F.I.P.A. Tunisia (Foreign Investment Promotion Agency)

ANIMA Réseau Euroméditerranéen d Agences de Promotion des Investissements F.I.P.A. Tunisia (Foreign Investment Promotion Agency) Diagnostic de la structure organisationnelle de l Agence Propositions d améliorations Laurent Sansoucy laurent_sansoucy@hotmail.com ANIMA / Mission d'assistance technique auprès de la F.I.P.A. (Tunisie) Juillet-Août 2005

Déroulement de la mission 1. La mission d assistance technique réalisée dans le cadre du programme «ANIMA» (de l Union Européenne) pour le compte de l Agence tunisienne de promotion des investissements étrangers (F.I.P.A.) avait deux objectifs : - Diagnostic de la structure organisationnelle de l Agence - Propositions d amélioration. Elle était à réaliser sur la base de 15 journées de travail. 2.1. La mission a consisté en une première phase de recherche et recueil d informations documentaires et d entretiens directs en Tunisie : - 8 journées ont été passées au siège, dont 6 (Equivalent Temps Plein) ont pu donner lieu à des entretiens avec les dirigeants et cadres de l agence ; - 1 journée a été passée à l extérieur en visites d entreprises (une entreprise mixte tunisoeuropéenne, implantée depuis 3 ans, et une entreprise française, en cours d implantation). 2.2. Aucun entretien n a pu avoir lieu avec les autorités de tutelle (Ministère du Développement et de la Coopération Internationale), ni avec les partenaires institutionnels de l Agence (A.P.I., Agence de Promotion de l Industrie, notamment). De même il n a pas été possible de rencontrer des représentants d organismes économiques officiels étrangers (Services économiques de l Ambassade de France, Bureau de l Istituto per il Commercio Estero italien )comme cela avait été souhaité. 2.3. De manière générale, la période de l année (deuxième moitié de juillet, avec : un jour férié, une journée dédiée à la Conférence des Représentants économiques de la Tunisie à l étranger, la proximité des congés ou l absence pour congés de certains cadres et dirigeants ) n a pas été des plus favorables pour la disponibilité des personnes, malgré une très bonne volonté manifestée à tous les niveaux de l Agence pour faciliter notre mission. 3.1. Une réunion de cadrage s est tenue le premier jour, le mercredi 20, avec la Directrice Générale et deux Directeurs principaux (composant un Comité de pilotage informel). Des entretiens en face-à-face ont ensuite été réalisés avec les Directeurs des Directions et Unités opérationnelles et de soutien. Des entretiens ont pu également être réalisés avec quatre cadres. Une seconde réunion avec le comité de pilotage a eu lieu le jeudi 28 et un entretien avec la Directrice Générale a eu lieu le vendredi 27. 3.2. La plupart des documents demandés -rapports d activité, études, publications (liste en annexe) -, ont pu être consultés. En revanche, du fait du timing serré, il n a pas été possible de réaliser de réelles études de cas sur le traitement des projets (revue de projets gagnés ou perdus, étude d un seul dossier de réponse -non représentatif, hors secteurs prioritaires- à des demandes d investisseurs potentiels ). De même la présentation du système d information (et notamment de l Intranet) n a pu être faite qu à l avant dernier jour. 4. La mission s est poursuivie par une seconde phase dédiée à l établissement de propositions d amélioration et de scénarios généraux d organisation. Plan du rapport I. Diagnostic stratégique et opérationnel p 3 Missions et objectifs ; Organisation et activités ; Résultats et performances II. Préconisations : propositions d amélioration (par fonction) p 19 III. Proposition de scénarios généraux d organisation p 29 L.Sansoucy F.I.P.A., 2005 2

1. Diagnostic stratégique et organisationnel 1.1. Mission et Objectifs La mission de la F.I.P.A. est l attraction d investissements étrangers et leur accompagnement. Elle est le seul organisme tunisien ayant cette fonction dans les domaines sectoriels qui lui sont assignés. Bref historique La première activité dédiée à la promotion des investissements étrangers en Tunisie a été créée en 1973 au travers de la «Direction de la Promotion des Investissements» de l Agence de Promotion de l Industrie (A.P.I.) dépendant du Ministère de l Industrie. La F.I.P.A. a été créée officiellement en 1995 (Loi n 95-19 du 6 février 2005), par l externalisation, hors de l A.P.I., de cette Direction de la Promotion. Elle dépend depuis cette date du Ministère du Développement et de la Coopération Internationale, créé quelques années auparavant. Les relations restent solides entre les deux organisations, du fait d une génération de cadres dirigeants de la F.I.P.A. (les Directeurs actuels) formée au sein de l AP.I.. Gouvernance Rapport avec la tutelle Le Ministère du Développement et de la Coopération Internationale (M.D.C.I.) est la tutelle unique de la F.I.P.A.. Auprès du Ministre de plein exercice, se trouve un Secrétaire d Etat chargé de la Coopération Internationale et de l Investissement Extérieur. Le M.D.C.I. est également l unique financeur de la F.I.P.A.. Un «contrat de programme» fixe les missions et les objectifs de l Agence. Des échanges avec le Ministre et le Ministère ont lieu, régulièrement -sur l activité de l agence- ou sur des points précis : suivi des projets (un Comité de suivi se tient tous les 2 mois environ avec le Secrétaire d Etat), réflexions sur l environnement des affaires, organisation de missions à l étranger avec le Ministre et le Secrétaire d Etat L origine professionnelle de la Directrice Générale (issue du M.D.C.I.) facilite ces échanges. Instance de direction L Agence est administrée par un Conseil d Administration, «Conseil d Entreprise», se réunissant 4 fois/an, et comprenant : des représentants des Ministères concernés (Premier Ministère, M.D.C.I., Finances ), les Présidents-Directeurs Généraux des Agences aux activités liées (A.P.I., A.P.I.A., O.N.T.T., C.E.P.EX., A.F.I., A.N.P.E.), des représentants des organisations d employeurs (U.T.I.C.A., Union Tunisienne de l Industrie, du Commerce et de l Artisanat ; U.T.A.P., Union Tunisienne de l Agriculture et de la Pêche), 2 personnalités qualifiées. Instances de concertation Un «Conseil National de l Investissement Extérieur» a été institué, qui se réunit une fois par an ; il est présidé par le Ministre du Développement et de la Coopération Internationale et associe des investisseurs étrangers implantés en Tunisie ; ses travaux portent essentiellement sur les résultats des investissements étrangers en Tunisie et l activité de l Agence ainsi que sur l environnement des affaires en relation avec la question de l investissement étranger. Un «Conseil Ministériel» portant spécifiquement sur les questions relatives sur l environnement des affaires et présidé par le Premier Ministre, est également organisé et examine notamment les conclusions des journées annuelles de rencontre avec les investisseurs étrangers. L.Sansoucy F.I.P.A., 2005 3

