Le diagnostic stratégique 1.la segmentation stratégique 2.le diagnostic externe 3.le diagnostic interne 4.la synthèse du diagnostic 1
1. La segmentation stratégique Avant d effectuer un diagnostic sur l état de santé de l entreprise, il est nécessaire de décomposer les activités dans des segments Les segments stratégiques portent plusieurs noms : centre d activité stratégique (CAS), strategic business unit (SBU), domaine d activité stratégique (DAS) 2
2. La méthodologie de segmentation Il s agit de définir chaque segment stratégique en fonction de 3 critères : La technologie Le besoin satisfait La clientèle Chaque segment doit être homogène sur le plan des produits et des services offerts, sur le plan des ressources et de la concurrence 3
2. La méthodologie de segmentation EXEMPLE de SEGMENTATION 1.Entreprise : groupe chimique 2.Métiers : fibres, colorants, peintures 3.Segments stratégiques : peinture industrielle, peinture grand public, peinture automobile 4.Segments de marché : peinture à l eau, peinture acrylique 4
2. La segmentation de Canal + (2002) 100% Vivendi- Universal Canal + Group (Income - 2001 : 4 billions ) Cinema Production & distribution of films Edition Conception of Channel andtv programmes Distribution TV broadcasting Internet Web Packaging In audiovisual sector Universal- Studios Studio Canal Canal + (49 %) Canal Satellite Canal digital CanalNumedia (50 %) 5
2. La segmentation de Vivendi Universal (2002) Vivendi- Universal Vivendi Environment (n 1 worlwide) (26 billions : total sales-2000) Vivendi Communication(n 2 worldwide) (25 billions : total sales-2000 ) Telecom Fix and mobile phone operator Internet E-business Venturecapital Portals Publishing Software Magazines Publishing companies Music International leader in CD sales Movie - TV Studio n 2 in Hollywood Private channel n 1 in Europe Vivendi telecom International VivendiNet Vizzavi Viventures Vivendi Universal Publishing Universal Music Canal + Universal Pictures Universal Studios 6
2. La segmentation de la division Internet de Vivendi Universal (2002) CanalNumedia 30 Web sites Sport-movie Education.com Web site (e-learning) Flipside N 2 in the world PC and Mac videogames on line Entertainment Education VivendiNet Creation-acquisition Synergies developer Cost reducer (Mk cost sharing, lodging cost pooling) 1,5 milliards Duet - Music MP3.com... Web sites (Music on line) USA-Networks Universal Websites USA Market Generalist Portals Vizzavi Web site (e-learning) B to C - B to B i-france Network in 6 countries B Scoot to C Internet directory B to B 7
3. Le diagnostic externe Déceler dans l environnement les opportunités de développement et les menaces éventuelles Organiser le diagnostic autour de 4 rubriques : la demande l offre la concurrence l intensité concurrentielle 8
Diagnostic de la demande 1.Les caractéristiques de la demande Qui achète, qui consomme, qui prescrit? Quel budget? Quels circuits de distribution? 2. L évolution de la demande Quel taux de croissance? Quelles évolutions des attentes, des technologies 9
Diagnostic de l offre 1.Les caractéristiques de l offre Degré de concentration du secteur Existence de barrières à l entrée / à la sortie Existence d économies d échelle 2. L évolution de l offre Secteur en sur / sous capacité de production Evolutions technologiques 10
Diagnostic de l intensité concurrentielle 1.Menace de nouveaux entrants 2.Pouvoir de négociation des fournisseurs 3.Menace de produits ou services substituables 4. Pouvoir de négociation des clients 5. Rivalité entre les firmes existantes 11
Diagnostic de l intensité concurrentielle ex : la Compagnie Générale des Eaux (CGE) en 1996 Menace de produits de substitution : inexistante Marché captif Faible p ouvoir de négociation des clients Diversification de l offre de la CGE Concentration de la concurrence Intégration horizontale de la CGE Pouvoir réduit des fournisseurs Intégration verticale de la CGE Menace réduite de nouveaux entrants Barrières à l entrée Avantage pionnier de la CGE Durée des contrats Notoriété de la CGE 12
Diagnostic de la concurrence Déterminer les objectifs et la stratégie des concurrents ( attitude à l égard du risque, portefeuille d activités, position ) Déterminer les capacités des concurrents ( croissance, réaction rapide, adaptation au changement, résistance, forces et faiblesses financières et commerciales ) 13
Diagnostic de la concurrence ex : le secteur des services aux collectivités locales Degré de spécialisation gamme étroite gamme large + Généralistes offre multiservices Bouygues Spécialistes offre monoservice Compagnie Générale des Eaux Lyonnaise des Eaux EDF France Telecom Eiffage SNCF + coopération Degré d intégration Intégration verticale 14
3. Le diagnostic interne Marketing : étendue de la gamme, qualité des produits, part de marché Production : délai de fabrication, coût de fabrication Finance : endettement, disponibilité d investissement Personnel : qualification, fidélité, 15
3. Le diagnostic interne : les facteurs clés de succès Exemples : Gamme de produit large et diversifié pour accroître la rentabilité des grandes surfaces Outil de production pour accroître la rentabilité dans la construction navale Force de vente pour accroître la part de marché dans l automobile 16
3. Le diagnostic interne : les compétences de base ( essentielles ) Exemple : entreprise de VPC Création de catalogues spécialisés : connaissance des attentes par segment Gestion des livraisons : optimisation d entrepôt automatisé Service après vente : échange de données informatisées 17
4. La synthèse du diagnostic Diagnostiquer le problème et faire des propositions : Absence d information sur la concurrence nécessite de mettre en place un système de remontée des informations au niveau des vendeurs Mauvaise image du logo nécessite de faire appel à une agence de communication pour changer l identité visuelle 18
4. La synthèse du diagnostic La technique de BENCH MARKING : Cette méthode consiste à comparer et à évaluer les modalités selon lesquelles sont accomplis les tâches ou les services dans chaque branche d activité par rapport aux concurrents les plus redoutables. La meilleure performance devient la référence à atteindre et à dépasser. 19
4. La synthèse du diagnostic Le diagnostic permet de prendre des décisions stratégiques au niveau : 1. De chaque segment stratégique ( stratégie de domaine / stratégie business ) 2. De tous les segments stratégiques (stratégie de portefeuille / stratégie corporate ) 20