Analyse détaillée des processus d entreprise, des compétences et des systèmes d incitation et de gestion de divers offices régionaux de placement Etude de la troisième vague des évaluations de la politique du marché du travail Etude mandatée par la commission de surveillance du fonds de compensation de l assurance-chômage Egger, Dreher & Partner AG Publication du SECO Politique du marché du travail n 33 (4.2013)
Analyse détaillée des processus d entreprise, des compétences et des systèmes d incitation et de gestion de divers ORP Rapport 6 février 2013 Aarbergergasse 30 3011 Bern Tel: 031 318 30 40 Fax: 031 318 30 50 info@ed-partner.ch
Table des matières Résumé de l'étude... 4 1 Mandat et organisation du projet... 9 1.1 Contexte... 9 1.2 Buts de l'évaluation... 9 1.3 Organisation et durée du projet... 10 2 Modèle d évaluation et démarche... 11 2.1 Concept de base... 11 2.2 Méthodologie... 12 2.3 Valeurs clés pour les ORP étudiés... 16 3 Analyse des processus d entreprise... 19 3.1 Structure des processus... 19 3.2 Processus de prestations... 21 3.3 Les processus de soutien... 45 3.4 Processus de direction... 51 3.5 Processus de développement... 59 3.6 Processus d'environnement et communication externe... 61 4 Analyse des structures d'organisation et des ressources... 62 4.1 Caractéristiques de l'organisation des ORP analysés... 62 4.2 Organisation basée sur les processus... 62 4.3 Fonctions et rôles au sein de l'orp... 63 4.4 Coefficients de la charge de travail... 69 5 Origines de la disparité des performances entre les ORP... 71 5.1 Critères de succès considérés... 71 5.2 Points forts particuliers des ORP performants depuis un certain temps... 72 5.3 Changements au sein des ORP en progression... 77 5.4 Potentiel d'amélioration pour les ORP moins performants que la moyenne depuis un certain temps... 78 5.5 Aperçu des différences pertinentes en termes de résultats entre les 14 ORP analysés... 83 6 Conclusion... 87 Egger, Dreher & Partner AG Seite 2/95
6.1 Remarque préliminaire... 87 6.2 Conclusion sur les processus de prestations et les domaines d'activités des ORP... 87 6.3 Conclusion sur les processus de direction des ORP... 90 6.4 Résumé des causes des différences de résultats entre les ORP analysés... 92 6.5 Conclusion générale... 94 Egger, Dreher & Partner AG Seite 3/95
Résumé de l'étude Objectifs et démarche de l'évaluation Sur mandat de la Commission de surveillance de l assurance-chômage, le SECO réalise pour la troisième fois une série d'évaluations sur la politique active du marché du travail. Réalisée par le bureau Egger, Dreher & Partner SA, la présente évaluation avait pour objectif principal l'analyse des processus, des structures, des incitations et des stratégies des ORP, ainsi que de leurs effets sur le pilotage du service public de l'emploi. L'analyse se fonde sur une modélisation et une quantification détaillées des processus d'entreprise combinées à une analyse des stratégies, structures et mécanismes d'incitation mis en œuvre au sein des ORP sélectionnés. L'échantillon des 14 ORP sélectionnés contient aussi bien des ORP plus performants que la moyenne que des ORP enregistrant des résultats inférieurs à la moyenne. Cinq d'entre eux se trouvent en Suisse latine et neuf en Suisse alémanique. Dans le cadre de l'évaluation, qui s'est déroulée entre octobre 2011 et décembre 2012, les tâches effectuées quotidiennement par plus de 250 collaborateurs des 14 ORP sélectionnés ont été relevées en détail et quantifiées. Pour compléter ces enquêtes, des entretiens ont eu lieu avec 108 collaborateurs de ces ORP. Structure des processus En moyenne, 57 % des ressources en personnel sont consacrés aux tâches clés (processus de prestations), le reste étant investi dans les processus de soutien (29 %) et les processus de direction (11 %). Parmi les 14 ORP analysés, la valeur la plus élevée pour les processus de prestations se monte à 65 %, la plus faible à 49 %. On peut diviser ces derniers en huit domaines d'activités différents (cf. champs gris dans le graphique qui suit). Parmi ces domaines, le domaine d'activités Conseil est celui dans lequel tous les ORP investissent de loin la plus grande part des ressources. Il englobe la réalisation, la préparation et le traitement des premiers entretiens et des entretiens de suivi avec les demandeurs d'emploi. Même si les 14 ORP analysés mettent ponctuellement l'accent sur différents domaines d'activités, les analyses ne permettent pas de fournir une explication plausible attribuant principalement à ces différences la nette disparité des résultats entre les 14 ORP analysés. Nous estimons que différentes combinaisons d'activités peuvent se révéler tout autant efficaces. Egger, Dreher & Partner AG Seite 4/95
Répartition des ressources en personnel entre les différents processus au sein des 14 ORP analysés DA MMT DA Contacts aux 4% employeurs 6% DA Placement 6% DA Sanctions 2% DA Inscription 1% Direction 11% Suivi et communication 1% Développement 1% DA CII 3% Soutien 29% DA Conseil 32% DA Inscription 4% Processus de direction Processus annexes et communication à l'externe Processus de développement Processus de soutien Processus de prestations Caractéristiques des ORP particulièrement performants Parmi les 14 ORP analysés, ceux qui sont particulièrement performants ne présentent presque aucune faiblesse sur la multitude de facteurs de succès par rapport aux autres ORP et disposent simultanément de points forts particuliers pour certains de ces facteurs. Ces forces varient d'un ORP à l'autre. Les six ORP analysés enregistrant des résultats particulièrement bons depuis des années et les deux ORP ayant nettement progressé au cours des dernières années disposent des points forts suivants : Dans sept de ces huit ORP performants, les objectifs et indicateurs de résultats jouent un rôle plus important que dans la moyenne des ORP. De plus, dans sept des huit ORP analysés (contrairement à de nombreux ORP moins performants que la moyenne), les résultats individuels de chaque conseiller en personnel font l'objet d'une évaluation et d'une analyse, ainsi que d'une discussion avec les personnes concernées le cas échéant. Egger, Dreher & Partner AG Seite 5/95