Stratégie générale Mission explicite La mission de l Agence est de «mettre en œuvre la politique de promotion du gouvernement relative à la promotion, dans le cadre des plans de développement économique et social, de l investissement extérieur en Tunisie dans tous les secteurs et au développement des actions de partenariat entre les opérateurs locaux et leurs homologues étrangers» (Article 2 de la Loi 95-19). Objectifs et critères d évaluation : Montant des investissements : c est le premier critère et le seul qui soit formellement chiffré o Objectif 2005 : 1,1 M DT o Objectif à moyen terme : multiplier le montant des investissements étrangers par deux dans les quatre prochaines années Nombre d emplois créés : c est le deuxième critère mais il n est pas formalisé. De même, une attention particulière -mais non formalisée- est portée à la création d emplois à qualification supérieure (niveau Bac+2 et plus). Objectifs dérivés : un certain nombre d objectifs dérivés, mais non explicités, peuvent se déduire des critères servant de base aux aides accordées aux entreprises : o Export, Développement régional : ils se retrouvent dans le système d aide favorisant les activités dites «totalement exportatrices» et les implantations en zones prioritaires, les «zones de développement régional» Articulation avec autres politiques économiques L attraction d investissements étrangers est considérée comme un axe prioritaire de politique économique pour le Gouvernement tunisien (le Premier Ministre actuel a été précédemment Ministre du Développement et de la Coopération Internationale). De ce fait, l administration tunisienne apparaît très fortement mobilisée sur ce thème : des correspondants («vis-à-vis») sont désignés dans chaque acteur public potentiellement en lien avec les investisseurs étrangers afin -le cas échéant- de faciliter leur implantation et leur développement (sur sollicitation éventuelle de la F.I.P.A.) ; l action des Gouverneurs est jugée également sur leur résultat en termes d implantations étrangères ; d importants investissements publics -en terme d offre immobilière dédiée (par exemple : création d une zone industrielle équipée dédiée à l accueil d activités à problématiques d effluents importants ) ou de programmes de formation (par exemple : mise en place de nouveaux cursus, notamment de formation supérieure )- peuvent être développés pour répondre aux besoins ressentis, explicites ou anticipés des investisseurs. Cette mobilisation est un atout important pour la Tunisie et la F.I.P.A.. Appropriation de la stratégie générale par l organisation Les entretiens ont été réalisés essentiellement avec l équipe de direction du siège (la Directrice Générale, six Directeurs de Directions et d Unités) ; trois Directeurs de Représentations à l étranger et quatre cadres ont pu être rencontrés pour des entretiens généralement plus courts. L équipe dirigeante est composée de personnes ayant tous une grande expérience et une réelle compétence et maîtrise des problématiques liées à la promotion de l investissement extérieure. Le middle-management présente en revanche une expérience internationale plus restreinte, mais son professionnalisme, sa motivation et sa compréhension des enjeux -tels qu ils ont pu être appréhendés lors des quelques entretiens effectués- semblent réels. L.Sansoucy F.I.P.A., 2005 4

Types de projets visés et suivis : 1. Création de nouvelles activités 2. Partenariat avec un opérateur local en vue d un développement sur le territoire 3. Développement d activités existantes / extension / modernisation / co-localisation 4. Acquisition de sociétés/établissements existants La création est clairement la modalité première d implantation recherchée. Les partenariats étudiés sont le plus souvent liés à une demande étrangère qu à une offre locale (et sont généralement traités avec l A.P.I.). La modalité acquisition n a été que peu travaillée, même pour ce qui concerne les privatisations (qui dépendent d un Secrétariat d Etat dédié à la privatisation) ou les reprises d entreprises en difficulté. Secteurs d investigation : Compétence pleine : Industries manufacturières ; secteurs libéralisés des services A la marge (secteurs traités en concertation directe avec d autres agences/institutions) : Agriculture (avec l A.P.I.A.) ; tourisme (avec l O.N.T.T.) ; télécommunications <opérateurs> (avec le Ministère et l Autorité compétence) Secteurs exclus : Energie, commerce (grande distribution) Les secteurs couverts sont les secteurs classiques des agences de promotion de l investissement. Néanmoins ils peuvent paraître en décalage avec le critère principal d évaluation (montant de l investissement). Ainsi, l intensité capitalistique des projets ne se retrouve pas dans les caractéristiques de certains des domaines les plus dynamiques sur lesquels travaille la F.I.P.A. (tels que les centres d appel), à la différence des projets concernant l énergie par exemple (pour lesquels l intervention de la F.I.P.A. est exclue). Stratégie sectorielle La F.I.P.A. a fait le choix en 2000 d une stratégie d attraction et de promotion sur base principalement sectorielle, après avoir eu une première stratégie, de 1995 à 1999, orientée sur base géographique. Ont ainsi été définis deux grands types de secteurs : les secteurs dits «à technologie évoluée» («advanced technology»), comprenant : mécanique, composants automobiles, électronique/électrique, plasturgie les secteurs dits des «produits de la consommation» («consumer products»), comprenant : textile-habillement, cuir-chaussures, agroalimentaire, industries diverses (telles que : chimie, pharmaceutique ) et tourisme. Les questions relatives à tout ciblage portent en général sur deux points : les critères à la base de la segmentation; le degré de précision dans cette segmentation. Critères : le ciblage sectoriel concerne généralement trois types de secteurs : - les secteurs quantitativement les plus importants pour le territoire considéré, notamment en termes d emploi (logique d impact sur l économie du territoire) ; - les secteurs sur lesquels le territoire a de réels avantages compétitifs (logique marketing d offre) ; - les secteurs les plus prometteurs en termes de potentiel d investissements (logique marketing de demande) ; les secteurs cumulant les deux derniers profils devant être évidemment prioritaires. L.Sansoucy F.I.P.A., 2005 5

La pertinence du ciblage sectoriel tunisien apparaît globalement bonne et répond en grande partie aux deux derniers critères cités supra. Néanmoins trois remarques s imposent : - une fréquence plus grande d actualisation de ces choix sectoriels mériterait d être promue ; - la réflexion devrait se faire de manière probablement plus fine ; - une hiérarchie plus nette entre les domaines étudiés (ainsi qu à l intérieur même de ces secteurs) devrait être faite, notamment en vue d un renforcement de la prospection. Stratégie géographique La géographie est aujourd hui un axe secondaire dans la stratégie de la F.I.P.A.. Elle se retrouve dans la localisation des bureaux de la F.I.P.A. à l étranger, sans que la stratégie géographique ne soit pourtant sur ce point explicite. Elle est surtout le reflet des implantations étrangères déjà présentes sur le territoire tunisien et, d une manière plus relative, des options sectorielles citées supra. La première aire de marché visée est donc l Union Européenne, avec en priorité la France, l Italie, l Allemagne, le Royaume-Uni et le Benelux. La seconde aire de marché visée est l Amérique du Nord, avec en priorité les Etats-Unis. La question de la localisation des bureaux doit être effectivement posée en termes de stratégie géographique, mais elle est liée à deux autres questions, abordées plus loin : - Quelles sont les missions précises des bureaux de représentation à l étranger? A cette question doit être ajoutée celle de la valeur ajoutée distinctive (en termes de capacités et de compétences) des bureaux étrangers par rapport au siège. - Quels moyens (financiers et humains) doivent/peuvent être affectés aux bureaux (et par bureau)? En effet, la question doit être posée de savoir si -par exemple- l Agence doit avoir des bureaux ayant tous le même dimensionnement (au moins en termes de moyens humains). A partir de la liste des bureaux étrangers, peut se poser la question de la pertinence de certaines implantations et inversement l absence de présence dans des pays-marchés a priori importants et/ou prometteurs. L.Sansoucy F.I.P.A., 2005 6

