3PR "Performance, Parcours Professionnels, Reconnaissance" L'émergence du projet L'appel à projets, initié en 2008 par la Direction Générale de la Compétitivité, de l'industrie et des Services (DGCIS) «Capital humain, gagner en compétences pour gagner en compétitivité», correspondait à la dynamique de réflexion partagée par les deux réseaux AGEFOS PME et ANACT- ARACT. Dans une économie du savoir et de l innovation, il est essentiel de croiser les intérêts de l entreprise et les projets des individus, condition sine qua non du développement de la compétitivité. L idée de départ a donc d abord été celle posée autour de la construction d'une démarche partenariale entre deux réseaux, aux expertises et compétences complémentaires, afin de promouvoir dans les entreprises une approche renouvelée de la performance intégrant l ambition des parcours professionnels, de la reconnaissance des salariés et du dialogue social, porteur d initiatives et de mise en mouvement. Les objectifs Il s agit de penser un dispositif d intervention permettant d aborder les enjeux de formation et de reconnaissance, au même niveau que les enjeux de performance des entreprises. Nos objectifs : Définir, à partir d'expérimentations, les fondamentaux d'une démarche visant à atteindre les 3 finalités de 3PR, en vue d'une généralisation ultérieure, Répondre, lors des interventions, aux attentes des entreprises en matière de productivité et valoriser les enjeux de la reconnaissance et de la construction de parcours pour les salariés comme leviers et garants de la performance de l entreprise, Associer des partenaires financiers sur les territoires et au niveau régional, Renforcer la coopération entre les réseaux AGEFOS PME et ANACT, Mobiliser les partenaires sociaux dans le projet, Associer les pôles de compétitivité dans les projets RH/capital humain, Associer des filières à la démarche.
L'équipe projet AGEFOS PME a été désigné comme le porteur du projet. L'ANACT a été associé à ce projet au titre de la capitalisation. Les expérimentations ont été conduites par des binômes, conseillers AGEFOS PME et chargés de mission ARACT, et/ou consultants, dans les 3 régions : Nord - Pas de Calais, Franche Comté, Pays de la Loire. Une dynamique de co-construction, d échanges et d analyse a été mise en œuvre au niveau régional et national avec l ensemble des parties prenantes. Des hypothèses et des "pré-requis" de départ Les ambitions et les objectifs de 3 PR ont conduit à définir des pré requis ou «critères de sélection» pour la phase de mobilisation des entreprises. Trois critères clés ont été définis : L entreprise est en situation de développement Des possibilités de parcours pour les salariés sont identifiables : intégration/ professionnalisation / mobilité externe (choisie ou subie) Le dirigeant est ambitieux et en capacité de s engager pour associer ses salariés à la démarche 3PR Ces trois critères renvoient à l appréciation des marges de manœuvre possibles, les possibilités ou non de faire évoluer l organisation, les pratiques de management. Ils font aussi écho à l appréhension de la place donnée par le dirigeant au capital humain (à travers son discours, l exemple de pratiques...) et à la possibilité d accéder au terrain, à la parole des différents acteurs de l entreprise, dont les IRP. Inventer une "dynamique 3PR" Dès le lancement du projet, des enjeux de cohérence entre ce nouveau projet visant à combiner «compétences» et «développement stratégique de l entreprise» et d autres démarches existantes, comme la GPEC par exemple, se sont posés. Il ne s'agit pas de comparer GPEC et 3PR, mais bien de chercher à mieux définir en quoi et comment 3PR est potentiellement créateur d'une dynamique nouvelle et/ou différente. A cet égard, le projet 3PR devait donc, non pas seulement définir un processus d intervention tourné vers les ressources humaines, mais permettre de travailler sur le "management des ressources humaines", en le lien avec le projet stratégique de l entreprise (dans le sens de la mise en place d une dynamique des processus entre performance, parcours et reconnaissance). Le projet s est donc construit autour de la notion fondatrice de l accompagnement et de ses apports pour pouvoir conduire, en étroite collaboration avec les entreprises, le développement des compétences de leurs équipes au regard de leurs enjeux stratégiques de développement. Enfin, AGEFOS PME a mis en avant que cette expérimentation était également l occasion pour son réseau d enrichir ses compétences et ses métiers dans une démarche globale d'accompagnement des parcours professionnels. A cet égard, le positionnement dans le champ de la sécurisation des parcours et la gestion des transitions professionnelles est en étroite cohérence: Contrat de Transition Professionnelle - Convention de Reclassement Personnalisé, et, plus récemment, Préparation Opérationnelle à l'emploi. 2