Dans cinq des huit ORP performants, les collaborateurs sont directement subordonnés au chef ORP, qui est au final responsable des résultats de l'orp. Deux autres ORP disposent d'un échelon intermédiaire (équipes). Cependant, les chefs d'équipe assument dans ces ORP une responsabilité relativement importante pour les résultats de l'équipe. Outre ces points forts présents dans presque tous les ORP performants, au moins la moitié d'entre eux dispose d'avantages pour les facteurs de succès suivants : Quatre ORP consacrent une part des ressources en personnel plus importante que la moyenne aux processus de prestations en soi. Cinq ORP mettent à disposition des conseillers en personnel certains moyens auxiliaires, listes de contrôle, palette d'instruments, etc. pour les aider dans leur travail quotidien (y compris la formation des conseillers dans ces domaines). Le climat de travail se révèle bon dans les huit ORP performants, voire particulièrement bon dans quatre d'entre eux. Selon nous, quatre ORP performants disposent d'une procédure de recrutement comportant des points forts par rapport à d'autres ORP. Si, à l'inverse, on considère les faiblesses relatives des cinq ORP présentant des résultats inférieurs à la moyenne ou dont la situation a tendance à se dégrader, seuls quelques modèles généraux sont identifiables. Ces points faibles, qui divergent en fonction de l'orp, sont notamment les suivants : Par opposition aux ORP performants, trois des cinq ORP moins performants accordent une importance secondaire aux objectifs et indicateurs de résultats dans le travail quotidien. De plus, les résultats individuels des collaborateurs ne font l'objet ni d'une évaluation ni d'une discussion. Dans quatre des cinq ORP, les collaborateurs ne sont pas directement subordonnés au chef ORP, mais à un chef d'équipe. A notre avis, les chefs d'équipes ne sont pas évalués en fonction des résultats de leur équipe. Dans un ORP, nous avons identifié un manque de ressources, qui entraîne une réduction de la fréquence et de la durée des entretiens de conseil avec les demandeurs d'emploi. Selon nous, un ORP présente des faiblesses quant au recrutement de nouveaux conseillers en personnel, par rapport aux autres ORP. Ce même ORP présente en outre une importante fluctuation du personnel. Un de ces ORP ne pratique presque pas l'échange d'expérience entre les conseillers en personnel. De plus, les supérieurs ne fournissent presqu'aucun soutien professionnel à leurs collaborateurs (contrôles des Egger, Dreher & Partner AG Seite 6/95
dossiers, supervision, échanges entre supérieurs et conseillers en personnel concernant les affaires courantes, etc.). Deux ORP semblent avoir un climat de travail moins bon que la moyenne. Selon nous, il n'est pas possible d'obtenir des résultats supérieurs à la moyenne dans un mauvais climat de travail ; du moins, nous n'avons trouvé aucun ORP dans ce cas. Ces ORP présentent en outre certains points faibles en lien avec les processus. Les 14 ORP analysés atteignant presque tous un niveau élevé pour de nombreux facteurs de succès, ces derniers sont aujourd'hui quasiment devenus des facteurs de succès «standards». Ainsi, un ORP qui obtient de très bons résultats pour ces facteurs ne se trouve plus forcément avantagé par rapport aux autres ORP ; par contre, dans le cas contraire, cela peut jouer en sa défaveur. Ces facteurs de succès standards englobent, à notre avis, les facteurs suivants : Application systématique de sanctions en cas de recherches d'emploi insuffisantes. Démarches actives de tous les conseillers en personnel en vue du placement. Mise en œuvre de mécanismes d'assurance qualité afin de garantir des assignations de très bonne qualité. Contacts réguliers et de bonne qualité avec les employeurs. Attribution de ces activités à certains spécialistes au sein de l'orp ou d'un service cantonal. Spécialisation de conseillers en personnel dans les domaines CII. Garantie d'un haut niveau de formation des conseillers en personnel. Réduction de la durée globale du parcours du demandeur d emploi à l ORP en accélérant notamment la procédure d'inscription et le premier entretien. Diminution du travail de coordination au sein de l'orp en confiant à une seule personne les processus similaires. Conclusion générale sur les origines de la disparité des résultats entre les ORP Les ORP performants depuis des années ne travaillent pas de manière fondamentalement différente des ORP enregistrant des résultats dans la moyenne ou inférieurs à la moyenne, et n'ont pas non plus mis en œuvre des idées particulièrement novatrices. Ils présentent simplement peu de faiblesses pour tous les facteurs de succès importants et se distinguent pour certains de ces facteurs par des avantages particuliers. Une combinaison de points forts ont ainsi permis aux ORP analysés d'obtenir des résultats supérieurs à la moyenne. Toutefois, les points forts particuliers de ces ORP Egger, Dreher & Partner AG Seite 7/95
sont liés, sous une forme ou l'autre, à la manière de recruter de nouveaux collaborateurs, au type de nouveaux collaborateurs engagés et au style de direction. Par contre, on ne peut pointer de lacunes fondamentales dans la manière dont les ORP moins performants que la moyenne exécutent leurs tâches. Dans ces ORP, la plupart des activités sont réalisées de la même manière que dans les autres ORP. Toutefois, l'analyse des détails (qui peuvent sembler insignifiants, mais qui jouent finalement aussi un rôle déterminant) permet de les distinguer des autres ORP. Ces détails varient d'un ORP à l'autre. Egger, Dreher & Partner AG Seite 8/95