1.2. Organisation générale Chiffres clés L Agence compte au niveau du siège 57 personnes, dont : 1 Directeur Général, 8 cadres dirigeants (6 Directeurs principaux et 2 Directeurs), 16 autres cadres, 11 agents d encadrement, 10 secrétaires, 11 autres employés, administratifs et chauffeurs. A priori, 5 postes de cadres (ETP) ne sont actuellement pas pourvus. Ses 6 bureaux étrangers comptent normalement chacun 2 personnes : 1 responsable de bureau, cadre, de nationalité tunisienne, 1 assistante/secrétaire, recrutée localement. Seul le bureau de Chicago n a qu un responsable. Son budget annuel total est de 3,9 M DT (soit près de 2,8 M Euros). Elle est organisée au siège, autour de la Direction Générale, en 6 Directions et 5 Unités (auxquelles il conviendrait d ajouter un Secrétariat Général, correspondant à un poste aujourd hui non pourvu). Elle possède à l étranger un réseau de bureaux, qui sont localisés ainsi : Europe de l Ouest : France (Paris), Royaume-Uni (Londres), Allemagne (Cologne), Italie (Milan), Benelux (Bruxelles) Amérique du Nord : Etats-Unis (Chicago) L agence n a pas de bureaux/délégations sur le territoire, au niveau local. Organigramme L agence est structurée -depuis 2000- de la manière suivante : <est indiqué entre parenthèses le nombre de dirigeants et de cadres> la Direction Générale (1 Directrice Générale) : o Coordination des Bureaux étrangers (poste confié -en cumul- à la Directrice des Etudes et de la Coopération Internationale) o Secrétariat Général (poste non pourvu) une Direction, trois Unités et deux Fonctions de soutien administratif et organisationnel : o Direction Administrative et Financière (1 + 1 cadres + 9 agents d encadrement) o Unité d Organisation, de Programmation et de l Informatique (1 cadre) o Unité d Audit Interne et de Contrôle de Gestion (1 + 2 cadres) o Unité de Documentation et des Archives (1 cadre) o Bureau d Ordre Central + Standard deux Directions de soutien : o Direction des Etudes et de la Coopération internationale (1 + 1 cadres) o Direction de la Communication et de l Edition (1 + 2 cadres) deux Directions opérationnelles généralistes : o Direction de la Promotion Générale (1 +2 cadres) o Unité de l Assistance et du Suivi (1 cadre + 1 agent d encadrement) + (2 postes de cadres non pourvus) L.Sansoucy F.I.P.A., 2005 7

deux Directions opérationnelles sectorielles : o Direction de la Promotion des Secteurs des Produits de la Consommation (1 + 4 cadres) : - Sous-Direction de l Agroalimentaire - Sous-Direction du Textile - Sous-Direction du Cuir-chaussures - Sous-Direction des Industries diverses : chimie, pharmaceutique o Direction de la Promotion des Secteurs à Technologies Evoluées (1 + 2 cadres + 1 agent d encadrement) + (1 poste de cadre non pourvu) : - Sous-Direction des Industries mécaniques et composants automobiles (incluant les composants plastiques techniques) - Sous-Direction des Industries électriques et électroniques - Sous-Direction des Nouvelles technologies de l information et de la communication six Bureaux à l étranger (6 cadres) Vu de l extérieur, la première impression est celle d une certaine complexité, pouvant se traduire par des chevauchements de compétence -ou au contraire par des interstices non couverts-, ainsi que par des cloisonnements entre Directions Une observation sommaire du fonctionnement de l Agence montre qu a priori le travail par équipe semble pouvoir être assez facilement pratiqué (comme en témoigne le développement de certains projets transversaux). Budget Le budget de la F.I.P.A. est de 3,95 M DT (soit près de 2,8 M Euros). Les dépenses sont structurées de la façon suivante : 2,64 M DT de «fonctionnement» (66,7%, correspondant plus ou moins aux frais fixes) : o salaires et charges, frais de fonctionnement et d équipements/matériels de bureaux relatifs au siège : 1,36 M DT (34,5 %) o salaires et charges, frais de fonctionnement et d équipements/matériels de bureaux relatifs aux représentations à l étranger : 1,28 M DT (32,3 %) 1,3 M DT d «équipement» (33,3%, correspondant aux frais variables) : o supports de promotion (brochures, plaquettes, site Web ) : 0,3 M DT (7,6 %) o actions de promotion et de prospection à l étranger (frais de mission pour le siège et les représentations, organisation d actions) : 0,50 M DT (12,6 %) o actions de promotion en Tunisie : 0,08 M DT (2,0 %) o prestations externes de conseil et d études : 0,10 M DT (2,5 %) o budget A.T.C.E. : 0,17 M DT (4,3 %) o autres frais : 0,17 M DT (4,3 %) Le budget de la F.I.P.A. est objectivement très limité. L augmentation ambitieuse des objectifs généraux fixés (en montant d investissement) ne semble pas devoir être accompagnée d un même effort en termes de moyens. Les frais fixes peuvent sembler lourds mais ils ne le sont qu en proportion du total et reflètent surtout la faiblesse des marges de manœuvre de l Agence (en termes de frais variables). Quelques -faibles- économies pourraient être probablement faites au niveau des supports de promotion (par exemple : limiter la brochure générale en nombre et en versions linguistiques). L.Sansoucy F.I.P.A., 2005 8

