale ne peut fonctionner que si le personnel adhère au projet. Ceux qui ont réussi ont abandonné les systèmes de management autoritaires, mis en place des structures plus plates, des modes de rémunération reconnaissant les efforts d équipe, et des outils de mesure favorisant la recherche de l amélioration permanente. La quête permanente de la perfection. Pour cela, il faut se fixer des objectifs qui semblent irréalistes, et lorsqu ils sont atteints, en viser de nouveaux. Par exemple, Motorola a fait en 1987 le pari d obtenir moins de 4 pièces défectueuses pour un million. Elle a réussi, et vise depuis de réduire les rebuts d un facteur 10 tous les 2 ans. L écoute des clients. L écoute des clients doit être un dogme. Comme chez Hewlett- Packard, où un client qui signale un problème doit être dépanné dans les 4 heures suivantes. Audelà, le problème remonte à la direction de la division. Au contraire, IBM n a pas su écouter la demande de ses clients pour des PC, et s est fait distancer par ses concurrents. La formation et les outils. Quality Wars, Jeremy Main, éd. The Free Press, 1994. La formation est un ingrédient essentiel pour réussir une démarche de Qualité Totale. Les champions de la Qualité investissent en moyenne près de 100 heures par an et par employé. Ils utilisent une palette d outils auxquels ils forment soigneusement leurs employés. En effet, une mauvaise utilisation peut être néfaste. Florida Power & Light, par exemple, a mis en place un tel nombre d outils différents qu elle a créé une bureaucratie qui a augmenté les coûts exagérément. La persévérance. Il ne faut jamais avoir l impression d être arrivé! Ceux qui ont relâché leurs efforts ont à nouveau rencontré des difficultés. Le point sur Optimiser les processus de production m 11

- Piloter la performance des processus BATIR UN SYSTEME DE PILOTAGE PERFORMANT Au milieu des années 80, la division d équipement médical de General Electric s est lancée dans un programme de Juste À Temps. Mais rapidement ses efforts ont été entravés par un obstacle majeur : son système de suivi des performances. Face à l'insuffisance des systèmes comptables, Relevance Regained propose une réflexion pour bâtir une nouvelle génération de systèmes de pilotage. Les limites du pilotage par des données comptables. Depuis les années 50, les entreprises suivent les activités de production sur la base de la comptabilité analytique. Or les impératifs concurrentiels des entreprises ont évolué : elles doivent désormais tout faire pour satisfaire les attentes de leurs clients. Qualité et réactivité sont essentielles. Pourtant, les systèmes de pilotage traditionnels restent en contradiction avec ces objectifs. En effet : Ils incitent à maximiser la productivité de chaque processus élémentaire de la chaîne de production, mais souvent au détriment de la performance d ensemble. En effet, ils négligent trop souvent les coûts de logistique, de stocks intermédiaires, etc. Ils conduisent les managers à raisonner sur des données comptables, très éloignées de la réalité physique des processus. Cela les conduit à optimiser selon des contraintes existantes au lieu de consacrer des efforts à supprimer ces contraintes. Par exemple, on augmente la taille des lots pour éviter d avoir à changer d outillage, alors que l on pourrait chercher à réduire le temps de changement d outillage. Activity Based Costing : une fausse solution. La méthode ABC est apparue comme une solution. Certes, elle fiabilise l information sur les coûts et la rentabilité des produits. Mais elle ne suffit pas à piloter l activité de production. Comme les systèmes comptables, elle n incite pas à remettre en cause les processus. Bâtir un système d information pertinent. Les entreprises doivent cesser de piloter leurs activités de production sur la base d indicateurs comptables. Elles doivent bâtir un système d information pertinent, qui rassemble : Des données de suivi de la satisfaction des clients. À partir d enquêtes de satisfaction, complétées par des mesures internes Relevance Regained, H. Thomas Johnson, éd. The Free Press, 1992. telles que le taux d erreur de prise de commandes ou la rapidité des réponses aux demandes d information. Des données sur le fonctionnement des processus, au niveau des individus et des équipes de travail. Par exemple, le temps moyen de changement d outillage, le nombre de défauts signalés ou le pourcentage du temps de panne. Des données économiques non comptables. Il faut éliminer les indicateurs de comptabilité analytique qui vont à l encontre de la compétitivité, et suivre les coûts à un niveau suffisamment global pour être pertinent. Par exemple au niveau de chaque usine. 12 m Le point sur Optimiser les processus de production