1 Mandat et organisation du projet 1.1 Contexte Sur mandat de la Commission de surveillance de l assurance-chômage, le SECO réalise pour la troisième fois une série d'évaluations sur la politique active du marché du travail. Tout en se penchant sur l efficacité des ORP et sur les origines des différences en la matière, cette troisième vague d évaluations a également pour objectif principal d élaborer des recommandations concrètes, afin d améliorer le système de l'assurance-chômage. Dans cette optique, le SECO a chargé le bureau Egger, Dreher & Partner SA de réaliser une évaluation. 1.2 Buts de l'évaluation Les évaluations de la troisième vague ont pour objectif d'examiner en détail les processus des ORP et d'identifier les éventuelles pratiques d'exécution inefficaces, ainsi que d'indiquer les domaines nécessitant une intervention en matière d'exécution. Réalisée par le bureau Egger, Dreher & Partner SA, la présente évaluation avait pour objectif principal l'analyse des processus, des structures, des incitations et des stratégies des ORP, ainsi que de leurs effets sur le pilotage du service public de l'emploi. L'analyse se fonde sur une modélisation et une quantification détaillées des processus d'entreprise au sein de 14 ORP sélectionnés. Cette enquête permet de se faire une idée relativement précise du travail quotidien des ORP, de la manière dont les tâches et les compétences sont réparties selon les différentes fonctions, ainsi que d'identifier les activités les plus importantes en termes de contenu et de volume. L'analyse des processus tend à : représenter de manière détaillée quels collaborateurs, respectivement fonctions (conseiller en personnel, personnel administratif, conseiller pour les employeurs et direction de l ORP) interviennent dans les différentes activités de l ORP, ainsi qu à identifier les différences en la matière entre les ORP ; décrire la manière dont le taux d activité des différents collaborateurs (selon leur fonction) de l ORP est réparti entre les différentes activités au moyen d'une analyse détaillée portant sur le type et le volume des ressources allouées aux processus clés créateurs de valeur ajoutée, ainsi qu'aux processus de support et de direction n'apportant aucune valeur ajoutée ; identifier les caractéristiques des processus qui distinguent les ORP particulièrement efficaces des ORP moins performants. Egger, Dreher & Partner AG Seite 9/95
Pour compléter l'analyse des processus, l'étude examine également les différentes stratégies, structures et mécanismes d'incitation mis en œuvre au sein des 14 ORP sélectionnés. Dans cette optique, elle : analyse si et dans quelle mesure les différences de performance des ORP sont liées à la mise en place de stratégies différentes ; examine si les mécanismes d'incitation auxquels recourent les ORP peuvent expliquer la disparité des résultats ; représente les différences entre les ORP dans les domaines du pilotage et détermine dans quelle mesure ces différences ont une influence sur la performance des ORP ; étudie les aspects critiques de la structure d'organisation et de la répartition des ressources en termes de performance des ORP (notamment le nombre de cas par collaborateurs). 1.3 Organisation et durée du projet Marcel Egger (chef de projet) et Adrian Wüthrich se sont chargés de l'évaluation chez Egger, Dreher & Partner SA. Andrea Bonanomi et Simon Röthlisberger étaient responsables de l'étude du côté du mandant. En outre, le groupe d accompagnement, composé des personnes suivantes, a soutenu et avalisé l étude : Markus Marti, Chef de l office du travail du canton d Obwald Andrea Bonanomi, SECO Daniel Keller, SECO Jean-Christophe Lanzerey, SECO Simon Röthlisberger, SECO Geneviève Robert, SECO Damien Yerly, SECO Geneviève Robert et Damien Yerly du SECO ont collaboré activement dans l équipe de projet et participé aux enquêtes et aux analyses. Les travaux se sont déroulés entre octobre 2011 et décembre 2012. Egger, Dreher & Partner AG Seite 10/95
2 Modèle d évaluation et démarche 2.1 Concept de base En allouant des ressources, les offices régionaux de placement (ORP) fournissent certaines prestations, qui aboutissent à certains résultats. La présente évaluation porte sur la relation entre les ressources, les prestations et les résultats des ORP. Les analyses effectuées visent à montrer comment les éléments sur lesquels les ORP ont une influence directe (à savoir les ressources et, en partie, les prestations) peuvent être organisés, afin d'obtenir les meilleurs résultats par rapport aux objectifs fixés par la loi sur l'assurance-chômage (LACI). Cette dernière charge en effet les ORP d'intégrer rapidement et durablement les demandeurs d'emploi sur le marché du travail primaire. L'évaluation analyse les ressources et les prestations d'orp sélectionnés dont les performances sont supérieures à la moyenne et les compare avec ceux d'orp enregistrant des performances moyennes ou inférieures à la moyenne. L'objectif de cette comparaison est d'identifier des modèles qui distinguent les ORP les plus performants des autres. Le choix des ORP particulièrement performants à analyser s'est fondé sur les indicateurs de résultats des ORP (corrigés des facteurs exogènes) calculés chaque année par le SECO 1. De précédentes études portant sur la politique active du marché du travail ont montré que les principaux facteurs de succès en matière d'exécution au sein des ORP sont notamment la fixation d'objectifs par la direction de l'orp, la gestion du personnel et les mécanismes d'incitation, les stratégies de conseil mises en œuvre par les conseillers en personnel, le placement et les contacts avec les employeurs ainsi que le nombre de dossiers traités et les structures organisationnelles. Toutefois, jusqu'à présent aucune étude n'a analysé en détail la manière dont ces éléments se distinguent dans le quotidien des ORP, ainsi que la manière dont ils interagissent ou dont ils devraient interagir. La présente étude aborde ces questions-là (cf. chapitre 5). 1 Depuis un certain temps déjà, une controverse divise les représentants des organes d'exécution de la LACI quant à savoir si les indicateurs de résultats des ORP et donc la classification qui en découle, reflètent véritablement de manière précise les différences endogènes entre les ORP en termes de performance. Malgré tout, une chose reste incontestable : les ORP qui figurent depuis des années en tête de ce classement obtiennent en réalité des résultats supérieurs à la moyenne et sont notamment meilleurs que les ORP figurant en bas du classement. Egger, Dreher & Partner AG Seite 11/95