Ressources humaines Les entretiens ont été réalisés essentiellement avec l équipe de direction (Directrice Générale, Directeurs de Directions et d Unités). Les agents de la F.I.P.A. sont des fonctionnaires de l Etat tunisien. Ils relèvent pour leur statut, leur rémunération et leurs avancements de carrière, du code de la Fonction Publique. La création -par externalisation- de la F.I.P.A. n a pas amené à un traitement différencié de ses dirigeants et cadres aux fonctions, responsabilités, compétences, parcours et niveau d engagement a priori très différents de ceux des autres administrations. L équipe dirigeante est composée de personnes ayant une réelle compétence, expérience et maîtrise des problématiques liées à l attraction d investissements internationaux. Toutes les personnes rencontrées ont en particulier une culture naturelle du benchmarking, et donc une bonne connaissance des meilleures pratiques des agences similaires dans le monde et du positionnement actuel de la Tunisie par rapport aux territoires compétiteurs. Les expériences croisées des uns et des autres, à l étranger, au niveau local, dans les Ministères, les savoirs accumulés, les compétences techniques et linguistiques développées, les réseaux constitués, sont un atout fort pour la F.I.P.A.. Le maintien et, si possible, une encore meilleure exploitation de ces compétences, ainsi qu une préparation de leur transmission pour un renforcement du middle-management, sont des enjeux cruciaux pour la F.I.P.A. de ces prochaines années. Des difficultés de recrutement -et plus encore de rétention dans l Agence- de profils de type ingénieur pour les Directions sectorielles ont été largement discutées ; le niveau des salaires et les perspectives de carrière en seraient les causes principales. En revanche, les non recrutements pour les autres postes non pourvus seraient liés aux contraintes budgétaires. Articulation/synergies/partenariats avec d autres structures Même si la F.I.P.A. est le seul organisme dont la finalité est l attraction des investissements étrangers en Tunisie, elle peut s appuyer sur un certain nombre de structures/organismes/agences/sociétés dont les missions et activités interviennent dans le processus de sélection de la localisation d un nouvel investissement et dans sa réalisation. Elle peut ainsi compter -au sein des différents acteurs publics, Ministères, organismes, sociétés (par exemple, Douanes, Fisc, sociétés publiques de utilities électricité, gaz, télécommunications, eau )- sur des correspondants identifiés («vis-à-vis») qu elle peut solliciter et mobiliser dès que besoin. Elle travaille également au niveau central en étroite collaboration avec un certain nombre d organismes officiels à vocation sectorielle : A.P.I., Agence de Promotion de l Industrie, A.P.I.A., Agence de Promotion des Investissements Agricoles, O.N.T.T., Office National du Tourisme Tunisien, ainsi qu avec les Centres Techniques sectoriels (mixtes, public/privé, même si ces centres ont essentiellement une vocation de soutien aux entreprises locales, pour les questions touchant à l innovation, au transfert de technologie ). De la même façon, elle s appuie -au moins en partie- sur l A.F.I., Agence Foncière Industrielle, pour le recensement de l offre immobilière (zones industrielles équipées essentiellement). Elle est membre de la «Commission Supérieure de l Investissement» (inter-ministérielle) qui gère les procédures d aides exceptionnelles (telles que les exonérations de contributions patronales dans les Z.D.R. au delà des 5 premières années ). L.Sansoucy F.I.P.A., 2005 9

Elle est également partie prenante d autres instances centrales de concertation sur l internationalisation de l économie tunisienne, en entrée et en sortie : la «Conférence annuelle des Représentants économiques à l étranger» avec le Ministère des Affaires Etrangères, le CEPEX (Centre pour l Exportation), les C.C.I. tuniso-étrangères le «Conseil National des Foires et Expositions», dont le but est de coordonner les actions des différents organismes et agences ayant vocation à être présent par des stands sur les foires et expositions à l étranger. A l étranger, la F.I.P.A. travaille avec les Ambassades (au niveau des Ambassadeurs et de leurs Services Economiques), qui -là où elle n est pas présente- semblent globalement être de réels relais pour les demandes d information et projets exprimés dans leur pays de compétence. Une coordination existe également avec les Représentations du CEPEX et les Chambres de Commerce Tunisiennes/Arabes à l étranger. Au niveau local, la F.I.P.A. s appuie sur : les Institutions régionales : les Gouvernorats (et leurs Délégués Economiques), et au niveau infra-gourvernoral, les Délégations (pour la recherche des terrains et locaux disponibles), les délégations de l A.P.I. au niveau des Gouvernorats (surtout pour la création de sociétés, la recherche de partenaires locaux de sous-traitance ) Des «Centres Régionaux d Affaires» (C.R.A.) au niveau des Gouvernorats, liés à l A.P.I., l A.P.I.A., le CE.P.EX. et les Chambres de Commerce et d Industrie locales, à vocation de soutien aux entreprises, devraient voir le jour en 2006 et pourraient servir de points d appui local à la F.I.P.A.. L articulation avec ces autres partenaires semble réellement très satisfaisante. «Sous-traitance» La F.I.P.A. n a pas d activité interne d études en dehors de celle dédiée aux investissements directs étrangers en Tunisie. Les études de soutien direct à la promotion et à la prospection, et notamment de benchmarking, général (coût du travail, coût du transport maritime ) et sectoriel (agroalimentaire, textile et habillement, cuir et chaussures, mécanique et composants automobiles, composants électriques et électroniques, emballage, centres d appel, services informatiques ), sont donc réalisées par des consultants extérieurs, étrangers/internationaux. Les études portent principalement sur la comparaison des coûts de production ; les premières ont été orientées sur des «secteurs» ; les suivantes, plus fines, sur des «produits». Le recours à des compétences extérieures pour ce type de fonction peut se justifier par la volonté d obtenir des études avec une «signature» étrangère, supposée indépendante et objective -et donc digne de foi auprès d investisseurs étrangers-, et la difficulté de posséder en interne au sein d une Agence les compétences et connaissances nécessaires. Une fonction de marketing, intégrant notamment : une veille stratégique : observation des tendances de l investissement international, meilleures pratiques des agences concurrentes et opérationnelle : observation des entreprises des pays et domaines d activité prioritaires, une collecte systématisée d informations matières premières et la réalisation consécutive de bases de données argumentaires de support à la promotion et à la prospection plus structurées, serait à développer. L.Sansoucy F.I.P.A., 2005 10

L Activité L analyse réalisée -par fonction- montre les activités réalisées (et par qui elles sont réalisées), celles non réalisées, réalisées de manière insuffisante ou non satisfaisante (le cas échéant, par qui elles sont ou devraient être réalisées). Elle montre également les liens, les coopérations mais aussi les problèmes potentiels (et quelquefois réels) de superposition entre les différentes composantes de la F.I.P.A. ou au contraire. De cette analyse (dont une version plus détaillée figure dans le rapport annexe), seront tirées des recommandations développées dans le deuxième partie. <sont indiquées entre parenthèses la ou les Directions leaders sur chacune des activités> <sont indiquées en italique les activités externalisées ou non structurées au sein de l Agence> Observatoire / Information / Veille (DirAS) Observation des I.D.E. en Tunisie (DirAS) : o Collecte/centralisation et consolidation des données relatives aux IDE (montants, emplois ) auprès des Administrations de référence (Douanes, Banque Centrale de Tunisie, Agence de Promotion de l Industrie, Caisse Nationale de Sécurité Sociale ) Observation du marché des investissements internationaux, demande (entreprises) et offre en compétition (territoires et agences) : dispersée et non formalisée Marketing stratégique (DirECI) Pilotage stratégique Responsabilité du Ministère du Développement et de la Coopération Internationale Veille générale : cadre juridique et fiscal, rankings et ratings internationaux, coûts de production En partie interne (DirECI) et en partie réalisée par le MDCI (Bulletin Interne mensuel, synthèse d études ) Veille sectorielle, territoriale et internationale Relations avec les acteurs du territoire (fédérations professionnelles, centres techniques, centres de formation, A.P.I., entreprises ), abonnements (revues sectorielles, newsletters électroniques ), veille Internet (sites) et établissement de bases de données sectorielles (DirSTE-DirSPC) Etudes de diagnostic et de positionnement : o Etudes sur le cadre juridique et fiscal : réalisées par le Ministère (ponctuellement par la DirECI) o Etudes de diagnostic sectorielles : réalisées par l API et les Centres Techniques (avec la collaboration des DirSTE-DirSPC) o Etudes outils de positionnement et benchmarking secteurs et produits : fonction externalisée Formalisation des besoins en informations/analyses pour la promotion et la prospection et suivi de la réalisation (TOR, Dossier de consultation, choix du consultant, suivi de l étude avec Directions sectorielles -Directeurs et Cadres concernés-, Ministère, API, Centres techniques, validations d étape, synthèse, diffusion), suivi des conventions de financement et des programmes de coopération internationales liés (DirECI) Communication/Edition (DirCE en concertation avec le Ministère de tutelle et l Agence Tunisienne pour la Communication Extérieure) Site Internet Conception générale, rédaction et actualisation du contenu et des actualités Référencement sous-traité (DirCE / avec ATCE) Plaquettes généralistes Conception, collecte directe des informations sur la Tunisie auprès des sources officielles tunisiennes, échanges avec la cellule du Ministère de tutelle en charge du suivi des études internationales, rédaction partielle/partagée avec la cellule du Ministère (et ponctuellement avec conseil extérieur) et suivi opérationnel et administratif de la réalisation/ traductions/production (DirCE) L.Sansoucy F.I.P.A., 2005 11

