HEC MONTRÉAL Affiliée à l Université de Montréal

HEC MONTRÉAL Affiliée à l Université de Montréal Approche managériale de la gestion des plaintes, une recherche exploratoire par manela kambo sciences de la gestion management Mémoire présenté en vue de l obtention du grade de maître ès sciences (Msc) Avril 2011 Manela Kambo, 2011

SOMMAIRE Au cours des dernières décennies, la relation entre l entreprise et sa clientèle a attiré l attention des chercheurs. La littérature relative au marketing met généralement l accent sur l approche relationnelle comme moteur de la construction et du développement de la relation à long terme avec les clients. La gestion des plaintes/réclamations des clients s inscrit dans le cadre d une approche relationnelle orientée client. La présente recherche a pour objectif de faire tomber les barrières entre les fonctions du management et du marketing relativement à la gestion des plaintes. Cette recherche, qui se veut exploratoire, vise à élaborer un cadre conceptuel qui incorpore le système de gestion des plaintes à l orientation stratégique de l entreprise. L étude d une entreprise qui a implanté avec succès la stratégie orientée client a permis le développement d une approche managériale plus globale de la gestion des plaintes. L analyse détaillée du contexte organisationnel, du système de gestion des plaintes et des incidents critiques des clients ayant porté plainte a rendu possible l élaboration d une approche managériale globale axée sur l orientation client, à l intérieur de laquelle on trouve un système de gestion des plaintes orienté client. La revue de littérature choisie porte sur la gestion des plaintes. Nous l avons regroupée selon trois dimensions, soit les antécédents du comportement des plaintes, les dimensions de la justice durant le service de récupération et les comportements du client suite à la récupération du service. À la fin de notre revue de littérature, nous avons constaté que l absence d approches managériales de la gestion des plaintes constitue une des limites de la littérature relative à la gestion des plaintes. C est pourquoi nous avons proposé un cadre conceptuel qui tient en compte l orientation stratégique de l entreprise, lorsque cette orientation intègre un système de gestion des plaintes. Pour bâtir ce cadre conceptuel, nous avons eu recours à la littérature scientifique et professionnelle sur l orientation stratégique orientée client et sur la gestion des plaintes. Le cadre conceptuel proposé à la figure 2 (page 24) décrit les leviers d une approche managériale axée sur l orientation client qui englobe un système de gestion des plaintes. Ces leviers sont les suivants : i

l orientation stratégique, la culture, la structure, les pratiques d affaires, les compétences organisationnelles et le système de gestion des plaintes. Nous avons choisi l approche qualitative, qui est plus appropriée pour des recherches exploratoires comme la nôtre. L étude de cas a été privilégiée, parce qu elle permet l investigation approfondie d un phénomène contemporain dans son contexte d origine et convient à des cas particuliers comme celui que nous avons choisi. Notre objectif de recherche étant l étude du système de gestion des plaintes ainsi que les facteurs organisationnels qui y sont propices justifie le choix d une unité d analyse au niveau organisationnel. Nous avons choisi de nous limiter à un seul cas, ce qui nous permet d effectuer une analyse en profondeur puisque, dans le cas retenu, les détails sont très importants. La population de notre étude est composée de deux groupes : un groupe externe, c est-àdire les clients, et un groupe interne, soit les employés et gestionnaires de l entreprise choisie. Afin de mieux identifier la population de chaque groupe, nous avons établi des critères de sélection. Ensuite, nous avons choisi la technique des incidents pour les clients et l entrevue semi-structurée pour les employés de l entreprise. Une grille d entrevue pour les rencontres avec les clients a été élaborée à partir de trois sources : des dimensions du schéma de la revue de littérature (page 12) ; des grilles développées par Tax et al., 1998 et Blodgett et al., 1997; et l instrument RECOVSAT développé par Bochoff (1999 ; 2005), qui tient compte de six dimensions de la gestion des plaintes : «communication, empowerment, feedback, atonement, explanation, and tangibles». Trois grilles ont été préparées pour les employés : une pour les caissiers, les conseillers et les planificateurs financiers, une pour les gestionnaires de chaque secteur (service à la clientèle et gestion des avoirs) et une pour le directeur. Ces trois grilles d entrevue ont été développées à partir des dimensions du cadre conceptuel de cette recherche. Pour analyser les données, nous avons utilisé l analyse thématique conjointement avec l analyse comparative. Le schéma de la revue de littérature et le cadre conceptuel ont servi de fil conducteur durant le processus d identification de la majorité des thématiques. À l aide de l analyse comparative, nous avons pu comparer les points de vue des clients et ceux des employés sur les mêmes thématiques 1. Ainsi, grâce à une analyse conjointe des variables de la gestion des 1 Les thématiques ressorties durant l analyse thématique des données. ii

plaintes, de l orientation stratégique et du contexte organisationnel, nous avons pu déterminer les caractéristiques de l entreprise étudiée. Deux conclusions majeures ressortent de cette recherche exploratoire. Premièrement, nous concluons que la stratégie orientation client peut fonctionner sans un système de gestion des plaintes orienté client, mais que l existence d un tel système contribuerait sans doute au renforcement de la stratégie orientée client. En effet, nous constatons que l implantation de la stratégie orientée client a donné des résultats positifs pour l entreprise étudiée sans que celle-ci ne soit dotée d un système de gestion des plaintes orienté client. Nous estimons qu un système de gestion des plaintes efficace aiderait sûrement l entreprise à obtenir de meilleurs résultats au niveau de la performance, des ventes et de la loyauté de la clientèle. La deuxième conclusion est qu un système de gestion des plaintes ne peut pas être efficace sans l implantation d une stratégie orientée client. Une telle stratégie est indispensable pour bâtir un système de gestion des plaintes efficace. Pour mettre en place ce système, il faut d abord que des pratiques d affaires orientées client soient en place. Par la suite, l entreprise peut réussir à établir un système de gestion des plaintes efficace en mettant en place six leviers qui permettront d encourager les clients à porter plainte en cas d insatisfaction, de rendre justice durant le processus de résolution du problème au niveau distributif/procédural/interactionnel, d enregistrer et acheminer les informations provenant des plaintes, de faire le suivi auprès du client après la récupération du service, d analyser les plaintes et le feed-back du client, et de régler les causes d échec du service ainsi que les sources d insatisfaction liées à la récupération du service. Cette approche managériale plus globale de la gestion des plaintes ouvre la voie à des recherches futures et peut être utilisée comme un modèle de référence pour ces recherches, comme outil diagnostique pour les gestionnaires et, également, comme piste de réflexion pour les chercheurs. iii

REMERCIEMENTS Un mémoire de maîtrise est avant tout un travail qui clôture l'apprentissage universitaire de deuxième cycle. Je suis très heureuse d avoir réalisé ce projet de recherche, qui me tenait beaucoup à cœur. La réalisation de ce mémoire a été un travail de réflexion théorique et pratique qui m a demandé beaucoup d efforts et qui a pu être réalisé avec l aide, la collaboration et la coopération de plusieurs personnes, que je tiens à remercier du fond de mon cœur. Je veux avant tout remercier mon directeur de mémoire, monsieur Daniel Côté, pour son aide et ses conseils précieux. Je le remercie pour sa présence jamais démentie, son suivi, sa patience, ses encouragements et, surtout, pour avoir pris le temps nécessaire pour me guider à travers ce long travail de recherche. Je tiens également à remercier monsieur Jean-Charles Chebat pour ses conseils et ses précieux commentaires. J aimerais aussi remercier la haute direction de la caisse populaire Saint-Roch-del Achigan et son personnel, qui m ont permis de réaliser ce mémoire. Je remercie particulièrement le directeur général de la caisse, monsieur Yvan Poirier, dont l apport et la générosité m ont permis d être toujours bien accueillie à la caisse, ainsi que mesdames Josée Marchand et Dominique Champagne, gestionnaires de la caisse, pour leur grande ouverture et le temps qu elles m ont accordé malgré leur horaire chargé. Enfin, merci à tous les employés de la caisse et aux membres qui ont accepté de participer à cette étude, pour leur accueil et leur précieuse collaboration. Rédiger un mémoire dans une autre langue a été un défi pour moi tout au long de cette recherche, d autant plus que le français est ma quatrième langue. Je souhaite remercier d une façon toute particulière madame Renée Lemire, pour son aide, sa patience, son travail minutieux et perfectionniste et, surtout, pour le temps consacré à la révision de mon mémoire. iv

Enfin, un immense merci aux personnes les plus chères qui m entourent, qui croient en moi et qui m ont aidée financièrement et spirituellement tout au long de cette recherche : À mes très chers parents, Manushaqe et Nedim, merci pour tout le soutien, l amour et les conseils précieux que vous m avez procurés à chaque jour de ma vie. À mon très cher frère, Armand, qui, même très loin de moi, m a toujours offert son amour sans frontière et son appui constant. À mon très cher mari, Gazmend, pour son amour, son encouragement et son support moral. À mon très cher trésor, ma fille Eliana, qui vient de fêter son premier anniversaire, pour la joie et le bonheur qu elle m apporte à chaque jour, de puissants leviers de l âme! Merci à tous! Faleminderit te gjitheve! (albanais) v

TABLE DES MATIÈRES SOMMAIRE... I REMERCIEMENTS... IV LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX... VIII PREMIER CHAPITRE : CONTEXTE DE L ÉTUDE... 1 1.1 CONSTAT GÉNÉRAL... 1 1.2 RÔLE DE LA GESTION DES PLAINTES... 3 1.3 STAGNATION DE LA GESTION DES PLAINTES... 6 1.4 LIMITES DE LA LITTÉRATURE SUR LA GESTION DES PLAINTES... 8 DEUXIÈME CHAPITRE : REVUE DE LITTÉRATURE... 10 2.1 CONCEPTS CLÉS... 10 2.2 CONCEPTUALISATION DU PROCESSUS... 11 2.3 ANTÉCÉDENTS DU COMPORTEMENT DE PORTER PLAINTE... 13 2.3.1 ATTITUDE DU CLIENT, DÉTERMINANT DU COMPORTEMENT DE PLAINTE... 13 2.3.2 JUGEMENT COGNITIF, DÉTERMINANT DU COMPORTEMENT DE PLAINTE... 14 2.3.3 LES ÉMOTIONS, DÉTERMINANT DU COMPORTEMENT DE PLAINTE... 14 2.3.4 POSSIBILITÉ DE SUCCÈS, DÉTERMINANT DU COMPORTEMENT DE PORTER PLAINTE... 15 2.4 DÉTERMINANTS DE LA SATISFACTION DU CLIENT... 15 2.4.1 LA DIMENSION DISTRIBUTIVE DE LA JUSTICE... 17 2.4.2 LA DIMENSION PROCÉDURALE DE LA JUSTICE... 17 2.4.3 LA DIMENSION INTERACTIONNELLE DE LA JUSTICE... 18 2.5 COMPORTEMENT DU CLIENT APRÈS LA RÉCUPÉRATION DU SERVICE... 19 2.6 CONCLUSION DU CHAPITRE... 20 TROISIÈME CHAPITRE : CADRE D ANALYSE ET QUESTIONS DE RECHERCHE... 22 3.1 CADRE CONCEPTUEL... 23 3.2 ORGANISATION ORIENTÉE CLIENT... 29 3.2.1 CULTURE ORIENTÉE CLIENT... 31 3.2.2 STRUCTURE ORIENTÉE CLIENT... 32 3.2.3 PRATIQUES D AFFAIRES ORIENTÉES CLIENT... 33 3.2.4 COMPÉTENCES ORGANISATIONNELLES... 33 3.3 SYSTÈME DE GESTION DES PLAINTES... 33 3.3.1 ENCOURAGER ET FACILITER LE COMPORTEMENT DE PORTER PLAINTE... 34 3.3.2 ENREGISTRER ET DIFFUSER LES INFORMATIONS PROVENANT DES PLAINTES... 36 3.3.3 RENDRE JUSTICE DURANT LA RÉCUPÉRATION DU SERVICE... 37 3.3.4 FAIRE LE SUIVI AUPRÈS DU CLIENT APRÈS LA RÉCUPÉRATION DU SERVICE... 37 3.3.5 ANALYSER LES PLAINTES ET LE FEED-BACK DU CLIENT... 38 3.3.6 RÉGLER LES CAUSES DES PLAINTES ET LES SOURCES D INSATISFACTION LIÉES À LA RÉCUPÉRATION DU SERVICE.. 39 QUATRIÈME CHAPITRE : MÉTHODOLOGIE... 42 4.1 CHOIX DE L APPROCHE... 42 4.2 JUSTIFICATION DE LA MÉTHODE : ÉTUDE DE CAS... 43 4.3 CHOIX DE L UNITÉ D ANALYSE ET DE L INDUSTRIE... 45 4.4 CHOIX DE L ÉCHANTILLON... 46 4.5 CHOIX DE L ENTREPRISE À ÉTUDIER... 46 vi

4.6 POPULATION D ÉTUDE... 47 4.7 MÉTHODE DE COLLECTE DE DONNÉES... 48 4.8 COLLECTE DE DONNÉES... 50 4.9 PRÉSENTATION DU CAS ET ANALYSE DES DONNÉES... 52 4.10 QUALITÉ ET LIMITES DE LA MÉTHODE DE L ÉTUDE DE CAS... 59 CINQUIÈME CHAPITRE : MISE EN CONTEXTE... 62 5.1 ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL... 62 5.2 IMPLANTATION D UNE STRATÉGIE «ORIENTÉE CLIENT»... 63 5.3 FORMULATION D UNE STRATÉGIE «ORIENTÉE CLIENT»... 65 5.4 TRANSFORMATION DE LA CAISSE EN UNE ENTREPRISE «ORIENTÉE CLIENT»... 66 5.4.1 PRATIQUES D AFFAIRES... 66 5.4.2 STRUCTURE... 68 5.4.3 CULTURE... 69 5.4.4 COMPÉTENCES ORGANISATIONNELLES... 71 5.5 RÉSULTATS D IMPLANTATION... 73 SIXIÈME CHAPITRE : PRÉSENTATION DU CAS... 76 6.1 LE POINT DE VUE DES MEMBRES... 76 6.1.1 AVANT L ÉCHEC DU SERVICE... 77 6.1.2 DURANT LA RÉCUPÉRATION DU SERVICE... 78 6.1.3 APRÈS LA GESTION DES PLAINTES... 87 6.2 LE POINT DE VUE DES EMPLOYÉS ET GESTIONNAIRES... 89 6.2.1 NATURE DES PLAINTES À LA CAISSE... 89 6.2.2 ENCOURAGER LES MEMBRES À PORTER PLAINTE EN CAS D INSATISFACTION... 90 6.2.3 GESTION DES PLAINTES... 92 6.2.4 ENREGISTRER ET ACHEMINER LES PLAINTES... 108 6.2.5 SUIVI AUPRÈS DU MEMBRE... 110 6.2.6 ANALYSE DES PLAINTES... 111 6.2.7 APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL... 111 6.2.8 CONTEXTE ORGANISATIONNEL... 112 SEPTIÈME CHAPITRE : ANALYSE DES RÉSULTATS... 117 7.1 ENCOURAGER LES MEMBRES À PORTER PLAINTE... 117 7.2 ENREGISTRER/DIFFUSER L INFORMATION PROVENANT DES PLAINTES... 120 7.3 RÉCUPÉRATION DU SERVICE... 121 7.3.1 JUSTICE DISTRIBUTIVE... 123 7.3.2 JUSTICE PROCÉDURALE... 126 7.3.3 JUSTICE INTERACTIONNELLE... 131 7.4 SUIVI AUPRÈS DU MEMBRE APRÈS LA GESTION DE LA PLAINTE... 134 7.5 ANALYSE DES PLAINTES ET ANALYSE DU FEED-BACK DES MEMBRES... 135 7.6 APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL... 136 7.7 STRATÉGIE ORIENTÉE CLIENT ET GESTION DES PLAINTES... 137 7.7.1 CULTURE... 137 7.7.2 STRUCTURE... 138 7.7.3 COMMUNICATION... 139 7.7.4 EMPOWERMENT... 139 7.7.5 STRUCTURE D ÉVALUATION ET DE RÉCOMPENSE... 141 7.7.6 POLITIQUE DE FORMATION ET RECRUTEMENT... 141 vii

HUITIÈME CHAPITRE : CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS... 143 8.1 ÉTAPES DE NOTRE RECHERCHE... 143 8.2 CONCLUSIONS... 145 8.3 RECOMMANDATIONS... 150 8.4 PLAN D ACTION PROPOSÉ... 154 8.5 CONTRIBUTIONS DE NOTRE RECHERCHE... 156 8.6 IMPLICATIONS... 157 8.7 AVENUES FUTURES... 158 8.8 LIMITES DE LA RECHERCHE... 159 ANNEXES... 160 ANNEXE 1 : LES COMPOSANTES DE LA JUSTICE INTERACTIONNELLE... 161 ANNEXE 2 : IMPLANTATION D UNE APPROCHE DE GESTION «CENTRÉE SUR L ORIENTATION CLIENT ET LA LOYAUTÉ-CLIENT» 162 ANNEXE 3 : LETTRES ENVOYÉES AUX MEMBRES DE LA CAISSE... 163 ANNEXE 4 : GRILLE D ENTREVUE POUR LES MEMBRES... 165 ANNEXE 5 : GRILLE D ENTREVUE POUR LES EMPLOYÉS... 167 ANNEXE 6 : GRILLE D ENTREVUE POUR LES GESTIONNAIRES... 169 ANNEXE 7 : GRILLE D ENTREVUE POUR LE DIRECTEUR GÉNÉRAL... 171 ANNEXE 8 : STADES VERS UNE GESTION DE LA LOYAUTÉ CLIENT... 173 ANNEXE 9 : MOBILISATION DES EMPLOYÉS DE LA CAISSE... 174 ANNEXE 10 : ÉVOLUTION DE LA SATISFACTION À LA CAISSE DE 2003 À 2007... 175 ANNEXE 11 : SYNTHÈSE DES ÉNONCÉS - PERFORMANCE PAR ORDRE DÉCROISSANT... 176 ANNEXE 12 : LIENS COMPÉTENCE «RÉSOLUTION DES PROBLÈMES» ET LOYAUTÉ (MESURE SUR UNE ÉCHELLE DE LIKERT DE 1 À 7)... 177 ANNEXE 13 : PERFORMANCE FINANCIÈRE DE LA CAISSE DE ST-ROCH-DE-L ACHIGAN... 178 ANNEXE 14 : LES PLAINTES DES MEMBRES RENCONTRÉS... 180 BIBLIOGRAPHIE... 182 LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX FIGURE 1 : SCHÉMA DE LA REVUE DE LITTERATURE... 12 FIGURE 2 : CADRE CONCEPTUEL... 24 FIGURE 3: THE VICIOUS CIRCLE OF CONSUMER COMPLAINTS... 40 FIGURE 4 : PLAN D ACTION PROPOSÉ... 155 TABLEAU 1 : ANALYSE THÉMATIQUE DES RÉCITS DES MEMBRES DE LA CAISSE... 54 TABLEAU 2: ANALYSE THÉMATIQUE DES RÉCITS DES EMPLOYÉS DE LA CAISSE... 56 TABLEAU 3 : ENCOURAGER LES MEMBRES À PORTER PLAINTE... 119 TABLEAU 4 : ENREGISTRER ET DIFFUSER L INFORMATION EN PROVENANCE DES PLAINTES... 121 TABLEAU 5 : RÉCUPÉRATION DU SERVICE... 122 TABLEAU 6 : JUSTICE DISTRIBUTIVE... 125 TABLEAU 7 : JUSTICE PROCÉDURALE... 129 TABLEAU 8 : JUSTICE INTERACTIONNELLE... 133 TABLEAU 9 : SUIVI DU MEMBRE APRÈS LA GESTION DE LA PLAINTE... 135 TABLEAU 10 : ANALYSE DU FEED-BACK DES MEMBRES ET ANALYSE DES PLAINTES... 136 TABLEAU 11 : APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL... 137 TABLEAU 12 : STRATÉGIE ORIENTÉE CLIENT ET GESTION DES PLAINTES... 142 TABLEAU 13 : POINTS FORTS ET POINTS FAIBLES DU SYSTÈME DE GESTION DES PLAINTES DE LA CAISSE DE ST-ROCH... 150 viii

Premier Chapitre : Contexte de l étude La récupération du service est un domaine qui a été fréquemment négligé. (Andreassen, 1999) 1.1 CONSTAT GÉNÉRAL Les événements politiques, les changements économiques et les innovations technologiques ont changé énormément les règles du jeu, surtout dans l industrie du service. Les entreprises ont de plus en plus de mal à se différencier les unes des autres. Les caractéristiques des produits et des services sont devenues maintenant des standards dans la plupart des industries. L isomorphisme institutionnel qu évoquaient DiMaggio et Walter (1983) est devenu un phénomène très marquant, même au niveau des produits et des services. La croissance de l industrie du service et son intégration à l industrie du produit font en sorte que l industrie du service est devenue indissociable de l économie moderne. Le secteur du service est le secteur dont la croissance est la plus rapide dans l économie globale. Les ventes de cette industrie ont augmenté de 24 % entre 1993 et 1998 (Cetron et Davies, 2001) et les services assurent 75 % du produit national brut des États-Unis (Bosch et Enriquez, 2005). Cet accroissement vient aussi du fait que le secteur du produit qui, autrefois, était dissocié du service, est de plus en plus obligé d offrir des services connexes pour son produit (l industrie de l automobile, etc.). Dans ce contexte, l approche relationnelle est un outil stratégique et intelligent pour développer une relation durable avec la clientèle. Ce paradigme a pris de l ampleur dans la dernière décennie et les compagnies font jour après jour l effort de trouver des moyens pour bâtir cette relation (Fournier et al., 1998). Le cœur de l approche relationnelle est la satisfaction du client. Pour ce faire, la compagnie doit manifester son engagement envers ses clients pour que ces derniers développent leur confiance et leur engagement envers elle (trust and commitment). Les bénéfices d une approche relationnelle sont multiples. Les chercheurs partagent l idée qu une clientèle loyale achète davantage, continue à faire affaire et fait du bouche-à-oreille positif auprès des autres. Fornell et Wernerfelt (1988) concluent qu une stratégie défensive (approche relationnelle) est plus efficace qu une stratégie offensive (chercher de nouveaux clients), parce que 1

la rétention de la clientèle est moins coûteuse que la recherche d une nouvelle clientèle 2. Dans ce sens, le développement d une relation durable avec la clientèle rehausse les profits de l organisation (Reichheld 1900, 1996, 2001 ; Fornell et Wernerfelt, 1988 ; Heskett et al., 1994 ; Burnett, 2006 3 ; Riechheld et Sasser, 1990) alors que la recherche de nouveaux clients requiert beaucoup de ressources pour solliciter constamment le public. Afin de développer une relation durable avec la clientèle, l organisation doit offrir, de manière constante, un excellent service (Anderson et al., 1994). Toutefois, satisfaire la clientèle constamment est impossible, car «mistakes are an unavoidable feature of all human endeavour and thus also of service delivery» (Boshoff, 1997). De plus, l échec du service 4 est inévitable en raison du nombre des variables et des perceptions impliquées 5 dans une transaction de service (Deming, 1986). Ainsi, une des dimensions cruciales de l approche relationnelle est la gestion des plaintes. Pour qu un client continue la relation avec la compagnie, cette dernière doit répondre au cas d échec et lui offrir une bonne gestion de sa plainte. L étude de Tax et al. (1998), dévoile bien que la confiance et l engagement des clients dépendent de leur satisfaction face à la gestion des plaintes. En l occurrence, le développement d un système de gestion des plaintes efficace s avère de plus en plus crucial. Bien que l échec du service soit un indice fort de défection (TARP 6 ; Anderson et Mittal, 2000 ; Blodgett et al., 1997 ; Tax et al., 1998) et qu il abaisse de façon permanente la satisfaction globale du client (Hocutt, 1998), l organisation peut rétablir la confiance 2 Blodgett et al. (1993): It costs five times as much to attract a new customer as it does to retain an old one. 3 According to the Customer Service Institute, 65 percent of a company s business comes from existing customers, and it costs five times as much to attract a new customer than to keep an existing one satisfied. 4 L échec du service (l incident) constitue un épisode de service qui n aboutit pas aux résultats pour lesquels le client a payé (Chebat, Filiatrault et Harvey [1999]). 5 «La multitude d échecs de service vient tout juste de leurs caractéristiques spécifiques. Le service est intangible, périssable, hétérogène, et la production et la consommation du service se font simultanément.» (Zeithaml et al., 1985). «Ainsi, le service est plus porté à échouer puisqu il est difficile d établir des normes de qualité au niveau mental, qu il est impossible de le stocker et de l inventorier, qu il est inutile d établir un niveau désiré pour toute la clientèle (chaque client ayant des besoins spécifiques) et qu il est impossible d éliminer l erreur avant que le client ne s en aperçoive.» (Ulrich, 2006) 6 «According to studies by the Technical Assistance Research Programs Institute, 91 percent of unhappy customers will never buy again from a company that has displeased them and will also voice their dissatisfaction to at least seven other people.» 2

et l engagement des clients si elle offre un service de récupération de qualité 7 (Tax et al., 1998 ; Ndubisi et Chan, 2005 ; Ndubisi, 2007 ; Jones et Farquhar, 2007 ; Tax et al., 1998 ; Hart et al., 1990 ; Anderson et Mittal, 2000 ; Ball et al., 2004). Malgré le bénéfice de la gestion des plaintes dans l approche relationnelle, on constate qu en réalité, elle est un domaine qui a été fréquemment négligé (Andreassen, 1999). 1.2 RÔLE DE LA GESTION DES PLAINTES La gestion des plaintes s inscrit dans une perspective relationnelle de l échange qui vise à accroître la satisfaction (Swanson et Kelley, 2001), l engagement, la confiance (Ball et al., 2003) et la loyauté des clients de l organisation (Zeithaml, Berry et Parasuraman 1996 ; Andreassen 2001 ; Jones et Farquhar 2007). «Challenges in managing quality, combined with the important role played by customers in the service production processes and evidence that customer loyalty drives profitability, make complaint handling a critical moment of truth in maintaining and developing these relationships.» (Tax et al., 1998) Les études montrent que 44 % des clients changent de fournisseur après avoir vécu un important échec de service (Keaveney, 1995) et 17 % des clients font défection après un service de récupération inadéquat (Healy, 1999). Même si l échec du service est un indice fort de défection, les travaux antérieurs montrent qu il est possible de récupérer un client par la suite (Kelley et al., 1993). En utilisant la technique d incidence critique, des études empiriques dévoilent que 90 % des clients satisfaits de la récupération ont l intention de faire affaire à nouveau avec l organisation, et que 20 % des clients insatisfaits en ont l intention (Miller et al., 2000). À part le fait que la gestion des plaintes est non seulement un moyen pour se différencier et pour gagner un avantage concurrentiel dans les marchés matures (Brown, 1997), elle contribue également à la profitabilité de l organisation. Fornell et Wernerfelt (1987, 1988), Johnston (2001), Stauss et Shoeler (2004) partagent l idée que les gestionnaires ne connaissent pas bien la profitabilité de la gestion des plaintes. Stauss et Shoeler (2004) proposent une approche pour calculer le rendement de la gestion des plaintes. Dans leur modèle, ils calculent le profit de la gestion des plaintes (information benefits, attitude benefits, repurchase benefits and 7 Contrairement à l échec de service qui affaiblit temporairement la loyauté du client, l inefficacité de la gestion des plaintes l affaiblit de manière permanente (Johnston 2001). 3

communication benefits) et ils concluent que le rendement de la gestion des plaintes (RoCM) est de 312,8 %. En ce sens, Heskett et al. (1997) soulignent que «the return on investment in service recovery can exceed 100%». Gestion des plaintes Loyauté Les professionnels et les scientifiques soulignent nettement l impact de la gestion des plaintes sur la loyauté du client 8 (Andreassen, 2001 ; Levesque et McDougall, 2000 ; Tax et Brown, 2000 ; Ndubisi et Chan, 2005 ; Halstead et Page 1992, Jones et Farquhar, 2007 ; Tax et al., 1998 ; Hart et al., 1990 ; Spreng et al., 1995 ; Anderson et Mittal, 2000 ; Ball et al., 2004 ; Ndubisi, 2007). Les recherches de Hoffman et al. (1995), Tax et al. (1998), Barlow et Moller (1996) 9 et les enquêtes TARP (1979) 10 démontrent que la satisfaction du client par rapport à la gestion des plaintes contribue positivement à la rétention de la clientèle 11. À titre d exemple, Tax et al. (1998) confirment empiriquement que la satisfaction du client par rapport à la gestion des plaintes est positivement liée aux antécédents de la loyauté tels que la confiance et l engagement du client 12. De même, la gestion des plaintes a également un impact significatif sur les trois indicateurs de loyauté : l intention, la perception et l attitude du client après l échec (Andreassen, 2001) 13. Dans une étude plus récente réalisée dans le secteur bancaire, Ndubisi (2007) 14 montre que les clients ont tendance à être loyaux aux banques qui gèrent les plaintes et les conflits de manière satisfaisante, alors qu ils ont tendance à faire défection à celles qui les gèrent de façon inadéquate. Jones et Farquhar (2007) concluent que l insatisfaction et même la satisfaction partielle relativement à la gestion des plaintes ébranlent la loyauté du client. Ainsi, parmi les clients insatisfaits, seulement 9 % ont l intention de continuer la relation et 4 % de recommander 8 Heskett et Sasser (1991): «A good recovery can turn unsatisfied clients into loyal ones». 9 Customers who have been successfully recovered not only remain loyal but can become advocates for the organizations. 10 TARP presented consumer data suggesting that complaining customers showed stronger brand loyalty than customers who did not complain and that loyalty could be strengthened further by the firm s complaint handling. 11 Hart et al. (1991) : «A good recovery can turn angry, frustrated customers into loyal ones», p. 68. 12 Tax et al. (1998): «As dissatisfaction with the complaint handling increases, Commitment and Trust decrease (the estimate of y1 is significantly negative for both relationship variables (Y1 Commitment = -.740; Y1 Trust = -.733)». 13 Mean values for complaining customers perceptions of and attitudes toward corporate image and future intent are significantly higher than similar mean values for dissatisfied noncomplaining customers (7,8177 > 6.9813). 14 Relationship between conflict handling and customer loyalty : Beta coefficients = 0.152; t-value = 2.050; p-value = 0.042 (R 2 = 0.285; F = 21.12; Sig. F = 0.000). 4