2.2 Méthodologie La présente étude a été réalisée en huit étapes, à savoir : Etape 1 : choix des ORP à analyser Dans un premier temps, nous avons décidé, en collaboration avec les responsables du SECO, quels ORP nous voulions analyser (14 au total). Pour ce faire, nous nous sommes basés sur les critères suivants : L'échantillon devait contenir des ORP plus performants que la moyenne, des ORP dans la moyenne et des ORP enregistrant des résultats inférieurs à la moyenne. L'échantillon devait représenter les trois régions linguistiques. L'échantillon devait compter, pour chaque ORP moins performant que la moyenne, un autre ORP plus performant que la moyenne dont la situation était similaire. L'échantillon devait englober aussi bien de petits ORP dont le nombre de bénéficiaires de prestations leur permet, en principe, de se passer de structures en équipe que d'orp de moyenne et de grande tailles offrant un niveau intermédiaire. L'échantillon devait contenir des ORP de plusieurs cantons. Le SECO a demandé aux offices cantonaux responsables des ORP sélectionnés si ces derniers pouvaient participer à l'enquête. Suite à des réponses négatives, deux ORP qui avaient été sélectionnés ont dû être remplacés par deux autres ORP d'un autre canton. Deuxième étape : préparation des analyses de processus Dans un deuxième temps, nous avons préparé les questionnaires pour l'analyse des processus. La tâche principale consistait à établir une liste exhaustive de tous les processus et activités des ORP. Outre les catalogues génériques de processus que possédait Egger, Dreher & Partner SA lors de projets antérieurs, nous avons pu utiliser le modèle de processus des ORP élaboré dans le cadre de la nouvelle conception du système d'information PLASTA. Troisième étape : enquête pilote dans un des 14 ORP La troisième étape consistait à mener une enquête sur les processus au sein d'un ORP sous forme d'étude pilote. Cette dernière visait à tester les instruments développés, afin d'identifier leurs éventuelles faiblesses et d'y remédier le cas échéant. Egger, Dreher & Partner AG Seite 12/95
Quatrième étape : présentation de l'instrument d'analyse destiné aux collaborateurs des 14 ORP sélectionnés Les analyses ont ensuite démarré dans les 13 autres ORP. Pour commencer, nous avons expliqué aux collaborateurs de ces ORP, dans le cadre d'une présentation de deux heures, le déroulement de l'analyse, ainsi que la contribution que nous attendions de chacun d'entre eux. Cinquième étape : enquêtes au sein des ORP Les enquêtes menées au sein des ORP sur les processus ont commencé une fois les présentations terminées. Les collaborateurs des ORP ont été priés d'inscrire sur un formulaire d'enquête prévu à cet effet toutes les tâches qu'ils effectuent, et de noter de combien de temps ils ont besoin pour les effectuer. Le formulaire contient un catalogue très détaillé de toutes les activités effectuées au sein d'un ORP, parmi lesquelles les collaborateurs doivent cocher celles qui les occupent souvent ou occasionnellement. Pour les activités quantifiables en nombre de cas (comme le traitement des inscriptions, les entretiens de conseil ou les décisions de suspension), les collaborateurs devaient inscrire le nombre de cas traités au cours du dernier mois, ainsi que le temps moyen passé sur chaque cas. Afin de réduire autant que possible la charge de travail liée à l'enquête, nous avons créé, sur la base des banques de données PLASTA et SIPAC, un formulaire individuel pour chaque collaborateur employé des ORP analysés, dans lequel figurait déjà le nombre correspondant de cas traités les deux mois précédents. En revanche, pour les activités non quantifiables en nombre de cas (par exemple la charge de travail quotidienne liée au traitement du courrier, à la réponse à des questions externes, à la lecture de courriels généraux, etc.), les collaborateurs devaient indiquer le nombre de minutes par jour, par semaine ou par mois, ou le nombre de jours par année sur le formulaire d'enquête. Une fois toutes les activités correctement inscrites dans le formulaire, y compris la charge de travail qu'elles représentent, la somme des heures de travail devait correspondre approximativement au taux d'occupation du collaborateur en question. Cette somme figure sur le formulaire d'enquête et permet de vérifier qu'aucune activité importante n'a été oubliée. En moyenne, les personnes ayant participé à l'étude ont eu besoin d'environ 1,5 à 2 heures pour remplir le formulaire correctement. A l'exception d'un ORP de très grande taille, tous les collaborateurs travaillant depuis au moins six mois au sein des ORP analysés ont été priés de remplir un formulaire, dans le but d'obtenir les résultats les plus représentatifs possibles. Egger, Dreher & Partner AG Seite 13/95
Sixième étape : dépouillement des formulaires d'enquête remplis Nous avons ensuite vérifié l'exhaustivité et la clarté des informations saisies par les collaborateurs dans les formulaires, et demandé des précisions par courriel lorsque cela était nécessaire. Si, même après avoir obtenu des réponses à nos questions, les formulaires contenaient encore des lacunes importantes ou des incertitudes, nous les avons exclu des analyses. Le tableau suivant indique le nombre de personnes ayant pris part aux enquêtes sur les processus parmi le personnel des 14 ORP et combien de formulaires d'enquête ont pu être évalués au final. Formulaires exploitables: Effectif selon PLASTA Formulaires remplis: en valeur absolue et en pourcentage de l'effectif en valeur absolue et en pourcentage de tous les formulaires remplis ORP 01 44 22 (50%) 21 (95%) ORP 02 17 15 (88%) 13 (86%) ORP 03 19 14 (73%) 13 (92%) ORP 04 27 25 (92%) 24 (96%) ORP 05 17 11 (64%) 10 (90%) ORP 06 14 13 (92%) 10 (76%) ORP 07 20 16 (80%) 14 (87%) ORP 08 9 9 (100%) 8 (88%) ORP 09 23 23 (100%) 21 (91%) ORP 10 21 20 (95%) 18 (90%) ORP 11 21 20 (95%) 16 (80%) ORP 12 38 35 (92%) 31 (88%) ORP 13 29 15 (51%) 14 (93%) ORP 14 27 25 (92%) 23 (92%) Total 326 263 (80%) 236 (89%) L'effectif global du personnel des 14 ORP étudiés se montait à 326 personnes, dont 263 personnes (80 %) ont participé aux enquêtes. Nous avons exclu environ 10 % des formulaires parce qu'ils étaient lacunaires. Septième étape : création d'un profil de processus complet pour chaque ORP Sur la base des formulaires exploitables, nous avons ensuite élaboré un profil complet des processus de chaque ORP. Dans un premier temps, nous avons procédé à un ajustement linéaire des données temporelles (minutes par jour, par semaine ou par mois, nombre de jours par année) indiquées par les collaborateurs sur les formulaires, afin que le total des heures indiquées corresponde exactement au taux d'occupation de chaque participant. Nous avons ensuite agrégé par ORP les données figurant sur les formulaires, afin d'élaborer un profil complet des processus. Les heures des personnes n'ayant pas participé à l'enquête ou dont le formulaire n'était pas exploitable ont été estimées sur la base des données fournies par leurs collègues exerçant la même fonction, puis prises en compte dans le profil gé- Egger, Dreher & Partner AG Seite 14/95
