Proposition de corrigé Cas Electra La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir de la proposition initiale des auteurs et des enrichissements successifs apportés aux différents stades d élaboration et de contrôle des sujets. Pour autant, ce document ne vise pas l exhaustivité mais tente simplement d apporter à chaque question, les éléments de réponse couramment admis par la communauté enseignante. Il est donc tout à fait normal que certaines copies proposent des pistes voisines de celles du corrigé ou encore que des candidats aient choisi de développer certains points qui leur ont semblé correspondre à une compréhension plus large de la question posée. Il appartient aux correcteurs de ne pas se laisser «enfermer» par la proposition de corrigé et d analyser les productions des candidats avec intelligence en n hésitant pas à valoriser ceux qui font preuve de capacités d analyse, de réflexion et de cohérence. Quant aux références conceptuelles et théoriques, il convient d évaluer la capacité de chaque candidat à convoquer celles qui sont pertinentes, à les intégrer dans un raisonnement (pour construire une méthodologie d analyse ou pour argumenter une position), sans que les correcteurs aient à attendre une liste exhaustive. Les correcteurs doivent s efforcer de faire abstraction de leurs propres positions et faire preuve d ouverture d esprit en cherchant avant tout à différencier les candidats en fonction de leur capacité à percevoir le sens d une question et de la qualité de l argumentation qu ils développent. Il est important de tenir compte de la cohérence entre les propositions de solutions et les problèmes de management identifiés. C O R R I G E En conclusion, les propositions de corrigés apportent des repères sur lesquels a été trouvé un large consensus. C est ensuite à la commission de barème de les compléter par des éléments plus fins d appréciation permettant de valoriser les candidats disposant d un ensemble de connaissances organisé, d un esprit d analyse satisfaisant et capables de produire sous forme écrite le résultat d une réflexion. En tout dernier lieu, c est au correcteur que revient la lourde responsabilité de prendre le recul nécessaire par rapport au corrigé et d évaluer les travaux avec un souci d objectivité. 16NC-MANAGE1 Page 1 sur 6
Première partie : Analyse du contexte 1) Étudier l environnement global d Electra. L une des deux méthodes proposée ci-dessous peut être acceptée. L analyse de l environnement global est une étape indispensable de la démarche stratégique. Il convient d étudier les opportunités et les menaces de l environnement global de l entreprise (diagnostic stratégique externe). Opportunités Menaces la loi Pinel, qui est un dispositif fiscal créé par le gouvernement pour relancer la construction de logements neufs en France permettra de stimuler la demande de produits électriques. la sensibilité des utilisateurs finaux au prix des produits électriques est atténuée par le fait que l installation électrique ne représente la faible croissance de l économie qu une faible part du coût total moyen d un projet de construction neuve. les perspectives favorables du marché de la domotique pourraient dans les années 2015-2020 constituer un formidable relais de croissance pour le marché des équipements électriques. une part croissante de la population porte de plus en plus d intérêt aux objets connectés. 20 % des propriétaires seulement sont touchés par le marché de la domotique en française en 2015. l activité des équipements électriques de base demeure encore liée à l évolution des mises en chantier de logements qui ont fortement baissé en 2014 (- 10%). En 2017, 70 % des objets connectés domotique seront encore perçus comme des gadgets, au contraire d objets dotés d une «véritable valeur économique». - l obsolescence plus rapide des gammes de produits domotiques. France. Toutefois, les prévisions de l institut Xerfi envisagent une progression des perspectives de croissance du marché à 35 % par an d ici 2017. Le taux d équipement en domotique est donc encore faible, le potentiel de développement est donc élevé. La méthode PESTEL permet d étudier l environnement global de l entreprise et de déterminer les tendances structurelles auxquelles l entreprise doit faire face. Elle consiste à identifier les composantes (politique, économique, sociologique, technologique, écologique et légale) de l environnement qui influencent le devenir de l entreprise. Cette méthode permet de mettre en évidence les évolutions suivantes : Composante économique : La France connaît depuis quelques années une situation conjoncturelle difficile (faible croissance économique), ce qui a une incidence sur le secteur du bâtiment qui est en crise et donc sur les équipements électriques puisqu ils sont en baisse de 10 % en 2014 (menace). Composante sociologique : Selon le cabinet Xerfi, près de 70 % des objets connectés domotiques seront encore perçus comme des gadgets à la fin 2017. Mais les ménages français portent tout de même de plus en plus d intérêt aux objets intelligents ce qui pourrait constituer un nouveau souffle aux équipements électriques domotiques (opportunité). Composante technologique : Le développement de la domotique basée sur les nouvelles technologies est en pleine expansion. Il est évalué à 150 millions en France en 2015. C est une opportunité si l entreprise parvient à l exploiter. Composante écologique : Le marché de la domotique permet aux bâtiments de devenir intelligents et donc de réduire leur consommation en énergie (opportunité). 16NC-MANAGE1 Page 2 sur 6