l organisation, tandis que, parmi les clients partiellement satisfaits, 24 % ont l intention de continuer la relation et 12 % de recommander l organisation. Gestion des plaintes Recommandations/Bouche-à-oreille positif auprès des autres La satisfaction relative à la gestion des plaintes est positivement liée au bouche-à-oreille positif. Les chercheurs partagent l idée que les clients satisfaits de la gestion des plaintes sont prédisposés à faire du bouche-à-oreille positif auprès des autres (Maxham III, 2001 ; Davidow, 2003 ; Walsh, 1996) 15. Quant à Blodgett et al. (1993, 1997), ils concluent qu il existe une relation positive entre la qualité du service de récupération et le bouche-à-oreille. Ainsi, les recommandations (bouche-à-oreille positif) augmentent lorsque la qualité du service de récupération s améliore. Le fait que la décision de faire affaire avec une organisation dépend partiellement du bouche-à-oreille (Zeithaml et al., 1993) montre encore une fois que la qualité du service de récupération influence les ventes par le biais du bouche-à-oreille. Gestion des plaintes Apprentissage Le bénéfice de la gestion des plaintes résulte du fait qu elle est un moyen d identifier les erreurs et d en diminuer les conséquences négatives (Lapidus et Schibrowsky, 1994 ; Vos et al., 2008), ce qui rend le processus du service autocorrectif (Stewart et Grout, 2001). Une solution à longue échéance vise à éviter que l événement qui a fait vivre un désagrément à un client se reproduise (Ulrich, 2006). Ainsi, l organisation peut rejoindre les attentes de la clientèle en améliorant continuellement le service. Gestion des plaintes Performance Selon Reichheld (2002, 2003), Fornell et Wernerfelt (1987, 1988) et Johnston (2001), la satisfaction du client par rapport à la gestion des plaintes est positivement associée aux résultats favorables pour l organisation, ce qui signifie que la gestion des plaintes a un effet révélateur sur les profits de l organisation 16. La gestion des plaintes rehausse la performance de l organisation en 15 The satisfied customer is termed as a free of cost publicity agent for the firm. 16 Frederick F. Reichheld (2002) : Bain & Company research finds that a 5% increase in customer retention generates 40% increases in a customer s lifetime profit potential in businesses like automotive services, and up to 90% in businesses like advertising and financial services. 5

développant la loyauté de la clientèle 17. D autres chercheurs, tels que Rust et Zahorik (1993), Anderson et al. (1994), Heskett et al. (1994) et Reichheld et Sasser (1990), concluent que la rétention de la clientèle (la loyauté) rehausse les profits et la performance de l organisation de plusieurs façons. - Revenues and market share grow as the best customers are swept into company s book of business, building repeat sales and referrals. - Costs shrink as the expense of acquiring and serving new customers and replacing old ones declines. - Employee retention increases because job pride and job satisfaction increase, in turn creating a loop that reinforces customer retention through familiarity and better service to the customers. Increased productivity results from increasing employee tenure (Rust et Zahorik, 1993) En effet, nous constatons que, dans l industrie du software et du secteur bancaire, la loyauté est devenue l indicateur du profit 18 et du succès 19. Selon Reichheld, Markey Jr et Hopton (2000), une augmentation de 5 % de la rétention de la clientèle amène des augmentations de profit de 25 % à 100 %. 1.3 STAGNATION DE LA GESTION DES PLAINTES Sachant que l échec du service constitue un motif pour changer de fournisseur et que, dans une économie globale où une multitude d organisations poursuivent un nombre limité de clients, l efficacité de la gestion des plaintes s avère cruciale pour retenir la clientèle après l échec du service. Malgré l importance de la gestion des plaintes, les chercheurs constatent que la plupart des organisations offrent une gestion des plaintes inefficace (Fournier et al., 1998). Les recherches démontrent que 30 % à 60 % des clients sont insatisfaits du service de résolution. En 1977, Andreassen et Best constatent que 30 % à 53 % des clients sont insatisfaits de la gestion des 17 Michelson and Michael (1999) : 15 percent of all customers who switch product brands do so because a complaint was not handled to their satisfaction. 18 Reichheld et Sasser, Jr.,(1990) : «Zero Defections : Quality comes to Services» 19 Burnett (2006) : In fact, a Gartner study revealed that more than 75 percent of 600 enterprises surveyed rated customer loyalty as more important than sales to new customers; p.131. 6

plaintes. Plus tard, en 1986, le pourcentage se détériore davantage puisque l enquête TARP arrive à la conclusion que 63 % des plaignants étaient insatisfaits. Par la suite, plusieurs recherches ont été effectuées dans les années 90, portant sur le comportement et les attentes du client [McDougall et Levesque (1996), Boshoff (1997), Conlon et Murray (1996), Bennett (1997), Tax et al. (1998), etc.]. Pourtant, le pourcentage ne change pas tellement dans les années suivantes. En 2001, Andreassen conclut que 40 % des clients sont insatisfaits de la récupération du service 20 et, plus récemment, Jones et Farquhar (2007) arrivent à peu près à la même conclusion. Selon eux, 34 % des clients sont insatisfaits ou très insatisfaits de la gestion des plaintes. Les travaux que nous venons de citer font la preuve que les organisations d aujourd hui, comme celles d hier, ne sont pas en mesure de gérer les plaintes de façon satisfaisante pour une partie considérable de la clientèle. Les organisations ne sont même pas en mesure de gérer un nombre minimal de plaintes, parce que, les recherches le démontrent, la plupart des clients insatisfaits ne portent pas plainte 21. Il est évident que si les organisations recevaient plus de plaintes, les statistiques seraient plus négatives. Ce qui est pire, c est qu au lieu d apaiser l insatisfaction du client, la gestion insatisfaisante des plaintes l irrite davantage. En effet, une fois qu il passe à travers le processus de récupération, le client devient plus insatisfait qu il ne l était avant la récupération du service. Dans une publication, Hart et al. (1990) soulignent que plus de la moitié des clients qui portent plainte (plaignants) deviennent plus insatisfaits que les clients n ayant pas porté plainte (non-plaignants). 22 Compte tenu de son rôle sur le développement de la loyauté et sur la performance de l organisation, l inefficacité de la gestion des plaintes est inquiétante. Les statistiques font la preuve du manque d approche managériale de la gestion des plaintes. Cette crise institutionnelle semble 20 Andreassen, Tor Wallin (2001); «From disgust to delight: Do customers hold a grudge?» Journal of Service Research, Vol. 4, No. 1, p. 39. Les clients qui avaient eu une expérience d échec de produit/service ont été questionnés pour savoir s ils étaient satisfaits ou insatisfaits de la récupération du service. Au total, 822 entrevues ont été réalisées. 21 Zemke & Bell (1990) «Service Recovery: Doing it right the second time», p. 43. Data from TARP s research, as well as a survey by the Direct Selling Foundation of Washington DC, confirm that while as many as 96 percent of unhappy customers won t complain to the offending business Selon Blodgett et Anderson (2000) 35-50 % des clients insatisfaits portent plainte auprès l organisation. 22 Hart, Heskett et Sasser, Jr., (1990): «The Profitable Art of Service Recovery», Harvard Business Review, p. 150. Studies we ve done show that more than half of all efforts to respond to customer complaints actually reinforce negative reactions to a service More than half of customers feel more negative about a company after they have gone through the service complaint processes. 7

être, de nos jours, un des défis des entreprises. La crise du management dans le secteur des services a rendu les organisations plus vulnérables qu autrefois (Smith, 2005). La nécessité de développer une approche managériale plus globale, qui intègre à la fois l organisation et le client, est de plus en plus évidente tant au niveau théorique que pratique. Dans le cadre des connaissances actuelles, le développement d une approche managériale de la gestion des plaintes qui fait tomber les barrières entre le management et le marketing suscite de l intérêt aux niveaux théorique et pratique. 1.4 LIMITES DE LA LITTÉRATURE SUR LA GESTION DES PLAINTES Au cours de deux dernières décennies, la gestion des plaintes a suscité de plus en plus l intérêt des chercheurs 23. Les recherches sur ce sujet portent surtout sur le comportement et les attentes du client, tels que les antécédents ou modérateurs du comportement du client (Folkes, 1984 ; Chebat et al., 2005 ; Blodgett et Anderson, 2000 ; Day et Landon, 1976 ; Blodgett et al., 1995), les antécédents de la satisfaction du client face à la gestion des plaintes tels que la justice distributive, procédurale, interactionnelle et informationnelle (Blodgett et al., 1995, 1997 ; Conlon et Murray, 1996 ; Tax et al., 1998 ; Folger, 1987 ; Boshoff, 1997 ; McCollough et al., 2000 ; Chebat et Slusarxzyk, 2005 ; Wirtz et Mattila, 2004 ; Mattila et Cranage, 2005 ; Boshoff, 2005 ; Hocutt et al., 2006) et l intention comportementale du client après la récupération du service (Zeithaml et al., 1998 ; Davidow, 2003 ; Andreassen, 2001 ; Blodgett et Anderson, 2000). Nous constatons que la plupart des travaux sur la gestion des plaintes utilisent une approche client, alors que peu de travaux emploient une perspective organisationnelle (Fornell et Wernerfelt, 1987 ; Johnston, 2001). Ce déséquilibre origine du fait que la plupart des chercheurs ayant mené des études sur la gestion des plaintes appartiennent au domaine du marketing. Ainsi, l absence d approches managériales de la gestion des plaintes constitue une des limites de la littérature relative à la gestion des plaintes. Les modèles proposés sporadiquement par les professionnels n éliminent pas cette limite tant qu ils présentent des cas très spécifiques [Leal et Pereira (2003), Zairi (2000), Anonymous (1995), Hsieh, Thomas et Rotem (2005), Cook et Macaulay (1997), Bocsh et Enriquez (1995), Dingemans (1996)]. 23 À la fin des années 80, la gestion des plaintes est devenue un domaine captivant pour les chercheurs (Andreassen, Anderson, Blodgett, Boshoff, Chebat, Davidow, Conlon, McCollough, Singh, Tax, etc). 8

Cette limite de la littérature est plusieurs fois soulignée par les professionnels qui valorisent la nécessité des approches managériales pour mieux gérer les plaintes [Bell et Zemke, (1987, 1990) ; Hart, Heskett et Sasser (1990) ; Hocutt, Bowers et Donavan (2006)]. Au niveau scientifique, Miller et al. (2000) estiment que l absence d approche managériale est à l origine de l inefficacité de la gestion des plaintes. Entre autres, ils considèrent la proposition d une approche managériale comme une piste intéressante de recherche future et comme une recherche pertinente au niveau théorique et pratique. 9

Deuxième Chapitre : Revue de littérature 2.1 CONCEPTS CLÉS Errors are inevitable, but dissatisfied customers are not [Hart, Heskett et Sasser (1991, page 68)] L échec du service est inévitable en raison du nombre de variables et de perceptions impliquées dans une transaction de service (Deming, 1986). Toutefois, les clients comptent recevoir un service de qualité. L échec du service (l incident) constitue un épisode de service qui n aboutit pas aux résultats pour lesquels le client a payé (Chebat, Filiatrault et Harvey, 1999). Selon Hirshman (1970), le client qui a subi l échec du service se comporte de trois façons : - la défection (exit) : changer de fournisseur ; - la prise de parole (voice) : une action pour exprimer l insatisfaction ; - la loyauté (loyalty) : le client décide de rester loyal suite à l incident. Plus tard, Singh (1988) identifie trois formes d expression de l insatisfaction suite à l échec du service : les réponses privées (faire du bouche-à-oreille négatif auprès des proches, etc.), les réponses directes auprès de la compagnie (porter plainte directement) et la réclamation auprès d un tiers (action légale). La plainte est une action entreprise par un individu, impliquant la communication d une remarque négative sur le produit (le service), soit à la compagnie fabriquant ou commercialisant ce produit (service), soit à une autre organisation (Jacoby et Jaccard, 1981). Pour répondre aux plaintes de la clientèle, l organisation prend des mesures pour récupérer le service. La gestion des plaintes réfère aux stratégies que l organisation utilise pour résoudre et apprendre de l échec d un service dans le but de rétablir sa fiabilité aux yeux de ses clients (Hart, Heskett et Sasser, 1990). Zemke et Bell (1990) ajoutent que le processus de la résolution du problème est «a process for returning aggrieved customers to a state of satisfaction with the organization after a service or product has failed to live up to expectations». 10

2.2 CONCEPTUALISATION DU PROCESSUS Nous avons regroupé les travaux sur la gestion des plaintes en trois groupes, suivant la chronologie du processus à partir du moment où le client constate l échec jusqu à son intention comportementale après la récupération. Dans la multitude de recherches sur la gestion des plaintes, nous avons identifié trois groupes : 1. Les travaux portant sur les antécédents/modérateurs du comportement de porter plainte 2. Les travaux portant sur la récupération du service 3. Les travaux portant sur les intentions comportementales du client suite à la récupération du service. Ces trois groupes représentent les trois moments clés du processus de plainte, à partir du moment où le client constate l échec du service jusqu à son intention suite à la récupération. Pour mieux comprendre ce processus, une schématisation du processus de plainte est représentée à la figure 1, qui énumère les variables retenues dans notre recherche. Les noms des chercheurs sont indiqués pour chacune des variables. - Avant la récupération du service : les antécédents/modérateurs du comportement de porter plainte - La récupération du service : les trois dimensions de la justice - Après la récupération : l intention comportementale suite à la récupération 11

Insatisfait Satisfait Loyauté Jones et Farquhar, 2007 L attitude du client envers la plainte Richins (1987) Blodgett et Anderson, 2000 Les émotions Lazarus (1966, 1970a, 1991b) Lazarus et Folkman., 1984 SRP Chebat et al., 2005 Justice interactionnelle Blodgett et al., 1997 Tax et al., 1998 McCollough et al., 2000 Continuer la relation Blodgett et al., 1997 Augmenter les achats Blodgett et al., 1997 TARP L échec du service Prise de parole Hirshman, 1970 Porter plainte auprès du fournisseur Singh, 1988 Récupération du service Bouche-à-oreille positif Blodgett et Anderson 2000 Davidow, 2003 Blodgett et al., 1995 Maxham III, 2001 Possibilité du succès Day et London (1976) Blodgett et Anderson (2000) Blodgett et al., 1995 L attribution de contrôlabilité et de stabilité Folkes, 1984 Weiner, 2000 Justice procédurale McCollough et al., 2000 Tax et al., 1998 Justice distributive Boshoff, 1997 Andreassen, 2000 McCollough et al., 2000 Tax et al., 1998 Défection Keaveney, 1995 Andeassen, 2001 TARP Diminuer les achats Blodgett et Anderson, 2000 Bouche-à-oreille négatif Davidow, 2003 Blodgett et Anderson, 2000 TARP Avant la récupération Récupération du service Après la récupération Figure 1 : SCHÉMA DE LA REVUE DE LITTÉRATURE 12

2.3 ANTÉCÉDENTS DU COMPORTEMENT DE PORTER PLAINTE La plupart des clients insatisfaits choisissent de faire défection ou de faire du bouche-àoreille négatif plutôt que de porter plainte auprès de l organisation. La plainte est une action qui exige du temps et des ressources de la part du client. Ainsi, le client porte plainte lorsque les bénéfices dépassent les coûts. Certains facteurs, tels que la possibilité que la compagnie prenne en compte la plainte et résolve le problème, l ampleur, la stabilité et la contrôlabilité de l échec, etc. jouent un rôle majeur sur le comportement de porter plainte. Les antécédents/modérateurs du comportement de porter plainte les plus connus sont : la possibilité du succès (Day et Landon, 1976 ; Blodgett, Wakefield et Barnes, 1995) ; l attitude envers la plainte (Blodgett et Anderson, 2000) ; Seeking Redress Propensity (Chebat et al, 2005) ; l ampleur, la causalité, la récurrence, la stabilité et le lieu de l échec (Valle et Wallendorf,1977 ; Krishnan et Valle, 1979 ; Richins, 1983 ; Folkes, 1984). Dans cette recherche, nous avons pris en compte les antécédents expliquant le mieux la nature du comportement de porter plainte : l attitude du client envers la réclamation, l attribution de la stabilité, l attribution de la contrôlabilité, les émotions et la possibilité du succès. De surcroît, la possibilité du succès, à part d être un déterminant majeur du comportement de porter plainte, est le seul antécédent sur lequel l organisation peut agir directement. 2.3.1 Attitude du client, déterminant du comportement de plainte Certains clients sont catégoriques et cherchent un redressement en cas d insatisfaction, tandis que d autres sont réticents à porter plainte même lorsqu ils sont extrêmement insatisfaits (Blodgett et Anderson, 2000). L attitude envers la réclamation, un déterminant du comportement de porter plainte, fait référence à la disposition d un individu de chercher un redressement lorsqu il est insatisfait du produit/du service (Richins, 1987). Selon Blodgett et Anderson (2000), les clients caractérisés par une attitude positive envers la réclamation ont tendance à se plaindre, alors que les clients caractérisés par une attitude négative envers la réclamation ont tendance à ne pas se 13

plaindre 24. Toutefois il faut souligner que les clients caractérisés par une attitude négative envers la réclamation peuvent être encouragés à porter plainte s ils perçoivent la bonne volonté du fournisseur à redresser le problème (Blodgett et al., 1995). 2.3.2 Jugement cognitif, déterminant du comportement de plainte Avant de porter plainte, les clients se demandent si l échec du service est stable/instable et contrôlable/incontrôlable. À titre d exemple, Folkes (1984) et Weiner (2000) considèrent le comportement de porter plainte comme étant une conséquence d un jugement cognitif. Selon eux, les clients se questionnent sur la stabilité et la contrôlabilité de l échec avant de porter plainte auprès de l organisation. La stabilité fait référence à la possibilité que le problème se reproduise dans le futur alors que la contrôlabilité réfère à la probabilité que le problème provienne du fournisseur. Folkes (1984) spécifie que les clients qui perçoivent l échec comme instable et incontrôlable ont tendance à porter plainte alors que ceux qui le perçoivent comme stable et contrôlable ont tendance à ne pas porter plainte. 2.3.3 Les émotions, déterminant du comportement de plainte Plusieurs chercheurs soulignent le rôle des émotions ressenties sur le comportement du client. Day (1984) suggère qu en cas d échec, le comportement du client est poussé par des émotions et des sentiments d insatisfaction. Pour Lazarus (1966, 1990a, 1991b), Lazarus et Folkman (1984), la plainte est plutôt un comportement cognitif-émotif. Nonobstant des études sur les émotions ressenties, le rôle des émotions sur le comportement de porter plainte était mal connu jusqu en 2005. C est Chebat, Davidow et Codjovi (2005) qui ouvrent la boîte noire. Chebat et al. (2005) introduisent le SRP (Seeking Redress Propensity), qui est un quasimodérateur entre les émotions et le comportement de porter plainte. 25 Les clients caractérisés par un SRP élevé attribuent la cause de l échec au fournisseur plutôt qu à eux-mêmes, ce qui entraîne des émotions comme la colère et l anxiété. Afin de neutraliser ces émotions négatives, ces clients 24 Blodgett et Anderson, 2000 : A Bayesian Network Model of the Consumer Complaint Process Conditional Probabilities and Influences of Causes of REDRESS=Yes Attitude=low : p(redress=yes/parent) = 0.33 Influence = -.21 Attitude=high : p(redress=yes/parent) = 0.71 Influence =.17 25 Low SRP : R 2 = 0.312 High SRP : R 2 = 0.901 14

sont enclins à porter plainte. Tandis que les clients caractérisés par un SRP faible se sentent coupables de l incident, ce qui entraîne des émotions comme la résignation et la mélancolie. Ayant tendance à inhiber ce genre d émotions, ces clients sont enclins à ne pas porter plainte. 2.3.4 Possibilité de succès, déterminant du comportement de porter plainte Day et Landon (1976) arguent que la possibilité du succès est un déterminant majeur du comportement de porter plainte. La possibilité du succès fait référence à la perception du consommateur de la bonne volonté du fournisseur de redresser le problème sans dispute (Hirschman, 1970). En 1995, Blodgett et al. confirment empiriquement que la décision de chercher un redressement est largement influencée par la perception de la possibilité de succès. Les auteurs constatent que les clients qui perçoivent une haute possibilité de succès sont plus enclins à porter plainte que ceux qui perçoivent une faible possibilité de succès 26. En ce sens, Blodgett et Anderson (2000), analysant le comportement des consommateurs ayant eu une expérience insatisfaisante avec un produit, concluent que les consommateurs qui perçoivent une faible possibilité de succès ont tendance à ne pas porter plainte. 2.4 DÉTERMINANTS DE LA SATISFACTION DU CLIENT Deux importants paradigmes théoriques dominent la littérature sur la gestion des plaintes. Le premier est la théorie d infirmation qui jette le regard sur la différence entre le niveau normatif d attente du client (N) et la perception de la qualité du service de récupération (P). Selon Singh et Widing II (1991), les sentiments émotionnels de satisfaction/d insatisfaction sont des résultats du jugement portant sur la qualité du service de récupération. Zeithaml et al. (1990) ajoutent qu une infirmation positive (P > N) l amène dans un état de satisfaction alors qu une infirmation négative (P < N) amène le client dans un état d insatisfaction. Lorsqu il y a une confirmation entre le niveau normatif d attente et la perception de la qualité du service (P = N), le client se trouve dans sa zone d indifférence, citée parfois dans la littérature comme la zone de tolérance. 26 Blodgett, Wakefield & Barnes, 1995 : Redress-seeking behavior discriminant analysis; LOS = 0.87 15

Selon la théorie d infirmation, la satisfaction/l insatisfaction du client est le résultat d un processus de comparaison entre les attentes et la perception de la qualité du service. Toutefois, cette théorie ne fait pas la lumière sur les caractéristiques du service de récupération à partir desquelles le client évalue la qualité du service. C est la théorie d équité qui jette le regard sur les déterminants de la satisfaction du client en contexte de plainte. Le deuxième paradigme, la théorie d équité, est le cadre conceptuel le plus cité et le plus utilisé. Développée et validée par une multitude de chercheurs [Blodgett et al. (1997) ; Hill et Tax (1997) ; Boshoff (1997) ; McCollough, Berry et Yadav (2000) ; Wirtz et Mattila (2004) ; Mattila et Cranage (2005) ; Boshoff (2005) ; Hocutt, Bowers et Donava (2006) ; etc.] la théorie d équité fait la lumière sur les besoins d équité du client en contexte de plainte. D ailleurs, Boshoff (1999 et 2005) développe RECOVSAT, qui peut être utilisé comme outil diagnostique pour évaluer la qualité du service de récupération. La plainte met le client et l organisation dans un contexte conflictuel, puisque le client veut que le problème soit réglé alors que le redressement représente un coût pour l organisation. En sociologie et en psychologie sociale, la notion de justice est utilisée avec succès pour expliquer les réactions des individus dans une variété de situations conflictuelles (Goodwin et Ross, 1992). En gestion, la théorie de la justice suggère que les trois dimensions de la justice 27 (distributive, procédurale et interactionnelle) déterminent la satisfaction du client en contexte de plainte et que la satisfaction relative à chacune des dimensions contribue à la satisfaction totale du client (Rust et al., 1995 ; McCollough et al., 2000). À titre d exemple, Boshoff (2005), en utilisant RECOVSAT, constate que la satisfaction relative à chacune des dimensions de la justice 28 contribue positivement à la satisfaction totale et que la satisfaction totale contribue positivement à la loyauté 29. 27 Mattila et Cranage (2005) introduisent la justice dite informationnelle. Cependant, nous ne l avons pas prise en considération parce qu il n y a pas assez de recherches sur cette nouvelle dimension de la justice. 28 RECOVSAT mesure la satisfaction sur six dimensions de la récupération du service. Au total, cet instrument de mesure est composé de 17 éléments. Chacun de ces éléments reflète la perception des trois dimensions de la justice (procédurale, distributive et interactionnelle). 29 The empirical results show that cumulative satisfaction exerts a strong positive impact on Loyalty and those satisfactions with all six of the dimensions of service recovery are positively related to cumulative satisfaction as expected. 16

2.4.1 La dimension distributive de la justice La justice distributive fait référence à l allocation des coûts et des bénéfices. Dans un contexte de conflit comme l échec du service, la justice distributive vise à rétablir l équilibre de l échange entre un client déçu par l échec du service et l organisation qui n a pas fourni un service à la hauteur des attentes du client. Les trois composantes de la justice distributive sont l équité, l égalité et le besoin. Alors que l égalité et le besoin ont un impact modeste sur la satisfaction du client en rapport avec le service de récupération, l équité a un impact significatif 30. Dans un contexte d échange, l équité est la provision proportionnelle des résultats (outputs) aux contributions (inputs) (Goodwin et Ross, 1992). Les recherches montrent que la justice distributive est positivement liée à la satisfaction du client (Andreassen, 2000 ; McCollough et al., 2000 ; Tax et al., 1997 31 ). À titre d exemple, Boshoff (1997) estime que plus le niveau de la réparation est élevé, plus l amélioration du niveau de satisfaction en rapport avec le service de récupération est significative 32. Les résultats de ces travaux montrent que la compensation a un effet supérieur sur la satisfaction et la fidélité des clients. Par contre, Wirtz et Mattila (2004) estiment que la compensation peut être perçue comme une admission de la responsabilité de l échec par l organisation 33. 2.4.2 La dimension procédurale de la justice La dimension procédurale porte sur la manière avec laquelle la compensation est effectuée et elle vise à résoudre le conflit de manière à encourager la continuation d une relation productive entre le client et l organisation, même si le résultat peut être insatisfaisant pour le client. La justice procédurale réfère à la perception des politiques, des procédures et des critères utilisés par l organisation pour arriver à la résolution du conflit (Thibaut et Walker, 1975). 30 Tor Wallin Andreassen: «Antecedents to satisfaction with service recovery»; European Journal of Marketing, Bradford: 2000. Vol. 34, no. ½; p. 156-171. 31 Tax, Brown & Chandrashekaran (1998) : The overall model was significant (R 2 =.881, F6, 214 = 264.1, p <.0001) The overall direct impact of the distributive justice components was.390 (p <.0001). McCollough et al. (2000): In general, the higher the distributive justice, the higher the satisfaction. Distributive Justice had a significant effect on postrecovery satisfaction, F (2,319) = 50.7, p <.0001. 32 that what (in this case atonement) has the most significant impact on service recovery (p < 0.01). 33 As expected, compensation resulted in higher attributions for controllability (M = 4.38 with compensation, and M = 3.69 without compensation): F = 14.1 and p < 0.05. 17