néral de l'orp. Par exemple, si seuls deux des quatre collaborateurs administratifs de l'orp ont pris part à l'enquête (exprimé en équivalents plein temps), les données fournies par les deux personnes ayant participé à l'étude ont été multipliées par deux, afin d'obtenir une estimation de la charge totale de travail pour tous les collaborateurs administratifs. Cette méthode a été répétée pour chaque fonction dans chacun des ORP analysés. Sans ces estimations, les valeurs totales pour chaque ORP seraient altérées selon la fonction des personnes ayant participé à l'étude et il serait impossible de les comparer. Huitième étape : réalisation d'entretiens Dans l'optique de pouvoir mieux interpréter les résultats (provisoires) des analyses des processus et de pouvoir les compléter par des informations relatives aux stratégies, aux philosophies, aux structures, aux mécanismes d'incitation et aux moyens auxiliaires des ORP, des entretiens individuels ont été menés dans les 14 ORP avec certains conseillers en personnel, collaborateurs administratifs et chefs d'équipe, ainsi qu'avec les chefs ORP. Les entretiens portaient sur les thèmes suivants : Particularités constatées au cours de l'analyse des processus. Questions organisationnelles : étendue de l'autorité des chefs d'équipe et des chefs ORP, spécialisations au sein de l'orp, subordination professionnelle et disciplinaire 2, délimitation des tâches des collaborateurs administratifs et des conseillers en personnel, problèmes d'harmonisation / doublons / baisse de performance au sein de l'orp, etc. Optimisations mises en œuvre au cours des dernières années. Description de la procédure d'inscription. Description exacte du déroulement des entretiens de conseil. Vérification de la présence et du type de stratégies et de directives mises en œuvre par l'orp dans les domaines des sanctions, du recours aux mesures du marché du travail, de la CII, des contacts avec les employeurs et des activités de placement. Description du système d'objectifs de l'orp : quels sont les objectifs prioritaires dans la pratique quotidienne? Gestion du personnel au sein de l'orp (compétences, contrôle, entretiens, définition d'objectifs, incitations, type de gestion). Echange d'expérience au sein de l'orp. Au total, 108 entretiens ont été menés dans les 14 ORP sélectionnés (cf. tableau suivant). 2 La compétence de gestion disciplinaire inclut ce qui suit : engagement, validation des vacances et absences, promotions, primes, avertissement, licenciement, temps de travail, lieu de travail, rédaction des certificats de travail, etc. La compétence de gestion professionnelle se réfère en revanche aux directives cadre sur la manière d accomplir les tâches Egger, Dreher & Partner AG Seite 15/95
Chef ORP Chef d'équipe Collaborateur administratif Conseiller en personnel Fonctions spéciales Total ORP 01 1 2 1 6 1 11 ORP 02 1 1 2 4 0 8 ORP 03 1 2 1 4 0 8 ORP 04 1 0 2 3 0 6 ORP 05 1 0 2 4 0 7 ORP 06 1 0 1 4 0 6 ORP 07 1 1 1 3 1 7 ORP 08 1 0 1 3 1 6 ORP 09 1 1 2 4 1 9 ORP 10 1 1 2 4 1 9 ORP 11 1 0 2 5 0 8 ORP 12 1 2 1 5 0 9 ORP 13 1 1 1 3 0 6 ORP 14 1 2 2 3 0 8 Total 14 13 21 55 5 108 2.3 Valeurs clés pour les ORP étudiés Le tableau ci-dessous présente en détail les caractéristiques des 14 ORP étudiés. Le nom des ORP n'apparait pas ; nous avons opté pour une numérotation aléatoire. ORP 1 ORP 2 ORP 3 ORP 4 ORP 5 ORP 6 ORP 7 ORP 8 ORP 9 ORP 10 ORP 11 ORP 12 ORP 13 ORP 14 Catégories de résultats: = résultats supérieurs à la moyenne à long terme; + = amélioration à partir d'une faible position; O = résultats dans la moyenne; X = résultats inférieurs à la moyenne à long terme; O X X - + + X X = dégradation à partir d'une position favorable. Mois analysés: Mrs + apr 12 Mrs + apr 12 Jan + fev 12 Oct + nov 11 Mrs + apr 12 Mrs + apr 12 Mrs + apr 12 Mrs + apr 12 Fev + mrs 12 Fev + mrs 12 Fev + mrs 12 Fev + mrs 12 Fev + mrs 12 Région linguistique de l'orp d f d d d d d d it it f f d d Taille de l'orp: effectif du personnel en 44 14 15 23 17 13 19 8 22 22 19 33 28 22 équivalents plein temps au moment de l'enquête grande petite petite moy. moy. petite moy. petite moy. moy. moy. grande grande moy. L'ORP dispose-t-il d'un échelon intermédiaire (équipes) ou tous les collaborateurs sont-ils directement subordonnés au chef ORP? Subordo Equipes Equipes EquipesEquipes nnés au chef Subord onnés au chef ORP analysés Mrs + apr 12 Subord Subord Subord Subord Equipes onnés onnés onnés onnés Equipes Equipes Equipes au chef au chef au chef au chef Part de frontaliers par habitant (15-64 ans) 0.01 0.04 0.00 0.00 0.22 0.14 0.03 0.00 0.06 0.59 0.03 0.00 0.01 0.01 Part de bénéficiaires issus de branches saisonnières Part de Suisses sur l'ensemble des nouvelles entrées à l'orp Taille de l'agglomération dans laquelle se trouve l'orp Nombre des nouvelles entrées à l'orp par habitant de la région ORP (taux d'entrées) L'ORP dispose de structures et d'un contexte semblables à l'orp... 14% 20% 19% 20% 19% 14% 22% 19% 30% 20% 26% 34% 22% 17% 57% 67% 72% 74% 54% 68% 55% 65% 53% 63% 55% 50% 48% 62% 50'000-300'000 300'000 <50'000 - - 100'000 500'000 500'000 300'000 300'000 - - <50'000 <50'000 <50'000 <50'000 <50'000 50'000-500'000 100'000 500'000 >500'000 >500'00 0 0.002 0.003 0.002 0.003 0.003 0.002 0.002 0.002 0.004 0.003 0.005 0.005 0.004 0.003 ORP 12 ORP 7, ORP 8 ORP 4 ORP 3 ORP 6, ORP 13, ORP 14 ORP 5, ORP 2, ORP 2, ORP 9, ORP 8 ORP 7 ORP 10 ORP 9 ORP 10 ORP 1 ORP 5, ORP 14 ORP 14 ORP 5, ORP 13 Comme le montre le graphique ci-dessous, les résultats (corrigés des facteurs exogènes) des ORP étudiés varient assez fortement. Six ORP (marqués par un ) enregistrent depuis plusieurs années des résultats supérieurs à la moyenne. Deux ORP (+) jusqu'ici plutôt faibles ont amélioré leur posi- Egger, Dreher & Partner AG Seite 16/95
