Le lien entre stratégie et systèmes d information Wal-mart Marie-Hélène Delmond delmond@hec.fr Objectifs de la séance Comprendre le lien entre stratégie et systèmes d information La structure d un secteur (5 forces, Porter) Les stratégies de positionnement coût, différentiation, rupture La chaîne de la valeur ajoutée L adaptation des processus métiers La gestion du changement 1
Le lien stratégie / systèmes d information Marché, Concurrence Organisation interne, hommes Structure du secteur Stratégies concurrentielles Chaîne de la valeur Processus métiers Systèmes d information Coût, Différenciation, Niche, Rupture Adaptation des processus métiers Adaptation du SI Modèle des 5 forces Stratégies génériques Identification des éléments clés de l activité Gestion du changement Définition de la stratégie Mise en œuvre de la stratégie La structure concurrentielle d un secteur d activité Modèle des 5 forces de M.E. Porter Rapport de force avec les fournisseurs : - structure de l offre, - rareté, - dépendance Entrants Potentiels Nouveaux acteurs changeant (ou pas) les règles du secteur Pouvoir des Fournisseurs Concurrence dans secteur Stratégies, FCS Pouvoir des Clients Menace de nouveaux produits : - nouveaux usages - nouvelle technologie Produits de Substitution Rapport de force avec les clients : - structure de la demande, - facteurs de compétitivité, - volatilité / fidélité 2
La technologie comme force de rupture ex. Industrie du disque I-tunes Mymajorcompany Long tail Pouvoir des Fournisseurs Tournées Prod. Dérivés Web direct Fichier / CD Morceau / CD Gratuit / Payant Entrants Potentiels Concurrence dans le Secteur Produits de Substitution Baisse CA et rentabilité de tout le secteur Numérisation + Internet Pouvoir des Clients Bras de fer législatif Protection des CD Pub anti-piratage Long tail : pourquoi les disquaires meurent-ils? Modèle MAGASIN physique: Vente Quelques références à très fort volume de ventes (flux - renouvellement très rapide) Modèle Internet: Des millions de références à faible volume de vente (stock) Vente / Ecoute Payant / gratuit? 3
Les stratégies concurrentielles Au sein d un même secteur, les entreprises choisissent différentes stratégies de positionnement 3 grandes stratégies génériques Stratégies de coût / volume Baisser les coûts/prix en produisant beaucoup Marchés banalisés, concurrence sur le prix Stratégies de différenciation / niche Offrir une VA spécifique au client Concurrence = Marque, produit, service (différenciation par le haut) Low costs : différenciation par le bas Stratégies de rupture Changer les règles du jeu / le business model SI et stratégies de coût Alignement stratégique : baisser les coûts Optimiser les processus opérationnels Supply chain, sav, production Réduire les coûts d activité Ex: frais mailings postaux Réduire les coûts de personnel Automatiser les flux Exemple : carte vitale / remboursement médicaments Amélioration du processus Patient / Pharmacien / Sécu Dématérialisation des flux Simplification des opérations Difficultés? 4
SI et stratégies de différenciation Alignement stratégique gq : créer une VA supplémentaire Adapter produit / service / canal distribution Ex DELL (vente poste travail entreprises) Paramétrage spécifique du poste de travail Vente directe par internet Ex OTIS (ascenseurs) Systèmes d auto diagnostic connectés au réseau Diagnostic rapide en cas de panne Prévention des pannes Difficultés? (le différencié devient vite la règle) SI et stratégies de rupture Alignement stratégique : changer les règles du jeu / le business model Ex Google (SaaS) Ex Supermarchés en ligne Passer du client manutentionnaire/chauffeur/livreur à l internaute (succès mitigé) Ex Banque en ligne Difficulté : maturité du marché 5