Les recherches indiquent que la justice procédurale est positivement liée à la satisfaction du client (Tax et al., 1998 34 ; McCollough et al., 2000) et que la rapidité de la résolution est perçue comme signe d instabilité de l échec 35 et de la bonne volonté de l organisation de résoudre le problème. Le déterminant principal de la justice procédurale est le temps consacré à la résolution du problème 36, et la plupart des études soulignent que la rapidité de réponse est cruciale pour satisfaire le client (Chebat et Filiatrault, 1993). Les travaux soulignent notamment que les procédures de résolution du problème ne doivent pas être trop formalisées, parce que chaque plainte est spécifique et que chaque client a des besoins particuliers. Des procédures flexibles donnent au personnel la possibilité de personnaliser le service de récupération. Ainsi, l empowerment du personnel en contact s avère primordial pour résoudre les plaintes dans les meilleurs délais et pour adopter les procédures selon le contexte (Boshof, 1997 ; Boshoff et Leong, 1998 ; Maxham et Netemeyer, 2002). 2.4.3 La dimension interactionnelle de la justice La justice interactionnelle réfère à la manière selon laquelle les personnes sont traitées durant le processus de résolution du conflit (Bies et Moag, 1986). La courtoisie, l explication, l honnêteté, les efforts et l empathie montrés par le personnel permettent de communiquer à un client des signes de respect et de considération. 37 Les éléments interactionnels de la justice sont positivement liés à la satisfaction totale du client 38 et déterminent la satisfaction du client vis-à-vis du traitement de l échec de service (Tax et al., 1998 ; Blodgett et al., 1997 39 ; McCollough et al., 2000 ; Wirtz et Mattila, 2004). À titre d exemple, Hocutt et al. (2006) montrent empiriquement qu un manque de courtoisie et de respect 34 Tax, Brown & Chandrashekaran (1998): Procedural justice is related positively to satisfaction with complaint handling (.368; p <.0001). 35 Wirtz et Mattila (2004): A fast response will induce consumers to attribute the cause of the service failure to be less stable than a delayed response. An immediate recovery resulted in lower stability attributions (M = 2.46) than a delayed response (M = 3.08); Statistical level of significance ( F = 14.1, p < 0.001) 36 Tax, Brown & Chandrashekaran (1998) indiquent cinq composantes de la justice procédurale : le contrôle sur le processus, le contrôle sur la décision, l accessibilité, la rapidité et la flexibilité des procédures. 37 En annexe 1 (p. 159) : Les définitions de chaque composante de la justice interactionnelle. 38 Tax, Brown & Chandrashekaran (1998) : p <.0001 ; McCollough et al. (2000) : p <.0001 39 Blodgett et al. (1997): When complainants are treated rudely the level of redress offered by retailer is irrelevant It is only when complainants are treated with courtesy and respect that distributive justice has a positive effect on postcomplaint behavior. 18

de la part du personnel explique l insatisfaction du client vis-à-vis d un processus de gestion de plainte. L absence d excuses, d empathie, de respect, d honnêteté et d efforts du personnel envers le client contribuent à accroître son sentiment de frustration et de colère. Entre autres, Blodgett et al. (1997) concluent que, parmi les trois dimensions de la justice, la dimension interactionnelle influence directement l intention comportementale du client en expliquant 38,5 % de la variance de rapatronnage et 37,5 % de la variance du bouche-à-oreille négatif 40. Ils ajoutent que: «the main effect of distributive justice was significant only within the high interactional (i.e., courtesy and respect) condition; in the low interactional (i.e., rude) condition the main effect of distributive justice was nonsignificant even a full exchange is not enough to overcome the ill will due to being treated rudely». 41 2.5 COMPORTEMENT DU CLIENT APRÈS LA RÉCUPÉRATION DU SERVICE Once a dissatisfied customer seeks redress, subsequent repatronage intentions and wordof-mouth behavior are influenced by the complainant s perception of justice (Blodgett et al., 1997; Tax et al., 1998). Les études démontrent que la satisfaction relative à chaque dimension de la justice contribue à la satisfaction totale du client relativement à la gestion des plaintes, et celle-ci, à la rétention de la clientèle 42. Les enquêtes TARP indiquent que 54,3 % des clients confirment qu ils achèteraient de nouveau si leurs plaintes étaient résolues de façon satisfaisante. Plusieurs travaux confirment que le client satisfait de la gestion des plaintes a l intention de continuer à faire affaire avec l organisation, de faire du bouche-à-oreille positif et d acheter davantage, et certains d entre eux deviennent loyaux (Davidow, 2003 ; Maxham III, 1999 ; Spreng et al., 1995 ; Blodgett et Anderson, 2000 43 ; Blodgett et al., 1997, 1995 ; les enquêtes TARP ; Swanson et Kelley, 2001 ; Zeithaml, Berry et Parasuraman, 1996 ; Andreassen, 2001 ; Michel, 2003). D ailleurs, Blodgett et al. (1995) reconnaissent le bouche-à-oreille positif comme une 40 Blodgett, Hill & Tax (1997): While procedural justice did not have a significant main effects on subjects repatronage intentions nor on their negative word-of-mouth intentions and distributive justice explained just 7% of the variance of repatronage and only 5.6% of the variance of negative word-of-mouth. 41 Blodgett et al. (1997) : «The effect of Distributive, Procedural and Interactional Justice on Postcomplaint Behavior»; p.199 42 TARP (1987): «Increasing Customer Satisfaction through Effective Corporate Complaint Handling». Detroit: Chevrolet Motor Division. TARP s research across industries has shown that even customers with problems can be retained if their complaints are handled effectively; indeed many of these customers become as loyal as those who had no problems with the firm at all. 43 Blodgett et Anderson (2000): The model also revealed a high probability (.46) of positive word of mouth among satisfied complainers. This findings indicates that successful complaint resolution may result in goodwill that extends beyond the complainants themselves (i.e., to friends, relatives, coworkers, etc.) 19

réponse possible après la récupération du service. Complainants who subsequently engaged in positive word-of-mouth told an average of 3.89 people about their satisfying experience. Entre autres, certains chercheurs parlent même du paradoxe de la gestion des plaintes (recovery paradox) (Michel, 2003 ; McCollough, Berry et Yadav, 2000). Le «paradoxe de la gestion des plaintes» repose sur l hypothèse selon laquelle un client satisfait suite à un échec du service peut être plus fidèle qu un client n ayant pas eu d incident. A contrario, l insatisfaction avec la récupération du service est une forte raison pour changer de fournisseur. Les recherches confirment en effet que le client insatisfait de la gestion de la plainte a l intention de diminuer ses achats (Blodgett et Anderson, 2000), de faire défection (Keaveney, 1995 ; Andreassen, 2001 ; TARP 44 ) et de faire du bouche-à-oreille négatif (Davidow, 2003 ; Maxham III, 1999 ; Blodgett et Anderson, 2000 ; les enquêtes TARP, Swanson et Kelley, 2001). En effet, un client insatisfait de la gestion des plaintes fait du bouche-à-oreille négatif auprès de 11 personnes, alors qu un client satisfait fait du bouche-à-oreille positif auprès de 6 personnes (Hart, Heskett et Sasser, 1991). 2.6 CONCLUSION DU CHAPITRE En synthèse, les recherches montrent que la satisfaction du client durant la récupération du service est primordiale pour rétablir la confiance et retenir le client. Afin de rejoindre les attentes du client, le service de récupération doit être équitable aux niveaux distributif, procédural et interactionnel. La satisfaction relative à chacune des dimensions de la justice contribue à la satisfaction totale du client relativement à la gestion des plaintes. La dimension distributive de la justice est importante pour maintenir la satisfaction globale du client envers l organisation alors que l importance de la dimension procédurale de la justice repose sur l accessibilité, la simplicité du processus de réclamation et la vitesse de réponse. Lorsque les procédures de gestion de plainte ne sont pas trop formalisées, le personnel a la possibilité d adapter les procédures selon le contexte (Boshoff et Leong, 1998 ; Maxham et 44 Burnett (2006): «The loyalty Report». According to studies by the Technical Assistance Research Programs Institute, 91 percent of unhappy customers will never buy again from a company that has displeases them and will also voice their dissatisfaction to at least seven other people. 20

Netemeyer, 2002), et est alors en mesure d offrir un service de gestion des plaintes personnalisé et de résoudre la plainte dans les meilleurs délais. La qualité de la relation entre le client et le personnel dépend aussi de l attitude du personnel à l égard du client. Dans un contexte conflictuel comme la réclamation suite à un échec du service, la manière dont le client est traité influence directement la satisfaction ou l insatisfaction de ce dernier. À titre d exemple, une compensation supérieure aux attentes d un client ne conduit pas forcément à un sentiment de satisfaction si celui-ci a été maltraité par l employé. Alors qu une attitude positive du personnel envers le client en termes d écoute, d empathie et de respect (extrarole behavior) 45 contribue à réduire le niveau de compensation nécessaire (Prim-Allaz et Sabadie, 2005). Dans ce cas, le client peut être satisfait du service même si la compensation a été égale ou inférieure à ses attentes. 45 González et Garazo (2006): «Structural relationships between organizational service orientation, contact employee job satisfaction and citizenship behavior». 21

Troisième Chapitre : Cadre d analyse et questions de recherche Studies we ve done show that more than half of all efforts to respond to customer complaints actually reinforce negative reactions to a service More than half of customers feel more negative about a company after they have gone through the service complaint processes [Hart, Heskett et Sasser (1991, page 70)] Dans le nouvel environnement concurrentiel, la loyauté «is the hallmark of success for your company» (Burnett, 2006) 46. Afin de maintenir et de renforcer la loyauté de la clientèle, il faut gérer l échec du service lorsqu il survient. La gestion des plaintes vise à récupérer le client et à rétablir sa loyauté envers l organisation. Bien que les bénéfices d une gestion des plaintes soient connus 47, plusieurs cas démontrent que les organisations ne sont pas en mesure de gérer les plaintes de la clientèle. Les recherches confirment unanimement qu une bonne partie des clients sont insatisfaits du service de récupération. Depuis trente ans, les organisations éprouvent des difficultés à satisfaire le client. Ainsi, la gestion des plaintes reste toujours un des défis des organisations d hier et d aujourd hui. L inefficacité de la gestion des plaintes suscite une multitude de questions : Qu est-ce qui rend la gestion des plaintes inefficace? Pourquoi les organisations ne sont-elles pas en mesure de satisfaire les clients? Quelles sont les composantes d un système de gestion des plaintes efficace? Quel est le contexte organisationnel qui favorise l efficacité de la gestion des plaintes? Quels sont les principaux enjeux et défis dans l implantation d un système de gestion des plaintes?... Dans cette recherche, nous avons choisi de répondre à deux questions que nous jugeons pertinentes dans le cadre des connaissances actuelles sur la gestion des plaintes. 1. À quelle orientation stratégique la gestion des plaintes doit-elle s incorporer? 2. Quelles sont les composantes d un système efficace de gestion des plaintes? 46 According to the Customer Service Institute, 65 percent of a company s business comes from existing customers, and it costs five times as much to attract a new customer than to keep an existing one satisfied. 47 L efficacité de la gestion des plaintes réfère à la satisfaction du client durant la récupération du service. 22

Ce chapitre est divisé en trois parties. Dans la première partie, nous mettrons l accent sur l impact d une orientation stratégique orientée client sur l efficacité de la gestion des plaintes. Ensuite, les propositions et le cadre conceptuel de la recherche seront présentés. Dans la deuxième partie, nous allons discuter de la stratégie, des pratiques d affaires, de la culture, de la structure et des compétences organisationnelles de l organisation ayant implanté une stratégie orientée client. 48 Enfin, dans la dernière partie, nous allons identifier les six composantes qu un système de gestion des plaintes doit avoir en place pour être efficace. 3.1 CADRE CONCEPTUEL Pour répondre aux questions précédemment posées, nous proposons une approche managériale de la gestion des plaintes qui va au-delà des approches fonctionnelles (marketing, management). Même si l apport de ces deux disciplines est d une grande importance, nous jugeons que la gestion des plaintes requiert une approche managériale plus globale. Nous croyons que le contexte organisationnel (orientation stratégique, pratiques d affaires, culture, structure) et les composantes d un système de gestion des plaintes conditionnent en grande partie le succès de la gestion des plaintes. Le cadre conceptuel proposé à la figure 2 décrit les leviers d une approche managériale axée sur l orientation client qui englobe un système de gestion des plaintes. Ces leviers sont les suivants : l orientation stratégique, la culture, la structure, les pratiques d affaires, les compétences organisationnelles et le système de gestion des plaintes. 48 Pour conceptualiser cette partie, nous nous sommes inspirée du texte de Daniel Côté (2009) : «L implantation d une stratégie orientée client dans le secteur bancaire-cadre conceptuel et illustration dans une caisse Desjardins». 23

Stratégie Orientation Client Kohli et Jaworski, 1990 Slater et Narver (1990 ; 1994) Kirca et al. (2005) Culture Structure Pratiques d affaires Homburg et Pflesser, 2000 Gebhardt et al., 2006 Bhote, 1996 Compétences organisationnelles Les compétences opérationnelles La capacité d anticiper les problèmes et de les résoudre La bienveillance opérationnelle Sensibilité supérieure au marché Sirdeshmukh et al.., 2002 Day, 1994 Système de gestion des plaintes Encourager les plaintes Kendall Hirschman, 1995 Zairi, 2000 PLAINTE Loyauté Jones et Farquhar, 2007 Performance Anderson et Mittal, 2000 Reichheld et al.., 2000 Récupération du service Justice distributive Justice procédurale - Empowerment Justice interactionnelle Blodgett et al.,1997 Tax et al., 1998 Boshof, 2005 Enregistrer et disséminer les plaintes Bosch et Enriquez, 2005 Johnston et Mehra, 2002 Wirtz et Tomlin, 2000 Analyse des plaintes Objectif : Identifier la source du problème Dingermans, 1996 Lapidus et Schibrowsky, 1994 Suivi du client Mesure de satisfaction du client Blodgett et al., 1997 Tax et al., 1998 Boshof, 2005 Analyse du feedback Objectif : Identifier les sources d insatisfaction liées à la récupération du service Wirtz et Tomlin, 2000 Zairi, 2000 Apprentissage organisationnel Objectif : Régler les causes d échec/sources d insatisfaction liées à la récupération du service Bosch et Enriquez, 2005 Figure 2 : Cadre conceptuel Modèle exploratoire d une approche managériale de la gestion des plaintes 24

Première proposition : L incorporation de la gestion des plaintes se fait plus naturellement à l intérieur d une organisation ayant implanté une stratégie orientée client. Une orientation stratégique orientée client s impose pour certaines raisons : premièrement, elle est nécessaire afin de réconcilier l objectif de la gestion des plaintes avec la vision stratégique de l organisation. Dans une organisation exocentrique (customer focused), la satisfaction du client oriente toutes les activités organisationnelles. En conséquence, les employés de ces organisations sont souvent encouragés à répondre aux besoins et aux exigences des clients plutôt qu à ceux des gestionnaires, et les politiques et les procédures sont conçues pour simplifier la vie de la clientèle. Par contre, dans une organisation égocentrique (in-focused), la réduction des coûts oriente toutes les activités organisationnelles. Dans ce cas, la satisfaction des clients, bien qu elle fasse souvent partie de la mission de ces organisations, n est pas un objectif réel, concret, orientant les décisions de tous les jours (Ulrich, 2006). Dans ces organisations égocentriques, il existe une incohérence entre l orientation stratégique et la gestion des plaintes, ce qui empêche l organisation de mettre en place un système de gestion des plaintes adéquat. Deuxièmement, la raison d être d une organisation orientée client (market oriented/customer oriented 49 ) est la satisfaction du client. La satisfaction du client oriente les décisions de tous les jours dans une organisation market oriented/customer oriented. Une organisation orientée client se préoccupe réellement de la gestion des réclamations des clients, puisque la satisfaction du client est sa raison d être [Kendall, cité par Zemke et Bell (1990) ; Zemke et Bell (1990) ; Hart, Heskett et Sasser (1990) ; Bell et Zemke (1987) ; Zemke (1992) ; Chebat et Kollias (2000) ; George et Hedge (2004)]. Ainsi, les employés d une organisation orientée client sont formés pour bien accueillir les plaignants et développer une relation avec eux. Les comportements du personnel d une organisation orientée client sont guidés par les valeurs et les normes d une culture orientée client comme le respect, la capacité d écoute, l honnêteté, etc. Troisièmement, le client désire que l organisation réponde immédiatement et efficacement à son insatisfaction. Pour rejoindre ces attentes de la clientèle, l empowerment des employés de première ligne est indispensable : ainsi, ils pourront avoir un pouvoir décisionnel pour rejoindre les 49 La plupart des auteurs utilisent de façon interchangeable les notions market oriented et customer oriented. Dans cette recherche, ces notions seront utilisées de façon interchangeable parce que l orientation client fait partie de l orientation marché. 25

attentes du client et pour résoudre la plainte dans les meilleurs délais. La variété des clients justifie le fait que les employés doivent avoir le pouvoir et la flexibilité de répondre aux besoins de chaque client. Bowen et Lawler (2002) trouvent que les employés «empowered 50» réagissent agréablement et positivement aux demandes des clients et qu un des quatre bénéfices de «l empowerment» des employés de contact est la réponse rapide aux besoins et aux insatisfactions des clients. Une organisation orientée client développe une culture d empowerment dans laquelle les employés ont le pouvoir de décider afin de satisfaire les clients (Lorenzoni et Lewis, 2004). Déléguer l autorité de décision aux employés est essentiel pour la gestion des plaintes si l organisation veut rejoindre les attentes particulières de chaque client. Grönroos (2000, page 198) observe: «decisions concerning how a service operation should function have to be made as close as possible to the interface between the organization and its customers.» Quatrièmement, les chercheurs partagent l idée que les organisations connues pour une bonne gestion des plaintes se distinguent par une culture orientée-client qui embrasse la satisfaction du client comme l objectif primaire de l organisation [Kendall, cité par Zemke et Bell (1990) 51 ; Hart, Heskett et Sasser (1990)] et par des systèmes et procédures orientés client [Zemke et Bell (1990) ; Hart, Heskett et Sasser (1990) ; Bell et Zemke (1987) ; Zemke (1992) ; Chebat et Kollias (2000) ; George et Hedge (2004)]. Ces organisations orientées client reconnues pour une bonne gestion des plaintes développent des politiques et des procédures pour encourager les clients à porter plainte et elles mettent en place des politiques d empowerment des employés afin de résoudre les plaintes dans les meilleurs délais. Hart, Heskett et Sasser (1990) ajoutent que ces organisations emploient un système de récompense qui vise l encouragement des employés à résoudre les plaintes de façon juste et équitable 52. Par ailleurs, une organisation orientée client développe au fil des années quatre compétences organisationnelles : les compétences opérationnelles, la bienveillance opérationnelle, la capacité d anticiper les problèmes qui peuvent survenir durant ou après le service et de les résoudre de manière satisfaisante et la sensibilité au marché (Sirdeshmukh et al., 50 Empowered : employés à qui l on a accordé plus d empowerment. 51 Hart, Heskett et Sasser (1991) : «Surviving a customer s rage», p. 79 - Recovery is a different management philosophy, one that embraces customer satisfaction as a primary goal of business. 52 George et Hedge (2004) mentionnent que l attitude des employés envers les clients, et en particulier envers les plaignants, influence la qualité du service en cas de récupération du service. 26

2002 ; Day, 1994). Grâce à ces compétences organisationnelles, une organisation orientée client est plus en mesure de satisfaire le client durant la récupération du service qu une autre qui n a pas encore développé ces compétences. Finalement, la culture organisationnelle est la «meta cause» des comportements défensifs des organisations. Récemment, Homburg et Fürst (2007), intrigués par l inefficacité de la gestion des plaintes, ont découvert que les organisations emploient des comportements défensifs pour repousser les plaintes. Ces comportements défensifs 53 étant manifestés à chaque niveau organisationnel empêchent une organisation d accueillir la plainte, de diffuser l information qui en provient, de l analyser et de résoudre le problème. Pour réduire les effets néfastes de ces comportements défensifs envers les plaintes, Homburg et Fürst proposent le développement d une culture orientée client, qui réduit les comportements défensifs de l organisation envers les plaintes. Dans ce sens, les recherches en gestion des plaintes soulignent qu une culture organisationnelle orientée client est un facteur favorable à la gestion des plaintes (Kasouf et al., 1995). Deuxième proposition : L efficacité d un système de gestion des plaintes dépend des six composantes suivantes : a. Des pratiques d affaires pour encourager et faciliter le comportement de porter plainte L encouragement du comportement de plainte est un facteur clé pour que l entreprise reconnaisse les échecs du service et pour lui donner une deuxième chance de rétablir la relation avec le client. b. Des pratiques d affaires pour enregistrer et disséminer les plaintes Enregistrer et acheminer les plaintes est une deuxième composante importante d un système de gestion des plaintes. Ce processus est indispensable pour ne pas oublier des plaintes et pour que la direction de l entreprise soit au courant que des plaintes ont été déposées. c. Des pratiques d affaires pour rendre justice durant la récupération du service La satisfaction totale du client durant le processus de résolution du problème dépend des trois dimensions de la justice. Le besoin d établir des pratiques d affaires est donc primordial pour que tous les clients reçoivent la même qualité de service au niveau de l accès, de la rapidité (justice 53 Defensive organizational behavior towards complaints : Isolation from complaints, hostile behavior towards complainants, no or biased transmission of complaints to complaint managers, no or biased transmission of complaints to senior managers, no or inadequate handling of complaints, no or inadequate analysis of complaints and no or inadequate use of complaint information in decision making. 27

procédurale), de l équité et de l égalité (justice distributive), et que chacun soit traité de façon respectueuse (justice interactionnelle). d. Des pratiques d affaires pour faire un suivi auprès du client après la récupération du service Le suivi est très important pour que l entreprise valorise la qualité du service offert et laisse savoir au client qu elle apprécie le fait qu il ait porté plainte. Le client verra ainsi que l entreprise a pris sa plainte au sérieux et prendra des mesures afin que l échec ne survienne plus. e. Des pratiques d affaires pour analyser les plaintes et le feed-back du client L analyse de la plainte/feed-back du client est cruciale pour l entreprise si celle-ci veut identifier la cause du problème et le régler. f. Des pratiques d affaires pour régler les causes des plaintes et les sources d insatisfaction liées à la récupération du service L analyse de la plainte/feed-back du client permet à l entreprise de redresser le processus qui a causé le problème et non pas seulement l échec du service. Par la suite, l entreprise, en apprenant de ses erreurs, améliorera continuellement la qualité du service offert. Nous allons démontrer plus tard que ces six composantes sont des parties intégrantes d un système de gestion efficace. Les travaux les plus récents mettent l accent sur la nécessité d avoir établi des pratiques d affaires pour encourager les clients à porter plainte, enregistrer et acheminer les plaintes, rendre justice durant la récupération du service, faire un suivi auprès du client après la récupération du service, analyser les plaintes, analyser le feed-back du client et régler la cause d échec/les sources d insatisfaction liées à la récupération du service. L efficacité d un système de gestion des plaintes est conditionnée par la qualité de chacune de ces six composantes. D ailleurs, ces composantes s enchaînent de telle façon que la qualité de l une dépend en grande partie de la qualité de celle qui précède. 28

3.2 ORGANISATION ORIENTÉE CLIENT La conceptualisation de ce volet est inspirée par l article de M. Daniel Côté (2009) 54. En annexe 2, vous trouverez le cadre conceptuel de cet article publié dans la revue Gestion Internationale. La recherche de M. Côté traite de l implantation d une stratégie orientée client au sein d une caisse Desjardins. C est une recherche longitudinale qui se base sur une recherche action menée dans cette caisse depuis l hiver 2000. M. Côté propose un modèle réunissant les conditions de succès pour l implantation de cette stratégie. Le modèle proposé s appuie à la fois sur les principaux constats de la littérature sur cette problématique ainsi que sur la recherche expérimentale menée sur le terrain dans un processus itératif d enquête et d analyse. Le concept du marketing moderne stipule que pour atteindre un succès constant, l organisation doit identifier et satisfaire les besoins du client de façon plus efficace que les compétiteurs. L organisation orientée client identifie les besoins du client et répond à ces besoins par le biais d une stratégie orientée marché. Suivant une telle approche, l organisation est bien positionnée pour anticiper les besoins du client et pour offrir des services qui rejoignent ces besoins (Slater et Narver, 1994b). Une première perspective du concept «de l orientation marché» met l accent sur les activités organisationnelles reliées à la génération et à la dissémination de l intelligence du marché. Kohli et Jaworski (1990) définissent «l orientation marché» comme étant la génération de l intelligence de marché [identifier les besoins actuels et futurs des clients et les facteurs exogènes qui les affectent (concurrence, technologie, régulation gouvernementale et d autres forces environnementales)], la dissémination de cette intelligence de marché au sein de l organisation et la capacité organisationnelle d y répondre, permettant à l organisation d adapter les services aux nouveaux besoins du client. Dans leur modèle, Kohli et Jaworski (1990) identifient et intègrent les antécédents et les conséquences d une stratégie «d orientation marché» et font le lien entre «l orientation marché» et la performance de l organisation. Leur modèle est devenu la référence dans la littérature du marketing et leurs propositions ont été plusieurs fois validées. À titre d exemple, dans une perspective culturelle «de l orientation marché», Slater et Narver (1990 ; 1994) valident empiriquement le lien entre la stratégie «d orientation marché» et la 54 «Comment implanter une orientation client? Le cas d une caisse Desjardins» 29

performance organisationnelle, alors que dans une méta-analyse, Kirca et al. (2005) testent les propositions de Kohli et Jaworski. Le lien entre «l orientation marché» et la performance organisationnelle, tant sur les profits, les ventes et la part de marché, est validée. D autre part, l importance des antécédents (le rôle des cadres supérieurs, de la dynamique interdépartementale et des systèmes organisationnels) sur l implantation d une approche orientée marché est reconnue. Dans leur modèle, Kohli et Jaworski identifient trois antécédents de la stratégie «d orientation marché». La direction (les cadres supérieurs) est le premier antécédent. Les cadres supérieurs encouragent ou empêchent l implantation de la stratégie «d orientation marché» par des normes et des valeurs organisationnelles qu ils promulguent et qu ils transmettent. Leur engagement envers les normes et les valeurs d une telle approche doit être clair en tout temps pour les communiquer à l ensemble des acteurs de l organisation. L interaction et la fidélité entre les cadres supérieurs de différents départements doivent être prises en considération dans la mesure où elles influencent la dissémination de l intelligence de marché. Un climat de collaboration entre les cadres supérieurs est donc important, puisque leur attitude envers le risque conditionne la réponse de l intelligence de marché, surtout en cas d innovation. Le deuxième antécédent est la dynamique interdépartementale, qui requiert des relations formelles et informelles entre les employés de différents départements afin de faciliter le partage et l utilisation de l information et de minimiser les conflits. Kohli et Jaworski estiment que les conflits interdépartementaux et les connexions entre les départements jouent un rôle crucial dans la dissémination de l intelligence de marché et la réponse de l organisation à celle-ci. Sans un climat de collaboration entre les différents départements, les conflits interdépartementaux sont maximisés et les points de connexion entre les départements sont minimisés, ce qui rend la dissémination de l intelligence de marché et la réponse de l organisation moins efficaces. Le système organisationnel est le troisième antécédent d une stratégie orientée marché. Le degré de formalisation et de centralisation ainsi que le système de récompense conditionnent l implantation d une telle approche. Selon Kohli et Jaworski, plus formalisée et centralisée est l organisation, moins efficaces sont la génération de l intelligence de marché et sa dissémination. Quant au système de récompense, les systèmes d évaluation, en plus d inclure les critères 30

financiers, doivent intégrer les facteurs de marché tels que la satisfaction du client, la loyauté de la clientèle et le taux de défection. Une stratégie «d orientation marché» influence l attitude et le comportement des employés, renforçant l engagement, l esprit d'équipe, la fierté au travail, la motivation de l employé à satisfaire les besoins du client et la satisfaction au travail (Kohli et Jaworski, 1990). Également, une telle stratégie contribue à la performance organisationnelle et a une influence positive, plus particulièrement sur les coûts, la rentabilité et les ventes (Jaworski et Kohli, 1993). D autre part, une stratégie «d orientation marché» accentue la capacité d innovation de l organisation au niveau des produits et des processus, en même temps qu elle contribue au développement de la satisfaction et de la loyauté du client (Jaworski et Kohli, 1993 ; Slater et Narver, 1994b). Une deuxième perspective du concept «d orientation marché» est proposée par Narver et Slater (1990). L hypothèse de la perspective culturelle est que les comportements des employés reflètent la culture organisationnelle. Ces auteurs conceptualisent «l orientation marché» comme une culture organisationnelle (les normes et les valeurs) qui incite des comportements consistants avec une stratégie «d orientation marché». Selon cette perspective, l organisation crée effectivement et de manière efficace de la valeur supérieure pour le client lorsqu elle est orientée client (comprendre les besoins de la clientèle et les satisfaire) et orientée compétiteur (saisir l information sur les compétiteurs et répondre rapidement à leurs actions), et lorsqu il y a une bonne coordination interfonctionnelle. 3.2.1 Culture orientée client La stratégie «d orientation marché» requiert une culture organisationnelle orientée client. Homburg et Pflesser (2000) conceptualisent la culture orientée client comme une construction composée de quatre éléments : les valeurs, les normes, les artéfacts et les comportements. Leur modèle à niveaux multiples identifie les valeurs qui supportent «l orientation marché» et établit les liens causaux entre les valeurs, les normes, les artéfacts et les comportements «d orientation marché». Dans une étude empirique, ces auteurs valident l influence des valeurs, normes et artéfacts sur les comportements d une «orientation marché». Ils identifient huit valeurs partagées par les membres des organisations ayant implanté une stratégie «d orientation marché» : le succès, l innovation et la flexibilité, l ouverture à la communication interne, la qualité et la 31

compétence, la rapidité, la coopération interfonctionnelle, la responsabilité des employés et l appréciation des employés. Gebhardt, Carpenter et Sherry Jr. (2006) ont analysé les organisations ayant tenté d implanter une stratégie «d orientation marché». Ils concluent que l implantation d une telle stratégie exige des changements radicaux de la culture organisationnelle, parce que l orientation client repose fondamentalement sur des valeurs. Ainsi, les organisations ayant réussi à implanter une stratégie «d orientation marché» ont le marché comme raison d être et des valeurs comme la confiance, l ouverture, le respect, la collaboration et la capacité de «respecter ses promesses». Ces organisations ont réussi à transmettre ces valeurs à leurs membres par la création d une équipe-leader qui planifia l implantation d une telle approche, par la cohérence des actions des cadres supérieurs et des gestionnaires avec les valeurs, les symboles et les rituels, par des systèmes d évaluation qui encouragèrent des comportements désirés, par des systèmes de reconnaissance et de récompense qui incitèrent l adhésion des membres à ces valeurs et ces normes et par la pénalisation des membres qui n adhéraient pas à ces valeurs et à ces normes. À la fin de l implantation de cette stratégie, ces organisations ont réussi à transformer leur culture en une culture organisationnelle orientée marché grâce à un processus de connexion des membres de l organisation avec les clients. 3.2.2 Structure orientée client Gebhardt, Carpenter et Sherry Jr. (2006) soutiennent que les organisations ayant implanté une stratégie «d orientation marché» se caractérisent par une structure qui encourage la collaboration entre les différents départements par une communication horizontale et ouverte qui incite le partage d information, par une distribution du pouvoir vers les employés (empowerment) pour maintenir la culture et pour encourager la participation des membres à la prise de décisions, par une structure d évaluation et de récompenses qui, à part d inclure la performance individuelle, intègre la performance d équipe (du département), par un système d évaluation liant les attentes et la performance individuelle à la mission et aux valeurs de l organisation, par un système d évaluation qui intègre simultanément les critères financiers et de marché (la satisfaction du client, sa loyauté, son taux de défection, etc.), par des systèmes de formation qui inculquent la culture «de l orientation marché» aux nouveaux employés et par un système de recrutement qui met l accent sur la cohérence entre les valeurs individuelles et les valeurs d orientation stratégique. 32