Plaquette «Success-stories» - Conception générale et suivi de la réalisation, études de cas et rédaction externalisées (DirCE) Dépliant de présentation F.I.P.A. Conception, rédaction et suivi de la réalisation (DirCE) Plaquettes sectorielles Conception et suivi de la réalisation (DirCE, avec DirSTE-DirSPC / en concertation avec l API, le CEPEX et les Centres Techniques) Panneaux stands, films-dvd Conception et suivi de la réalisation (DirCE) Plan média + Publicité Conception générale et suivi de la réalisation (DirCE, avec Bureaux étrangers / avec ATCE) Promotion (DirPG) + (Bureaux étrangers) + (DirCE) Accueil de délégations étrangères en Tunisie Préparation du programme, sollicitation des partenaires sectoriels tunisiens (DirPG) Evènementiel sur le territoire : Forum de Carthage Organisation et gestion de l événement, invitations étrangères -avec les Bureaux étrangers- (DirPG) Rencontres sur le territoire pour partenariats d entreprises Préparation du programme, invitations étrangères -avec les Bureaux étrangers-, sollicitation des partenaires sectoriels tunisiens pour invitations d entreprises locales (DirPG, le cas échéant DirSTE-DirSPC) Networking sur le territoire : ONUDI, Services économiques des Ambassades, Chambres de commerce internationales, Ordres des Experts-Comptables, Avocats Prises de contact et suivi (DirPG) Séminaires d information promotionnelle à l étranger Organisation (dans certains cas) et animation (Bureaux étrangers, avec DirPG) Stands à l étranger Organisation (Bureaux étrangers + DirPG / avec la CNFS) Networking à l étranger Prises de contact et suivi (Bureaux étrangers) Partenariats institutionnels internationaux, avec autres Agences de promotion des investissements et réseaux d Agences Suivi (DirPG) Relations presse : Presse économique étrangère en Tunisie Suivi (DirCE) Relations presse : Presse économique à l étranger Suivi (Bureaux étrangers, avec DirCe) Relations presse : Voyages de journalistes étrangers en Tunisie Organisation et réalisation (Bureaux Etrangers, avec DirCE) Prospection (DirSTE-DirSPC) + (Représentants à l étranger) Identification des entreprises à prospecter -«suspects»- Prise de contact avec les suspects -«prospects»- Constitution des documents support, argumentaires et réponses techniques personnalisées Suivi des prospects Services à l investissement (DirAS) + (DirSTE-DirSPC) Première information générale, non sectorielle Recherche d informations et mise en forme sommaire (DirPG) Première information sectorielle Recherche d informations et mise en forme (DirSTE- DirSPC) Réponses aux cahiers des charges : o Sites Recensement de l offre et mise en forme (DirAS / avec A.F.I. et Gouvernorats) o Utilities Mise en relation avec les opérateurs (DirAS / électricité et gaz avec la STEG ; télécommunications avec Tunisie-Telecom et le Ministère de tutelle ; eau avec la SONEDE ) L.Sansoucy F.I.P.A., 2005 12

o Procédures administratives pour l entreprise Accompagnement, support et suivi (DirAS / avec Douanes, Ministère des Finances, A.P.I. «guichet unique» spécifique pour les investisseurs étrangers) / Procédures administratives pour le personnel expatrié Accompagnement, support et suivi (avec Ministère de l Intérieur) o Partenariat avec entreprises locales pour sous-traitance, débouchés commerciaux, et avec formation et recherche locales Mise en relation (DirSTE-DirSPC / avec API) o Aides financières et fiscales Information Suivi de l implantation : o Recrutement de personnel Mise en relation (avec ANETI + Bureaux de Placement Gouvernorats + Agences privées) After-care (DirAS + DirSTE-DirSPC) Suivi général des investisseurs (critère : secteurs prioritaires en termes de projets d implantation suivis) (DirSTE-DirSPC) Suivi des projets d extension (suite à information auprès du «guichet unique» spécifique aux investisseurs étrangers de l API, réponse à des sollicitations directes des entreprises ) Résolution des problèmes généraux, en collaboration avec les Institutions et Organismes transversaux de compétence et suivi informatique et statistique <bases de données investisseurs et projets> (DirAS) / Suivi des questions sectorielles (DirSTE-DirSPC) Réunions -annuelles- des investisseurs étrangers par nationalité (France, Italie, Royaume-Uni, Etats-Unis ) Soutien à l organisation par le Ministère, en collaboration avec les Chambres de Commerce étrangères en Tunisie, réalisation d une enquête de satisfaction auprès des investisseurs et suivi des problèmes mis en évidence (DirAS) Echanges avec les Autorités politiques/administratives de tutelle (information et «policy advocacy») Réponses à sollicitations de la tutelle (Ministre, Secrétaire d Etat, Ministère) pour notes et traitements de questionnaires et d enquêtes internationales (DG, avec DirECI). Echanges avec la tutelle sur les questions liées à l attraction des investissements étrangers : synthèse des études enseignements sur la position relative de la Tunisie par rapport à la concurrence et éventuelles préconisations (DG, avec DirECI) Les Produits Site Internet Le premier site Internet a été réalisé en 1997, en étroit partenariat avec l Agence gouvernementale dédiée à la communication extérieure (A.T.C.E.). Le site actuel (2 ème version) date de 2000-2001 ; il compte 400 pages et est trilingue (français/anglais initialement, puis également italien). Sa conception a été faite en interne et un cadre lui est dédié. Une actualisation générale du contenu du site a été réalisée en 2003, mais certaines parties (comme les coûts de production dans «Opportunités» restent de 2001 pour le travail, de 2002 pour l énergie ). L alimentation en actualités concerne essentiellement des informations générales et institutionnelles (ratings d études internationales, annonces de privatisations, actualités de l agence ). L actualisation du site devrait être plus fréquente (idéalement en continu). Le site doit impérativement inclure (dans ses «news») les annonces d implantations et d extensions d entreprises étrangères en Tunisie. Une lettre d information électronique (e-letter) est programmée pour la fin 2005. Sa périodicité et son contenu précis ne sont pas encore définis. L.Sansoucy F.I.P.A., 2005 13