Composante légale : La loi Pinel offre une réduction d impôt sur le revenu lors de l achat d un bien immobilier. C est un dispositif fiscal qui a pour but de relancer la construction de logement neuf en France ce qui peut être bénéfique pour les entreprises qui fabriquent des équipements électriques (opportunité). 2) Caractériser les forces concurrentielles d Electra. Dans les années 80, Michael Porter a mis en évidence différentes forces qui déterminent la concurrence et son intensité au sein d un secteur d activité : La rivalité entre les concurrents existants : le marché de l équipement électrique est dominé par quelques grandes entreprises telles que Schneider et Legrand mais elles sont positionnées sur du milieu ou haut de gamme contrairement à Electra qui se positionne sur de l entrée de gamme. Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Electra collabore avec un grand nombre de fournisseurs. Leur pouvoir est donc très faible. Le pouvoir de négociation des clients : L entreprise Electra dispose d un nombre important de distributeurs différents tels que des grandes surfaces de bricolage, des magasins spécialisés ou encore des installateurs professionnels ce qui permet à l entreprise d avoir une bonne couverture du marché et de diminuer le pouvoir de négociation de ses clients. La menace des nouveaux entrants : de nouvelles entreprises étrangères ainsi que des start-up (Neolux ) se lancent sur le marché de la domotique ce qui peut être une menace pour Electra si elle ne s implante pas sur ce marché. De plus de très grandes entreprises comme Google et Bosch arrivent sur ce marché. La menace des produits de substitution est forte : au vu du développement du marché de la domotique, si l entreprise ne modifie pas rapidement ses produits pour les adapter à ce marché, ses produits risquent d être obsolètes. 16NC-MANAGE1 Page 3 sur 6
3) Présenter les principaux éléments du diagnostic interne d Electra. Ressources Compétences Forces Ressources tangibles Ressources matérielles : deux sites de production automatisés ; Ressources financières : un résultat net positif et un endettement faible en raison de l autofinancement des investissements réalisés. Ressources intangibles Bonne image de marque véhiculée auprès des clients de l entreprise (distributeurs et utilisateurs finaux) grâce aux initiatives commerciales innovantes et en matière de communication (réseaux sociaux) ; Création d un système d échanges de données informatiques permettant une logistique performante (réapprovisionnement entre 24 et 48 h) ; Inventions protégées par des brevets. Capacité à diminuer les coûts au maximum tout en préservant la qualité de ses produits ; Compétences techniques des salariés dans la fabrication d équipements électriques. Faiblesses Ressources humaines : manque de salariés compétents dans la domotique ; Ressources matérielles : sites de production peu flexibles et les équipements actuels ne sont pas adaptés à la production de produits domotiques ; Ressources financières : baisse du résultat net (de 40 % de 2011 à 2014). Brevets arrivés en fin de cycle. Spécialisation des tâches poussée (manque d autonomie) ; Absence de compétences techniques dans le domaine de la domotique ; Absence d expérience dans la conduite de projets (peu ou pas de communication transversale entre les services) ; Manque de flexibilité de la structure. Auteurs pertinents : Penrose : ressources ; Hamel et Prahalad : compétences distinctives. 4) Identifier les stratégies globales et de domaine d Electra. En termes de stratégie globale, Electra a fait le choix de la spécialisation dans la fabrication d équipements électriques tels que des prises de courant, interrupteurs, disjoncteurs et tableaux électriques. Par ailleurs elle décide d élargir sa gamme en développant ses produits sur le marché de la domotique (prises électriques et interrupteurs connectés) en cherchant une synergie de gamme (le plastique par 16NC-MANAGE1 Page 4 sur 6