3.2.3 Pratiques d affaires orientées client Les pratiques d affaires des organisations ayant implanté une stratégie «d orientation marché» ont été établies pour être en cohérence avec les valeurs et les normes d une stratégie «d orientation client». Dans un ouvrage, Bhote (1996) identifie les pratiques d affaires d une organisation orientée client. Celles-ci comprennent l ajout de la valeur pour le client (la qualité, les coûts, la rapidité, etc.), l anticipation de ses besoins et attentes, l analyse des anciens clients/non clients, la mesure de la loyauté du client (satisfaction, taux de défection, etc.), la détermination de ce qui est important pour lui (ses priorités), la satisfaction de ses besoins et le dépassement de ses attentes, etc. 3.2.4 Compétences organisationnelles Quatre compétences organisationnelles résident au cœur d une approche «d orientation client». Dans une étude, Sirdeshmukh et al. (2002) identifient trois compétences organisationnelles des organisations ayant implanté une stratégie «d orientation client» : les compétences opérationnelles, qui se traduisent par une capacité de répondre aux attentes des clients de manière constante ; la bienveillance opérationnelle, c'est-à-dire la capacité de placer les intérêts du client avant ceux de l organisation ; et la capacité d anticiper les problèmes qui peuvent survenir durant ou après le service et de les résoudre de manière satisfaisante. Day (1994) ajoute une quatrième compétence organisationnelle : la sensibilité supérieure au marché (market sensing). Celle-ci réfère à la capacité d être sensible aux besoins des clients, aux actions des compétiteurs et aux actions des autres parties concernées, afin de comprendre le marché et de réagir adéquatement aux événements, tendances, etc. Donc, les processus d accueil, d interprétation et d utilisation de l information sont plus systématiques et plus anticipés dans les organisations ayant implanté une stratégie «d orientation marché» que dans les autres organisations. 3.3 SYSTÈME DE GESTION DES PLAINTES La qualité du service de récupération est cruciale parce que «the critical issue about complaint management is that it is not necessarily the failure itself that leads to customer dissatisfaction; many customers accept that things can go wrong. It is more likely to be the 33

organization s response (or lack of response) to a failure that causes satisfaction or dissatisfaction» (Johnston 2001). Partant des travaux antérieurs sur la gestion des plaintes, nous avons identifié les six moments critiques de la gestion des plaintes. 55 Un système de gestion des plaintes ne peut pas être efficace s il n est pas en mesure de gérer ces moments critiques. Pour rendre le système de gestion des plaintes efficace, l organisation doit développer des pratiques d affaires pour gérer ces moments critiques. 3.3.1 Encourager et faciliter le comportement de porter plainte Les clients qui reçoivent un service qui ne rejoint pas leurs attentes ou un produit qui ne fonctionne pas seront sans doute insatisfaits. Un problème majeur est que la majorité des clients insatisfaits ne communiquent pas les raisons de leur insatisfaction à l organisation qui les a déçus. Les clients qui portent plainte ne représentent que la partie visible de l iceberg. On peut en conclure que tant que pas plus de 5 % à 10 % des clients insatisfaits portent plainte (Tax et Brown, 1980), les organisations ne peuvent pas apprendre des plaintes. Les recherches menées auprès de plusieurs secteurs de l industrie montrent que un client insatisfait sur 50 porte plainte auprès du fournisseur. Les enquêtes TARP notent que 96 % des clients ne portent pas plainte et que seulement deux clients sur dix (2/10) le font (TARP, 1986). Les chercheurs font valoir que de 35 % à 50 % des clients ne se plaignent pas (Blodgett et Anderson, 2000) et que, dans la plupart des industries, la moitié des clients ne portent pas plainte (Zairi, 2000). La majorité des clients qui ne portent pas plainte jugent qu il ne vaut pas la peine de le faire parce que leur plainte ne sera pas prise au sérieux par l organisation. Comme l indique la littérature, la possibilité du succès est un des antécédents cruciaux du comportement de porter plainte (Day et London, 1976 ; Blodgett et Anderson, 2000 ; Blodgett et al., 1995). D autre part, la 55 Dissuasion du comportement de porter plainte, récupération du service inadéquate, pas de procédure pour communiquer les plaintes, pas de suivi auprès du client après la récupération du service, absence d investigation des causes de l échec et absence d apprentissage organisationnel (régler les causes d échec et les sources d insatisfaction liées à la récupération du service) [Tax et Brown, 1980 ; Fornell et Westbrook, 1984; Homburg et Fürst, 2007 ; Best et Andreassen, 1977 ; Chebat et al. 2005 ; Bosch et Enriquez, 2005 ; Bochof, 2005 ; Lapidus et Schibrowsky, 1994 ; Fornell et Westbrook, 1994 ; Hart et al, 1990, etc.]. 34

plupart des organisations ne facilitent pas le comportement de porter plainte 56 et font même des efforts pour minimiser le volume des plaintes 57, alors qu en portant plainte, le client rend un grand service à l organisation. Il est dans l intérêt d une organisation d encourager les clients insatisfaits à porter plainte et de simplifier le processus de plainte. Les recherches dévoilent que 65 % des clients insatisfaits font défection ou réduisent leur volume d achats 58 alors que les autres en parlent à ceux qui les entourent 59 ; un nombre limité de clients insatisfaits continuent la relation avec l organisation jusqu à ce qu ils trouvent une meilleure option (ces clients deviennent des «faux loyaux») 60. Comme le bouche-à-oreille est la forme publicitaire à laquelle les consommateurs font le plus confiance, ces clients insatisfaits peuvent endommager la réputation de l organisation et diminuer les ventes (Fornell et Wernerfelt, 1987). «The company has a better chance of retaining a customer by encouraging that customer to complain, and then addressing the complaint, than it does by assuming that non-complaining customers are satisfied» (Spreng et al., 1995). Ainsi, le développement des pratiques d affaires pour encourager le comportement de porter plainte chez les clients est crucial afin de minimiser le comportement de défection ou de bouche-à-oreille négatif. En simplifiant le processus de plainte, l organisation montre au client qu elle est intéressée à entendre son opinion et que la plainte sera prise en considération. D ailleurs, les organisations reconnues pour une bonne réputation en récupération encouragent de façon active les clients à porter plainte 61. «The absence of complaints is, therefore, not a true indication of effective management. Smart organizations need 56 Une des raisons de cette attitude envers les plaintes origine du fait que la plainte est considérée comme signe d une faible performance. La minimisation des plaintes signifie une meilleure performance. 57 Fornell et Westbrook (1984) : Des résultats empiriques suggèrent que la majorité des entreprises essaient de minimiser ou réduire le volume des plaintes. 58 Michelson Jr (1999): «Turning Complaints into Cash». 59 McCole, 2004 : «Dealing with complaints in services», p. 352 The worst scenario is when customers choose not to voice their complaint, decide never to choose the organization again, and worse still, engage in negative word of mouth about the poor service received (McCole 2004). 60 Un grand nombre de non-plaignants restent quand même avec le fournisseur en l absence d un autre fournisseur, ou à cause des barrières de sortie Ils deviennent des «faux loyaux». 61 Selon Kendall, les entreprises ayant une bonne réputation en récupération se caractérisent par des systèmes, des politiques et des procédures qui incitent les clients à porter plainte. 35

to encourage their customers to complain and to provide them with the necessary means to do so.» 62 3.3.2 Enregistrer et diffuser les informations provenant des plaintes La réalité montre que la plupart des organisations n ont aucun mécanisme pour enregistrer les données des plaintes alors que l enregistrement de ces données est très important pour assurer l efficacité de la gestion des plaintes. Dans une recherche, Johnston et Mehra (2002) analysent les «best practices» de la gestion des plaintes dans les organisations reconnues pour une gestion efficace des plaintes. Ils constatent que toutes les organisations reconnues pour une gestion efficace des plaintes sont dotées d un système d enregistrement de la plainte en temps réel. À titre d exemple, Singapore Airlines, LatinAir, etc. utilisent des cartes de feed-back remplies par l équipage lors de la réception de plaintes verbales (Wirtz et Tomlin, 2000 ; Bosch et Enriquez, 2005). Un système d enregistrement électronique est indispensable, surtout pour les plaintes complexes qui ne peuvent pas être résolues sur-le-champ (Wirtz et Tomlin, 2000 ; Vos et Huitema, 2008). L enregistrement devient de plus en plus nécessaire, étant donné que la plupart des plaintes sont verbales. Sans un processus d enregistrement, les informations relatives à la plainte risquent d être perdues, ce qui peut causer un ralentissement du processus de résolution. D un autre côté, l absence d un système d enregistrement des plaintes gêne par la suite le processus d analyse des plaintes. Sachant que l isolation ou la manipulation des informations provenant des plaintes est très répandue dans les organisations, la diffusion de ces informations est un des défis d un système de gestion des plaintes. Les comportements défensifs, comme l isolation ou la manipulation, sont très répandus dans les organisations qui considèrent la plainte comme une menace. Ces comportements organisationnels défensifs (Homburg et Fürst, 2007) empêchent l information provenant des plaintes d arriver aux hauts gestionnaires. Cependant, ces comportements défensifs peuvent être minimisés dans une culture orientée client dont la satisfaction du client est la raison d être. 62 Zairi, 2000 : «Managing customer dissatisfaction through effective complaints management systems», p. 336. 36

3.3.3 Rendre justice durant la récupération du service Depuis trente ans, une bonne partie des clients sont insatisfaits de la récupération du service, 63 comme le montrent les statistiques. En effet, Best et Andreassen (1977) constatent que 30 % à 53 % des clients sont insatisfaits de la récupération du service ; l enquête TARP (1986) conclut que 63 % des plaignants sont insatisfaits ; Andreassen (2001) remarque que 40 % des clients sont insatisfaits de la récupération du service et Jones et Farquhar (2007) affirment que 34 % des plaignants sont insatisfaits. L inefficacité de la gestion des plaintes est telle que les plaignants deviennent encore plus insatisfaits après la récupération du service qu ils ne l étaient avant de porter plainte. Ils sont même plus insatisfaits que les non-plaignants. 64 En ce sens, Hart et al. soulignent: «More than half of all efforts to respond to customer complaints actually reinforce negative reactions to service» (1990, p. 150). «Even that companies have spent billions of dollars in the past 20 years on complaint handling (Grainer et al. 2003), satisfaction from complaint handling today is lower that it was 30 years ago.» (Chebat et al. 2005). Nous sommes d avis qu il est très important que l organisation établisse des pratiques d affaires pour rendre justice durant la récupération du service. Le développement de pratiques d affaires qui instaurent l équité et l égalité (justice distributive), facilitent la résolution du problème dans les meilleurs délais (justice procédurale) et contribuent au développement d une relation entre les employés et le client (justice interactionnelle) s impose pour récupérer le client. 3.3.4 Faire le suivi auprès du client après la récupération du service Les études montrent que la majorité des organisations ne font pas de suivi auprès du client (the voice of the customer) suite à la récupération du service, alors que le feed-back du client est très utile pour l organisation. Grâce au suivi, l organisation peut connaître l état de satisfaction/insatisfaction du client en lien avec la résolution de la plainte (Burnett, 2006). De plus, 63 Hart, Heskett et Sasser, Jr., (1990): «The Profitable Art of Service Recovery», Harvard Business Review, p.150. Studies we ve done show that more than half of all efforts to respond to customer complaints actually reinforce negative reactions to a service More than half of customers feel more negative about a company after they have gone through the service complaint processes. 64 Andreassen, Tor Wallin (2001); «From disgust to delight: Do customers hold a grudge?» Journal of Service Research, Vol.4, no.1, p. 39: On average, dissatisfied complaining customers intent, perceptions of, and attitudes toward the faltering company is not restored. Even dissatisfied noncomplaining customers intent is higher than that of complaining customers (7,817, p <.001). 37

le suivi suite à la récupération est important pour savoir si l expérience de porter plainte et le processus de résolution ont été satisfaisants pour le client. Faire un suivi est donc un moyen de vérifier si le service de récupération rejoint les attentes de la clientèle (Brennan et Douglas, 2002) et d identifier les sources d insatisfaction liées à la récupération du service (Zairi, 2000). Dans ce sens, parmi les meilleures pratiques de suivi auprès du client, les professionnels et les chercheurs parlent de certaines techniques telles que remercier le client d avoir porté plainte, lui envoyer une lettre d excuses (written apology) et lui faire savoir qu un redressement a eu lieu par un avis de redressement (share solutions with the affected customer) (Bochoff, 2005 ; Bosch et Enriquez, 2005). 3.3.5 Analyser les plaintes et le feed-back du client En réalité, généralement, la gestion des plaintes règle plutôt les symptômes que les causes. Un système de gestion des plaintes qui résout le problème sans en régler la source n empêche pas le même problème de se reproduire. Lapidus et Schirowsky (1994) mettent l accent sur l importance d identifier puis de régler la cause du problème parce que la majorité des systèmes de gestion des plaintes ont tendance à régler les symptômes (régler la plainte), mais pas la cause (root cause). Afin d éviter la reproduction du même problème à maintes reprises, il faut en identifier la source. La plainte est précieuse parce qu elle fournit à l organisation toutes les informations nécessaires pour identifier la source du problème (Tax et al., 2006 ; Cook et Macaulay, 1997 ; Zairi, 2000). Elle offre à l organisation une excellente opportunité d identifier les activités organisationnelles qui doivent être améliorées (Linton, 1995 ; Gabbott et Hogg, 1998). En ce sens, Lapidus et Schibrowsky (1994) proposent une analyse d agrégation des plaintes en les regroupant par activité au sein de l organisation. Un nombre limité d organisations ont instauré des pratiques pour analyser le contenu des plaintes. L absence d analyse détaillée des plaintes et du feed-back du client empêche l organisation d identifier la source du problème (Best, 1981 ; Brown, 1997 ; Kendall et Russ, 1975). Par ailleurs, il est très rare que les organisations fassent un suivi auprès du client après la récupération du service. Il va sans dire que le nombre d organisations qui analysent le feed-back du client après la récupération du service est très limité. Pour ces raisons, la majorité des 38

organisations ne sont pas en mesure d identifier les sources d insatisfaction liées à la récupération du service. Nous sommes d avis que le développement des pratiques d analyse des plaintes et du feed-back du client après la récupération du service est essentiel, parce qu il conditionne la solution à long terme du problème, l amélioration du service et l apprentissage organisationnel. 3.3.6 Régler les causes des plaintes et les sources d insatisfaction liées à la récupération du service Johnston et Mehra (2002) mettent l accent sur la nécessité d un «internal closure», ce qui signifie que, suite à la plainte et au suivi auprès du client, l organisation doit apporter les changements nécessaires dans les systèmes ou les procédures afin de s assurer que le problème ne se reproduise pas. Ainsi, à la suite d une plainte ou du feed-back négatif du client après la récupération du service, l organisation doit mettre en place des correctifs pour que d autres clients ne subissent pas les mêmes inconvénients. Sachant que la répétition des erreurs frustre davantage le client 65, détériore l image de l organisation et entraîne des coûts liés à la résolution du même échec chaque fois qu il se produit, le développement des pratiques d apprentissage s impose. En effet, les recherches démontrent que les organisations reconnues pour une bonne gestion des plaintes sont des organisations apprenantes, ce qui renforce la nécessité d apprendre des échecs de service. Régler les causes des plaintes est vital pour empêcher que les mêmes erreurs se répètent à de multiples reprises (Fornell et Westbrook, 1994). De plus, cela aura pour effet de rétablir la fiabilité de l organisation aux yeux de ses clients (Hart, Heskett et Sasser, 1990). Sans un processus d apprentissage, le volume des plaintes augmente, ce qui pousse les organisations à isoler le département du service à la clientèle de la communication organisationnelle et de la prise de décision (Fornell et Westbrook, 1984). Cette mise à l écart maximise la possibilité que l information provenant des plaintes n arrive jamais à la direction. Cela contribue à l inefficacité des décisions managériales (l organisation n apprend rien de l échec du service et répète ainsi les mêmes erreurs à maintes reprises). Par la suite, l inefficacité des décisions managériales participe 65 Cook & Macaulay, 1997 : «Practical steps to empowered complaint management», p. 42 - Unless the underlying causes of complaints are tackled, complaints will keep reoccurring. This can have a demoralizing affect on the service provider as well ultimately causing customers go elsewhere. 39

à l augmentation du volume de plaintes, poussant les organisations à isoler davantage le département du service à la clientèle. De cette façon, l organisation tombe dans le cercle vicieux de la plainte (Figure 3) 66. High Consumer Complaint Proportion Isolation of Complaint Processing Figure 3: The Vicious Circle of Consumer Complaints (Source Fornell et Westbrook, 1984) «The objective of complaint management is therefore not only focused on customer retention by solving customer dissatisfaction, but also on ensuring a long-term improvement of the service(s) to the customers and, in this way, building a customer-oriented organization.» (Wegmann, 2001 ; Van Ossel et al., 2003 : Stauss et Seidel, 2005) Tandis que la gestion des plaintes réfère aux stratégies que l organisation utilise pour résoudre et apprendre de l échec du service, les travaux antérieurs montrent qu en réalité, les organisations ne font pas assez d efforts pour régler la source du problème (Lapidus et Schibrowsky, 1994). Pour aider les organisations à régler les sources des problèmes, Vos et Huitema (2008) proposent un modèle général d apprentissage organisationnel à partir des plaintes. La plainte est considérée comme un signal pour initier le processus de résolution de la plainte, analyser la plainte et régler le root cause. De cette façon, l organisation améliore le service et s assure que d autres clients ne subiront pas les mêmes inconvénients (Tax et al., 2006) 67. Régler les causes d échec requiert parfois des changements organisationnels qui peuvent toucher la culture, la structure, les pratiques d affaires, les compétences organisationnelles et le système de gestion des plaintes. Grâce à cet apprentissage, l organisation améliore le service et le service de récupération dans le but de rejoindre les attentes de la clientèle. Comme résultat de ce processus d apprentissage organisationnel, «you will have a contented loyal customer base 66 Fornell & Westbrook, 1984 : «The Vicious Circle of Consumer Complaints». 67 Tax, Colgate et Bowen (2006) : «How to prevent your customers from failing», MITSloan Management Review 40

spreading the word of how good you are, and you will be picking off the root causes and building confidence in your staff that you are a caring and listening organization 68.» «So, the firm that hopes to excel in the 21 st century must become a learning organization; meaning a firm that benefits from its efforts to develop a superior customer orientation. This is a position gained from efforts to create, to acquire, and to transfer knowledge This is particularly important for service organizations, for which customer retention is often more desired than competitive differentiation due to the greater profitability associated with repeat customers and the reliance of service firms on positive consumer word-of-mouth communications in their promotional efforts.» 69 68 Dingemans, 1996 : «Solving the problem : managing complaints at BUPA», p. 26. 69 Brady & Cronin, Jr. (2001) : «Customer Orientation : Effects on Consumer Service Perceptions and Outcome Behaviors», Journal of Service Research, Vol. 3, no. 3, p. 248 41

Quatrième Chapitre : Méthodologie Avant d entrer dans les détails de la méthodologie, nous aimerions souligner que, dans notre démarche méthodologique, nous avons utilisé plusieurs ressources telles que : atelier de recherche, atelier d analyse des données qualitatives, plusieurs rencontres avec le directeur de la recherche, plusieurs rencontres avec le directeur général de l organisation étudiée, participation à la conférence de M. Moshe Davidow donnée aux HEC (2006), participation dans la soutenance de thèse de doctorat de M. Martin Savard (mai 2007), consultation avec le professeur titulaire en marketing M. Jean-Charles Chebat (2008), participation aux réunions du comité d administration et au groupe de discussion avec les clients, recherches effectuées par M. Daniel Côté et consultation de deux mémoires 70. Dans ce chapitre, nous présenterons l approche choisie pour réaliser cette recherche et nous justifierons notre choix. Avant d expliquer le choix des instruments de mesure utilisés, nous justifierons le choix de l industrie et de l unité d analyse. Par la suite, nous expliquerons le processus de cueillette et d analyse des données, pour terminer par la qualité de la recherche et ses limites. 4.1 CHOIX DE L APPROCHE Entre les deux grandes approches, soient l approche qualitative et l approche quantitative, nous avons choisi l approche qualitative pour notre recherche. En effet, plusieurs chercheurs tels que Maxwell (2005), Yin (2003), Fortin (1996), Creswell (1998), etc. partagent l idée que le choix de la méthodologie est déterminé d après la question de recherche et le niveau de connaissances dans un domaine. Le but de notre recherche est, premièrement, de comprendre à quelle orientation stratégique la gestion des plaintes doit s incorporer, donc le contexte organisationnel propice à la gestion des plaintes, et deuxièmement, d identifier les composantes d un système de gestion des plaintes. Les questions du genre «comment», «quels» ou «quoi» requièrent plutôt une approche qualitative qu une approche quantitative (Creswell, 1998). 70 Mémoire de Monika Sowinski : «Le concept de loyauté en gestion, une recherche exploratoire» (2006). Mémoire de Thomas Wyaux : «Les caractéristiques personnelles et les responsabilités du leader qui favorisent la loyauté des employés dans un cadre de gestion de la loyauté» (2006). 42

Deuxièmement, nous définissons notre recherche comme une étude exploratoire. Dans la littérature reliée à la gestion des plaintes, il n existe aucune étude empirique sur une approche globale qui intègre la gestion des plaintes à l orientation stratégique de l entreprise. La majorité des recherches empiriques sur ce sujet ont le client comme unique objet d étude, laissant ainsi de côté l organisation, tandis que les professionnels proposent des systèmes de gestion des plaintes sans tenir compte du rôle de l orientation stratégique et du contexte organisationnel. Considérant le niveau de connaissances actuel dans ce domaine, une étude exploratoire s impose, puisqu il n existe aucune théorie en mesure d expliquer la relation entre l orientation stratégique et la gestion des plaintes, alors qu il existe une nécessité réelle de développer de telles théories (Maxwell, 2005 ; Creswell, 1998 ; Fortin, 1996). Troisièmement, la distinction majeure entre l approche qualitative et l approche quantitative est la dimension de découverte par rapport à la dimension de vérification. Selon Reichard et Cook (1979), l approche quantitative est plutôt développée pour vérifier ou confirmer des théories, alors que la tâche principale de l approche qualitative est la découverte ou la génération de nouvelles théories. Dans notre recherche, nous proposons une nouvelle approche qui intègre la gestion des plaintes à l orientation stratégique. Finalement, notre recherche est de nature descriptive. Nous souhaitons décrire l orientation stratégique qui favorise la gestion des plaintes, y compris le contexte organisationnel, ainsi que le processus de gestion des plaintes à partir du moment où un client porte plainte jusqu à l apprentissage organisationnel. Une recherche descriptive demande l emploi d une approche qualitative parce qu une approche quantitative ne peut pas nous fournir de détails (Creswell, 1998, Yin, 2003) sur le contexte organisationnel et le processus de gestion des plaintes. 4.2 JUSTIFICATION DE LA MÉTHODE : ÉTUDE DE CAS Parmi les méthodes qualitatives, cinq sont les plus connues dans la littérature : bibliographie, phénoménologie, «grounded theory», ethnographie et étude de cas. Parmi ces méthodes, nous avons choisi l étude de cas pour différentes raisons. Le manque d études empiriques sur l intégration de la gestion des plaintes au contexte organisationnel nous oblige à suivre une approche inductive et exploratoire pour notre recherche. L étude de cas permet d explorer des situations dans lesquelles les relations manquent de clarté 43

(Yin, 2003). Dans le cas que nous avons choisi, les relations entre les activités organisationnelles, les variables organisationnelles et la gestion des plaintes ne sont pas faciles à identifier. Le manque de clarté du contexte organisationnel dans lequel une multitude de variables s influencent mutuellement justifie donc l étude de cas comme méthode de recherche. Selon Yin (2003), l étude de cas permet en outre l investigation approfondie d un phénomène contemporain dans son contexte d origine. En effet, l étude de la gestion des plaintes ne peut pas être dissociée du contexte organisationnel, parce que les facteurs contextuels ont un impact significatif sur la gestion des plaintes. Ainsi, la gestion des plaintes ne peut pas être étudiée en dehors du contexte organisationnel dans lequel elle se développe. L étude de cas est une des meilleures méthodes pour explorer un système ou un cas particulier, bien défini dans le temps et dans l espace (Creswell, 1998). Nous avons choisi l étude de cas comme méthode parce que nous jugeons que nous avons un cas très particulier à étudier. «The focus may be on the case, because of its uniqueness, requires case study» (Creswell, 1998). Notre cas est particulier parce qu il s agit d une entreprise qui a réussi à implanter une stratégie orientée client alors que la plupart des entreprises n y réussissent pas. De surcroît, suite à l implantation d une stratégie orientée client, cette entreprise connaît d excellents résultats financiers. Par ailleurs, l étude de cas permet d étudier les acteurs en action the insider perspective (Maxwell, 2005). Dans notre cas, les expériences des clients qui ont formulé des plaintes sont cruciales pour estimer la qualité de la gestion des plaintes, et les jugements des employés et leurs commentaires nous aideront à comprendre le contexte organisationnel de l entreprise et le processus de résolution du problème. Maxwell (2005) souligne : «Understanding the particular context within which the participants act and the influence that this context has on their actions.» C est grâce à une étude de cas approfondie que nous pouvons étudier les points de vue des parties prenantes : les clients, les employés et les gestionnaires. Enfin, l étude de cas répond à notre objectif de recherche, qui est de développer une approche managériale globale de la gestion des plaintes. «The strength of in-depth case study is particular on extending new theoretical understanding by building on and refining prior theorizations.» (Richardson et Howcroft, 2006) 44

Nous avons choisi d étudier seulement un cas à cause de sa particularité. Selon Yin (1989), «a single case is best when a need exists to study a critical case, an extreme or unique case, or a revelatory case.» L étude de cas est «a comprehensive research strategy» (Yin, 2003), la stratégie appropriée pour étudier la gestion des plaintes dans le contexte organisationnel d une entreprise orientée client. 4.3 CHOIX DE L UNITÉ D ANALYSE ET DE L INDUSTRIE Une fois la méthode choisie, il faut établir l unité d analyse de notre recherche. Les analystes de méthode de recherche quantitative et qualitative partagent l idée que l unité d analyse dépend énormément de l objectif de la recherche (Yin, 2003 ; Maxwell, 2005 : Fortin 1997 ; Creswell, 1999 ; Cook et Reichard, 1979). Le nôtre étant l étude du système de gestion des plaintes ainsi que les facteurs organisationnels qui y sont propices justifie le choix d une unité d analyse au niveau organisationnel. Selon les recherches empiriques réalisées sur la gestion des plaintes, les industries qui connaissent le plus grand nombre de plaintes sont : l industrie de la restauration (Folkes, 1984 ; Wirtz et Mattila, 2004 ; Hocutt et al., 2006), l industrie bancaire (Boshoff, 2005 ; Tax et al., 1998), l industrie de la télécommunication (Tax et al., 1998), l industrie aérienne (McCollough et al., 2000) et l industrie de détail (Blodgett et al., 1997 ; Bettencourt, 1997). Nous avons choisie l industrie bancaire pour différentes raisons. Premièrement, cette industrie est très représentative de l industrie du service comme la restauration, l hébergement, le magasin de détail, etc. Le service est fourni selon des bases distinctes, la personnalisation du service est faible et le contact entre le client et l employé est modéré ou faible. Deuxièmement, une multitude d études réalisées sur l industrie bancaire (Stewart, 1998 ; Lewis and Syrakopolous, 2001 ; Boschoff et Leong, 1998 ; Duffy et al., 2006 ; etc.) nous aident à mieux comprendre le processus de gestion des plaintes. Par ailleurs, les banques sont dotées de systèmes d information bien établis les renseignant sur les clients qui ont formulé des plaintes, ce qui facilite la cueillette des données. Une autre raison pour étudier l industrie bancaire est qu il y a de plus en plus une rupture des relations à long terme, comme il y en avait jadis, entre le client et la banque. «It is widely believed that customer-bank relationships are no longer as secure» (Stewart, 1998). «The level of competition amongst financial service providers has led to price-dominated 45

strategies that attracts new customers, but which do not appear to enhance loyalty in the existing customer base» (Farquhar et Panther, 2007). Une des raisons de cette rupture à long terme est l échec du service ainsi que l incapacité des banques de gérer de façon satisfaisante les plaintes de la clientèle. 4.4 CHOIX DE L ÉCHANTILLON Nous avons utilisé plusieurs critères de sélection pour choisir notre échantillon. Premièrement, nous avons choisi d étudier un seul cas afin d effectuer une analyse en profondeur puisque, dans notre recherche, les détails sont très importants. Ceux-ci font la différence entre un contexte organisationnel propice ou hostile à la gestion des plaintes et entre un système de gestion des plaintes efficace ou inefficace. D ailleurs, Yin (2003) souligne qu il est plus efficace d étudier un seul cas lorsque celui-ci est représentatif. Nous avons choisi un cas très représentatif qui nous fournit toutes les informations nécessaires pour notre recherche. Deuxièmement, dans le cas que nous avons choisi, nous effectuerons une recherche de caractère exploratoire et descriptif. La nécessité de décrire en détail le système de gestion des plaintes, le contexte organisationnel auquel il s intègre ainsi que le caractère exploratoire de notre recherche justifient notre choix d étudier un seul cas. Finalement, nous sommes d avis que, dans le cadre d un mémoire de maîtrise, l étude d un seul cas est réalisable alors que l étude de plusieurs cas demanderait trop de temps et de ressources. 4.5 CHOIX DE L ENTREPRISE À ÉTUDIER Nous avons choisi d étudier la caisse populaire de St-Roch-de-l Achigan pour les raisons suivantes. D abord, une multitude d études réalisées sur cette entreprise 71 décrivent en détail son processus d implantation d une stratégie orientée client. De plus, la caisse représente un cas très significatif puisqu elle a réussi à implanter la stratégie orientée client. Les études démontrent que cette stratégie orientée client est bien intégrée dans tous les activités organisationnelles de l entreprise. L objectif de notre recherche est de tester le cadre conceptuel dans une entreprise orientée client et la caisse populaire de St-Roch-de-l Achigan remplit parfaitement cette première condition. 71 Nous parlerons en détail de ces recherches réalisées à la caisse populaire de St-Roch-de-l Achigan dans le chapitre 5 : «Mise en contexte». 46