Une jolie stratégie de rupture Wii Nintendo (2006) Marché consoles très concurrentiel (Sony / Playstation, Microsoft / XBox) Dominé par les HardGamers Public limité, jeune, poussant à toujours + performance (consoles et jeux chers à produire) Rupture Pas dans la techno! (power glove 1989) Mais vraiment dans les usages Cible beaucoup + large, joueur actif, multi joueurs Lève les objections classiques (inactivité, caractère asocial) Succès considérable Concurrents Xbox/Kinect, Playstation Move (2010) L identification des éléments clés de l activité Modèle de la Chaîne de la Valeur de l entreprise (activités) ME M.E. Porter Services Opérationnels : R&D Marketing Achats Production Relation client Attentes des Clients Créer Produits & Services Marketing & Pub Produire Vendre & distribuer Maintenir & Supporter Valeur = CA Coûts, Satisfaction Clients Fonctions Support : Comptabilité, Finance, Ressources Humaines et SYSTEMES D INFORMATION 6
L intérêt du modèle de la chaîne de la valeur Fonctions support Fonctions opérationnelles Attentes des Clients Créer Produits & Services Marketing & Pub Produire Vendre & distribuer Maintenir & Supporter Valeur = CA Coûts, Satisfaction Clients Permet d analyser les processus de l entreprise lentreprise Dans une vision processus transversale En essayant de les optimiser (coûts, qualité, délais) Et en créant de la valeur perçue par le client Mini-cas : le loueur de vélos Deux segments de clientèle: Etudiants : stratégie low cost Business executives en conférence dans une chaîne hôtelière : attente focalisée sur la qualité de service Processus de la chaîne de la valeur Accueil client Déterminer le besoin du client Louer un vélo Retour du vélo et facturation 7
Mini-cas : le loueur de vélos - location low cost Accueil Etude du besoin Location Retour / Paiement 1 personne sur le stand, pas d informatique Le client choisit lui même parmi les vélos présents Simple, pas cher en SI! Limites? Formulaires papier dans une boîte, carte d identité en garantie Contrôle de l état du vélo, paiement liquide / chèque Mini-cas : le loueur de vélos - Business Executives en séminaire (chaîne hôtelière) Accueil Etude du besoin Location Retour / Paiement???? Quels besoins? Quel SI de support? 8
Une règle d or dans l adaptation de processus Have FUN*! Feed Users Needs Clients (utilisateurs externes ) Simplicité, accessibilité, fiabilité, personnalisation.. Opérationnels (utilisateurs internes ) Fiabilité, simplicité, accès aux informations, procédures adaptées.. Partenaires (entreprises associées au processus) Partage de données Automatisation processus communs.. * Ce qui ne signifie pas non plus un budget illimité Mise en ouvre de la stratégie : gestion du changement Objectif : faire évoluer les pratiques avec le SI Les 5 composantes du SI évoluent Matériel / logiciel / données : projet technique Processus : organisation, missions, responsabilités, tâches Hommes : compétences, tâches, environnement de travail, localisation L échec d une seule composante peut faire échouer tout le projet ------------ Projet technique --------------- ---- Gestion changement ---- Matériel, Réseaux (Hardware) Logiciels, Applications (Software) Données Processus Personnes 9
Gestion du changement : analyse des impacts sur les acteurs Evaluer l impact du changement sur un acteur Im mpact croissant Nouvel outil (matériel, logiciel) Evolution des tâches et des procédures (logiciel, données) Evolution des métiers, rôles et responsabilités (processus, hommes) Risque sur l emploi; disparition d activité, reconversions de personnels (hommes) Résistance croissante Source : Cyrille Chartier-Kastler, Précis de conduite de projet informatique Cartographie des acteurs attitude / changement 10
Gestion du changement Un vrai domaine de compétence (conseil) Quelques règles Faire une véritable analyse des processus (en situation) Analyser impacts et faire bilan de compétences Informer / communiquer sur les évolutions avec planning Repérer au plus tôt les alliés et les associer au projet Analyser les raisons des déchirés, leur proposer des solutions (formation, postes alternatifs, ) Accepter une certaine flexibilité / projet initial (processus) Négocier conditions sortie opposants Le plus dur parfois : les indifférents => systèmes motivation Synthèse SI / stratégie La technologie force de rupture (5 forces Porter) Alignement du SI sur la stratégie Coût/volume : baisser les coûts Différenciation : création VA (processus, produit) Rupture : changement global modèle Evolution de la chaîne de valeur ajoutée Optimiser processus opérationnels et les enrichir Tenir compte des besoins (FUN) Client s externes, opérationnels, partenaires Gestion du changement Gérer le projet organisationnel (processus, hommes) en parallèle du projet technique 11