tion au cours des dernières années. Un des ORP analysé (-) connaît la situation inverse. Un ORP présentait des résultats dans la moyenne ces dernières années (O) et quatre ORP (X) enregistrent depuis un certain temps déjà des résultats légèrement voire nettement inférieurs à la moyenne. Indicateur de résultats corrigé (100 = moyenne; 110 = 10% supérieur à la moyenne; 90 = 10% inférieur à la moyenne) 140 130 120 110 100 90 80 70 Evolution des indicateurs de résultats (corrigés des facteurs exogènes) des 14 ORP analysés entre 2007 et 2011 (source: SECO) ORP 01 ORP 02 ORP 03 ORP 04 ORP 05 ORP 06 ORP 07 ORP 08 ORP 09 ORP 10 ORP 11 ORP 12 ORP 13 ORP 14 60 Année 2007 Année 2008 Année 2009 Année 2010 Année 2011 Graphique 1 : évolution des résultats des ORP étudiés au cours des dernières années. Légendes des symboles : = ORP durablement plus performants que la moyenne ; x = ORP présentant des résultats inférieurs à la moyenne depuis plusieurs années; O = ORP enregistrant des résultats moyens ; = ORP présentant initialement de bons résultats qui ont plutôt tendance à se péjorer ; + = ORP présentant initialement de mauvais résultats en voie d amélioration. Les ORP 01, 09, 11, 12 et 13 présentent, en comparaison, des fluctuations importantes quant à l'effectif de bénéficiaires (cf. graphiques suivants). Les mois de février à avril analysés pour ces ORP dans le cadre des enquêtes sur les processus menées sur place sont des périodes enregistrant un nombre élevé de bénéficiaires, bien qu'en forte baisse. Cet état de fait doit être pris en compte lors de l'interprétation des analyses de processus. Egger, Dreher & Partner AG Seite 17/95
3000 Effectif des bénéficiaires entre janvier 2011 et décembre 2011 ORP 01 (O) 2500 ORP 02 (X) Effectif des bénéficiaires 2000 1500 ORP 03 (X) ORP 04 (-) ORP 05 (+) ORP 06 ( ) ORP 07 ( ) ORP 08 (+) 1000 ORP 09 (X) ORP 10 ( ) 500 0 201101 201102 201103 201104 201105 201106 201107 201108 201109 201110 201111 201112 ORP 11 ( ) ORP 12 ( ) ORP 13 (X) ORP 14 ( ) Mois civils en format aaaamm Graphique 2 : évolution de l'effectif des bénéficiaires de prestations entre janvier et décembre 2011. Egger, Dreher & Partner AG Seite 18/95
3 Analyse des processus d entreprise 3.1 Structure des processus Répartition des capacités dans cinq catégories de processus principaux Parmi les processus des ORP, on distingue entre les processus de prestations (ou les processus centraux), les processus de direction, les processus de soutien, les processus de développement et les processus annexes. Répartition des ressources en personnel entre les cinq catégories de processus Tous ORP 01 (O) ORP 02 (X) ORP 03 (X) ORP 04 (-) ORP 05 (+) ORP 06 ( ) ORP 07 ( ) ORP 08 (+) ORP 09 (X) ORP 10 ( ) ORP 11 ( ) ORP 12 ( ) ORP 13 (X) ORP 14 ( ) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Part (en %) des ressources totales de l'orp investies dans ces activités 1 Direction 2 Prestations 3 Suivi et communication 4 Développement 5 Soutien Illustration 3 : rapport entre les processus créateurs de valeur ajoutée et ceux qui ne le sont pas. Légendes des symboles : = ORP durablement plus performants que la moyenne ; x = ORP présentant des résultats inférieurs à la moyenne depuis plusieurs années; O = ORP enregistrant des résultats moyens ; = ORP présentant initialement de bons résultats qui ont plutôt tendance à se péjorer ; + = ORP présentant initialement de mauvais résultats en voie d amélioration. En moyenne, 57 % des capacités en personnel sont dédiées aux tâches centrales; les processus de prestations. Il s agit notamment des tâches suivantes : inscriptions de demandeurs d emploi conseil aux demandeurs d emploi (y c. collaboration interinstitutionnelle) assignation des demandeurs d emploi dans les mesures du marché du travail et suivi des mesures repourvoir les places vacantes Egger, Dreher & Partner AG Seite 19/95
application de sanctions (suspensions) et traitement des recours entretien des contacts avec les employeurs acquisition et gestion des places vacantes désinscription des demandeurs d emploi dispense d informations Les processus de soutien occupent dans l ensemble environ 29 % de toutes les capacités en personnel. Il s agit des tâches suivantes : activités administratives d ordre général prise d informations (lecture des courriels internes, des décisions du tribunal, etc.) dispense et récolte de renseignements prise en charge et réponse aux appels téléphoniques et aux courriels ne provenant pas de demandeurs d emploi participation aux formations (continues) administration du personnel organisation des formations internes pour les collaborateurs traitement des problèmes informatiques services techniques finances et comptabilité Environ 11 % des ressources sont dédiées aux processus de direction dont la plupart sont l organisation et la participation aux séances internes à l ORP. En dehors de cela les processus suivants appartiennent à cette catégorie : Développement de la stratégie de l ORP Organisation et participation aux séances de l ORP ou de l office Recrutement du personnel et initiation des nouveaux collaborateurs Travaux en lien avec les démissions et les licenciements (entretiens de départs, certificats de travail, tâches administratives, etc.) Entretiens bilatéraux entre supérieurs et collaborateurs Activités de controlling et contrôles (élaboration d évaluations et de statistiques, contrôles des dossiers, contrôles des dépenses, etc.) Elaboration de rapports (rapports mensuels, trimestriels, etc.) ou statistiques pour l ORP, le canton ou le SECO (ou collaboration à l élaboration de ces rapports) Gestion de la qualité : traitement des réclamations, gestion des processus La charge liée au suivi des tâches annexes et à la communication est généralement faible dans tous les ORP. Il s agit des activités suivantes : organisation de séances, participations aux foires, exposés suivi des médias et contacts avec les personnes qui forment l opinion participation aux colloques et groupes de travail. Les processus de développement représentent eux aussi une charge très faible. Il s agit p. ex. d élaborer et de collaborer à des projets ou des mandats de l office cantonal ou du canton. Egger, Dreher & Partner AG Seite 20/95