Deuxièmement, les résultats financiers de la caisse populaire de St-Roch-de-l Achigan ne cessent de s améliorer année après l année. 72 En effet, les études démontrent que, du début de l implantation de la stratégie orientée client en 2000 jusqu'à aujourd hui, la performance de la caisse s est améliorée, sans oublier que de plus en plus de clients se déclarent fidèles à cette entreprise. Troisièmement, nous avons choisi la caisse populaire de St-Roch-de-l Achigan parce que plusieurs études de cas y ont été réalisées tout au long de la démarche d implantation d une stratégie orientée client. Depuis lors, la caisse de St-Roch a fait l objet de deux mémoires ; plusieurs enquêtes de satisfaction ont été réalisées auprès des clients/employés, et plusieurs recherches ont été effectuées sur certains aspects tels que le processus d implantation, les résultats financiers, la performance de la caisse et d autres dimensions du contexte organisationnel. Ces informations sont indispensables pour notre recherche afin de comprendre le contexte organisationnel de cette entreprise orientée client. Le fait que nous ayons accès à toutes ces études de cas justifie parfaitement le choix de cette entreprise. Finalement, M. Daniel Côté, le directeur de notre recherche, et M. Yvan Poirier, le directeur général de la caisse, ont tous deux été des personnes ressources clés. M. Côté, à titre de conseiller depuis le début de l implantation d une stratégie orientée client, a rédigé une multitude de recherches sur la caisse. Nous avons eu plusieurs rencontres avec lui, ce qui nous a permis de mieux comprendre le contexte organisationnel de la caisse. 4.6 POPULATION D ÉTUDE La population est composée de deux groupes, un à l intérieur de la caisse et l autre à l extérieur. Le critère de sélection de la population à l intérieur de la caisse est lié aux activités des employés par rapport à la gestion des plaintes. Deux groupes d'employés ont été approchés : les employés qui accueillent les plaignants ; l'équipe qui s occupe de la résolution des plaintes à la caisse. La caisse compte 22 employés, parmi lesquels on compte trois gestionnaires responsables de la gestion des plaintes, cinq agents de service aux membres et plusieurs conseillers et planificateurs. Nous avons interrogé les trois gestionnaires, les cinq agents de 72 Côté, Daniel (2003 ; 2005 ; 2007 et 2009) 47

service aux membres, trois des conseillers et planificateurs puisqu ils reçoivent parfois des plaintes de leur clientèle, ainsi que le directeur général de la caisse. La population d étude à l extérieur de la caisse est composée de membres qui ont formulé des plaintes auprès de la caisse. Plusieurs critères de sélection ont été établis pour identifier cette population : 1. les membres ayant porté plainte à la caisse dans les deux dernières années ; 2. les plaintes les plus significatives ; 3. les plaintes qui ont pris le plus de temps à se régler. 4.7 MÉTHODE DE COLLECTE DE DONNÉES Population à l intérieur de la caisse : Le but de notre recherche est de comprendre en détail le processus de gestion des plaintes à la caisse, à partir du moment où le client porte plainte jusqu à la résolution du problème. Nous avons dû rejeter l observation comme méthode de collecte de données, même si elle est un excellent instrument pour approfondir la compréhension d une situation, puisqu on ne peut savoir d avance le moment où un membre portera plainte. Il était donc impossible pour la chercheuse d être présente lorsque cela se produisait. Nous avons donc choisi l entrevue semi-dirigée pour les raisons suivantes : premièrement, elle offre au participant la flexibilité (Lindlof et Taylor, 2002) et l opportunité de décrire et d interpréter la réalité selon son point de vue (Rubin et Rubin, 1995). Deuxièmement, la nécessité de comprendre en profondeur le processus de gestion des plaintes et, surtout, le contexte organisationnel de la caisse motive notre choix. En effet, l entrevue semi-dirigée offre suffisamment de flexibilité pour nous permettre de poser des questions qui ne sont pas incluses dans la grille d entrevue (Rubin et Rubin, 1995). Troisièmement, the researcher has more control over the flow and sequence of questions (Lindlof et Taylor, 2002). Population à l extérieur de la caisse : Dans les études sur la gestion des plaintes, nous constatons que plusieurs techniques ont été utilisées par les chercheurs, tels que les scénarios hypothétiques (Dubé et Maute, 1996; Kelley et Davis, 1994; Smith et al., 1998; Blodgett et al., 1997; McCollough et al., 2000; Hocutt et al, 2006; Wirtz et Mattila, 2004; Mattila et Cranage, 2005; Boshoff et Leong, 1998), les questionnaires (Tax et al., 1998; Singh, 1988; Folkes, 1994), les plaintes réelles (Tax et al., 1998; Blodgett et al., 1995; Bettencourt, 1997) et la technique des 48

incidents critiques (Chung et Hoffman, 1998; Edvardsson et Strandvik 1999; Johnston 1995a; Kelley et al., 1993; Michel et Lucerne, 2002; George et Hedge, 2004; Andreassen, 2000). Nous avons choisi la technique des incidents critiques comme méthode de collecte de données parce qu elle est utilisée avec succès dans l étude des perceptions des clients (Kelley et al., 1993) et des employés (Bitner et al., 1994). En outre, cette technique est beaucoup utilisée pour comprendre en détail les sources de satisfaction/d insatisfaction des clients (Bitner et al., 1990; Czepiel et al., 1985). Par ailleurs, la fiabilité et la validité de la technique des incidents critiques sont bien montrées par Ronan et Latharm (1974) ainsi que par White et Locke (1981). «Critical incident technique (CIT) gathers stories people tell about incidents and asks questions of the stories in order to understand the events and behaviors associated with each incident.» (Gremler et al., 1985). La technique des incidents critiques consiste à demander aux acteurs le récit détaillé de leur expérience de réclamation. Cette technique est particulièrement appropriée lorsque les objectifs de l étude incluent l utilité managériale et le développement de la théorie. L objectif de notre recherche étant simultanément théorique et pratique, cette technique est donc très pertinente pour les raisons suivantes : décrit un incident réel fournit quantité de détails sur chaque incident le client décrit son expérience selon la chronologie laisse la possibilité aux clients d exprimer leur point de vue éclaire le processus d interaction entre le client et l employé découvre les sources de satisfaction et d insatisfaction des clients dévoile les jugements des clients sur la gestion des plaintes dégage les émotions du client Durant nos rencontres avec les membres, nous les inviterons à parler de leur propre expérience. Ils seront encouragés à décrire le processus à partir du moment où ils ont constaté l échec du service jusqu'à la résolution. 49

4.8 COLLECTE DE DONNÉES Nous avons décidé de rencontrer les membres avant de rencontrer les employés. La raison est que nous voulions que la grille d entrevue destinée aux employés tienne compte des points ressortis lors des entrevues avec les membres. Membres : Pour approcher les membres et leur demander de participer à l étude, nous leur avons envoyé deux lettres 73. Une première lettre, signée par la chercheuse, les informait du projet en leur demandant leur participation. Dans cette lettre, une rencontre individuelle de 30 minutes leur était proposée. Une deuxième lettre, en provenance de la direction de la caisse, les invitait à participer volontairement à cette recherche, les informait que la chercheuse avait reçu un mandat de la caisse pour les rencontrer, et les rassurait à l effet que cette dernière n avait pas accès à leur dossier personnel. Il faut noter que cette lettre a joué un rôle crucial pour assurer la participation des membres. La collecte de données s est réalisée en deux temps. Dans un premier temps, nous avons contacté les membres par téléphone. Tous avaient reçu les lettres ; toutefois, la majorité des membres ont demandé des explications sur l étude. Plusieurs étaient réticents à y prendre part, mais finalement, la plupart ont accepté d y participer. Les plus réticents étaient les membres les plus âgés. Il a fallu leur expliquer que leur opinion était importante dans la démarche de la caisse pour améliorer le service de gestion des plaintes. Dans un deuxième temps, nous avons réalisé des rencontres individuelles avec treize membres tandis que deux membres ont préféré faire des entrevues téléphoniques et un a préféré une courte conversation téléphonique. Une durée de 30 minutes avait été prévue pour ces rencontres, mais la générosité des membres nous a permis de réaliser des entrevues de quarante à soixante-quinze minutes. Un engagement de confidentialité a été signé par la chercheuse et par chaque membre rencontré. Nous avons utilisé la technique des incidents critiques pour faire parler les membres du processus de la récupération du service. Nous avons préparé une grille d entrevue pour les rencontres avec les membres (annexe 4); cette grille a été élaborée à partir de trois sources : 73 En annexe 3, une copie de chacune des lettres envoyées aux membres de la caisse de St-Roch. 50

premièrement, les dimensions du schéma de la revue de littérature (voir page 12); deuxièmement, les grilles développées par Tax et al. (1998) ; Blodgett et al. (1997); et troisièmement, l instrument RECOVSAT développé par Bochoff (2005), qui tient compte de six dimensions de la gestion des plaintes : «communication, empowerment, feedback, atonement, explanation, and tangibles». Cette grille d entrevue s est avérée très utile pour ramener de temps en temps les membres au sujet, et a aussi été cruciale lors du processus d analyse des données. Nous avons choisi de ne pas enregistrer les récits des membres afin d assurer un climat d entrevue favorable à l expression libre et sans contrainte. En effet, avoir vécu des échecs de service rendait possible que certains d entre eux puissent avoir des commentaires négatifs envers les employés de la caisse. Selon nous, l enregistrement risquait de bloquer ces commentaires négatifs envers la caisse ou envers certains employés, étant donné que la majorité des membres connaissent très bien les employés de la caisse (St-Roch est un petit village). Employés : Suite aux rencontres avec les membres, les grilles d entrevues pour les employés ont été reformulées. Trois grilles ont été préparées pour eux, à partir des dimensions ressorties du cadre conceptuel de cette recherche : une pour les caissiers, les conseillers et les planificateurs financiers, une autre pour les gestionnaires de chaque secteur (service à la clientèle et gestion des avoirs) et une troisième pour le directeur de la caisse. 74 La comparaison entre les réponses des employés a été réalisée en se basant sur les dimensions du cadre conceptuel. Nous parlerons plus en détail de l analyse des données dans les paragraphes suivants. Les entrevues ont été réalisées en deux temps. En septembre 2009, nous avons réalisé les six premières entrevues, mais alors que nous avions demandé de rencontrer les deux gestionnaires, le directeur général, tous les employés du service à la clientèle et deux ou trois employés du département de gestion des avoirs, la direction de la caisse nous a accordé la permission de réaliser seulement 5 ou 6 rencontres, incluant celle avec le directeur général. Cependant, lors un entretien de deux heures avec lui, ce dernier nous a finalement permis de rencontrer d autres employés. En raison d engagements financiers et de la quantité de travail de la 74 Les grilles des entrevues semi-dirigées avec les employés, les gestionnaires et le directeur général sont présentées aux annexes 5, 6 et 7. 51

caisse en octobre et en novembre, nous n avons pu réaliser les cinq autres entrevues qu en décembre 2009. Nous avions prévu des rencontres d une durée de 30 minutes, mais toutes ces rencontres, sans exception, ont duré au moins 45 minutes, allant même jusqu à une heure. Un engagement de confidentialité a été signé par la chercheuse et par chaque employé rencontré. Avec le consentement des employés, les entrevues ont été enregistrées. En effet, même si l enregistrement des entrevues avec les membres n a pas été réalisé afin de ne pas bloquer leur liberté d expression envers les employés de la caisse, nous avons choisi d enregistrer les récits des employés parce que nous pensions que cela ne les empêcherait pas de s exprimer librement sur le système de gestion des plaintes et le contexte organisationnel de la caisse. La technique des entrevues semi-dirigées s est avérée cruciale lors du récit des employés pour les orienter et, parfois, les ramener au sujet. D autre part, la technique des entrevues semi-dirigées a facilité également le processus de résumé et d analyse de données. La confidentialité, l anonymat et le consentement libre ont été assurés pour chaque rencontre réalisée avec les employés. Un document expliquant le but de la recherche et fournissant les coordonnées de la chercheuse et du directeur de recherche a été remis à chaque employé rencontré. Avant chaque entrevue, le formulaire de consentement a été signé par les participants, qui avaient le droit de garder l anonymat. 4.9 PRÉSENTATION DU CAS ET ANALYSE DES DONNÉES Nous avons privilégié le regroupement par thèmes (dimensions ressorties du schéma de la revue de littérature et du cadre conceptuel) pour faire la présentation du cas. Le regroupement est une tactique applicable aux données qualitatives et ce, à de nombreux niveaux : on peut regrouper les événements ou les actions, les acteurs, les processus (Miles & Huberman, 2005). Dans un premier temps, nous avons choisi de présenter les récits des membres. Pour ce faire, nous les avons regroupés selon les trois étapes du processus de gestion des plaintes présentées au schéma de la revue de littérature. Dans un deuxième temps, nous avons choisi de présenter les récits des employés pour lesquels le cadre conceptuel nous a servi de fil conducteur. 52

La méthode d analyse des données que nous avons choisie 75 est l analyse thématique, car ce type d analyse est fortement inductif et les thèmes ressortent des données. Même si les grilles d entrevue couvraient la majorité des thématiques, nous avons constaté que certaines d entre elles ressortaient des données (par exemple, l égalité du traitement selon le statut du membre). De cette façon, nous avons pu identifier des thématiques/dimensions qui n étaient pas ressorties de la revue de la littérature. 76 Nous avons commencé l analyse des données simultanément avec la collecte des données. Les récits ont fait l objet d une multitude de lectures attentives d arrière-plan et, chaque fois qu une nouvelle thématique ressortait, la lecture de tous les récits était reprise afin de voir si cette thématique avait été mise en évidence dans d autres récits. Ce processus s est répété jusqu à ce que la chercheuse ait été convaincue qu il n y avait pas de nouvelles thématiques/dimensions qui ressortaient. Au tableau 1, nous avons illustré des exemples de récits pour chaque thématique ressortie des récits des membres et, au tableau 2, nous avons illustré des exemples de récits pour chaque thématique ressortie des récits des employés. Plus précisément, le tableau 2 illustre les thématiques ressorties des récits des employés, des gestionnaires et du directeur général. 75 Toutes les entrevues des employés ont été transcrites par la chercheuse. 76 Nous expliquons plus en détail ces thématiques au chapitre consacré à l analyse des résultats. 53

Justice procédurale Récupération du service Justice distributive Avant la gestion des plaintes Tableau 1 : Analyse thématique des récits des membres de la caisse Étapes du processus de la gestion des plaintes Thématiques/dimensions Exemples Perception du membre de la bonne volonté de la caisse possibilité du succès Expérience antérieure avec la caisse Loyauté des membres Satisfait/insatisfait de la justice distributive Attribution de la faute Besoin Équité Satisfait/insatisfait de la justice procédurale Moyens pour porter plainte à la caisse Accessibilité du service Suivi durant le processus de la résolution de la plainte Rapidité Nombre d employés rencontrés pour résoudre le problème La caisse est à l écoute. Chaque fois que je rencontre le directeur général, il me demande si je suis satisfait et s il y a quelque chose qui ne marche pas. Lorsque j ai des remarques à faire, je les fais sans aucune hésitation parce que je sais qu ils sont ouverts. Parce que je suis satisfait avec la caisse, j ai toutes mes affaires là-dedans. Je suis très, très satisfait. Ici, il y a de la concurrence. On a les autres caisses de la région (St-Lin et L Épiphanie) et la BNC. Moi, je ne changerai jamais de place. Je suis vraiment bien. Même si la caisse m a remboursé juste la moitié, je suis quand même satisfait parce que je suis en affaires moimême, et je comprends qu il y a des contraintes qui empêchent parfois de rembourser au complet... C était la faute de la caisse. Ils devaient vérifier mon profil avant de décider de ne pas faire l encaissement du chèque. Je n attendais même pas un remboursement, vu que c était notre faute. Ils ont surpassé nos attentes et nos besoins. C est vrai que j ai reçu juste la moitié. Cependant, je suis satisfaite avec le remboursement, comme c était la faute des deux Dès que je constate un problème, j appelle la personne avec qui je fais affaire depuis longtemps. Toujours, elle règle le problème dans la même journée ou le lendemain. Si j ai un problème, une réclamation à faire, je lui téléphone, c est tout. C est tellement rare que j aille à la caisse moi-même Je règle toujours les problèmes par téléphone. Je pense que c est difficile de porter plainte à la caisse pour la simple raison que les membres ne savent pas qu ils peuvent porter plainte en cas d insatisfaction. Moi, je ne fais jamais aucun suivi. Je n ai pas besoin d en faire parce que la personne avec qui je fais affaire s occupe de tout. C est toujours elle qui me revient. Ça a pris 4 mois, ou peut-être 5 mois, pour régler le problème. La caisse ne trouvait pas la cause du problème C est après avoir porté plainte qu ils ont réglé le problème J ai dû attendre 4 ou 5 mois pour être remboursée. J ai communiqué avec quatre employés. Chaque fois, je devais leur expliquer de nouveau le problème 54

Après la gestion des plaintes Récupération du service Justice interactionnelle Justice procédurale Tableau 1 (suite) : Analyse thématique des récits des membres de la caisse Étapes du processus de la gestion des plaintes Thématiques Nombre de fois où le membre a dû raconter son cas Participation à la résolution du problème Satisfait/insatisfait de la justice interactionnelle Courtoisie Attitude d attention et empathie Effort Laisser le client s exprimer Explication Honnêteté Excuses Satisfait/insatisfait de la récupération du service Comportement du client après la récupération du service Suivi auprès du membre après le service de récupération : Lettre de remerciement Suivi auprès du membre après le service de récupération : Avis de redressement Suivi auprès du membre après le service de récupération : Lettre d excuses Exemples Chaque fois que je rencontrais un autre employé, on me demandait d expliquer le problème et de montrer tous les papiers. Comme j avais déjà payé la moitié et que la caisse a remboursé l autre moitié, je pense que la personne a compris que j étais satisfaite, mais elle n a pas posé aucune question si j étais satisfaite ou non. Si tout le monde était gentil comme les gens de la caisse, tout irait bien. Je suis vraiment satisfaite de la relation que j ai avec les employés de la caisse. Oh, la raison primaire que je continue à faire affaire avec la caisse est le personnel. Ils sont toujours souriants, polis et aimables Le problème n était pas encore réglé j étais très fâchée. Je suis allée à la caisse et j ai tout expliqué à l employée. Elle m écoutait sans m interrompre L employé ne trouvait pas la cause du problème, mais elle a fait des efforts pour la trouver je pense qu elle a fait tous les efforts pour la trouver. Elle m écoutait sans m interrompre En effet, je n avais rien contre elle, mais c est elle qui a pris tout ça en face Je peux vous dire qu elle était polie et n a jamais essayé de m interrompre. La conseillère m a informé que le problème était causé par une transaction en retard parce que l employé concerné n avait pas fait la transaction à temps et, à cause des fluctuations du marché, le taux de change avait changé. Je ne doute pas de la sincérité des explications que la caisse me donne. Je fais des affaires avec eux depuis longtemps et je n ai jamais eu aucune occasion d en douter. L employée qui avait fait l erreur ne s est même pas excusée, elle restait indifférente, alors que le gestionnaire s est excusé tout de suite. J étais vraiment fâchée de son comportement Premièrement, j ai porté plainte, mais plus tard non, parce que je n étais pas satisfait de la résolution. Ah oui, je suis très satisfait de la résolution du service D ailleurs, je recommande la caisse auprès de mes amis, ici à L Épiphanie. Lettre de remerciement, non. Je pense que les entreprises n aiment pas les plaintes et les clients qui se plaignent. Pas de raison de te remercier Non. Au fond, ça ne m intéresse pas si la cause d échec est réglée ou non, mais ce que je veux, c est que le même échec ne se répète pas à moi. La deuxième fois, je serais plus fâché que la première, ah oui, ça, c est sûr! Non, non. En effet, je n attends pas une lettre d excuses si l employé s est déjà excusé au nom de la caisse. 55

Gestion des plaintes Justice distributive Tableau 2 : Analyse thématique des récits des employés de la caisse Catégories Nature des plaintes Encourager les membres à porter plainte Gestion des plaintes Thématiques/ dimensions Frais d'utilisation Chèques sans provision Au sujet du service et du personnel Ouverture de la caisse envers les opinions Efforts pour encourager les plaintes Efficacité /inefficacité Équité Égalité Besoin Exemples Les frais d utilisation pour le nombre des transactions, lorsqu ils le dépassent. Les mêmes plaintes qui se répètent. Ça se ressemble : frais d administration, des frais de chèques NSF. Ce n est pas beaucoup et, souvent, c est parce que soit qu on a appliqué la procédure «by the book», on ne s est pas posé d autres questions, qu on n a pas été plus loin, ou quand le membre nous a dit quelque chose qu on n a pas saisi. Moi, je dirais que oui. La caisse est à l écoute parce que, dans le fond, on essaye toujours de s améliorer pour avoir un service encore plus en qualité. Ils font des sondages un genre de colloque ; je sais qu ils ont invité des gens, des membres de la caisse, puis ils disaient qu on n aime pas ces choses, dans la caisse, pour s améliorer Encourager de porter plainte, non, pas vraiment. Non, je ne pense pas. On n a pas de formulaire, quoi que ce soit. Je pense que dans l ensemble, on essaye de régler le problème avant qu il y ait des plaintes. De ce que je connais, oui, c est efficace. On n entend pas parler pour les vrais cas des plaintes comment ils sont réglés, mais de mon côté, je pense qu on est pas mal des filles d expérience. On sait qu il faut agir vite, mais je ne sais pas pour l autre côté. J imagine que de l autre côté, c est aussi rapide, parce qu elles sont aussi des filles d expérience. De ce que je sais, dans la plupart des cas, c est réglé rapidement. Ça peut arriver. Il n y a pas de volonté d être inéquitable, mais à partir du moment où on ne répertorie pas l ensemble des erreurs et des insatisfactions, on peut difficilement les évaluer et, à ce moment-là, s entendre dans le processus de résolution. Je ne pense pas que tout le monde à la caisse traite de façon égale les membres, possiblement pas. Oui, des gens qui travaillent avec moi, oui peutêtre, mais pour ça, je m abstiens. J ai eu un petit problème, donc, que Par rapport à bien des caisses, là. Personnellement, à St-Roch, là, le monde sont gâtés puis ne se rendent pas compte, puis ils chialent tout le temps, mais sont tellement gâtés par rapport à ailleurs! 56

Justice interactionnelle Justice interactionnelle Gestion des plaintes Justice procédurale Tableau 2 (suite) : Analyse thématique des récits des employés de la caisse Rapidité du service Accès au service Délais de la résolution Moyens pour porter plaintes Suivi durant le processus de la résolution Moyens pour informer les membres Participation à la résolution Procédures de la gestion des plaintes Honnêteté Explication Excuses Courtoisie Effort Écoute Je te dirais que c est variable. C est variable dans le sens qu il y a des cas qui se règlent rapidement, puis il y a d autres cas où c est long. Moi, j ai eu connaissance de certains cas. C est venu à ma connaissance et je dis comment c est, ça, que ce n est pas réglé, pourquoi on traîne, c est quoi? Avec le courriel, les téléphones, c est sûr que c est plus facile, mais pour une personne âgée, il y aura plus de difficultés. Ils vont venir ici. Une génération très informatisée, ils vont envoyer un courriel. Je ne pense pas qu il y ait de la difficulté, ils ne se gênent pas On n a pas de structure, non, je n ai pas de délai. Ça, c est à mettre en place. Ça dépend des circonstances. C est quoi, la démarche à faire pour porter plainte, les moyens? Moi, je pense que c est vrai que les gens ne connaissent pas ça, non. Je ne sais pas si tout le monde le fait. Il y n a pas de procédure comme ça. Pas tout le temps. Ça dépend toujours de la fille, il y a des filles qui vont le faire et s intéresser, alors qu il y en a d autres qui ne font rien. Oui, on a une brochure, elle doit être disponible en quelque part. Je ne sais pas où, mais c est possible d avoir ça. On a eu une réunion et on nous a dit qu on a une brochure pour les plaintes. Ils l ont montrée, mais je n ai jamais eu ça. Je pense que même ici, ce n est pas tout le monde qui le sait. J essaye de savoir, pour lui, c est quoi qu il aimerait qu on fasse pour régler le problème. S il me demande quelque chose que je ne peux pas régler moimême, je lui dis : «Je vais m informer, parler avec mon directeur. Je m en occupe» ; je ne laisse pas traîner ça longtemps C est déjà tout expliqué au gestionnaire. Je vais voir le gestionnaire, j explique le problème et on demande au membre de venir. Puis le gestionnaire explique, dans le fond, les mesures qu on peut prendre Souvent, on invite le membre à aller voir, entrer dans le bureau avec le gestionnaire et expliquer le cas pour que ça soit plus clair Souvent, on accompagne beaucoup le membre pour être sûr qu il ne sent pas qu on laisse tomber, là. On n essaye pas de camoufler ça. On essaye d être assez professionnels, on prend les responsabilités. Je lui mentionne que ce n est pas sa faute à lui, qu il y a une erreur puis qu on va lui rembourser les frais. Oui, on s excuse. On lui explique qu il y a eu une erreur, donc on lui rembourse les frais. Tout dépendamment de l erreur, mais de m excuser, non. Je ne pense pas que je m excuse. Si c est moi, oui, si c est quelqu un d autre, non. Je ne m excuse pas pour l autre personne. Ça arrive, des clients frustrés, au téléphone. Tu le laisses patienter, puis souvent, après 2-3 minutes, la personne est plus calme. Souvent, ce n est pas pour nous autres, mais c est nous autres qui est attaqués, c est nous autres qui recevons tout. Puis après ça, ils se rendent compte que c est eux autres, c est l erreur à eux autres. Il faut rester calme, on est habitués à gérer ça aussi. Je vais tout faire pour le rencontrer dans un bureau. Si je ne peux pas régler la situation, bien, je sais que je peux voir le gestionnaire. Je vais essayer de voir une personne de tête, on fait tout, Pour moi, c est important d essayer d écouter le membre, de l écouter et après, de voir qu est-ce que moi je peux faire, si je peux faire quelque chose. Mais je favorise beaucoup d aller dans un bureau, devant des gens qui parlent trop fort, qui sont fâchés puis agressifs, on en a, mais je n en ai pas eu souvent. 57

Contexte organisationnel Tableau 2 (suite) : Analyse thématique des récits des employés de la caisse Enregistrer et acheminer les plaintes Suivi du membre après la récupération du service Analyse des plaintes Apprentissage organisationnel Rapport Système d'enregistrement Acheminer les plaintes Sondage de satisfaction Lettre d'excuses Lettre de remerciement Avis de redressement Analyse sectorielle Analyse organisationnelle Apprentissage sectoriel Apprentissage organisationnel Culture organisationnelle Structure organisationnelle Empowerment Système de récompense Communication organisationnelle Séance de formation Non, on ne fait pas de rapport. Je vais écrire dans le dossier du client pour qu on sache qu est-ce qui est arrivé, etc mais pas de rapport au gestionnaire. Il y a déjà eu un processus il y a plusieurs années, et le processus a été difficile à mettre en place parce que c est un processus informatisé. Et c était trop compliqué, les employés se sont aperçus qu ils ne le remplissaient pas. Ce n est pas mon rôle à moi. Pour aider, je dirais, moi, à la personne, pour dire : «Regarde, c est plate, là, telle personne m a mentionné que...» Je sais que ce n est pas mes affaires, mais c est pour l aider Mais qui suis-je, moi, de dire que telle personne est venue n était pas contente? Non! Je n en ai aucune idée, aucune idée. Je ne sais pas s ils le font, s ils prennent le temps de le faire. Moi je penserais que ça, c est bien de le faire pour savoir la satisfaction. Non, jamais entendu parler de ça. Non. Non, jamais Pas à tous les mois Je trouve ça bien, moi, une fois par mois, d analyser toutes les insatisfactions qu on peut. Dans le fond, on prend ça en main presque tout de suite et on peut changer les choses. Les analyses doivent être faites avec les trois cadres sur une base assez longue. Je ne suis pas sûr qu on fasse une analyse. Nous, en tant que caissiers, si on fait une erreur puis qu il y a une plainte à cause de ça, bien on va se parler entre nous puis on va faire en sorte, là, que cette erreur n arrive plus. On s en parle, nous, on montre tous les papiers, tous. On corrige une erreur, non pas le processus qui cause l échec. Ça a changé. Moi, ça fait longtemps que je travaille ici, puis au début, on n a jamais entendu parler de ça, là. On n a jamais parlé de satisfaction. C est vraiment un changement de culture, c est la caisse qui a changé... On est pas mal axés là-dessus. Je pense que ça a mis responsables les employés làdedans. Je te dirais que oui, parce qu avant, les employés ne géraient pas de cas d insatisfaction. C était toujours remis au gestionnaire. Ça, c est certain. Mais je pense que les employés ont appris à rencontrer le membre. Puis nos méthodes ont changé aussi. Ça devient dans leur travail quotidien aussi. Avant, les caissiers ne géraient pas des cas d insatisfaction, des chèques, des frais, c était tous nous autres qui faisaient ça On a plus de délégation, plus de responsabilités. On est capables de les régler. Ça, c est une réalité. C est réglé, là. Oui, il y a un bonus. Ça fait 6 ans. Il est dans le régime de l intéressement, c est expliqué chaque année. Mais au niveau des plaintes, il n y a rien fait de ça. Il y a plusieurs rencontres pour nous aider, nous informer de ce qu ils (les membres) pensent et de ce qui se passe; les rencontres avec le gestionnaire. On a parlé, mettons, d un petit suivi qu on peut se baser là-dessus sur certains sujets, qui a rapport à notre travail de caissier ou d agent de service aux membres, puis entre nous, on partage aussi nos expériences. Présentement, c est cas par cas. Pas de formation, qu est-ce qu elle va faire si elle reçoit un client insatisfait. Elles vont venir me demander à moi. 58

Parallèlement avec l analyse thématique, nous avons procédé à l analyse comparative. En utilisant cette méthode, nous avons pu comparer les données provenant des membres et des employés de la caisse. Même si nous avons utilisé quatre grilles d entrevue, soit une pour les membres et trois pour les employés de la caisse, la comparaison a été réalisée en se basant sur les thématiques communes des récits des membres et des employés. Ainsi, l analyse thématique s est avérée cruciale dans la comparaison des points de vue des membres et des employés sur les mêmes thématiques/dimensions : nous avons pu les comparer et identifier les similitudes et les différences afin d en tirer des conclusions et des recommandations. Ce genre d analyse met aussi en évidence la cohérence ou l incohérence entre les deux points de vue, ce qui est très intéressant au niveau de l apprentissage organisationnel. Une fois l analyse thématique et l analyse comparative complétées, nous avons procédé à une deuxième analyse comparative, cette fois-ci entre les dimensions ressorties dans la revue de la littérature et celles associées à la caisse. Cette analyse a été réalisée à partir, d une part, des dimensions décrites dans le schéma de la revue de littérature et le cadre conceptuel et, d autre part, des dimensions ressorties dans les récits des membres et des employés de la caisse. Grâce à cette troisième analyse des données, nous avons pu identifier les points faibles et les points forts de la caisse en matière de la gestion des plaintes. 4.10 QUALITÉ ET LIMITES DE LA MÉTHODE DE L ÉTUDE DE CAS L étude de cas est fréquemment critiquée pour l impossibilité de généraliser les conclusions à des contextes différents (Punch, 1996) et pour le manque de représentation et de rigueur méthodologique (Hamel, 1993). Afin de minimiser les limites de l étude de cas, nous avons pris en compte les recommandations de Yin (2003) qui portent sur la validation du construit, la validation externe, la validation interne et la fiabilité des résultats. La validité du construit du cadre conceptuel est assurée par une multitude de sources, telles que la littérature managériale et du marketing, ainsi que par plusieurs recherches et études de cas. D ailleurs, le cadre conceptuel a été révisé plusieurs fois par le directeur du mémoire, 59