- Piloter la performance des processus GÉRER DIFFÉREMMENT LA PRODUCTION Les principes traditionnels de la gestion de production cherchent à équilibrer le processus de production. L objectif est d obtenir un flux de production constant tout en exploitant pleinement la capacité de l outil de production. Or on constate que cette approche génère des stocks d en-cours coûteux, et nuit à la réactivité de l entreprise. De plus, l usine est soumise à de nombreuses perturbations internes et externes qui rendent impossible un équilibre parfait des flux de production : la demande des marchés est volatile, les machines peuvent avoir des pannes, etc. Le management par les contraintes propose une démarche plus performante pour gérer la production. Elle consiste à : Identifier les goulots et les non goulots. Le management par les contraintes (MPC) remet en cause la notion de productivité locale, fondement de l approche traditionnelle de gestion de la production. En effet, lorsque l on observe une chaîne de production, on constate qu une proportion importante des moyens de production a des excédents de capacité. Rechercher leur plein emploi serait donc inefficace. Il est donc essentiel de faire la distinction entre deux types de moyens de production : Les goulots, qui ont une capacité en moyenne égale ou inférieure aux besoins. Ce sont eux qui donnent le rythme à l usine. Il est donc fondamental de maximiser le débit aux goulots. Les non-goulots, qui ont une capacité en moyenne supérieure aux besoins. Il faut éviter de les exploiter inutilement. Cela ne ferait qu augmenter les stocks, sources de coûts et dissimulateurs de non qualité. Gérer différemment la production. L ordonnancement de la production doit commencer par la programmation des goulots, réalisée en fonction de l urgence des différents travaux. La programmation des non-goulots se déduit ensuite de ce programme maître. Les stocks d en-cours ne sont nécessaires qu au niveau des goulots, où un stock tampon est nécessaire pour éviter les ruptures d alimentation. La taille des lots sur les goulots doit être dynamique et varier en fonction de la demande. Elle est déterminée par un compromis entre les pertes de débit dues aux changements de série, minimisés si on accroît les lots, et le niveau des encours et le temps de cycle, optimisés si l on réduit les lots. Le Management par les Contraintes, Philip Marris, éd. Les Éditions d'organisation, 1994. Au contraire, réduire la taille des lots sur les non-goulots permet des changements de série fréquents. Viser le bon déséquilibre. Il faut rechercher le bon déséquilibre de production. C est-àdire la meilleure répartition de la capacité de production entre les postes de travail. Pour chaque poste, la capacité de production la plus pertinente correspond au meilleur compromis entre le coût d un stock de protection et celui d un excédent de capacité. Le point sur Optimiser les processus de production m 13