Certification des processus Parmi les quatorze ORP passés sous revue, quatre possèdent des processus d entreprise certifiés. Pour deux d entre eux, il s agit de certifications EFQM (ORP 07 et 08). Les deux autres possédant une certification ISO (ORP 05 et 06). 3.2 Processus de prestations 3.2.1 Aperçu Les processus de prestations englobent toutes les activités qui servent directement les prestations spécifiques que fournit l entreprise. Dans le cas des ORP, le processus de prestations central est : le conseil et le placement des demandeurs d emploi. Il commence lors de l inscription des demandeurs d emploi à l ORP et se termine avec leur désinscription. Nous avons divisé le processus de prestations en huit domaines d activités : Inscription Conseil Placement Contacts avec les employeurs Recours aux mesures du marché du travail Collaboration interinstitutionnelle Sanctions Désinscription 3.2.2 Typologie Tous les ORP mettent leurs priorités sur les mêmes activités. Ainsi, dans tous les ORP, le conseil aux demandeurs d emploi est de loin le domaine d activités qui concentre le plus de ressources. Comme le montre l illustration suivante, il existe cependant encore des différences entre les ORP sous revue pour ce qui est du domaine d activités mixtes. On peut ainsi classer les quatorze ORP dans les catégories suivantes : Type 1 : ORP se concentrant plus que la moyenne sur les activités de placement (ORP 02 et ORP 03) Type 2 : ORP allouant davantage de ressources que la moyenne au conseil (ORP 05, ORP 06 et ORP 14) Type 3 : ORP qui soignent plus que la moyenne les contacts avec les employeurs (ORP 07, ORP 09, ORP 13). A noter que l un de ces ORP soutient également de manière particulièrement forte le recours aux mesures du marché du travail. Type 4 : L un des quatorze ORP sous revue présente la singularité d allouer davantage de ressources que la moyenne à la prise de sanctions. Egger, Dreher & Partner AG Seite 21/95
Type 5 : Cinq ORP peuvent être caractérisés d ORP standards. En effet, leurs activités sont d une intensité moyenne dans tous les domaines d activités. L un de ces ORP est frontalier et alloue cependant davantage de ressources que la moyenne pour répondre aux demandes externes (domaines d activités, particularités / prestations diverses dans l illustration ci-dessous). Volume moyen des différents domaines d'activités des 14 ORP analysés Les pourcentages expriment l'écart entre la part de ressources en personnel des 14 ORP analysés investie dans les différents domaines d'activités des ORP par DA Gestion des cas DA Désinscription DA Inscription 35% 30% 25% 20% 15% 10% 7.6% 4.6% 5% 1.4% 0% 3.5% 2.5% 6.0% 4.3% 5.0% DA Conseil 32.5% DA CII DA Sanctions DA Placement DA MMT DA Contacts aux employeurs Illustration 4 : importance moyenne de chaque domaine d activités dans les quatorze ORP sous revue. Il est frappant de constater que tous les ORP sous revue qui ont investi davantage de ressources que la moyenne pour le conseil aux demandeurs d emploi présentent soit des résultats supérieurs à la moyenne depuis longtemps, soit une forte amélioration au cours des dernières années. 3 A noter également qu aucun des six ORP ayant des résultats particulièrement bons ne dispose de capacités spécialement importantes dans le domaine du placement. L engagement de ressources dans les domaines d activités Recours aux mesures du marché du travail, collaboration interinstitutionnelle et exa- 3 En la matière, seul l ORP 12 représente un contraste intéressant. Il est l ORP qui investit clairement le moins de ressources dans le conseil à proprement parler parmi tous les autres ORP sous revue. Ceci ne l empêche pourtant pas d avoir de très bons résultats depuis de nombreuses années. En comparaison avec ses pairs, cet ORP n a pas seulement investi peu de ressources dans le conseil au cours de la période sous revue, il l a fait également dans tous les autres domaines d activités. Nous pensons que ceci est dû à une situation de sous sollicitation dans laquelle se trouvait, lors de notre enquête, cet ORP très influencé par les facteurs saisonniers (nous nous penchons plus précisément sur cette question aux chapitres 3.2.1 et 3.2.3). Egger, Dreher & Partner AG Seite 22/95
men et décision de sanctions n est pas très différent dans les quatorze ORP sous revue, à l exception de deux cas (ORP 7 et ORP 11). Comparaison du volume des différents domaines d'activités des 14 ORP analysés. Les pourcentages expriment l'écart entre la part de ressources en personnel des 14 ORP analysés investie dans les différents domaines d'activités des ORP par rapport à la moye DA Inscription 15% DA Désinscription 10% 5% DA Conseil 0% -5% DA Sanctions -10% DA CII DA MMT DA Placement ORP 1 (moyenne) ORP 3 (priorité placement) ORP 5 (priorité conseil) ORP 7 (priorité MMT et employeurs) ORP 9 (priorité employeurs) ORP 11 (priorité sanctions) ORP 13 (priorité employeurs) DA Contacts aux employeurs ORP 2 (priorité placement) ORP 4 (moyenne) ORP 6 (priorité conseil) ORP 8 (moyenne) ORP 10 (priorité contacts aux tiers) ORP 12 (moyenne avec caractéristiques saisonnières) ORP 14 (priorité conseil) Illustrations 5 : comparaison de l importance de chaque domaine d activités dans les quatorze ORP sous revue. Légendes des symboles : = ORP durablement plus performants que la moyenne ; x = ORP présentant des résultats inférieurs à la moyenne depuis plusieurs années; O = ORP enregistrant des résultats moyens ; = ORP présentant initialement de bons résultats qui ont plutôt tendance à se péjorer ; + = ORP présentant initialement de mauvais résultats en voie d amélioration. Les prochains chapitres décrivent en détails les différentes activités inhérentes au domaine des prestations. 3.2.3 Inscription Contenu et importance quantitative du domaine d activités En moyenne, les ORP allouent 4,6 % de leurs capacités en personnel au processus d inscription. Il s agit des activités suivantes : prendre en charge l inscription distribuer les documents nécessaires aux demandeurs d emploi vérifier que tous les documents sont dûment remplis et demander les documents manquants Egger, Dreher & Partner AG Seite 23/95