exemple sera toujours un composant essentiel entrant dans la fabrication, les distributeurs seront identiques). Cette stratégie globale correspond à celle mise en avant par Ansoff dans sa matrice, à savoir une stratégie de spécialisation par développement de produits car l entreprise innove et développe de nouveaux produits qui seront ensuite vendus à la clientèle existante. En termes de stratégie de domaine (les prises de courant, interrupteurs ), Electra cherche à maîtriser ses coûts en proposant des articles à des prix compétitifs. Selon Porter, il s agit donc d une stratégie de domination par les coûts. Deuxième partie : Identification du problème de management et proposition de solutions 5) Identifier les principaux problèmes de management stratégique auxquels l entreprise est confrontée. Le problème peut être abordé de différentes manières : approche par l environnement global (émergence de la domotique dans un contexte de croissance ralentie) ; approche par les forces concurrentielles (nouveaux entrants) ; approche par le diagnostic interne (baisse du résultat net, brevets en fin de cycle). Le problème se décline de la manière suivante : Un DAS arrivé à maturité : Electra est centré sur la fabrication d équipements électriques basiques. L entreprise doit faire face à un environnement en pleine mutation d un point de vue technologique et concurrentiel. Dans ce contexte son domaine d activité stratégique arrive à maturité et doit évoluer. Il s agit pour l entreprise de trouver un nouveau relais de croissance en développant de nouveaux produits (prises de courant ou interrupteurs intelligents) en utilisant les technologies les plus prometteuses. Une structure non adaptée : Ce changement de stratégie induit un changement de structure (Chandler). La structure actuelle est très formalisée basée sur un fonctionnement entrepreneurial qui ne laisse pas la place à l innovation et aux développements de projets. Or, le lancement dans la domotique nécessite une structure par projet. 6) Proposer des solutions permettant à Electra de se procurer les compétences technologiques qui lui font défaut actuellement. L élargissement de la gamme de produits envisagée par Electra implique de mettre en place une politique d innovation repensée. Plusieurs modalités peuvent être envisagées : Accroître le budget de R&D afin de favoriser la conception des nouveaux produits connectés. Développer des partenariats technologiques (croissance conjointe) avec des entreprises spécialisées ou avec des clusters ou pôle de compétitivité (concentration d entreprises et d institutions interreliées dans un domaine particulier sur un territoire géographique ainsi qu avec des universités ou des centres de recherche publics (CNRS ). Acquérir des brevets sur des technologies liées à la domotique ou des licences d exploitation moyennant le paiement d'une redevance. Procéder par croissance externe en rachetant des entreprises innovantes dans la domotique (en totalité ou partiellement). Toute solution cohérente et argumentée sera valorisée. 16NC-MANAGE1 Page 5 sur 6
7) Exposer les solutions induites par le virage stratégique, solutions visant à mobiliser les ressources humaines et faire évoluer la structure. Au niveau des ressources humaines Faire évoluer les ressources humaines au niveau quantitatif et qualitatif dans le cadre d une GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) : adapter les ressources humaines aux besoins futurs de l organisation à travers des recrutements de spécialistes de la domotique, des formations des salariés actuels Améliorer la motivation des salariés : théorie des attentes de Vroom, théorie bifactorielle de Herzberg, des besoins de Maslow Faire évoluer la culture de l entreprise : favoriser le travail en équipes pluridisciplinaires dans le but de satisfaire le client. Au niveau structurel Mettre en place une structure plus flexible : par projet, en réseau. Autre suggestions possibles : firme J à la japonaise de Aoki, reengineering de Hammer et Champy et accepter toute proposition pertinente. Faire évoluer le style de direction (Likert) : un style plus consultatif voire participatif serait plus souhaitable. Recruter un manager intermédiaire pour développer une meilleure coordination entre les services, mieux faire circuler l information. Accorder une dimension stratégique à la R&D : actuellement, la R&D est rattachée à la direction financière dont elle dépend. En raison des nouveaux défis technologiques qui se posent désormais, il convient de promouvoir davantage la démarche d innovation dans l entreprise et donc de lui donner davantage de poids dans l organigramme. Il serait souhaitable de créer une direction Innovation qui serait située à un niveau hiérarchique et qui rendrait compte directement à la direction générale. Cette nouvelle organisation permettrait de piloter plus efficacement la R&D : veille technologique améliorée, accélération du rythme des innovations : réduction des délais de conception et de mises sur le marché des nouveaux produits 16NC-MANAGE1 Page 6 sur 6