Supports papier Brochures généralistes : «Tunisie, une économie compétitive» (60 pages, format A4, annuelle ; 17.000 exemplaires, dont : 6.000 en anglais, 5.000 en français, 2.000 en italien, 1.000 en allemand, 1.000 en espagnol, 2.000 en arabe coût approximatif : 75 kdt) : o brochure très complète d information sur la Tunisie et les conditions d investissement o envoyée aux bureaux de la F.I.P.A. à l étranger et également diffusée aux Ambassades tunisiennes à l étranger et étrangères en Tunisie, Ministères, partenaires extérieurs (Chambres de Commerce mixtes, banques ), sur les stands pris sur les salons, lors de l accueil de délégations étrangères en Tunisie «La Tunisie, le site d investissement approprié» (annuelle ; 10.000 anglais, 8.000 français, 3.000 italien, 2.000 allemand, 1.000 espagnol, 2.000 arabe, 1.000 japonais 25 kdt) «Success-stories» (48 pages, ponctuelle, 3.000 anglais, 2.000 français) : o brochure de présentation d implantations étrangères en Tunisie «L Agence de Promotion de l Investissement Extérieur» (8 pages, annuelle ; 4.500 anglais, 4.500 français, 1.500 italien, 1.500 arabe, 800 allemand, 800 espagnol ; 12 kdt) : o dépliant de présentation de l Agence et de ses services Plaquettes sectorielles (actualisation tous les 2 ans en moyenne) : "sectorielles" propres : «Le choix idéal pour vos centres d appel» (avec Tunisie-Telecom ), en cours sur plasturgie, emballage "sectorielles" partagées (avec l A.P.I., le Cepex, les Centres techniques et les fédérations professionnelles) : «Industrie des composants automobiles», «Industrie agroalimentaire», «Industrie du textile et d habillement», «Industrie électronique, électrique et électroménager» ; «Industrie du cuir et de la chaussure» "produit" partagées : «Huile d olive» Films (non vus) et DVD (en cours de réalisation) Plaquettes spécifiques liées aux manifestations organisées par la F.I.P.A. sur le territoire («Forum de Carthage», rencontres de partenariats inter-entreprises ) Les supports de promotion de la F.I.P.A. ont globalement un contenu de bon niveau, complet, adapté aux enjeux, actualisé de manière très satisfaisante et disponibles dans un nombre important de langues. La forme est également soignée et agréable. Cependant l investissement fait dans les supports papier semblent presque disproportionné : le nombre d exemplaires, le nombre de versions linguistiques, le recours au support papier sont autant d éléments à revoir. Pour certaines, les versions électroniques peuvent en effet suffire et pour d autres -mais pas pour toutes- elles doivent être téléchargeables à partir du site Internet. Le Système d information Le système d information n a pu être vu que tardivement et de manière rapide. Ce qui suit est issu de cette vision rapide et partielle. Au niveau des bases d informations, deux systèmes coexistent : - une base générale sur l Intranet («K.I.S.», alimentée essentiellement par la DirECI et la DirCE) ; elle est aujourd hui sous-utilisée ; - des bases sectorielles, réalisées par chaque Directeur et cadre des Directions sectorielles (DirSTE-DirSPC) ; elles sont hétérogènes, fragmentaires et généralement non partagées. L accent doit être mis sur ce domaine, mais au niveau des pratiques comme des outils. L.Sansoucy F.I.P.A., 2005 14

1.3. Les Résultats Résultats globaux de la Tunisie L Unité d Assistance et de Suivi de la F.I.P.A. publie les données statistiques des flux et des stocks d investissements directs étrangers (I.D.E.) en Tunisie. Les chiffres relatifs à la présence étrangère peuvent être obtenus par origine géographique de l investisseur, par secteur d activité, par localisation des implantations, par profil d orientation d activité («totalement exportatrice» ou non) Pour l année 2004, les flux entrants pouvaient s apprécier comme suit : Projets entrés en activité : 108 Investissements réalisés en MDT: 73,4 Emplois réalisés: 6 437 Au 31 décembre 2004, les stocks étaient estimés à : Entreprises en activité 2 659 I.D.E. en MDT 18 909 Emplois réalisés 243 126 «Situation annuelle des entreprises étrangères en activité (industries, services, agriculture, tourisme et énergie)» Source : BCT-FIPA-API-APIA-ONTT-Douanes / Données statistiques sujettes à d'éventuelles modifications L analyse de ses résultats globaux telle que trouvée dans le rapport «Investisseur Extérieur Année 2004» ou dans les rapports d activité de l Agence est relativement succincte. Elle gagnerait à être développée (à partir notamment des analyses multi-critères), en vue d une étude plus fine -et sans complaisance- de l attractivité du site Tunisie, et devrait être croisée avec celle des résultats issus de l activité de l Agence ; une sollicitation -pour commentaire- des Représentations à l étranger et des Directions sectorielles serait utile. Il est difficile globalement d estimer de manière précise l attractivité de la Tunisie, tant en absolu que de manière relative (par rapport aux pays concurrents). On peut cependant constater des statistiques tunisiennes que la Tunisie a connu une accélération très nette des investissements étrangers à la fin des années 80 (de 1987 à 1994, en termes de nombre d implantations étrangères et d emplois liés), qui s est poursuivi dans les années 90. Depuis 2000, une certaine décélération peut être observée. Emplois dans les sociétés à capitaux étrangers en Tunisie Sociétés à capitaux étrangers en Tunisie 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 1973 1976 1979 1982 1985 1988 1991 1994 1997 2000 2003 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 1973 1976 1979 1982 1985 1988 1991 1994 1997 2000 2003 L.Sansoucy F.I.P.A., 2005 15

