«Théoriquement, si je peux couper les coûts suffisamment, on devrait pouvoir devenir profitable sans plus rien vendre»

«Théoriquement, si je peux couper les coûts suffisamment, on devrait pouvoir devenir profitable sans plus rien vendre»

Stratégie Marketing et CRM: Le Client Est Un Capital Jean - Charles Neau La croissance requiert du soin et de l attention

3 Agenda Qu est-ce que le CRM? Pourquoi est-ce important? Les enjeux stratégiques du CRM CRM et technologie En guise de «conclusion»

Qu est-ce que le CRM?

5 Introduction Chaque client est différent et mérite un traitement différent Customer Relationship Management Technologie

6 Définition Acquérir, Retenir, Développer des Relations Clients Profitables

Pourquoi est-ce important?

8 Pourquoi est-ce important? Sophistication Évaporation du temps Client averti, actif, Consommateur insatiable, infidèle Personnalisé Attend Adoption de la technologie Service qui lui fera gagner du temps Où et quand il le veut Abondance d informations et de choix Nouveaux canaux

9 Pourquoi est-ce important? Banalisation accélérée de l offre Client averti, actif, insatiable et infidèle Entraîne Baisse des prix Diminution des marges Accès simple et rapide à l offre de la concurrence Entreprise Libéralisation des derniers secteurs protégés Internet Globalisation

Le CRM permet de se différencier à long terme Stratégie marketing et CRM 10 Efficacité opérationnelle: copiable Innovation: copiable Mais l entreprise est la SEULE à pouvoir délivrer des services personnalisés basés sur la connaissance de ses propres clients Profitabilité durable

Les enjeux stratégiques du CRM

12 Un client loyal apporte de plus en plus de valeur à l entreprise chaque année Valeur du client Diminution de la sensibilité au prix Références Réduction des coûts de traitement et rétention Augmentation de la marge Ventes croisées et additionnelles Revente, Marge de base Coût initial d acquisition 0 1 2 3 4 5 6 7 Années Source: F. Reichheld, The Loyalty effect, Harvard Business Press

13 Mais tous les clients ne sont pas égaux Valeur Cumulée 120% Profit 100% 80% Chiffre d affaires 10% 20% 100% Clients

14 Il est donc vital d analyser la profitabilité de ses clients Profitabilité Client A Client B revenu coût d'acquisition coût de transaction coût de production coût de service

15 L objectif est d acquérir, fidéliser et développer les clients de plus grande valeur ou au meilleur potentiel Valeur du client Clients les plus précieux à conserver "à tout prix" Valeur actuelle Valeur potentielle Clients à fort potentiel à développer Clients non rentables comment les traiter? 1 2 3... 10 Coûts imputables au client Source: Adapted from Peppers & Rogers Déciles clients

16 Exemple de résultat dans une compagnie d assurance % des primes 80 % 60 % 40 % 20 % 66% Clients précieux 26.9% Clients à développer Clients à maintenir à faibles coûts ou à développer 7.1% 0 % 20% 30% 50% clients Segmentation du portefeuille client selon le montant des primes

17 Exemple d analyse du potentiel client Un potentiel important de cross-selling Vie Non-vie Mixte vie-non vie Total Clients précieux 7% 8% 5% 25% 21% 20% 20% 66% 3'129 Clients à fort potentiel 9% 17% 4% 8% 15% 4% 30% 27% 828 Clients àmaintenir à faibles coûts 16% 33% 2% 5% 1% 0,3% 50% 7% Total 32% 35% 58% 41% 10% 24% preneurs montants Répartition du nombre de preneurs et du montant des contrats (hors primes uniques) selon les branches et le montant de primes.

18 Aligner les priorités d action sur la valeur à long terme des clients Durée de la relation Revenu actuel et potentiel Valeur à long terme Coût de la relation Priorités Marketing Développement Produit/Services Vente Service

CRM et technologie

20 La graal du CRM Dialoguer avec chacun de ses clients Leur laisser le libre choix du canal Sans jamais perdre le fil Comprendre leurs besoins individuels Ecouter leurs mécontentements S adapter, Leur faciliter la vie Satisfaire Et recommencer

Les opportunités offertes par les nouvelles technologies Stratégie marketing et CRM 21 Collecter et analyser une masse importante d informations Quel que soit le canal Sur tous ses clients Pour les connaître individuellement Et personnaliser les produits et services Au meilleur coût, automatiquement

En guise de conclusion

23 Un client est un capital Il se crée acquisition de "bons" clients connaissance des besoins de ses clients Il se gère analyse de la valeur des clients développement de la connaissance de ses clients Il rapporte amortissement des coûts d acquisition réduction des coûts de traitement et de rétention revente, ventes croisées, références, prix... Il s entretient fidélisation loyauté

24 Un client est un capital «Un client est notre seule matière première et ne cesse jamais d être un consommateur potentiel» News Banque «Acquérir, Satisfaire, Retenir nos clients est notre première préoccupation. La raison en est simple : sans eux, toutes nos autres préoccupations disparaissent» Banque Woolwich «Aucun consommateur ne veut la même chose, de la même manière, au même moment et avec la même intensité» Watts Wacker, Standford Research Institute

25 Auteur Jean-Charles Neau rue des Eaux-Vives 75 CH-1207 Genève Tel: +41.76.365.0872 jcneau@alavise.com http://www.alavise.com