M. Daniel Côté 77. Finalement, le cadre conceptuel a fait l objet d une rencontre avec M. Jean- Charles Chebat 78. M. Côté et M. Chebat ont contribué à la validation du cadre conceptuel. Pour Fortin (1996), la validité externe est la possibilité de généraliser des résultats à d autres populations et dans d autres contextes que ceux considérés dans l étude, tandis que pour Yin (2003, p. 34) : «establishing the domain to which a study s findings can be generalized». Une des principales critiques de l étude de cas est la base de généralisation. Néanmoins, pour Groulx (1998), la prudence s impose lorsqu on parle de généralisation des résultats d une recherche exploratoire. Notre étude se veut une étude exploratoire, dans laquelle le développement d une nouvelle approche managériale de la gestion des plaintes est l objectif primaire. Cependant, nous pensons que l étude de plusieurs entreprises orientées client pourrait donner lieu à une généralisation du cadre conceptuel proposé. La validité interne est assurée par la méthode de triangulation. Nous avons utilisé les documents produits par la caisse, les rapports annuels, une multitude de recherches et plusieurs enquêtes réalisées par M. Côté. Ce dernier a également été une source de rétroaction durant la formulation des grilles d entrevues, de la cueillette et de l analyse des données. Les rencontres avec le directeur général, la participation à un groupe de discussion avec les membres réalisé par M. Côté, la participation à une réunion du comité d administration, ainsi que les entrevues avec les gestionnaires, les employés et les membres ont permis d enrichir et de valider les informations. Ainsi, l étude de cas, en utilisant plusieurs sources d information (Creswell, 1998), est une des méthodes les plus représentatives et les plus souples comme méthode de recherche. Dans les recherches du management, les bénéfices de la méthode d étude de cas sont bien documentés (Campbell, 1975 ; Ruckdeschel et al., 1994). Finalement, reliability is demonstrating that the operations of a study such as the data collection procedures can be repeated, with the same results (Yin [2003, p.35]). La fiabilité des résultats est assurée par la documentation du protocole de recherche. Dans le chapitre du cadre conceptuel, les modèles et les références utilisés sont bien documentés. Également, dans le cadre conceptuel, les auteurs clés sont mentionnés. Dans le chapitre consacré à la méthodologie, le 77 Professeur agrégé aux HEC Montréal. 78 Professeur titulaire aux HEC Montréal, Titulaire de la chaire de gestion des espaces commerciaux et du service à la clientèle, Membre du Groupe de recherche et d enseignement en marketing (GREM). 60

processus de collecte des données est très détaillé, y compris les critères de sélection des membres et des employés, les lettres envoyées aux membres et les grilles d entrevue. L utilisation des documents produits par la caisse, des rapports annuels et des recherches sur la caisse a contribué également à la diminution de la subjectivité du processus. Nous jugeons qu en suivant le protocole de recherche correctement, l analyse du même cas arriverait presque aux mêmes résultats. 61

Cinquième chapitre : Mise en contexte Dans ce chapitre, nous avons eu recours aux recherches réalisés par M. Daniel Côté. Au cours des dix dernières années, plusieurs recherches ont été effectuées sur le processus d implantation d une stratégie orientée client à la caisse de St-Roch-de-l Achigan et sur les résultats de cette implantation. Entre autres, nous avons consulté les deux mémoires réalisés sur la caisse. Le premier a pour objet d étude le concept de loyauté en gestion (Sowinski, 2006), tandis que le deuxième porte sur le leadership de la caisse (Wyaux, 2006). Fondée le 20 janvier 1935 par Roch Beaudry, la caisse populaire de St-Roch-de-l Achigan compte, en 2009, quelque 5000 membres, et 22 employés y travaillent. La caisse populaire de St- Roch-de-l Achigan fait partie du mouvement des caisses Desjardins, qui est le plus grand groupe financier coopératif au Canada, avec un actif global de 152 milliards de dollars. Le mouvement des caisses Desjardins compte au total 481 caisses au Canada, réparties au Québec et en Ontario. La caisse populaire est une coopérative qui regroupe généralement des citoyens d'un même secteur géographique, d'une même localité, d'un même quartier. 79 5.1 ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL Le territoire de la caisse populaire Desjardins de Saint-Roch-de-L Achigan couvre une superficie totale de 100 kilomètres carrés. En 2005 80, ce territoire compte une population de 4426 habitants. Les habitants de la municipalité sont souvent des gens nés à Saint-Roch, mais qui travaillent surtout à Montréal. Le secteur manufacturier est peu présent dans la région. Avec ses 187 producteurs et ses 132 fermes agricoles, Saint-Roch est la municipalité de la région de Lanaudière où la concentration de producteurs agricoles est la plus forte. Le nombre de producteurs est toutefois à la baisse (Côté et Gratton, 2002). Il n y a pas d autre institution financière localisée à St-Roch-de-L Achigan. Les principaux concurrents sont Lévesque Beaubien, Investors, Industrielle-Alliance et la BNC. Cette dernière est l institution la plus active dans le secteur agricole. L élément «conseil» de la conseillère agricole à la BNC est cependant moins important. Un autre joueur d'importance est la Société de Crédit 79 http://www.desjardins.com/fr/a_propos/qui-nous-sommes/organigramme/caisses/ 80 Source : Mémoire du Québec (www.memoireduquebec.com). 62

agricole du Canada, une société paragouvernementale dont les bureaux sont situés à Joliette et qui détient environ 20 % du marché dans la région. La Société fait des prêts en acceptant de prendre un risque un peu plus élevé qu'un prêteur conventionnel ne le ferait (Côté et Gratton, 2002). Il faut souligner que la caisse populaire Desjardins de Saint-Roch-de-L Achigan n est pas la seule institution financière pour les habitants de cette municipalité. La plupart d entre eux travaillant à Montréal, ils ont la possibilité de faire affaire avec d autres institutions financières. La caisse de St-Roch détient 50 % du marché, tant pour l épargne que pour les prêts aux particuliers et aux entreprises. Parmi le membership de la caisse, 24 % des membres font affaire avec une autre caisse, 30 % avec une banque et 10 % avec une institution financière autre qu une banque ou une caisse. Il n y a donc que 36 % des membres pour qui la caisse de St-Roch est leur seule institution financière 81. 5.2 IMPLANTATION D UNE STRATÉGIE «ORIENTÉE CLIENT» L idée d implanter une stratégie orientée client à la caisse populaire Desjardins de St- Roch-de-L Achigan débute en 1999, lorsque M. Yvan Poirier, directeur général de la caisse, fait la connaissance de M. Daniel Côté, professeur agrégé aux HEC-Montréal, dans le cadre d un programme «leadership du changement» offert à l École des Hautes Études Commerciales aux gestionnaires des caisses Desjardins. À la fin de 1999, messieurs Poirier et Côté commencent à articuler les premières étapes de l implantation d une stratégie orientée client. En 2000, avec la participation du Centre d études Desjardins en gestion des coopératives de services financiers aux HEC-Montréal, leurs idées se concrétisent dans un projet pilote. Côté a décrit le processus d implantation d une stratégie orientée client à la caisse dans plusieurs de ses ouvrages (Côté 2002 ; 2003 ; 2005 ; 2007 ; 2008 ; 2009). Brièvement, nous décrivons les principales étapes d implantation de cette démarche. Le processus, commencé en 1999, se poursuit encore aujourd hui. Côté et Poirier planifient de réaliser un premier colloque avec les dirigeants afin de les familiariser avec le concept de loyauté. Le but du colloque est d obtenir leur consentement et leur appui pour engager 81 «La caisse populaire Desjardins de Saint-Roch-de-l Achigan : Au-delà de la loyauté, l identité coopérative». 63

volontairement la caisse dans la gestion de la loyauté. Une étude sur les pratiques de gestion de la caisse en matière de loyauté, réalisée par Côté et Gratton, est présentée lors du colloque d hiver (2000). À cette occasion, un outil diagnostique s appuyant sur le cadre conceptuel de Bhote (1996) est utilisé pour comparer les pratiques d affaires de la caisse avec les meilleures pratiques d affaires en matière de loyauté. Les dirigeants constatent les lacunes de la caisse à ce sujet, ce qui les convainc de la nécessité d implanter une stratégie orientée client à la caisse. Ainsi, l équipe du projet s est assurée de l engagement des dirigeants dans l implantation d une telle stratégie. La deuxième étape est d assurer l engagement des employés. En 2000, un nouveau colloque réunit les employés de la caisse afin de les solliciter et de les inviter à «embarquer dans cette démarche» (Côté, 2004). Pendant ces deux colloques, les dirigeants et les employés ont constaté les forces et les faiblesses de la caisse en matière de loyauté. Sur un maximum de 100 %, dirigeants et employés se sont donné une note de 56 % pour les pratiques d affaires en matière de loyauté. La caisse avait donc beaucoup à faire en cette matière. Même si plusieurs employés ont exprimé des réticences au départ, leur avis a beaucoup changé au cours de l implantation (Côté, 2004). Pour les encourager à participer à l implantation, la direction les impliqua dès le départ du projet. Avec le temps, les employés de la caisse se sont sentis partie prenante du projet. Leur engagement a facilité énormément le processus de transition et est devenu un des facteurs du succès de l implantation de la stratégie orientée client à la caisse (Côté 2005 ; 2007 ; 2008). Tout au long du processus d implantation, l exercice d un diagnostic des pratiques d affaires de la caisse par rapport aux meilleures pratiques en matière de gestion de la loyauté est réalisé régulièrement. Cet exercice s est avéré crucial pour évaluer la position initiale de la caisse, pour voir la progression en cours de route et pour identifier les pratiques qui devaient être changées. Il aura servi de fil conducteur tant lors de l élaboration du plan de transformation qu aux différentes étapes (Côté, 2009). 64

Depuis le début de l implantation et jusqu'à présent, plusieurs diagnostics systématiques ont été effectués et élaborés (2000, 2002, 2005). En 2000, d après un questionnaire de diagnostic, la caisse maîtrisait seulement 56 % des pratiques d affaires en matière de loyauté. 82 En outre, tout au long du processus de transformation, plusieurs enquêtes ont été réalisées auprès de la direction et des employés de la caisse pour évaluer leur engagement et leur motivation (Côté, 2000, 2002, 2006). 83 Également, des entretiens individuels, des questionnaires d enquête et des groupes de discussion avec les membres ont été réalisés afin d évaluer leur niveau de satisfaction. Ainsi, le point de vue des membres a été trois fois enquêté (été 2003 - printemps 2005 - printemps 2007) et plusieurs entretiens individuels et groupes de discussion ont été réalisés. Les résultats de ces trois enquêtes sont présentés à l annexe 10. Nous constatons une amélioration évidente du niveau de satisfaction des membres. À l été 2003, le niveau de satisfaction est de 68 %. En 2005, il atteint 75 % alors qu en 2007, 91 % des membres expriment une forte volonté à continuer à faire affaire avec la caisse (Côté, 2008). Ces résultats signifient que la caisse est devenue davantage une entreprise orientée client, s assurant ainsi de plus en plus la loyauté de la clientèle. 5.3 FORMULATION D UNE STRATÉGIE «ORIENTÉE CLIENT» La stratégie orientée client fut initiée en 2000. Plusieurs années se sont écoulées avant que la caisse se transforme en une entreprise orientée client. Au cours des années, l implantation des pratiques d affaires en matière de loyauté a transformé graduellement la structure même de la caisse et sa culture organisationnelle. La vision stratégique et la promesse client sont formulées en 2006-2007 alors que les éléments clés en étaient largement imbriqués dans les pratiques d affaires de la caisse et dans la culture d entreprise (Côté, 2009). La vision stratégique est le résultat d un processus auquel ont participé la direction, l équipe de gestion et l ensemble des employés. Dans le processus de 82 En 2003, le niveau de satisfaction augmente à 76 % et, en 2005, il atteint 87 %. Ces statistiques montrent l évolution progressive des pratiques d affaires de la caisse vers les meilleures pratiques en matière de loyauté. Les stades vers une gestion de la loyauté client sont présentés à l annexe 8. 83 À titre d exemple, une enquête réalisée en 2006 constate le haut niveau d engagement des employés. Les résultats de cette enquête sont présentés à l annexe 9. Le niveau d engagement est démontré par le désir de continuer de travailler à la caisse dans deux ans (6,53 sur une échelle de 7 totalement en accord) et par le désir de continuer de travailler à la caisse tout le reste de sa carrière (6,52 sur une échelle de 7 totalement en accord). 65

formulation, chacun a eu la possibilité d exprimer librement son opinion. Ainsi, la vision stratégique reflète les valeurs partagées de la caisse (respect, entraide, partenariat, réciprocité, confiance, transparence, reconnaissance) et elle guide la réalisation des tâches quotidiennes. En plus de la responsabilité à l égard de la communauté, la vision stratégique exprime la quête d excellence en développant continuellement les compétences des employés et de l organisation pour offrir toujours une qualité de service qui va au-delà des attentes des membres. La promesse client formulée en 2007 exprime ce que le dirigeant, les gestionnaires et les employés souhaitent livrer à leurs membres «transaction après transaction» : leur engagement envers ces derniers (Côté, 2007). Cette promesse client fut élaborée afin de tisser les liens entre la vision et la stratégie orientée client. Les éléments clés de cette promesse client sont : (1) l accès à une équipe d experts complice, engagée dans une relation durable avec ses membres ; (2) une grande importance attachée aux besoins des membres plutôt qu à la vente de produits et services financiers ; (3) un service impeccable et des conseils qui feront une différence pour le mieux-être de leurs membres ; (4) une offre de service qui repose sur l accès à des choix en lien avec les besoins du membre et un grand degré de contrôle par celui-ci ; (5) une offre de service respectueuse et équitable pour chacun, des prix justes et concurrentiels ; (6) un engagement communautaire et la volonté de participer à la prospérité du milieu où les membres évoluent. 5.4 TRANSFORMATION DE LA CAISSE EN UNE ENTREPRISE «ORIENTÉE CLIENT» Débutée à l hiver 2000, l implantation d une stratégie «orientée client» à la caisse St- Roch-de-L Achigan a amené plusieurs changements radicaux au niveau des activités organisationnelles de la caisse. Ces changements commencent par les pratiques d affaires et vont jusqu'à la culture d entreprise. Si nous comparons l ensemble de la caisse aujourd hui (la structure, la culture, les compétences organisationnelles, les pratiques d affaires) avec celle de 2000, lorsque l implantation d une stratégie orientée client a débuté, nous constatons que la caisse est totalement transformée. 5.4.1 Pratiques d affaires La caisse a systématiquement travaillé à développer des pratiques d affaires qui confirment et renforcent la vision stratégique : la quête d excellence à tous les niveaux afin d offrir 66

une qualité de service qui satisfait et même qui surpasse les attentes de la clientèle. Un diagnostic fut effectué régulièrement durant le processus d implantation afin de constater le progrès et d identifier les activités sur lesquelles il fallait travailler. Ainsi, la caisse a développé une capacité de réfléchir aux pratiques d affaires qu elle devait mettre en place pour réussir sa transformation vers une organisation «orientée client» (Côté, 2009). En se basant sur le tableau décrivant les stades menant vers une gestion de la loyauté client (annexe 8), la caisse se situait, en 2000, entre les stades 2 et 3, dépendamment des thèmes (Côté, 2008), alors qu aujourd hui, l équipe de direction situe la caisse presque dans le stade 4. Le progrès de la caisse dans l implantation des pratiques d affaires visant à gagner la loyauté des employés de la caisse et, avec ces derniers, la loyauté des membres est montré par les résultats des deux derniers diagnostics des pratiques d affaires. Partant d un pointage de 56 % (2000), les scores obtenus au deuxième diagnostic furent de 76 % (hiver 2002) et, au troisième, de 95 % (printemps 2005). À ce stade-ci, nous constatons que la caisse de St-Roch s est transformée en une entreprise orientée client. Pour mieux montrer cette transformation des pratiques d affaires, nous allons comparer les pratiques d affaires de la caisse avant l implantation (2000) à celles d aujourd hui en matière de ressources humaines. Au plan de la formation, aujourd hui, les employés déterminent eux-mêmes leurs besoins et font leur choix parmi les cours qui leur sont présentés, alors qu avant l implantation, c étaient plutôt les gestionnaires qui déterminaient leurs besoins de formation. De plus, les promotions sont basées sur le potentiel plutôt que l ancienneté, la formation sur le comment plutôt que le quoi, l embauche des personnes sur le potentiel et la conformité de leurs valeurs avec les valeurs de la caisse. L évaluation des pratiques employées se fait de plus en plus sur une base d équipe plutôt que sur une base individuelle. Le programme de récompense et de motivation est basé sur la satisfaction et la loyauté des clients plutôt que sur l augmentation des ventes. Les primes sont également intégrées à la caisse : la prime accordée est la même pour tous en termes de pourcentage, même si Desjardins suggère que le pourcentage augmente selon les stades de la hiérarchie. D ailleurs, le programme de récompense est formulé de telle façon qu il encourage les comportements cohérents avec la vision stratégique et décourage ceux qui vont à son encontre. Toutes ces pratiques d affaires liées à la gestion des ressources humaines ont 67

contribué à renforcer l engagement des employés envers la satisfaction des clients et, ainsi, à dissuader les comportements négligents. En outre, il y a de plus en plus de pratiques d affaires pour encourager la participation des employés dans la prise de décision. Les employés sont appelés à s impliquer dans l élaboration du plan d affaires, les objectifs sont décidés collectivement ainsi que les moyens pour les atteindre (Côté, 2008). Les employés sont également impliqués dans la réorganisation du travail, dans la gestion des changements et dans le diagnostic des pratiques d affaires de la caisse. Cette forte implication des employés à tous les niveaux accroît leur niveau d engagement, de mobilisation et de responsabilisation, ce qui est déjà constaté par l enquête réalisée en 2006 (annexe 9). 5.4.2 Structure Le développement continu de pratiques d affaires de plus en plus orientées client a comme résultat de transformer la structure de la caisse : alors qu en 2000, la structure se voulait verticale et en silo, avec des champs de compétences bien définis, il n y avait pas assez de travail en équipe à l intérieur d un même département ; à plus forte raison, le travail en équipe multidisciplinaire n existait même pas. Les tâches des employés étaient bien définies et l organisation du travail était l affaire des gestionnaires, ce qui laissait peu de marge de manœuvre aux employés. L empowerment des employés laissait beaucoup à désirer. Dans la plupart des cas, la prise de décision était centralisée et «top-down». Les liens de communication entre les départements se limitaient à des procédures et des politiques bien établies. Toutefois, en 2009, nous constatons une structure de plus en plus horizontale, matricielle et souple. Le travail de l équipe multidisciplinaire est de plus en plus évident dans toutes les activités organisationnelles, ce qui encourage le partage des idées et la communication entre les départements. Parfois, trois ou quatre employés travaillent sur un même dossier et ils assument le rôle de coach à tour de rôle. La direction laisse une grande liberté d action aux employés et les incite à prendre plus de responsabilités. Il existe un degré accru d empowerment des employés, ce qui est perçu par les employés eux-mêmes. À l automne 2006, ceux-ci affirment avoir un niveau d empowerment psychologique très élevé. Ainsi à l annexe 9, nous constatons qu ils déclarent que le travail qu ils 68

font est important pour eux 84 (6,61 sur une échelle de 7), qu ils maîtrisent les habilités nécessaires pour faire leur travail 85 (6,28 sur une échelle de 7) et qu ils peuvent décider eux-mêmes comment faire leur travail 86 (6,39 sur une échelle de 7). En 2007, les employés disent qu ils ont suffisamment d autonomie pour décider de la manière dont ils font leur travail (6,22 secteur convenance et 6,75 secteur conseil) et qu ils peuvent exercer leur liberté et leur indépendance sur la manière de faire leur travail (6,00 secteur convenance et 6,63 secteur conseil). Par ailleurs, les politiques et les procédures sans conséquences sont éliminées, ce qui donne une plus grande marge de manœuvre aux employés pour satisfaire les membres. La prise de décision n est plus l affaire seulement de la haute direction et des gestionnaires, les employés participent également dans la prise de décision ; la direction les encourage continuellement à dire leur mot et leur opinion est retenue lorsqu une décision est prise 87. Le directeur général de la caisse, M. Yvan Poirier, a joué un rôle central dans le développement du pouvoir décisionnel chez les employés. Dans le cadre d un mémoire, une étude effectuée à la caisse sur le style de leadership du directeur général conclut que le directeur général de la caisse, M. Poirier, suscite du respect et de la confiance chez les employés en raison de son style de leadership transformationnel (Wyaux, 2006). Son style est caractérisé par une écoute sincère des préoccupations des employés, par une transparence organisationnelle grâce à une communication ouverte et fréquente avec les employés, par l utilisation de coaching et des pratiques axées sur une large marge de manœuvre décisionnelle et opérationnelle des employés. 5.4.3 Culture La culture de la caisse est changée graduellement au cours des années d implantation d une stratégie orientée client. Avant l implantation, la culture à la caisse misait surtout sur le volume des ventes, alors que la satisfaction des membres n était pas un objectif réel et concret. 84 Dimension de l empowerment psychologique : La signification est la valeur percue de l objectif du travail en relation avec les idéaux et les valeurs personnelles (Esslimani & Igalens, 2008). 85 Dimension de l empowerment psychologique : L auto-eficacité ou compétence désigne la croyance de l individu en sa capacité à accomplir une tâche avec succès (Bandura, 1986, cité par Esslimani & Igalens, 2008). 86 Dimension de l empowerment psychologique : Le choix indique le sentiment de l individu d avoir la liberté de faire un choix dans l initiation et la régulation de ses actions (Esslimani & Igalens, 2008). 87 Dimension de l empowerment psychologique : L impact se rapporte à la perception par l individu de son degré d influence sur les resultats stratégiques, administratifs et opérationnels de son travail et la capacité de faire la différence (Esslimani & Igalens, 2008). 69

Les résultats du premier diagnostic montrent que plusieurs principes, comme l aide mutuelle, agir sur ce qui enthousiasme le membre, etc. étaient absents (Côté, 2000). De plus, la satisfaction n était pas systématiquement à l ordre du jour des réunions des employés. Les mentalités en silo étaient très répandues et l évaluation des employés se faisait surtout sur une base individuelle. En 2009, nous constatons un changement de paradigme : du focus traditionnel au focus membre. Alors qu en 2000, la satisfaction du client a été un objectif secondaire pour la caisse, elle est devenue sa raison d être d aujourd hui. Les activités sont de plus en plus en fonction des besoins des membres plutôt qu en fonction des ventes. Dès 2003, les employés disent que la satisfaction du membre passe avant la procédure. «C est dans notre mentalité, affirme Mme Lachance» (Côté, 2003). La satisfaction des membres est l objectif primaire de la caisse. Dans toutes les réunions, elle est toujours à l ordre du jour. Les employés portent de plus en plus attention aux détails et aux relations avec les membres. Dès 2003, ils affirment que la mentalité en silo est définitivement disparue et a fait place à l entraide entre les employés. «Si ça va bien, c est qu on est une équipe qui va merveilleusement bien ensemble ; on s entraide beaucoup, affirme Mme Allaire» (Côté, 2003). Une autre caractéristique de la culture de la caisse est que le droit à l erreur est acquis. «Il n y a pas de police, soutient Mme Lachance» (Côté, 2003). Ainsi, les employés sont appelés à davantage de responsabilités et leur participation est encouragée. Un des éléments clés de la promesse client formulée en 2007 est la grande importance attachée aux besoins des membres plutôt qu à la vente de produits et services financiers. Les valeurs comme l écoute, l aide mutuelle, l expertise, l empathie, l esprit d équipe, la transparence, la courtoisie, l attention, l honnêteté et l équité sont partagées à la caisse et intégrées aux attitudes et aux comportements des employés envers les clients. Ainsi, dans sa «gestion du marché» : «La caisse cherche à donner tout ce qu elle peut du premier coup, même si le client ne le demande pas. De plus, un dossier équivalant (montant, risques, terme) sera toujours traité de la même façon Les employés portent une grande attention aux détails pour s assurer que tout est bien compris. À la caisse de St-Roch, il y a un parti pris pour le client et une volonté de faire ce qu il y a de mieux pour ce dernier.» (Côté, 2009) 70

5.4.4 Compétences organisationnelles L implantation d une stratégie orientée client a contribué au développement de certaines compétences organisationnelles. Tout au long du processus d implantation, la caisse a développé quatre champs de compétence, sur lesquels une stratégie orientée client repose : a) l excellence opérationnelle (capacité de répondre aux attentes de manière constante), b) la bienveillance opérationnelle (capacité de placer les intérêts des clients avant ceux de la caisse), c) la capacité de résoudre les problèmes et d) la sensibilité supérieure au marché (l apprentissage des besoins des clients) et une liaison client qui repose sur une communication intime et un effort conjoint de résolution de problèmes. L excellence opérationnelle de la caisse (standards d excellence, excellent service, facilité à transiger et services adaptés) est validée par une enquête réalisée en 2007. Selon les résultats de cette enquête (annexe 11), 74 % des membres sont fortement ou totalement d accord (6 ou 7 sur une échelle de 7) que la caisse offre un excellent service, et 59 % des membres sont d avis (fortement ou totalement) qu elle établit des standards d excellence dans l industrie des services financiers. De plus, 81 % des membres sont fortement ou totalement d accord avec l énoncé voulant que les employés se sentent responsables de leur satisfaction et 73 % d entre eux sont fortement ou totalement d accord que la caisse fait une différence significative pour leur mieux-être financier, ce qui signifie que la caisse fait preuve d une bienveillance opérationnelle (reconnaissance de la fidélité, employés responsables de la satisfaction des clients, relation d affaires qui fait une différence significative, être en contrôle de la relation, meilleure offre dès le départ et développement du milieu). La perception des membres relativement à la capacité de la caisse de résoudre les problèmes 88 (les employés s occupent des problèmes de transactions et vont au-delà des attentes pour solutionner les problèmes, la caisse fournit un soutien aux employés pour satisfaire les clients, leur donne une marge de manœuvre pour résoudre les problèmes, accroît leur marge de manœuvre pour améliorer le service) fut mesurée sur la base de l enquête client menée au printemps 2005 et présentée à l annexe 12 (Côté, 2008). Ainsi, 68 % des membres jugent que la 88 Source : Côté 2008. L analyse factorielle effectuée à partir des données de l enquête de 2005 (112 répondants) confirme la présence d un facteur «résolution de problèmes». Les coefficients KMO et d alpha de Cronbach sont significatif (supérieurs à 0,7) alors que les coefficients de corrélation de structure sont tous supérieurs à 0,7. 71

caisse a une excellente maîtrise de la capacité à résoudre les problèmes. Ces résultats datant de 2005 montrent que la caisse a su développer une capacité de résoudre les problèmes. Quoique l enquête de 2005 soit plus limitée (122 répondants) par rapport aux deux autres enquêtes réalisées en 2003 (143 répondants) et 2007 (300 répondants), elle permet quand même d avancer l hypothèse qu un fort pourcentage des membres (80 %) ont une très bonne perception de la capacité de la caisse à résoudre les problèmes. Quant à la sensibilité supérieure au marché et à une liaison-client, nous constatons que cette compétence est très développée à la caisse. Avant l implantation d une stratégie orientée client, celle-ci se limitait à une enquête aux deux ans et les besoins n étaient pas évalués sur une base continue. La caisse n utilisait pas un index de satisfaction tant pour les membres que pour une comparaison avec la concurrence (Côté, 2003). En 1999, les faiblesses de la caisse portaient sur l évaluation des besoins des membres et sur l utilisation de différentes méthodes d évaluation de ces besoins (groupe de discussion, entrevue individuelle). Aujourd hui, l analyse répétée des besoins des membres et l amélioration continue sont au cœur des pratiques d affaires de la caisse. Au cours des dernières années, elle a graduellement intégré différents outils d analyse comme des entretiens individuels, des enquêtes de satisfaction, des analyses statistiques ainsi que des groupes de discussion. En 2009, nous constatons que la caisse réalise plusieurs enquêtes dans une même année. Les enquêtes menées auprès des membres et des employés, les rencontres individuelles et les groupes de discussion avec les membres sont devenus de plus en plus nombreux année après année. Également, la caisse a investi dans le développement d outils diagnostiques et d outils d analyse spécifiques à son contexte. Partant d outils d analyse génériques, la caisse a développé ses propres outils d analyse pour évaluer les aspects clés de l approche relationnelle. De cette façon, elle est devenue de plus en plus réceptive aux informations provenant du marché. Grâce à cette intelligence du marché, la caisse est devenue plus proactive envers les besoins futurs de la clientèle et les changements environnementaux. D ailleurs, la flexibilité à répondre rapidement aux changements environnementaux et aux besoins de la clientèle résulte du fait que sa structure est horizontale et souple. Il est nettement évident que la caisse a développé une sensibilité supérieure au marché et une liaison-client. 72

5.5 RÉSULTATS D IMPLANTATION En 2009, les résultats d implantation d une stratégie orientée client à la caisse montrent une nette progression à tous les niveaux. Dès les deux premières années, il y a une amélioration de la performance de la caisse, les membres se disent de plus en plus satisfaits et les employés affirment avoir un haut niveau d engagement et être loyaux envers la caisse. La performance de la caisse Les résultats de la performance de la caisse, regroupés sur une période de huit ans, sont présentés à l annexe 13 (tableaux A, B et C). Le premier tableau montre les principaux indicateurs de rétention. Le résultat du ratio In/Out est systématiquement supérieur à 1 alors que la moyenne pour la période couverte est de 3,88. Cela signifie que, pour chaque dollar qui va vers la concurrence, 3,88 $ entrent à la caisse. En ce qui concerne le taux hypothécaire moyen, le résultat est de 96,7 % pour la période couverte, ce qui est nettement supérieur à la moyenne du réseau. Au deuxième tableau, les chiffres de la croissance du volume d affaires de la caisse pour la période couverte sont rapportés. La croissance moyenne du volume d affaires de la caisse (volume d épargne + volume d emprunt) est de 9,23 %. Ce résultat est supérieur de 27 % à la moyenne du groupe de caisses comparables. Les principaux indicateurs de gestion de la performance pour la période couverte sont rapportés au troisième tableau. En comparant la caisse avec son groupe de référence, on s aperçoit qu elle se classe 25/100 pour la gestion des ventes et 18/100 pour la performance des ressources. L indice de productivité moyen de la caisse est donc de 65,25 % comparativement à 68,63 % pour l ensemble du réseau. Quant à la rentabilité, le résultat est légèrement inférieur à la moyenne du réseau. Pour comprendre ce résultat, il faut tenir en compte certaines pratiques en vigueur à la caisse. Premièrement, la caisse offre une bonification systématique des taux d intérêts pour l ensemble de ses membres. Elle offre une bonification égale à l ensemble de ses membres pour des conditions identiques (montant, durée, niveau de risque). L autre facteur est la nature du marché où la caisse évolue (secteur fortement agricole). Compte tenu du risque moindre, les taux offerts sont moindres, ce qui influence la rentabilité de la caisse. 73