Les raisons de cette décélération, ne se retrouvant pas dans la croissance globale du pays, doivent se trouver dans deux phénomènes concomitants : la montée en puissance de l Europe de l Est et de la Chine (grâce une amélioration jugée nette du rapport qualité-prix, de leur intégration respective à l Union Européenne et à l O.M.C. et également d un effet «mode») et la montée d une appréhension en Occident concernant la stabilité des pays du monde arabo-musulman suite à la relance du terrorisme de matrice islamiste après septembre 2001. L attractivité relative est cependant difficile à apprécier. Aucune source exhaustive n existe en effet aujourd hui et l on ne peut s appuyer que sur des informations partielles (cf. en annexe, étude dite de «visibilité», réalisée à partir de banques de données sur les investissements internationaux) ou des impressions issues de l expérience directe (entretiens de prospection, projets étudiés, gagnés ou perdus ). La concurrence se situe a priori aujourd hui à deux niveaux : des concurrents de «proximité» : il s agit de : o l Europe centrale, avec les nouveaux Etats membres de l Union Européenne, et en premier lieu la Hongrie et la République Tchèque ; o l Europe orientale, avec les Etats candidats à l entrée dans l Union Européenne, avec la Roumanie, très clairement aujourd hui le premier pays concurrent de la Tunisie, du fait d un positionnement coût similaire ; o les autres Etats de la zone euroméditerranéenne, avec le Maroc et dans une moindre mesure la Turquie ; un concurrent plus lointain mais dont l impact est fort dans certains secteurs : la Chine Indicateurs d activité et de résultats de l action de la F.I.P.A. Des rapports d activité (ainsi que des programmes d activités prévisionnels) sont réalisés tous les 3 mois et un rapport annuel est réalisé pour chaque année calendaire. Ils sont réalisés par Direction (au niveau des Directions du siège). Les rapports d activité des Représentations à l étranger n apparaissent pas isolément dans les rapports consultés, leur activité ne peut être appréciée que partiellement et par reprise d éléments figurant dans les rapports des Directions du siège (Promotion Générale et Promotion des Secteurs essentiellement). Les rapports d activité des deux Directions sectorielles ne sont pas aujourd hui harmonisés, entre elles et quelquefois à l intérieur même des Directions ; les indicateurs utilisés ne sont pas les mêmes ou ne sont pas renseignés avec la même précision ; des incohérences ont été trouvées entre valeurs d indicateurs (par exemple, pour les nombres de prises de «contact direct», entre leur détail et leur somme retranscrite dans le tableau de synthèse, ou pour le nombre de projets «entrés en production», entre les bilans par Direction sectorielle et les statistiques de l Unité d Assistance et de Suivi). Enfin, aucun rapport de synthèse, rapport général d activité, rapport financier, n a pu être consulté. Il n existe pas aujourd hui de tableau de bord consolidé, synthétique et harmonisé, de l activité et des résultats de la F.I.P.A.. Sa mise en place est une priorité absolue. Suit une tentative d établissement d un premier tableau de bord synthétique, réalisé à partir des données disponibles (issues des rapports des Directions qui suivent la trame du «Rapport d activité annuel» définie dans le Manuel Qualité) : <sont indiquées en bleu foncé/clair des valeurs jugées remarquables -s éloignant de manière significative des autres valeurs des mêmes indicateurs- mais qui n ont pas pu être toutes validées, analysées et expliquées> <sont indiquées en rouge les informations manquantes> <est indiquée en marron une des incohérences remarquées au niveau des résultats globaux projets et emplois> L.Sansoucy F.I.P.A., 2005 16

Séminaires géographiques (données de la Direction de la Promotion Générale) F I D(+PL) UK+IRL B USA E+P KW Total Intervent 3 14 7 3 4 2 3 1 37 Séminaires sectoriels à l étranger (données des Directions sectorielles) Mec. Elec. Plastiq. T.I.C. I.A.A. Cuir- Ind. Textile- Total Auto. Chauss. Diverses Hab. Intervent 3 2 4 3 1 0 0 2 15 Participations à des salons à l étranger (données des Directions sectorielles) Mec. Elec. Plastiq. T.I.C. I.A.A. Cuir- Ind. Textile- Total Auto. Chauss. Diverses Hab. Sans stand ND ND 2 7 ND ND ND ND NA Avec stand ND ND 2 1 ND ND ND ND NA Participat 11 11 4 8 9 1 1 4 49 Contacts (données des Directions sectorielles) Mec. Elec. Plastiq. T.I.C. I.A.A. Cuir- Ind. Textile- Total Auto. Chauss. Diverses Hab. Contacts 127 116 38 102 77 7 14 42 523 salons Prospection directe 43 16 29 51 30 25 12 21 227 Visites d investisseurs en Tunisie (données des Directions sectorielles) Mec Elec Plastiq. T.I.C. I.A.A. Cuir- Ind. Textile- Total Auto Chauss. Diverses Hab. Visites 22 16 17 60 18 4 8 15 160 Nombre de projets Compilation des données des Directions sectorielles Projets Mec Elec Plastiq. T.I.C. I.A.A. Cuir- Ind. Textile- Total Auto Chauss. Diverses Hab. Entrés en 4 5 / 17 14* 15* 35* 84* 174 production En cours de 5 6 10 8 ND ND ND ND NA réalisation En cours de préparation 5 2 1 4 ND ND ND ND NA * : distinction implantations nouvelles / extensions, non donnée pour les projets entrés en production des 4 premiers secteurs Données de l Unité d Assistance et de Suivi Entrés en production 108 Emplois Compilation des données des Directions sectorielles Projets Mec Elec Plastiq. T.I.C. I.A.A. Cuir- Ind. Textile- Total Auto Chauss. Diverses Hab. Entrés en production 35 229 / ND 712 690 794 5.962 8.422 (partiel) En cours de 203 1.094 1.695 ND ND ND ND ND NA réalisation En cours de préparation 45 364 ND ND ND ND ND ND NA Données de l Unité d Assistance et de Suivi Entrés en production 6.437 L.Sansoucy F.I.P.A., 2005 17

Prospection (données des Directions sectorielles) Contacts Mec Elec Plastiq. T.I.C. I.A.A. Cuir- Ind. Textile- Total directs Auto Chauss. Diverses Hab. Bureaux 42 16 11 45 +6 21 15 7 4 161 + 6 étrangers Directions sectorielles 0 0 6 0 + 6 9 10 5 17 47 + 6 «After-care» 1 Visites d investisseurs déjà présents en Tunisie (données des Directions sectorielles) Mec Elec Plastiq. T.I.C. I.A.A. Cuir- Ind. Textile- Total Auto Chauss. Diverses Hab. Visites 3 5 4 6 4 ND 3 11 36 «After-care» 2 Résolution de problèmes rencontrés par des investisseurs déjà présents en Tunisie (données de l Unité d Assistance et de Suivi) Cas traités 79 Evaluation de la performance de la F.I.P.A. Activités Actions Si le processus qualité impose une évaluation a minima des activités inclues dans le périmètre de certification de l Agence, la plupart de ces actions ne sont pas évaluées de manière satisfaisante, ni pour l Agence dans son ensemble, ni pour le personnel concerné, et un grand nombre d indicateurs d évaluation inclus dans le manuel qualité est d ailleurs en cours de révision. Les mécanismes d évaluation sont en effet quelquefois trop ambitieux (par exemple, basés sur des questionnaires pour lesquels les taux de réponse sont en général trop faibles pour être significatifs et représentatifs ) ou au contraire insuffisamment approfondis, se limitant souvent à une seule analyse quantitative alors qu une analyse qualitative complémentaire serait indispensable (par exemple, pour les interventions réalisées à l étranger dans le cadre de séminaires, rares sont les informations sur le nombre de personnes y assistant et a fortiori aucune information n est donnée sur leur profil entreprise, consultant, institutionnel ). Résultats Les résultats des Directions sectorielles et des Représentations à l étranger présentés dans les Rapports d activité sont donnés tels quels (en termes quantitatifs) et ne sont pas commentés. Aucune estimation de la «valeur ajoutée» de l Agence dans la réalisation des investissements étrangers -que ce soit au niveau de la détection des projets d investissement, du choix de localisation (en faveur de la Tunisie), du (bon) déroulement de l implantation - n est aujourd hui faite. Il n est donc pas possible d identifier à partir des données disponibles : les domaines <secteurs/fonctions/pays > pour lesquels la Tunisie est une destination «évidente» (attractivité «naturelle») : l Agence pourrait presque se limiter dans une certaine mesure à une simple action de promotion, même si le traitement des projets doit rester irréprochable, et les domaines pour lesquels la Tunisie, bien que disposant d atouts réels -et donc «démontrables»-, est en concurrence quasi-systématique avec d autres destinations d investissement : une attitude «proactive» de prospection et de conviction (de la part de l Agence) est donc essentielle. Cette hiérarchisation, indispensable, des domaines de prospection ne peut donc pas se faire aujourd hui dans les meilleures conditions. L.Sansoucy F.I.P.A., 2005 18