saisir les données d inscription des demandeurs d emploi (DE) dans PLASTA Attribution d un conseiller personnel (CP) au demandeur d emploi fixer un rendez-vous pour le premier entretien de conseil avec le CP et le confirmer au demandeur d emploi transmettre l inscription à la caisse de chômage compétente organiser les éventuels entretiens d inscription ( premiers entretiens) Tous ORP 01 (O) ORP 02 (X) ORP 03 (X) ORP 04 (-) ORP 05 (+) ORP 06 ( ) ORP 07 ( ) ORP 08 (+) ORP 09 (X) ORP 10 ( ) ORP 11 ( ) ORP 12 ( ) ORP 13 (X) ORP 14 ( ) Domaine d'activités Inscription: Part des activités dans le domaine des inscriptions 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% Pourcentage de l'ensemble des ressources en personnel de l'orp utilisées pour ces activités 130 Réception de l'inscription; distribution de documents au DE 140 Vérification des documents; demande des documents manquants 150 Saisie des données d'inscription du/des DE 160 Assignation des DE au conseiller en personnel (CP) 170 Fixer une date pour le premier entretien de conseil 180 Transmettre l'inscription à la caisse de chômage 181 Divers en lien avec l'inscription du DE Illustration 6 : part de l ensemble des ressources en personnel allouées aux activités du domaine des inscriptions. Similitudes dans le processus d inscription dans les ORP sous revue Dans chacun des quatorze ORP, le processus d inscription est fortement standardisé. Dans tous les ORP, le processus d inscription répond à des directives clairement définies. Le système PLASTA, très précisément prédéfini, ne laisse pas réellement de marge de manœuvre aux personnes qui saisissent l inscription. Dans tous les ORP sous revue, le processus d inscription est traité par l administration interne de l ORP. Aucun des quatorze ORP sous revue n a centralisé ces tâches en dehors de l ORP. Différences dans le processus d inscription des ORP sous revue Dans quatre des quatorze ORP sous revue, l inscription se fait auprès de l office du travail de la commune (ORP 02, ORP 03, ORP 05, ORP 06). Egger, Dreher & Partner AG Seite 24/95
Dans trois ORP, l administration traite l ensemble des documents et saisit ensuite les données correspondantes dans PLASTA sans que le demandeur d emploi ne soit présent (ORP 02, ORP 03 et ORP 04). Dans les onze autres ORP, l administration saisit les données pertinentes dans PLASTA en présence du demandeur d emploi dans le cadre d un entretien d inscription : dans cinq ORP cet entretien a lieu si possible directement au moment de l inscription au guichet de l ORP (ORP 01, ORP 07, ORP 08, ORP 13, ORP 14). dans six ORP, lorsque le demandeur d emploi s inscrit au guichet de l ORP, il reçoit un rendez-vous pour un entretien d inscription dans les prochains jours (ORP 05, ORP 06, ORP 09, ORP 10, ORP 11, ORP 12). Les documents d inscriptions n étaient complets avant le premier entretien que dans ces six ORP évitant ainsi (la plupart du temps) aux conseillers en personnel de devoir vérifier ce point et de demander les pièces manquantes. Les résultats de l analyse des processus le montre clairement. Problématique particulière des ORP saisonniers L importance du processus d inscription, durant la période sous revue, variait fortement d un ORP à l autre. Dans ce contexte, les données de l ORP 12 sont frappantes. En effet, lors de notre enquête (février et mars 2003), cet ORP n a enregistré que très peu de nouvelles inscriptions pour des raisons d ordre saisonnier (cf. illustration 7). Les résultats de l analyse des processus indiquent qu au cours de la période sous revue, les collaborateurs administratifs de l ORP 12 n étaient visiblement pas pleinement occupés. Ceci se reflète dans le profil de ces collaborateurs ORP, typique des personnes dont les capacités ne sont pas pleinement utilisées. Au contraire des ORP qui ne sont pas soumis à des facteurs saisonniers, l ORP 12 doit faire face au fait que son personnel administratif (ainsi que les conseillers en personnel) est sous-occupé durant les phases où les inscriptions sont les moins fréquentes. Il semble que l ORP 12 n utilise pas les capacités restantes de son personnel lors des phases de faible sollicitation, p. ex. pour des activités liées à des projets ou des tâches spéciales limitées dans le temps. Il en résulte des capacités inutilisées au sens strict du terme. Egger, Dreher & Partner AG Seite 25/95
900 Nombres de nouvelles inscriptions pour la perception des prestations entre janvier 2011 et décembre 2011 Nombres de nouvelles inscriptions pour la perception des prestations 800 700 600 500 400 300 200 100 0 201101 201102 201103 201104 201105 201106 201107 201108 mois au format aaaamm 201109 201110 201111 201112 ORP 01 (O) ORP 02 (X) ORP 03 (X) ORP 04 (-) ORP 05 (+) ORP 06 ( ) ORP 07 ( ) ORP 08 (+) ORP 09 (X) ORP 10 ( ) ORP 11 ( ) ORP 12 ( ) ORP 13 (X) ORP 14 ( ) Illustration 7 : nombre de nouvelles inscriptions par mois pour la perception des prestations Charge de traitement Dans les ORP sous revue, le temps nécessaire pour traiter entièrement une inscription varie entre 30 et 60 minutes 4. Le temps de traitement est le plus élevé dans les six ORP dans lesquels l administration fixe avec les demandeurs d emploi un entretien d inscription séparé avant le premier entretien (cf. dernier point du paragraphe précédent). 4 Ce chiffre cumule toutes les tâches de toutes les personnes qui ont traité une annonce d une manière ou d une autre. Egger, Dreher & Partner AG Seite 26/95
Minutes nécessaires au traitement d'une inscription Tous ORP 01 (O) ORP 02 (X) ORP 03 (X) ORP 04 (-) ORP 05 (+) ORP 06 ( ) ORP 07 ( ) ORP 08 (+) ORP 09 (X) ORP 10 ( ) ORP 11 ( ) ORP 12 ( ) ORP 13 (X) ORP 14 ( ) Illustration 8 : temps de traitement moyen en minutes pour chaque nouvelle inscription. 3.2.4 Conseil 0 20 40 60 80 100 120 Temps de traitement moyen en minutes pour chaque nouvelle inscription 2010-10-10 Receptionde l'inscription; distribution de documents au DE 2010-10-20 Examen des documents; demande des documents manquants 2010-10-30 Saisie des données d'inscription du DE 2010-10-40 Assignation du DE à un conseiller en personnel (CP) 2010-10-50 Fixer une date pour le premier entretien de conseil 2010-10-60 Transmission de l'inscription à la caisse de chômage 2010-10-99 Divers concernant l'inscription du DE Contenu et importance quantitative du domaine d activités En moyenne, les quatorze ORP sous revue allouent 32,5 % de leurs capacités en personnel au processus de conseil aux demandeurs d emploi. Les activités suivantes appartiennent au domaine d activités conseil : préparer et organiser le premier entretien et les suivants documenter les entretiens dans PLASTA examiner les recherches d emploi durant et après les entretiens élaborer les stratégies de réinsertion individuelles pour les demandeurs d emploi contacter par téléphone les demandeurs d emploi répondre par téléphone aux questions des demandeurs d emploi. Préparer et mener les séances ou journées d information pour les demandeurs d emploi Egger, Dreher & Partner AG Seite 27/95