Satisfaction et loyauté des membres Avant l implantation d une stratégie orientée client à la caisse, la satisfaction des membres était mitigée. Les membres interrogés en 1999 faisaient les commentaires suivants : «Ils sont chanceux de ne pas avoir de concurrence directe à St-Roch.» «Les banques sont plus allumées les décisions sont prises plus rapidement.» «Ils manquent de dynamisme, d agressivité et réagissent quand on se présente avec une offre de la banque.» En revanche, deux ans plus tard, en 2001, les commentaires des mêmes membres ont été bien plus positifs envers la caisse. Nous pouvons constater l évolution de la caisse en matière de satisfaction des clients dès 2003. Voici certains commentaires : «Ils font preuve d une certaine capacité de surprendre et sont engagés envers la satisfaction des membres : attention aux détails ; moins de bureaucratie ; arbitrage en faveur des membres.» «On sent une plus grande satisfaction à l égard de la caisse.» «La caisse est plus proactive, mais pas encore assez. Le personnel est mieux formé et plus transparent. L offre de service est meilleure, mais ils manquent encore des occasions de nous impressionner.» En 2001, environ 37 % des membres se disaient très satisfaits de la caisse (Côté, 2003). Au cours des années d implantation d une stratégie orientée client, nous constatons que de plus en plus de membres se disent satisfaits de la caisse. La cohérence des pratiques d affaires par rapport au concept de loyauté a permis à la caisse d obtenir des résultats significatifs et croissants sur la satisfaction et la loyauté des membres. L annexe 10 nous fournit un aperçu du niveau de satisfaction des clients pour la période couverte (2003-2005-2007). Nous constatons une évolution de la satisfaction à la caisse de 2003 à 2007. Les résultats en matière de satisfaction des membres sont très élevés. En 2003, plus de 68 % des membres se disaient très satisfaits alors qu en 2005, plus de 75 % des membres affirmaient être très satisfaits. Quant à la loyauté des membres, la majorité affirme vouloir continuer à faire affaire avec la caisse. À l automne 1999, 43 % des membres étaient loyaux alors qu en 2001, le résultat s élève à 63 %. Les données de l annexe 10 témoignent de la progression en matière de loyauté des membres. En 2007, plus de 73 % des membres se disent que la caisse mérite leur loyauté, alors 74

que plus de 91 % expriment une forte volonté à continuer à faire affaire avec la caisse dans deux ans. Les résultats en matière de satisfaction et de loyauté sont très élevés et sont d autant plus significatifs qu ils proviennent de plusieurs enquêtes faites sur plusieurs années (2003 à 2007). Les hauts niveaux de satisfaction et de loyauté de la clientèle confirment que la caisse de St-Roch a réussi à implanter une stratégie orientée client axée sur la loyauté de la clientèle. Engagement et loyauté des employés Le niveau d engagement et la loyauté des employés de la caisse sont parmi les principaux bénéfices de l implantation d une stratégie orientée client. Il y a en effet très peu d absentéisme à St-Roch, comparativement à la situation qui prévaut dans d autres caisses. «Les employés travaillent à la caisse parce qu ils aiment ça» (Côté, 2002). Le niveau élevé de mobilisation et d engagement des employés envers la caisse reflète leur loyauté (enquête 2006 annexe 9). Ce niveau élevé d engagement et de mobilisation envers la caisse origine de certaines conditions organisationnelles telles que le style de leadership du directeur général, la gestion participative, les pratiques de gestion des ressources humaines, l empowerment et la qualité de l environnement interne, l organisation du travail, le soutien des collègues, la confiance mutuelle, etc. D ailleurs, l étude menée par la firme Hewitt en 2007 démontre que la caisse se classe parmi les employeurs de choix avec un score global de 78 %, ce qui est supérieur à la moyenne obtenue dans le secteur financier (66 %). 75

Sixième chapitre : Présentation du cas Afin de présenter en détail les récits des membres et des employés de la caisse, nous avons choisi d y consacrer ce chapitre. En effet, en raison de la densité et de la richesse des informations recueillies, nous ne donnerons pas notre opinion dans ce chapitre, mais le chapitre suivant sera consacré entièrement à l analyse des informations recueillies, ce qui nous donnera l opportunité d analyser en détail les récits des membres et des employés de la caisse et d apprécier chaque thématique. Nous avons choisi de présenter notre cas en deux volets. Le premier volet traite du point de vue des membres sur le processus de récupération du service à la caisse, tandis que le deuxième englobe les points de vue des employés et des gestionnaires de la caisse. 6.1 LE POINT DE VUE DES MEMBRES La première phase de cette recherche consiste à la réalisation de rencontres individuelles avec des membres qui ont formulé des plaintes. Nous désirons souligner que les membres rencontrés font affaire avec la caisse depuis longtemps; ainsi, ils connaissent la plupart des employés. Au total, treize rencontres individuelles ont été réalisées, deux membres ont préféré faire des entrevues téléphoniques et un a préféré une courte conversation téléphonique 89. Afin de respecter la confidentialité, nous avons attribué aux membres des numéros allant de 1 jusqu'à 16. 90 À l annexe 14, nous présentons les plaintes des membres rencontrés en spécifiant la nature de la plainte, l action ayant suscité la plainte et le règlement de la plainte. Nous avons regroupé le point de vue des membres en trois catégories : avant l échec du service durant la récupération du service après la gestion des plaintes 89 Ce membre a refusé de participer à la recherche; par contre, nous avons pu avoir une courte conversation téléphonique avec lui. Comme il nous a été impossible de faire une entrevue téléphonique avec lui, l analyse est basée sur les récits des 15 membres avec lesquels nous avons réalisé les entrevues/rencontres. 90 M1 fait référence au membre numéro 1. 76

6.1.1 Avant l échec du service Tous les membres, sauf celui avec qui nous avons eu une courte conversation téléphonique, se déclarent satisfaits ou très satisfaits du service de la caisse avant l échec du service 91. M1 : Parce que je suis satisfait avec la caisse, j ai toutes mes affaires là-dedans. Je suis très, très satisfait. M4 : Je peux dire que je suis satisfaite Je parle toujours bien de la caisse à tous mes amis. Le membre qui était très insatisfait nous a expliqué brièvement qu il a vécu plusieurs cas d insatisfaction, mais que la caisse ne les a pas gérés de façon satisfaisante. D ailleurs, à cause de ces insatisfactions, il avait décidé de quitter la caisse. M3 : Avant, j étais satisfait de la caisse, mais ensuite, non. J ai eu certains cas d insatisfaction. Premièrement, j ai porté plainte, mais plus tard non, parce que je n étais pas satisfait de la résolution. Je vais quitter la caisse. C est pour cette raison que je ne suis pas intéressé de vous rencontrer, parce que la caisse ne m intéresse plus. En ce qui concerne la loyauté envers la caisse, douze membres sur quinze (soit 80 %) mentionnent qu ils resteraient toujours membres de la caisse même si une autre banque/institution financière s installait à St-Roch. M10 : Ici, il y a de la concurrence. On a les autres caisses de la région (St-Lin et L Épiphanie) et la BNC. Moi, je ne changerai jamais de place. Je suis vraiment bien. M4 : S il y avait d autres banques je serais toujours membre de la caisse St- Roch. D ailleurs, moi, je suis plus près de la caisse de L Épiphanie que celle de St-Roch. Ça ne m intéresse pas d avoir un taux d intérêt un peu plus élevé. À la caisse, je valorise la relation que j ai avec tout le monde, avec le directeur, avec mon conseiller. M8 : Depuis que je suis petite, je fais affaire avec la caisse. Mon premier compte a été à la caisse lorsque j avais 10 ans. Je suis habituée à faire affaire avec eux. Je les connais, ils me connaissent On se fait confiance l un à l autre. Seulement trois membres (20 %) étaient plus réticents. M7 : Avant, j étais avec une autre banque, mais je l ai quittée à cause d un problème qu ils n ont pas résolu. Je suis venue à la caisse Lorsque le problème (échec du service) est arrivé à la caisse, j ai pensé de quitter, mais je n avais pas 91 En effet, même ce membre était satisfait du service de la caisse avant de subir plusieurs échecs de service. 77

le choix J avais déjà essayé l autre banque Ils sont tous pareils lorsqu un problème arrive. M5 : S il y avait d autres banques, j essayerais de faire affaire avec eux autres aussi Je suis satisfaite de la caisse, mais parfois c est long à la caisse D ailleurs, il y a eu des cas, lorsque des informations internes ont sorti de la caisse, des informations sur les comptes des membres (elle raconte un cas) je ne veux pas que tout le monde sache mes affaires. M6 : Je ne quitterais pas la caisse, mais j allais répartir mon risque. Je ne laisserai pas tous mes œufs dans un panier. Ce n est pas à cause des taux d intérêt Selon moi, c est mieux de faire affaire avec deux banques qu une seule. On a plus de pouvoir et on peut plus facilement négocier. La majorité des membres estiment que la caisse fait attention aux besoins des membres. Certains d entre eux mettent l accent sur le fait que, surtout les dernières années, la caisse est devenue plus attentive et plus à l écoute des besoins des membres. Nous constatons que les membres perçoivent la bonne volonté de la caisse d entendre leur opinion. M1 : Je fais affaire avec la caisse depuis longtemps, mais depuis que M. Poirier est devenu directeur, je pense que la caisse est devenue plus proactive. M. Poirier a changé des règles qui, avant, empêchaient la caisse de répondre à certains besoins des membres On peut tout négocier avec la caisse, ce qui, avant, était plus rare. J ai transféré toutes mes affaires à la caisse depuis qu il est là. M4 : La caisse est à l écoute. Chaque fois que je rencontre le directeur général, il me demande si je suis satisfait et s il y a quelque chose qui ne marche pas. Lorsque j ai des remarques à faire, je les fais sans aucune hésitation parce que je sais qu ils sont ouverts. Nous concluons que la majorité des membres sont satisfaits du service offert et se déclarent fidèles à la caisse, ce qui démontre sa capacité de satisfaire leurs attentes. Également, les membres perçoivent la bonne volonté de la caisse d entendre leur opinion et de faire attention à leurs besoins, preuve de sa sensibilité envers la clientèle et de sa capacité d être orientée client. 6.1.2 Durant la récupération du service Dans cette partie, les points de vue des membres sur la récupération du service ont été présentés en trois blocs, représentant chacun les trois dimensions de la justice. A. Justice distributive Tous les membres déclarent être satisfaits de la justice distributive. Ils affirment que la caisse est responsable en cas d échec du service et que le règlement de la plainte/insatisfaction 78

est équitable, qu il rejoint leur besoin et que même, parfois, les besoins ont été surpassés 92. D ailleurs, même les membres qui étaient remboursés à moitié (2/15) se déclarent satisfaits, ce qui montre que le client peut être satisfait de la résolution des plaintes même en n étant remboursé qu à moitié. M15 : Même si la caisse m a remboursé juste la moitié, je suis quand même satisfait parce que je suis en affaire moi-même et je comprends qu il y a des contraintes qui empêchent parfois de rembourser au complet... On ne peut pas toujours gagner tout. L important est qu on se comprend mutuellement. M2 : J ai été surprise de la bonne volonté de la caisse de nous comprendre. Je n attendais même pas un remboursement vu que c était notre faute. Ils ont surpassé nos attentes et nos besoins. Attribution de la faute Nous constatons que certains membres reconnaissent que c est leur propre faute, d autres attribuent la faute à la caisse et d autres reconnaissent que la faute vient des deux, du client et de la caisse. M14 : C était la faute de la caisse. Ils devaient vérifier mon profil avant de décider de ne pas faire l encaissement du chèque. M7 : C est vrai que j ai reçu juste la moitié. Cependant, je suis satisfaite avec le remboursement, comme c était la faute des deux B. Justice procédurale Avant d entrer dans le détail de la justice procédurale, nous voulons mettre l accent sur une particularité de notre cas qui cause le ralentissement du processus de résolution du problème : il s agit des échecs occasionnés par une filiale de Desjardins. Ainsi, non seulement la caisse peut-elle causer l échec du service, mais également une des filiales de Desjardins. M6 : La caisse ne voulait pas me rembourser En effet, ce n était pas la faute de la caisse, mais de la filiale Desjardins. Cependant, moi, je fais affaire avec la caisse, je ne connais pas de filiale et je ne veux rien savoir de la filiale, parce que c est la caisse qui m a proposé le service de la filiale... Ça ne m intéresse pas à qui c est la faute. Moi, je suis client de la caisse et, pour cette raison, je demande que la caisse s en occupe... Ça ne m intéresse pas comment ils font affaire entre eux (la caisse et la filiale de Desjardins) il m a fallu me battre pour être remboursé À la fin, c était la caisse qui m a remboursé et non pas la filiale Desjardins. 92 La caisse a remboursé au complet le membre même quand s agissait de la faute de ce dernier. 79

Moyens pour porter plainte à la caisse Les trois moyens utilisés par les membres pour porter plainte/faire une réclamation sont : le téléphone, le face à face ou parler à un ami qui travaille à la caisse. Ainsi, huit membres ont porté plainte par téléphone (53 % des membres), cinq sont allés à la caisse pour faire la réclamation (33,3 % des membres) et deux ont parlé de leur cas à un ami qui travaille à la caisse (13,3 % des membres). Les membres ayant utilisé le téléphone pour faire leur réclamation sont ceux qui connaissent déjà depuis des années un ou deux employés de la caisse. Ils ne font pas affaire avec les autres employés, mais seulement avec ceux qu ils connaissent. M14 : Chaque fois que j ai des affaires à la caisse, je contacte juste une personne. J ai toujours fait affaire avec elle. Lorsqu elle n est pas là, je fais affaire avec un autre employé, mais cela arrive très rarement Si j ai un problème, une réclamation à faire, je lui téléphone, c est tout. C est tellement rare que j aille à la caisse moi-même Je règle toujours les problèmes par téléphone. M4 : Je connais 3 ou 4 employés à la caisse. On peut dire que je connais presque tout le monde qui travaille à l arrière; avec certains, j étais à l école. Si j ai quelque chose à régler, je passe un coup de fil à la caisse. Pour des problèmes qu on peut régler par téléphone, je préfère téléphoner que d aller à la caisse. J ai une compagnie à gérer, je n ai pas de temps à perdre. Les membres (2/15) ayant parlé de leur cas à un ami qui travaille à la caisse n étaient pas au courant qu ils pouvaient porter plainte à la caisse. M8 : Si je ne connaissais pas cette personne, je n aurais pas su qu on peut porter plainte à la caisse. Je fais affaire avec la caisse depuis longtemps et je n ai jamais vu une note à la caisse ou des brochures qu on peut porter plainte en cas d insatisfaction C était la première fois que j entendais dire cela. J ai été chanceuse que je connaissais cette personne. C est elle qui m a informé M16 : J ai parlé de mon cas à une personne de la caisse que je connais bien (une amie de longue date). Elle m a dit qu elle s occuperait du problème. Cependant, je n avais pas l intention de faire une réclamation même si j en avais eu l intention, je ne sais pas comment le faire parce qu on ne connaît pas la procédure pour faire une réclamation à la caisse. Le reste des membres sont allés à la caisse pour faire la réclamation parce qu ils n ont pas de relation avec un employé particulier et font affaire avec tous les employés de la caisse. Ces membres préfèrent ne pas porter plainte par téléphone parce qu ils estiment que leur demande 80

sera traînée en longueur ; ainsi, ils préfèrent aller à la caisse afin de régler le problème le plus tôt possible. M7 : Pour ce problème, je suis allée à la caisse. J ai parlé à la caissière Je n utilise jamais le téléphone lorsque je veux régler un problème. Je choisis d aller à la caisse pour qu ils s occupent de mon problème sur-le-champ. M6 : Oh, moi, je n utilise jamais le téléphone lorsque j ai un problème. Ce n est pas pareil au téléphone. Accessibilité du service Les membres ayant utilisé le téléphone pour porter plainte, soit 8/15, estiment que c est facile de porter plainte à la caisse, tandis que le reste des membres, soit 7/15 (ceux qui sont allés à la caisse et ceux ayant parlé à un ami qui travaille à la caisse) pensent que ce n est pas aussi clair et facile de porter plainte à la caisse. M14 : Je pense que c est facile de porter plainte. Pour ma part, je téléphone à l employée avec laquelle je fais affaire. Je n ai jamais besoin d aller à la caisse pour régler un problème. M1 : Lorsque j ai un problème, je parle avec l employé de la caisse ou, parfois, avec le directeur général En effet, je parle avec le directeur général surtout pour des problèmes majeurs. Je pense que la caisse est ouverte envers les opinions des membres, surtout depuis que M. Poirier est le directeur général. M8 : Je pense que c est difficile de porter plainte à la caisse pour la simple raison que les membres ne savent pas qu ils peuvent porter plainte en cas d insatisfaction. Si je ne connaissais personne qui travaille à la caisse, je n aurais pas porté plainte J ai l impression que le monde n est pas au courant La caisse doit informer les membres sur les moyens pour porter plainte si elle tient à garder sa clientèle. M7 : C était la quatrième fois que j allais à la caisse. J étais sur le point de fermer mon compte à la caisse, retirer toutes mes affaires J ai menacé la caissière que je retirerais toutes mes affaires de la caisse. J étais vraiment fâchée C est alors qu elle m a proposé que c était mieux de porter plainte pour qu un gestionnaire s occupe de mon problème Je ne savais pas qu on pouvait porter plainte à la caisse. Si je l avais su, je l aurais fait dès le début. C est cette employée qui m a expliqué comment porter plainte, c est elle qui a rempli tous les papiers moi, j ai juste signé. Membres très satisfaits/satisfaits de la justice procédurale Les membres très satisfaits de la justice procédurale sont tous ceux qui ont utilisé le téléphone pour porter plainte et tous ceux qui ont parlé de leur cas à un ami qui travaille à la caisse 81

(10/15); parmi les cinq membres ayant porté plainte face à face, trois 93 se déclarent satisfaits de la justice procédurale (3/15). Tous ces membres très satisfaits/satisfaits de la justice procédurale (13/15) déclarent être très satisfaits de la rapidité du service et partagent l idée que la caisse réagit vite suite à la réclamation. M4 : Dès que je constate un problème, j appelle la personne avec qui je fais affaire depuis longtemps. Toujours, elle règle le problème dans la même journée ou le lendemain. C est toujours très rapide. M7 : Une fois, j ai parlé de mon problème à la personne qui travaille à la caisse; suite à ça, la caisse m a assigné un autre planificateur financier. En deux jours, mon dossier était transféré à l autre planificateur. Tous les membres très satisfaits/satisfaits de la justice procédurale, soit 86 % des membres, ont en commun le fait qu ils sont tous entrés en communication avec un seul employé, et c est cet employé qui a fait les suivis 94 lorsque nécessaire. M14 : Moi, je ne fais jamais aucun suivi. Je n ai pas besoin d en faire parce que la personne avec qui je fais affaire s occupe de tout. C est toujours elle qui me revient. Du cas qu on parle, elle m a appelé pour m informer que le problème serait réglé dans les 24 heures. Une fois le problème réglé, c est elle qui m a téléphoné pour m aviser. M4 : Je n ai jamais besoin de communiquer avec un autre employé lorsqu il arrive un problème ou lorsque j ai besoin d information. Je fais affaire avec elle depuis longtemps. Elle me revient toujours avec une réponse ou solution dans les plus brefs délais. Également, tous les membres ayant contacté/rencontré un seul employé, soit 86 % des membres, affirment que l employé leur a demandé s ils étaient satisfaits de la résolution. M4 : Oui, la personne avec qui je fais affaire me demande toujours si la résolution du problème répond à mes attentes. Elle est très attentive et me demande chaque fois si je suis satisfaite ou non. M14 : Elle est ma conseillère et je fais toujours affaire avec elle, même quand il arrive un problème à régler. Elle me demande toujours si je suis satisfait et si elle peut faire autre chose pour moi. 93 Il faut noter que ces membres ayant porté plainte face à face ont eu des cas mineurs d insatisfaction (frais minimes). 94 Tout au long du processus de résolution, l employé informait le membre sur où le processus de résolution était rendu et lorsque le problème était réglé. 82

Membres très insatisfaits de la justice procédurale Parmi les quinze membres, seulement deux se déclarent très insatisfaits de la rapidité du service de récupération (2/15). Ces deux membres ont en commun le fait qu ils ont tous les deux porté plainte face à face. M6 : Oh, la rapidité du service On ne peut pas parler de rapidité du service, là! Dès que j ai constaté le problème jusqu'à ce que j aie reçu le remboursement, ont coulé 2 ou 3 mois plutôt 3 mois. C était très, très lent J ai l impression qu à la caisse, il n y a pas une personne en charge de la gestion des réclamations. M7 : Ça a pris 4 mois, ou peut-être 5 mois, pour régler le problème. La caisse ne trouvait pas la cause du problème C était après avoir porté plainte qu ils ont réglé le problème J ai dû attendre 4 ou 5 mois pour être remboursée. À la fin, j ai payé moi-même la moitié des frais Cependant, la personne de la caisse ne voulait pas payer l autre moitié. Je suis sûre que la caisse n aurait jamais payé l autre moitié si je n avais pas déjà payé la moitié. La personne de la caisse m a dit : «Vu que vous avez fait des efforts pour payer la moitié, on va payer le reste». Les deux membres très insatisfaits de la justice procédurale, soit 13 % des membres, affirment avoir rencontré au moins deux employés pour régler le problème; chaque fois qu ils étaient transférés de l un à l autre, ils devaient expliquer de nouveau leur cas et montrer tous les papiers, ce qui les a beaucoup frustrés. En outre, tout au long du processus de résolution du problème, ces membres ont fait eux-mêmes le suivi parce que personne de la caisse ne le faisait. M7 : J ai constaté le problème lorsque j ai reçu l état de compte. Je suis allée à la caisse et la caissière n a pas pu trouver la cause du problème. Après un mois, j ai constaté que le problème n était pas réglé et que les frais augmentaient Je suis allée à la caisse. La caissière (une autre) a fait les démarches pour trouver la cause du problème, mais n a rien trouvé Dans l état de compte suivant, les frais étaient toujours là Cette fois-ci j étais vraiment fâchée je suis allée à la caisse et le troisième employé a trouvé la cause du problème. Je n ai jamais compris pourquoi les deux premiers employés n étaient pas capables de trouver la cause alors que le troisième l a trouvée tout de suite Cependant, le troisième employé ne pouvait pas prendre une décision et il m a proposé de porter plainte pour qu un gestionnaire s en occupe. C est le gestionnaire qui a pris la décision de rembourser la moitié Chaque fois que je recevais l état de compte, il fallait aller à la caisse. Tous les mois, j étais là (de mars à septembre). Personne de la caisse n a fait aucun suivi sur mon dossier, c est moi qui allais à la caisse Si on ne fait pas de suivi, personne ne s occupe de toi. Il faut se battre... J ai communiqué avec quatre employés. Chaque fois, je devais leur expliquer de nouveau le problème Chaque fois que je rencontrais un autre employé, on me demandait d expliquer le problème et de montrer tous les papiers. Sauf le gestionnaire qui m a dit d être au courant, mais quand même, il m a demandé de lui expliquer le cas et de lui montrer les papiers C est agaçant 83

M6 : J ai dû faire plusieurs suivis pour régler le problème. J appelais chaque quinze jours à la caisse pour avoir des nouvelles. Je suis allé également deux ou trois fois à la caisse et je n ai jamais eu aucune information sur les délais du règlement. Chaque fois que j y allais, on me disait de revenir ou d appeler dans une ou deux semaines Pour recevoir le remboursement, j ai dû contacter deux employées. La première n était pas en mesure de prendre une décision. Elle m a dit qu elle référerait le cas au gestionnaire. Les jours passaient et personne n appelait pour me donner des nouvelles. Deux semaines plus tard, je suis allé à la caisse et j ai demandé de parler au gestionnaire. Elle n était pas du tout au courant de mon cas. C est drôle, parce que la gestionnaire, elle aussi, n avait aucun pouvoir décisionnel. Selon elle, le directeur, c était lui qui prendrait la décision, mais il n était pas là Je pense qu il n y a pas de procédure à la caisse pour résoudre les problèmes. J ai l impression qu il n y a même pas une personne qui s occupe de la gestion des plaintes et qui fait le suivi La dernière fois que j y suis allé, l employé m a dit que le directeur avait décidé de me rembourser, mais personne ne m avait avisé... C est moi qui ai fait tous les suivis Je suis certain que si je n avais pas fait aucun suivi, personne de la caisse ne l aurait fait. Il faut les pousser... Les deux membres très insatisfaits de la justice procédurale affirment que les employés 95 n ont pas posé de question sur la satisfaction. M6 : Non, elle ne m a pas demandé si j étais satisfait. Je pense qu elle pensait que j étais satisfait parce que j ai eu mon remboursement. Oui, c est vrai que j étais remboursé au complet, mais j ai dû attendre 2-3 mois et faire plusieurs suivis moi-même. M7 : La personne qui a remboursé la moitié ne m a pas demandé si j étais satisfaite de la résolution. Comme j avais déjà payé la moitié et que la caisse a remboursé l autre moitié, je pense que la personne a compris que j étais satisfaite, mais elle n a pas posé aucune question si j étais satisfaite ou non. Pour conclure sur ce sujet, nous constatons que tous les membres ayant utilisé le téléphone et ceux ayant parlé de leur cas à un ami qui travaille à la caisse (10/15 membres) sont très satisfaits de la justice procédurale alors que, parmi les cinq membres ayant porté plainte face à face, trois se déclarent satisfaits et deux se déclarent très insatisfaits. Au total, dix membres sur quinze, soit 66 % des membres, sont très satisfaits de la justice procédurale, trois sur quinze, soit 20 % des membres, sont satisfaits et deux sur quinze, soit 13 % des membres, sont très insatisfaits de la justice procédurale. 95 Ils ont rencontré plusieurs employés. 84

C. Justice interactionnelle Le constat principal à propos de la justice interactionnelle est que tous les membres, sans exception, sont très satisfaits du traitement reçu et valorisent beaucoup la manière dont l employé les a traités lors de la résolution du problème. Les quinze membres partagent l idée que les employés de la caisse sont gentils, aimables et attentifs. M15 : C est la première chose qui m intéresse dans une relation, être bien traité. Je suis toujours bien traité par les employés. M2 : Si tout le monde était gentil comme les gens de la caisse, tout irait bien. Je suis vraiment satisfaite de la relation que j ai avec les employés de la caisse. M4 : Oh, la raison primaire que je continue à faire affaire avec la caisse est le personnel. Ils sont toujours souriants, polis et aimables Si vous venez un jour avec moi à la caisse, vous allez voir quel traitement ils m offrent. Je me sens comme un roi je ne changerais jamais de caisse avec une autre caisse ou banque même si celle-ci m offrait un meilleur taux d intérêt D ailleurs, j ai ici, dans mon coin, une autre caisse, mais je ne fais pas affaire avec eux parce que ces gens-là, ils ne savent pas comment traiter les gens. D ailleurs, ils m ont offert plusieurs fois des forfaits pour mettre mes choses là-dedans. Même le directeur général m a rencontré pour me solliciter. Je lui ai dit : «C est inutile, car je ne quitte pas la caisse de St-Roch. Ce n est pas à cause des meilleurs taux que je changerais». Lorsqu on rentre dans cette caisse ici, toutes les personnes ont l air frustrées, on a l impression que tu les déranges. Alors que dès qu on entre à la caisse de St-Roch, on se sent bien accueilli Je suis en affaire, moi, hein, et je n ai pas de temps à perdre, mais je préfère de faire 7 à 8 km en auto pour faire affaire avec la caisse de St-Roch qu avec la caisse d ici. Toutefois, une des membres souligne le fait qu il existe une certaine différenciation dans le traitement des membres. Partant de sa propre expérience, cette membre met en évidence que les employés sont plus courtois avec des gens qui ont de l argent qu avec des gens qui sont pauvres. Elle s exprime ainsi : M7 : Oui, je suis satisfaite du traitement, mais je vois que les gens de la caisse traitent différemment les personnes qui ont du fric que les autres. J ai vu moimême la différence. Avant, on n avait pas d argent, on n avait pas de compagnie. Dans ce temps là, on était juste des personnes sans titre. Le personnel nous disait juste «Bonjour» lorsqu on allait pour faire une transaction ou encaisser un chèque, ils étaient toujours très réticents. Ils vérifiaient tout et nous posaient beaucoup de questions Alors, aujourd hui qu on a une compagnie et qu on fait un peu d argent, nous sommes devenus madame et monsieur Y. Ils ne posent presque pas de questions, le service est plus rapide et courtois, dans le sens qu avant, ils nous disaient juste bonjour alors qu aujourd hui, ils nous saluent différemment : «Bonjour, madame Y, bonjour monsieur X, vous allez bien?» Jadis, je n étais pas une madame, mais aujourd hui j ai un statut, je suis une madame (elle sourit). 85