2. Les préconisations : propositions d amélioration par fonction 2.1. Considérations générales Le contexte dans lequel opère la F.I.P.A. est marquée depuis 5 ans par une compétition accrue sur le marché des investissements internationaux, au sein duquel peut être observée une certaine érosion de la capacité d attraction «naturelle» de la Tunisie. Le «paysage» dans lequel s inscrit la Tunisie a en effet changé de manière radicale : d un point de la géographie des investissements, avec les difficultés économiques de la principale zone d origine des investissements en Tunisie, l Union Européenne, l émergence de nouvelles destinations d investissements, l Europe centrale et orientale et -de manière encore plus sensible- la Chine, d un point de vue sectoriel, avec les très fortes mutations que connaissent certains des secteurs traditionnels d investissement en Tunisie, tels que le textile, l habillement et les chaussures, mais aussi l émergence de nouvelles activités sur lesquels la Tunisie a de réels atouts, au premier rang desquelles les centres d appel, d un point plus micro-économique, avec les changements forts dans les comportements des entreprises, tant au niveau des motivations des investissements -avec un niveau d exigence plus élevé, combinant recherche de bas coûts de production et de qualité d environnement des affaires- que des modalités, basées sur la recherche d une réduction des risques, d une rapidité majeure d exécution, qui font privilégier les extensions des sites existants, les acquisitions ou les partenariats aux implantations ex-nihilo Or la F.I.P.A. a eu jusqu à présent une activité essentiellement orientée sur le traitement de projets, qu ils soient d implantation et d extension, suivant en cela une logique globalement «réactive». Dans un contexte de demande limitée et éclatée et de concurrence intensifiée, deux axes nouveaux s imposent à la F.I.P.A. : 1. le maintien et, si possible, le développement des investissements et des investisseurs déjà implantés («after-care»), notamment sur des activités et fonctions aujourd hui non présentes sur le territoire ; 2. la recherche (pro)active et ciblée de nouveaux investisseurs («prospection») dans des domaines d activité et sur des zones géographiques pour lesquels le territoire et l Agence ont des avantages comparatifs indéniables. Dans les deux cas, le passage à une logique «proactive» est donc l enjeu principal de ces prochaines années pour la F.I.P.A.. La question n est donc pas tant d améliorer l existant (l Agence fonctionne de manière globalement satisfaisante) que de changer de logique de fonctionnement. Ceci suppose a priori, au delà d une modification des objectifs, une augmentation des ressources financières (la logique proactive étant plus coûteuse), de nouvelles compétences (à développer en interne, par une réflexion sur les parcours professionnels au sein de l Agence, de la formation, ou à chercher à l extérieur, par recrutement de nouveaux dirigeants/cadres ou externalisation à des prestataires spécialisés ) et probablement une réorganisation partielle de l Agence. Les préconisations et propositions d amélioration qui suivent rentrent toutes dans ce cadre. Elles sont cependant limitées du fait d une durée de mission elle-même restreinte (basée sur six journées d entretiens et une étude de cas très partielle). L.Sansoucy F.I.P.A., 2005 19

2.2. «After-care» Aujourd hui L activité d «after-care» au sein de la F.I.P.A. est essentiellement tournée vers l accompagnement des projets d extension et la résolution des problèmes rencontrés dans l exploitation courante d une activité. Cette activité -qui suit une logique réactive- est assurée principalement par l «Unité d Assistance et de Suivi» dont les moyens humains sont aujourd hui réduits. Une activité suivant une logique plus proactive (mais liée surtout à des besoins d information et de "formation" par la visite et l échange avec des opérateurs), est assurée par les équipes sectorielles. Elle est aujourd hui très limitée : ont été réalisées -en 2004-36 visites d entreprises pour 2 Directeurs et 7 cadres, soit 4 visites annuelles par responsable. Demain Stratégie-Objectifs Développer l activité de suivi proactif des investisseurs déjà présents : concevoir cette activité comme «une autre façon de faire de la prospection» (recherche de nouveaux investissements, d extension, de co-localisation d activités et de fonctions nouvelles auprès des sites existants, mais également de partenaires/fournisseursclients des investisseurs déjà présents ) et un soutien à l activité de promotion («témoignages», «sucess-stories» ) assurer une veille sur les principales entreprises étrangères implantées en Tunisie (critères possibles : nombre / 500 premières entreprises, taille / entreprises de plus de 100 salariés, secteurs / entreprises dans les domaines de prospection prioritaires ), Organisation-Moyens passer à un objectif d au moins 200 visites par an, développer en particulier un suivi de «comptes-clés», incluant la Direction générale (éventuellement le Ministre ou le Secrétaire d Etat) : 50 investisseurs à visiter systématiquement chaque année, sélectionnés pour leur montant d investissement réalisé, les emplois créés -directs et indirects-, l image apportée Optimiser le dispositif existant en Tunisie afin de structurer une véritable équipe dédiée au suivi des investisseurs déjà présents (renforcer l Unité d Assistance et de Suivi existante en la spécialisant sur l after-care) : obtenir l intégration de tout ou partie de la cellule du Ministère en charge du suivi, articuler cette activité avec celle à venir des Centres Régionaux d Affaires, réfléchir à sa meilleure organisation interne possible (a priori géographique, par région / Gouvernorat, avec un croisement à établir avec les responsables sectoriels pour des visites d entreprises conjointes possibles ; autres bases d organisation possibles : par secteur ou par nationalité). 2.3. «Prospection» («Front-office» 1) Aujourd hui L activité de prospection semble être aujourd hui secondaire : elle n est développée que quand les autres activités ont été réalisées de manière satisfaisante. La prospection actuelle peut être réalisée à la fois par les Représentants à l étranger et par les Directeurs et cadres des Directions sectorielles du siège. Elle est aujourd hui très limitée : elle a donné lieu -en 2004- à un total d un peu plus de 200 prises de contact direct, correspondant à près de 27 prises de contact par Représentant à l étranger (6) et à moins de 6 par Directeur et cadre du siège (2 + 7). Ce caractère limité explique l absence de procédures précises régissant l organisation de la prospection et définissant un leadership clair sur cette activité. L.Sansoucy F.I.P.A., 2005 20