Les entreprises accompagnées Un projet dans la durée : 36 mois d engagement des équipes Pus de 170 entreprises mobilisées dans le cadre des démarches de prospection engagées par les équipes régionales. 94 entreprises ont fait l objet d une analyse de la demande en vue d une participation à 3 PR. In fine, 27 entreprises se sont engagées dans la démarche 3PR. Les PME, bénéficiaires de la démarché engagée : Des difficultés rencontrées Une difficulté majeure: La détection des entreprises et la commercialisation du dispositif: difficulté à convaincre des entreprises peu habituées à ce type de dispositif à adhérer à la démarche, Des freins à lever: Critères d'éligibilité: codes NAF, attentes régionales spécifiques (EX: NPDC, si GPEC pas de 3PR), difficulté à trouver des entreprises "en développement" dans un contexte de crise économique, Le nécessaire temps d'appropriation du partenariat (connaissance, cultures, positionnement dans l'entreprise). Il ne représente pas une difficulté spécifique mais implique une réalité à prendre en compte dans les objectifs et leur planification, dans toute démarche de ce type. 3
Quelques effets constatés dans la conduite des interventions 1-Résultats et effets constatés au niveau des structures Impulsion d une dynamique de changement: Amélioration de la communication interne / Formalisation et structuration d un projet de changement Une implication supplémentaire du dirigeant permet de formaliser le lien entre la stratégie de l'entreprise et les RH : délégations, partage des enjeux, mise en œuvre d'outils opérationnels. Le partage des enjeux s'effectue au travers d'une démarche participative, d'une communication interservices optimisée permettant de décloisonner les services, de développer l'esprit d'équipe et de mieux partager un projet d'entreprise. Créer un nouvel espace de dialogue social en permettant d'aller au delà de l'outillage RH A partir de la notion de performance, formalisation du projet de l'entreprise et des défis à relever: réactivité, qualité, gestion des aléas, diversification. On constate une évolution des modalités d organisation, d information et de régulation, voire d'élaboration de la stratégie (investissements, temps, moyens). Identification des compétences nécessaires avec les salariés concernés (repères collectifs) : construction de référentiels métiers complets, métier d équipe. Système d'évaluation et de salariés. reconnaissance de l engagement et des compétences des 2-Résultats et effets constatés au niveau des individus Le choix de co-construire avec les acteurs concernés chaque fois que cela est possible contribue fortement à la reconnaissance de la valeur des individus et du collectif de l entreprise Information des salariés sur les dispositifs de bilans de compétences et de VAE Meilleure implication des salariés dans les projets, mise en place de groupes projet Expression des attentes des salariés concernant l amélioration des conditions de travail et construction d actions de prévention de l usure au travail (Ex: Mareyage, SAP) Clarification de l organisation, des rôles, des fonctions managériales, transversales et favorise l'implication et la projection des salariés Meilleure prise en compte des réalités et contraintes du travail Amélioration des dispositifs d entretiens annuels et professionnels dans une visée de reconnaissance et de gestion des parcours professionnels des salariés: projets de développement de compétences, évolutions professionnelles. Conduite d'entretiens d'évaluation avec identification des projets personnels, tutorat Parcours internes, voire externes, et accompagnement dans la mise en œuvre de ces projets de mobilité professionnelle Le travail réalisé avec les acteurs (Conseiller, Consultant, RH et DG) dans l'entreprise sur le lien Performance RH permet un travail par anticipation. Le dialogue interne qui s'instaure sur cet axe est donc privilégié et pérennise de meilleures conditions de travail. 4
3-Résultats et effets constatés au niveau de la dynamique territoriale : quelques illustrations Enrichissement des pratiques d'accompagnement d'agefos PME au travers de démarches plus légères, mais s'inscrivant dans des finalités similaires (SécuriPass) Enrichissement des démarches de Prévention de la Pénibilité, par une démarche croisée entre «Usure», «Parcours Professionnels et Reconnaissance» et «Performance» Perspectives d inscription de la démarche dans l Acte 2 «Sécurisation des parcours Professionnels», mise en parallèle avec d'autres dispositifs sur le territoire qui sont complémentaires, voire préalables (Dinamic) à 3PR. Projet repris par les travaux de la Commission Continuité professionnelle du CCREFP : Sollicitation de la commission C8 pour mener une étude comparée accompagnement GPEC Impact sectoriel, Mareyage, Salaison : Suite 3PR (4 entreprises accompagnées dont 2 hors 3PR en raison de critères), souhait du syndicat professionnel d'aller plus loin par la mise en œuvre d'une action collective avec 5 entreprises Réflexion en cours dans la branche des Services à la personne : 4 entreprises Institutionnel régional : Identification de 3PR comme "modèle" d'action en Pme (Copire) Sollicitation de la commission C8 du CCREFP pour mener une étude comparée accompagnement GPEC L intérêt d une discussion autour des 3 concepts est confirmé par le besoin de nos entreprises. Cette expérimentation du processus d'intervention Consultant Conseiller favorise un développement des compétences des conseillers formation et permet aux consultants d'interroger plus aisément les 3P et le R, posés comme postulats au démarrage de l'action Un maillage nécessaire entre les acteurs du territoire s'opère et favorise la communication et la mise en place de réseaux 5