Sources complémentaires b Maîtriser les coûts de production. Cet ouvrage présente un panorama des méthodes de maîtrise des coûts développées par les entreprises japonaises. Il montre que le pilotage des coûts repose avant tout sur le système de management, plutôt que sur des outils de comptabilité. Il examine les approches mises en œuvre d'une part pour maîtriser les coûts des nouveaux produits et d'autre part pour exercer continuellement une pression à la baisse sur les coûts de fonctionnement. When Lean Enterprises Collide Robin Cooper, éd. Harvard Business School Press, 1995. Aller au-delà des concepts au plus juste. Cet ouvrage examine les réponses apportées par les constructeurs automobiles au défi du management multi projets. À la fin des années 80, en effet, les constructeurs ont commencé à percevoir les limites du management par projet : la gestion de 18 projets simultanés entraînait une complexité coûteuse! Les meilleurs, Toyota en tête, ont donc cherché à penser "management multi projets". Avec des résultats spectaculaires en termes de coûts et de délais de mise sur le marché de nouveaux produits. L ouvrage nous relate les enseignements de ces expériences. Les auteurs débouchent sur des conclusions très concrètes, dont la portée dépasse clairement le secteur de l'industrie automobile. Thinking Beyond Lean Michael A. Cusumano et Kentaro Nobeoka, éd. The Free Press, 1998. Conduire une véritable transformation de l organisation. Cet ouvrage expose les 4 principales tâches d un dirigeant qui doit conduire une opération de gestion du changement. En effet, selon la situation face à laquelle il se trouve, le dirigeant devra remplir une ou plusieurs des 4 fonctions suivantes : réorienter la mission de l entreprise; restructurer son organisation; la revitaliser; en régénérer l esprit. En partant de ces 4 fonctions, les auteurs proposent un modèle d analyse afin de déterminer les actions à engager pour conduire le changement. En effet, les mesures à prendre diffèrent selon que le dirigeant se trouve dans l une ou l autre des 4 missions décrites précédemment. Du mécanique au vivant Francis J. Gouillart et James N. Kelly, éd. Village Mondial, 1995. Traduit de l anglais : Transforming the Organization, éd. McGraw-Hill, 1995. La démarche de changement de 3 entreprises. Cet ouvrage explique comment faire évoluer son entreprise pour mieux servir ses clients. D une part, il expose le schéma de l organisation horizontale, le modèle le plus approprié pour répondre rapidement aux attentes des clients. D autre part, il précise les 6 étapes clés à franchir pour le mettre en place. Taking Charge and Letting Go Bert A. Spector, éd. The Free Press, 1995. Piloter son offre de valeur aux clients. Cet ouvrage propose une démarche pour piloter au mieux son offre de valeur aux clients. L'auteur montre d'abord que le succès repose sur la capacité d'offrir une valeur perçue supérieure à celle de la concurrence. À 14 m Le point sur Optimiser les processus de production

partir de ce constat, il présente tout un ensemble de méthodologies pour identifier la valeur perçue de son offre, la comparer à celle des concurrents et piloter des plans d'action pour focaliser les efforts sur les véritables priorités d'amélioration. Managing Customer Value Bradley T. Gale, éd. The Free Press, 1994. Développer un système de pilotage stratégique. Le plus grand obstacle à la planification stratégique n'est pas la réalisation du plan. Mais d'en assurer la mise en œuvre! Pour cela, les auteurs préconisent de s'appuyer sur un système de pilotage performant. En définissant à chaque niveau des objectifs clairs et cohérents avec la stratégie, et en suivant régulièrement la progression des efforts par rapport à ces objectifs, on se donne en effet les moyens de mobiliser les énergies de chacun au service de la stratégie. Les auteurs précisent les caractéristiques que doit respecter un tel système de pilotage. Le tableau de bord prospectif Robert S. Kaplan et David P. Norton, éd. Les Éditions d'organisation, 1998. Traduit de l anglais : The Balanced Scorecard, éd. Harvard Business School Press, 1996. Bâtir un système de pilotage des coûts. Cet ouvrage nous fournit les lignes directrices pour bâtir un système performant de pilotage des coûts dans l entreprise. Pour cela, il nous indique les grandes étapes d évolution vers un système idéal, intégrant le reporting comptable avec un système d analyse ABC (Activity Based Costing). Et nous expose les leviers à actionner pour franchir chaque étape. Cost & Effect Robert S. Kaplan et Robin Cooper, éd. Harvard Business School Press, 1997. Le point sur Optimiser les processus de production m 15

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