Mettre en œuvre la stratégie : les projets de SI Dépendent directement de la définition de la stratégie Intègrent des problématiques de mise en œuvre (modification des processus et gestion du changement) Cas Alcatel Cas Alcatel La dynamique stratégique d un projet SI La dynamique stratégique dun projet SI - éléments de référence pour le cas 12
Alcatel : mise en œuvre opérationnelle d une stratégie 3 axes d analyse Pourquoi? Analyse stratégique Quels nouveaux processus? Gestion changement Projet All-in-One Réorganisation Refonte de processus Mise en place SI support Quelle Valeur Ajoutée? Perception clients Analyse marketing Conseil pour le traitement du cas (stratégie) Analyse stratégique Comment évolue le secteur? (5 forces) Quels sont les éléments clés de la stratégie d Alcatel pour transformer sa chaîne de la valeur? Comment évoluent les processus? Quels sont les risques? 13
L analyse Client Impact de la nouvelle offre sur la relation Client et la valeur ajoutée perçue Modèle Parasuraman Impact sur la relation Client et valeur ajoutée perçue Modèle de Parasuraman* Définit 5 dimensions de la qualité de service Capacité à accomplir le service promis de façon sûre et pertinente Fiabilité (reliability) Présence d éléments tangibles (tangibles) Moyens physiques, équipement, personnel, outils communication (assurance qualité pour le client) Disponibilité et rapidité du service Serviabilité Confiance (assurance) (responsiveness) Personnalisation (empathy) Attention aux besoins individuels du client Connaissance et courtoisie employés; capacité à inspirer la confiance *Parasuraman et al. «Understanding customer expectations of service», Sloan Management Review, 1991 14
Exemples de qualité de service Supermarchés en ligne Mettent en place des systèmes de visualisation des produits (éléments tangibles), une livraison à horaire précis (serviabilité) et une personnalisation du service au travers d une commande type que le client peut simplement modifier marginalement à chaque transaction (personnalisation) Otis A mis en place des systèmes d auto diagnostic sur ses ascenseurs connectés à son réseau pour réagir plus efficacement sur les pannes (fiabilité, éléments tangibles, confiance) Dell Combine la vente directe (éléments tangibles) avec un paramétrage des postes de travail adapté à la configuration spécifique du client (personnalisation) Conseil pour le traitement du cas Cibler votre réflexion sur le segment considéré (PME, Grands groupes Internationaux) Utiliser le modèle de Parasuraman et synthétiser vos observations sur un graphe «avant / après» Mettre en évidence les risques, proposer des adaptations éventuelles de l offre Graphe «avant / après» Expliquez et justifiez les écarts Analysez les conséquences 15
L impact sur l organisation Gestion du changement Gestion du changement Anciens acteurs Support technique local 2000 personnes en France 8 zones géographiques, 18 filiales Techniciens / ingénieurs, Niveaux hétérogènes Nouveaux Acteurs Service Factory (550 personnes) Accueil TAC (Technical Assistance Center) TEC (Technical Experts Center) Opérations terrain (1500 personnes Europe, a vocation à être largement sous-traité à des partenaires) Job Dispatching gestion stock PDR, planification interventions On-site support intervention chez client (largement sous-traité à terme) Vous allez gérer des reconversions (du support technique local vers les nouveaux métiers) Vous serez peut-être obligés de gérer des recrutements A terme, votre support sur site pour les PME sera externalisé chez des sous-traitants 16
Conseil pour le traitement du cas Reprenez les nouveaux acteurs impactés par le projet All- in-one (Accueil, TAC, TEC, Dispatch, on-site support) Faites une analyse de ces différents groupes et posez vous la question de l impact du changement sur leurs métiers Etablissez une cartographie des différents groupes (alliés, déchirés, opposants, indifférents) Risques, recommandations? Comment allez vous staffer ces nouveaux métiers? 17