Attitude des employés envers les membres Tous les membres remarquent l attitude d écoute, le respect, la sincérité et l honnêteté des employés envers eux. Deux d entre eux (un couple) se souviennent d un cas où leur planificateur leur donnait des informations erronées, mais il ne travaille plus à la caisse. M7 : Le problème n était pas encore réglé j étais très fâchée. Je suis allée à la caisse et j ai tout expliqué à l employée. Elle m écoutait sans m interrompre En effet, je n avais rien contre elle, mais c était elle qui a pris tout ça en face Je peux vous dire qu elle était polie et n a jamais essayé de m interrompre. M16 : Je ne doute pas de la sincérité des explications que la caisse me donne. Je fais des affaires avec eux depuis longtemps et je n ai jamais eu aucune occasion d en douter. M13 : Avant, c était une personne à la caisse, qu on faisait affaire avec, qui donnait des informations erronées. Lorsqu on lui demandait de faire une transaction ou remplir des papiers pour nous, il nous disait que dans 2 ou 3 jours, la transaction serait effectuée ou les papiers seraient prêts. Alors que ce n était pas vrai. Il nous mentait On lui envoyait 2-3 courriels pour qu il s en occupe. Mais même à ça, même s il disait : «Oui, je vais m en occuper», il est arrivé plusieurs fois qu il ne l avait pas fait, car on s en apercevait lorsqu on recevait l état de compte. On était vraiment frustrés Maintenant, cette personne ne travaille plus à la caisse, je pense qu ils l ont congédiée Depuis qu on fait affaire avec un autre planificateur, tout va bien. Elle est toujours efficace elle nous donne toujours l information correcte et en temps. Parfois, je ne lui téléphone même pas, je lui envoie juste un courriel et, dans la journée même, je reçois une réponse. Lorsqu elle nous dit que la transaction sera effectuée demain, c est demain. C est fait. Presque tous les membres (14/15 membres) disent que les employés font des efforts et s engagent vraiment à résoudre le problème; un membre remarque que les employés de la caisse n offrent pas de soutien lorsqu il arrive un problème avec une filiale de Desjardins ou un bureau de service commercial. M7 : L employée ne trouvait pas la cause du problème, mais elle a fait des efforts pour la trouver je pense qu elle a fait tous les efforts pour la trouver. M6 : Il est arrivé une fois que les employés de la caisse ne m aient pas aidé à régler les problèmes que j ai eus avec un bureau Desjardins alors que c était la caisse elle-même qui avait transféré mon dossier à un bureau de service commercial En plus, ils m ont transféré sans m aviser Avant le transfert, je faisais affaire avec la caisse et j étais très satisfait du service. Après le transfert, j ai eu plusieurs problèmes avec le bureau (particulièrement avec l employé qui s occupait de mon dossier) Lorsque j ai eu ces problèmes, la caisse n a rien fait pour m aider alors que c était elle qui m avait transféré dans ce bureau. Ils n ont fait aucun effort pour contacter le bureau je trouve qu il manque de support lorsqu on a des problèmes avec d autres bureaux Desjardins. 86

Tous les membres partagent l idée que les employés prennent le temps de les informer et de leur expliquer la cause de l échec, et qu ils s excusent lorsque l échec du service est causé par la caisse. Toutefois, un membre rappelle un cas où l employé qui avait causé l erreur ne s était pas du tout excusé. M15 : La conseillère m a informé que le problème était causé par une transaction en retard parce que l employé concerné n avait pas fait la transaction à temps et, à cause des fluctuations du marché, le taux de change avait changé. M2 : Je connais presque tous les caissiers de la caisse et je sais que la plupart d elles sont gentilles et s excusent, mais il y a une personne à la caisse avec qui j ai fait une fois affaire qui ne s est pas excusée alors que c est elle qui a fait l erreur. C était concernant les dépôts que j avais faits en matinée. Par erreur, cette personne avait oublié de déposer un de mes chèques (chèques de locataires). En après-midi, elle m appelle et me dit que les fonds n étaient pas assez pour payer l hypothèque. J étais très surprise parce que j avais fait le dépôt de tous les chèques. J étais même stressée parce que c était un gros chèque qui manquait. Je suis allée à la caisse et la responsable a vérifié toutes les transactions et constaté que l employée avait oublié de faire le dépôt du chèque. L employée qui avait fait l erreur ne s est même pas excusée, elle restait indifférente, alors que le gestionnaire s est excusé tout de suite. J étais vraiment fâchée de son comportement D ailleurs, je l ai croisée plusieurs fois au magasin et elle est une personne arrogante Je ne fais plus affaire avec elle, j attends toujours qu une autre caissière se libère pour éviter de faire affaire avec elle. 6.1.3 Après la gestion des plaintes Sur seize membres, dix ont déclaré être très satisfaits de la récupération du service et trois en ont été satisfaits; deux membres ont déclaré être satisfaits de la résolution, mais insatisfaits de la rapidité du service; tandis qu un membre s est dit très insatisfait de la récupération du service. Au total, 93 % des membres affirment être très satisfaits ou satisfaits de la récupération du service. M4 : Ah oui, je suis très satisfait de la résolution du service d ailleurs, je recommande la caisse auprès de mes amis, ici à l Épiphanie. Le membre qui était très insatisfait 96 nous a expliqué que c est à cause de son insatisfaction avec la récupération du service qu il a décidé de quitter la caisse. M3 : Avant, j étais satisfait de la caisse, mais ensuite, non. J ai eu certains cas d insatisfaction. Premièrement, j ai porté plainte, mais plus tard non, parce que je n étais pas satisfait de la résolution. Je vais quitter la caisse. C est pour cette raison que je ne suis pas intéressé de vous rencontrer, parce que la caisse ne m intéresse plus. 96 Le membre avec qui on a fait une courte conversation téléphonique 87

Nous constatons que, parmi les membres satisfaits de la gestion des plaintes, certains continuent à faire affaire avec la caisse, d autres font davantage affaire avec la caisse, et d autres encore font du bouche-à-oreille positif. Quant au membre très insatisfait, il a décidé de quitter la caisse suite à plusieurs cas d échec non résolus de façon satisfaisante. Même si la majorité des membres se déclarent très satisfait/satisfaits de la gestion de leur plainte, nous constatons que la caisse ne fait aucun suivi auprès des membres après la résolution du problème. Tous les membres sans exception déclarent qu ils n ont jamais été questionnés sur la qualité du service de récupération, n ont jamais reçu ni une lettre d excuses, ni une lettre de remerciement pour avoir porté plainte, ni non plus un avis de redressement de la cause d échec. M9 : Non, non. En effet, je n attends pas une lettre d excuses si l employé s est déjà excusé au nom de la caisse. M7 : Ça serait bon qu elle fasse ça (lettre d excuses), mais je pense que c est rare qu une entreprise fasse ça. Dans le fond, ça serait une bonne chose pour améliorer la relation après l insatisfaction. M10 : Lettre de remerciement, non. Je pense que les entreprises n aiment pas les plaintes et les clients qui se plaignent. Pas de raison de te remercier... (il rit) M15 : Non. Au fond, ça ne m intéresse pas si la cause d échec est réglée ou non, mais ce que je veux, c est que le même échec ne se répète pas à moi. La deuxième fois, je serais plus fâché que la première, ah oui, ça, c est sûr! Les deux membres insatisfaits de la justice procédurale estiment que la caisse n apprend pas des échecs de service, tandis que les treize membres qui en sont très satisfaits/satisfaits pensent que la caisse apprend de ses erreurs. M7 : Je ne pense pas. Ça leur a pris beaucoup de temps à régler mon problème... et je suis pas mal sûre que s il arrive de nouveau, ça prendra autant de temps pour régler le même problème. J ai fait affaire avec plusieurs banques et c est pareil partout. M16 : Oui je ne suis pas sûre, mais j ai l impression que la caisse apprend des erreurs. M8 : Je ne sais pas pour les autres cas, mais dans mon cas, je sais que oui. Suite à ma plainte, ils ont transféré mon dossier à un autre planificateur. Plus tard, j ai appris par la personne qui travaille à la caisse que la direction n avait pas renouvelé le contrat de ce planificateur comme il y a eu d autres problèmes avec lui Pour les autres cas d échec, j espère que la caisse règle les choses si elle veut garder sa clientèle, mais je ne sais rien là-dessus. 88

6.2 LE POINT DE VUE DES EMPLOYÉS ET GESTIONNAIRES La deuxième phase de cette recherche consiste à la réalisation des rencontres individuelles avec des employés et gestionnaires de la caisse. L objectif principal de ces rencontres est le système de gestion des plaintes ainsi que le contexte organisationnel à la caisse. Sur un total de vingt-deux employés, nous en avons rencontré onze, dont trois du secteur gestion des avoirs et services aux particuliers, cinq du secteur services aux membres, ainsi que les trois gestionnaires de la caisse. Afin de respecter la confidentialité, nous avons attribué aux employés des numéros allant de 1 jusqu à 8, et aux gestionnaires des numéros allant de 1 jusqu à 3. 97 Le point de vue des employés et des gestionnaires sera présenté selon les six catégories suivantes : Nature des plaintes à la caisse Encourager les membres à porter plainte en cas d insatisfaction Gestion des plaintes Enregistrer et acheminer les plaintes Suivi auprès du membre Analyse des plaintes Apprentissage organisationnel Contexte organisationnel 6.2.1 Nature des plaintes à la caisse Tous les employés et gestionnaires disent qu à la caisse, il n y a pas beaucoup de plaintes formelles. La majorité des cas d insatisfaction portent sur les frais administratifs et les chèques sans provision (NSF), alors que les plaintes au sujet du service et du personnel sont plus rares. E8 : Les frais d utilisation pour le nombre des transactions, lorsqu ils le dépassent, frais des chèques NSF. Puis sinon, nous, en tant que caissiers, parce qu on est une petite caisse et le temps d attente n est pas énorme les membres n attendent pas vraiment. On essaye de servir de façon bien au membre, c est sûr qu on peut faire attendre là, mais en comparant à d autres caisses, je pense que le temps d attente est vraiment bien. E6 : Petites plaintes, pas de grosses plaintes. On les gère bien. Des frais. Pas beaucoup de cas. Les mêmes plaintes qui se répètent. Ça se ressemble : frais d administration, des frais de chèques NSF. 97 E1 fait référence à l employé numéro 1. G1 fait référence au gestionnaire numéro 1. 89

G3 : Non, il n y en a pas beaucoup : il y en a même, je dirais, très peu, très peu. Cependant, ce n est pas qu il y en a très peu qu il ne faut pas y accorder d attention. Mais comparativement à d autres caisses parce qu on se parle entre nous, on en a très peu à la caisse Ce qui revient, ce n est pas toujours les mêmes insatisfactions, mais ce qu on s aperçoit, c est que souvent, c est qu on n a pas écouté le membre. C est ça qui revient : on n est pas assez à l écoute. On prend pour acquis que le membre a compris, ou on applique la procédure, mais on n écoute pas. Mais ça, c est aux différents niveaux. Parce que moi, je te dirais qu on a à peu près une quinzaine ou une vingtaine de plaintes, sur une base annuelle, qui sont rapportées. Ce n est pas beaucoup et, souvent, c est parce que soit qu on a appliqué la procédure «by the book», on ne s est pas posé d autres questions, qu on n a pas été plus loin, ou quand le membre nous a dit quelque chose qu on n a pas saisi, du style : «Vous auriez pu prendre dans l autre compte», on n a pas regardé dans l autre compte, il y a eu des frais. Ce genre de choses-là, c est souvent ça. 6.2.2 Encourager les membres à porter plainte en cas d insatisfaction La majorité des employés et les gestionnaires partagent l idée que la caisse n encourage pas vraiment les membres à porter plainte en cas d insatisfaction. Cependant, tous les employés remarquent qu à défaut d encouragement, ils font tous les efforts pour régler les problèmes avant que le membre ne dépose une plainte. E7 : Je ne sais pas si la caisse encourage les membres insatisfaits de porter plainte. Je n ai jamais remarqué si la caisse encourage. Je pense que non. Je n ai pas vu bien, bien des plaintes depuis que je suis ici, mais souvent le monde, avant de porter plainte, souvent il y a quelqu un qui va essayer de le satisfaire. E8 : Encourager de porter plainte, non, pas vraiment. Non, je ne pense pas. On n a pas de formulaire, quoi que ce soit. Je pense que dans l ensemble, on essaye de régler le problème avant qu il y ait des plaintes. E1 : Bien, je vais essayer, pour ne pas faire de plainte. Je vais tout faire pour le rencontrer dans un bureau. Si je ne peux pas régler la situation, bien, je sais que je peux voir le gestionnaire. Je vais essayer de voir une personne de tête, on fait tout, dans le fond, pour ne pas qu il fasse ça, là. E6 : Je pense que ce n est pas bien de les encourager beaucoup, d écrire qu en cas d insatisfaction, écrivez-nous. Mettre l accessibilité à la plainte, c est comme encourager à en faire. Comprenez ce que je vous dis. G3 : Je suis obligé de dire non, parce qu on n a rien mis en place pour ça. On les invite, s il y a de quoi, à nous le dire, mais en même temps, je n ai pas de processus formel de plainte On le dit à l assemblée générale, on les invite dans différentes choses, dans différentes communications qu on leur envoie, on les invite à communiquer avec nous s il y a quoi que ce soit. Mais ça ne va pas audelà de ce que les autres entreprises vont faire, comprends-tu Je vois un paquet d entreprises à la télé : «Satisfaction garantie ou argent remis». Bien, c est un slogan. Si je ne suis pas satisfait et puis que je me représente, vont-ils me rembourser? La plupart du temps, on ne se présente pas. 90

G1 : Mais toi, tu parles de ce que les gens peuvent percevoir de ça? Si on n a pas de publicité, mais on aimerait. Si on a une brochure? bien non, non. «Ma satisfaction, c est ma priorité». Cela n est pas publicisé à l intérieur de la caisse, pas vraiment. Il existe aussi une homogénéité dans les réponses des employés sur l ouverture de la caisse envers les opinions des membres. Ainsi, sept employés sur huit (7/8) et les trois gestionnaires, soit 90 % des répondants, estiment que la caisse est ouverte aux opinions des membres. E1 : Je pense que oui. Ils savent qu on est là pour les écouter. Comment? On fait beaucoup de sondages. Ça fait des années qu on fait des sondages. Nous autres sommes dans un programme de loyauté. Les gens sont habitués, ils savent qu on fait des sondages, qu on veut leur satisfaction. Je leur demande : est-ce que vous êtes satisfait, là? Quand on fait des sondages, on leur dit qu on veut la vérité. Tous les points négatifs qu on a, qui ressortent des sondages, on travaille làdessus. Ils savent qu on travaille là-dessus. Puis après ça, on va faire un sondage avec le travail qu on fait, est-ce que c est correct ou non. E5 : On encourage qu ils donnent leur opinion pour qu on s améliore. Il y a l assemblée générale, où les gens peuvent venir justement donner leur opinion envers la caisse. Il y a eu des séminaires, l année dernière, je pense, où les gens étaient invités de donner leur opinion. Je pense qu il y a un mouvement là présentement, qui s enligne à donner la place aux clients, leur opinion. E7 : Moi je dirais que oui. La caisse est à l écoute parce que, dans le fond, on essaye toujours de s améliorer pour avoir un service encore plus en qualité. Ils font des sondages un genre de colloque; je sais qu ils ont invité des gens, des membres de la caisse, puis ils disaient qu on n aime pas ces choses, dans la caisse, pour s améliorer G1 : Avec toute la démarche qu on fait, moi, je te dirais que oui, là. Parce qu on a fait plein de sondages avec tous les membres satisfaits, puis on a fait des «focus groups» avec des membres insatisfaits, justement. On travaille fort làdessus. G2 : La caisse est ouverte parce que, sinon, on ne ferait pas de sondages... Quand ils viennent s asseoir dans nos bureaux, normalement, ils sont assez conscients. Mais si, admettons, il dit qu il n est pas insatisfait et qu il ne vient pas voir à la caisse, ça je ne vais pas le savoir s il ne parle pas. Les employés remarquent qu une bonne partie des membres ne connaissent pas les moyens pour porter plainte, alors que d autres membres partent avec l idée que la plainte ne changera rien ou que tout le monde le saura. E7 : Moi, je pense que non parce que, souvent, les gens qui aimeraient faire une plainte ne savent même pas à qui s adresser là. E4 : Les gens sont conscients de ça, mais ils partent avec l idée que ça ne changera rien, comme maintenant beaucoup de choses (ils n iront pas voter), ou 91

tout le monde va le savoir. Ils partent négativement, ils savent qu ils peuvent porter plainte, c est dit dans l assemblée générale. Si je porte plainte, tout le monde va savoir, l employé va savoir, plus, ils vont rien faire. G1 : C est quoi, la démarche à faire pour porter plainte, les moyens? Moi, je pense que c est vrai que les gens ne connaissent pas ça, non. G2 : Le client ne peut pas connaître parce qu il n y a rien publicisé là-dessus. Puis il n y a pas une caisse qui va publiciser là-dessus non plus. Dans le fond, là, c est comme moi, je ne connais pas la procédure pour aller porter plainte chez Sears, mais je suis sûre que je vais me présenter chez Sears au comptoir de remboursement puis ils vont me référer à la bonne personne. S ils ne vont pas me référer à la bonne personne, bien je vais appeler et je vais demander de parler avec quelqu un d un niveau plus élevé, là. Dans le fond, la réceptionniste ici est quand même elle sait que s il arrive de quoi qu elle ne peut pas régler, elle va m appeler. Ça, déjà, les employés le savent que s il y a une problématique, ils peuvent venir n importe quand pour voir un gestionnaire. Si, admettons, il n y a aucun gestionnaire, ils vont prendre en note et moi je vais faire le suivi. 6.2.3 Gestion des plaintes En raison de la grande quantité d informations sur la gestion des plaintes, les résultats de cette partie sont répartis en trois groupes correspondant chacun à une des trois dimensions de la justice : distributive, procédurale et interactionnelle. Avant de traiter chaque dimension, nous allons présenter des récits qui se rapportent au comment les employés de la caisse gèrent les plaintes et comment ils valorisent la gestion des plaintes en termes d efficacité. Le constat principal pour la gestion des plaintes est que tous les employés de la caisse sont en mesure de régler la majorité des plaintes/cas d insatisfaction, surtout ceux liés aux frais administratifs ou des chèques sans provision. Les employés et les gestionnaires partagent l idée que les employés ont l autonomie, l information et l autorité nécessaires pour régler dans les meilleurs délais les plaintes liées aux différents frais, alors que pour les cas qu ils ne peuvent pas résoudre, ils vont en discuter avec leur gestionnaire immédiat. E6 : Je vais demander des détails, qu est-ce qu il y a eu, l information complète. Je vais tout faire pour qu il soit content. Je vais chercher l information dans le système informatique, dans les filières ou, sinon, je vais demander de l aide En général, on est capables de gérer la plainte Des fois, on va dire : «Est-ce qu on vous a déjà parlé des forfaits?», et tout «Je vais vous enlever les frais, mais je vais vous charger le forfait à la place. Donc, pour la prochaine fois, ça va être toujours comme ça» Il y a un moyen de compenser. C est simple, ce n est pas complexe. E4 : La plupart des cas que je gère, c est les frais d administration ou les chèques NSF. Ça, on a une délégation. Si le montant est très élevé, je vais avertir mon gestionnaire pour savoir jusqu où on va. Est-ce qu on rembourse une partie, ou si 92

on rembourse tout? Même si j ai une délégation, ça ne veut pas dire que la délégation est illimitée, là. Je vais jusqu à 85 $; si c est plus élevé, je vais en référer à mon gestionnaire. Je vais faire le tour du dossier du client, s il a des actifs ici, des épargnes ici pour justifier le remboursement. E8 : Pour les plaintes comme ça (des petites insatisfactions pour les frais), on est capables de gérer tout seul, d aller voir qu est-ce qui est arrivé, expliquer au membre qu est-ce qui est arrivé. Souvent on peut même réviser la décision qu il avait eue, la changer ou des choses comme ça. Non, souvent on est capables de les régler, nous les caissiers, ça dépend toujours de l importance de la plainte aussi, mais souvent nos membres, on les connaît beaucoup, on est une petite caisse, donc ça nous aide beaucoup, souvent comprendre qu est-ce qui est arrivé et les aider. Je trouve c est bien pour ça qu on connaît nos membres. Ça va bien pour ça. Non, dans l ensemble, on est capables de gérer ça. Le gestionnaire est à côté de nous; si jamais il y a quelque chose, la porte est toujours ouverte. Moi, je n en ai jamais eu, comme je vous dis, de grosses, grosses plaintes au sujet de nous ou d un employé, comme ça Moi, personnellement, des gros cas, non. Mais toujours, on va voir notre gestionnaire, puis elle le règle toujours, le client part toujours satisfait, je pense. Souvent, on peut voir avec elle qu est-ce qu on peut faire, parce qu il y a des choses, nous, étant comme caissières, ne pouvons pas prendre les décisions. Souvent, c est la gestionnaire qui finit par les régler, parce qu elle a plus de pouvoir que nous, mais dans l ensemble, on essaye de terminer tout Si le gestionnaire n est pas ici, on a l agente à l accueil qui a beaucoup d expérience. Sinon, la porte de l autre gestionnaire est toujours ouverte. Même le bureau du directeur général, son bureau est toujours ouvert. G1 : Moi, j ai eu des plus gros dossiers que les caissiers peuvent avoir eus. Ce n est pas facile à travailler, ça. J avais besoin du support là-dedans pour prendre les décisions, parce que des fois, ce n est pas des petits montants. Jusqu où on va là-dedans, est-ce qu on a carte blanche? C est sûr qu on a beaucoup de choses à vérifier sur le client : si c est un membre de plusieurs années, a-t-il des placements chez nous, des hypothèques, des grosses hypothèques C est un ensemble de choses qu on peut regarder avant de prendre la décision. Chaque cas est différent Nous, ce qui revient souvent, c est les frais de chèques pas de fonds. Cela cause des insatisfactions et, des fois, il faut analyser s il faut rembourser les frais ou pas. Il faut travailler fort là-dessus, parce qu on en a beaucoup. Oui, on pourrait le faire, mais on ne peut pas le faire tout le temps, mais il faut trouver des solutions à ça. Puis on a des nouveaux produits qu on pourrait leur offrir pour qu ils sauvent les frais. La carte de Visa Desjardins, c est un bel outil, parce que pour la caisse, la rentabilité de la caisse est là aussi. Il faut travailler fort aussi. Puis ensuite, il y a des forfaits sur les comptes : si ce n est pas le bon forfait, on rembourse les frais pour ce mois-là et on change le forfait, etc. Ce qu on fait des fois, aussi, lorsque c est des erreurs de paiement de facture, il y a des compagnies maintenant qu on ne peut pas corriger immédiatement. Il faut faire des demandes au centre de compensation ou au groupe de recherche, quoi que ce soit, puis il y a des délais de remboursement. Et lui, je peux comprendre, des fois, qu il a besoin de son argent tout de suite, là. Il s est trompé, exemple, s il a payé 1 500 $. Bon, ça, c est autre chose, là. Des fois, c est arrivé qu on ait payé comme une avance pour le dépanner jusqu'au temps qu on a le remboursement. On ne le fait pas tout le temps, ça dépend du client. On le fait pour quelqu un qu on a confiance, hein parce que cela, c est son erreur à lui, hein, ce n est pas mon erreur Moi, j en ai eu un dernièrement, un cas c était 93

un virement automatique pour payer un condo. La fille n avait pas dit qu il y avait une marge de crédit sur le compte et son loyer n était pas payé à cause de ça. Il n était vraiment, vraiment pas content. On le connaît, hein, ce client. Ça fait longtemps qu il est chez nous et ces clients qui ont plusieurs années chez nous demandent beaucoup, hein on les traite comme des petits bijoux. Je sais que ça fait longtemps qu il fait affaire ici, je sais qu il n était vraiment pas content, je me suis dit : «Comment?» On essaye d apaiser la situation, hein, le ton de voix, de l écouter jusqu'à la fin. Même nous, il faut rester calmes, se contrôler làdedans. J essaye de faire comprendre que l erreur est humaine. C est difficile, oui. On s excuse, je sais que le client n est pas content, puis on essaye de dire que «je vais rencontrer l employée avec qui vous avez été en rapport au comptoir lorsque c est arrivé». On va essayer de purifier cette erreur-là. «Pour s excuser, on va vous offrir un petit quelque chose.» Ah oui, puis là, ça a changé, là. J ai dit : «J ai quelque chose à vous offrir, des petits cadeaux.» La semaine passée, il est venu pour les chercher, il était super content, là, c était tout oublié, c était correct. On s excuse encore une fois. Tous les employés sans exception jugent que la gestion des plaintes est efficace parce que les plaintes sont résolues assez rapidement, alors que la direction pense autrement. Ainsi, le directeur général pense que ce n est pas efficace parce qu il n y a pas un système formel pour gérer les plaintes et pas de suivi après la plainte. Également, les deux gestionnaires pensent que ce n est pas efficace à 100 % parce qu il n y a pas une ligne directrice pour tous les employés, pas de rapport, pas assez d autonomie et beaucoup de roulement du personnel. E3 : Oui. Je ne pense pas qu on est une caisse difficile. Je pense que c est bien géré d une façon, oui. Je pense qu on prend en main nos membres. D après moi, il y a plus de membres satisfaits qu insatisfaits, ici à la caisse. Lorsqu on a un membre qui rapporte beaucoup d argent à la caisse, qui est fidèle, qui fait depuis longtemps affaire ici, je pense que la caisse est capable de se plier un peu pour gagner le membre, donc pour garder le membre. E6 : De ce que je connais, oui, c est efficace. On n entend pas parler pour les vrais cas des plaintes comment elles sont réglées, mais de mon côté, je pense qu on est pas mal des filles d expérience. On sait qu il faut agir vite, mais je ne sais pas pour l autre côté. J imagine que de l autre côté, c est aussi rapide, parce qu elles sont aussi des filles d expérience. De ce que je sais, dans la plupart des cas, c est réglé rapidement. E7 : Moi, je pense que c est efficace. Par rapport à bien des caisses, là. Personnellement, à St-Roch, là, le monde sont gâtés puis ne se rendent pas compte, puis ils chialent tout le temps, mais sont tellement gâtés par rapport à ailleurs! Puis quand il arrive de quoi, il y a toujours quelqu un qui va essayer de répondre, puis habituellement, les délais sont assez courts : si on est capables de le faire dans la même journée, sinon on va essayer dans la semaine. Dans d autres caisses, mettons, il y avait des frais puis tout ça, ils ne remboursaient pas : «Si t es pas content, regarde, va ailleurs!» Je trouve qu ici, ils suivent quand même bien le monde : s il y a quelque chose de pas correct ou quoi que ce soit, ils vont essayer de le régler le plus tôt possible. Moi, je trouve que les membres, ici, sont assez gâtés, ils ne se rendent pas compte. 94

G3 : On n a pas un système formel. On en échappe beaucoup, là. Il y a des plaintes qui ne se rendent pas au gestionnaire. Il y a des employés que le fait qu il n y a pas un système mis en place, il y a des employés qui oublient, volontairement ou involontairement, de nous rapporter l insatisfaction du membre. De temps en temps, on peut penser qu ils ne le rapportent pas parce qu ils sont imputables dans le processus, dans le sens qu ils ne veulent pas se mettre à blâmer, ils ne veulent pas se rendre vulnérables par rapport à leur supérieur. Ça aussi, c est un élément additionnel pour lequel ça ne remonte pas. On n a pas de suivi par rapport à ça. C est dur d avoir un suivi si on n a pas de processus. Le fait qu on en avait peu, on n a pas mis l emphase là-dessus. S il y en avait eu beaucoup, possiblement qu on aurait mis un processus. Soit qu on n a pas un processus, c est sûr que c est inefficace. G2 : Pas efficace pour le moment. Bien, je viens de le dire, il n y a pas de rapport, on n a rien, j ai aucun document de support. Combien j en ai eu cette année? J en ai aucune idée. Moi, je considère que c est inefficace. C est efficace dans le sens où je n ai pas entendu des plaintes majeures, ok. Ça veut dire comme quoi qu il y a un traitement qui est fait. C est inefficace dans le sens que je n ai pas de contrôle et je n ai pas de suivi, mais c est efficace dans le sens où les employés, comme je vous dis, ont la maturité et le professionnalisme pour les traiter. Mais là, comme je vous dis, je n en ai pas de problème majeur ou des gens qui se ramassent dans mon bureau, c est déjà quand même bon. Dans l autre caisse, comme je vous dis, on utilisait le rapport, mais la directrice avait des plaintes majeures, je pense, qui se ramassaient dans son bureau au moins 3 ou 4 fois par semaine. Ce n est pas le cas ici, ok. Je n ai peut-être pas un document, mais j ai autre chose. Tsé, là-bas, ils ont le document, mais ils ont quand même des plaintes majeures dans les bureaux Écoutez, je vous dirais que je ne connais pas tout le monde, comment ils fonctionnent. L autre gestionnaire et moi, on ne s est jamais assis pour savoir : tu fonctionnes comment et moi je fonctionne comment? Déjà, l autre gestionnaire et moi, on pourrait s asseoir ensemble puis regarder ce qu on peut faire. Je ne peux pas dire à un employé : tu le fais comme ça, mais je ne sais pas, l autre gestionnaire, comment elle le traite. On va commencer par se mettre d accord puis envoyer le même discours à tout le monde. Première chose à faire C est pour ça que je vous dis, je ne peux pas inculquer une certaine façon de travailler à mes employés quand l autre gestionnaire et moi on ne s est même pas assis pour voir si on a la même orientation. Moi, tu ne retournes pas un chèque NSF quand la personne a une hypothèque qui est à jour. Ok, exemple, la personne est à jour, son hypothèque, tout est bon, son paiement est dû vendredi, il y a un chèque qui se présente aujourd hui (lundi). Retourne pas le chèque, mets-le au débit. Veut, veut pas, il va déposer pour payer son hypothèque. Fait que ce que t as créé, c est de l insatisfaction, de la frustration. Moi, c est moi, eux autres ne sont pas habitués à ça : il n a pas d argent, pas d argent. C est pour ça que je vous dis, moi, depuis 2 ans, il y a eu beaucoup de choses à changer, puis à amener, puis tout ça Puis quand on sera rendus en 2010, oui, c est quelque chose qu il faut regarder. Mais tsé, il faut commencer par s asseoir ensemble. Mais ça, c est partout pareil. Chaque caisse a sa façon, mais aussi, souvent, dans un secteur ça va fonctionner dans une façon, et dans un autre secteur, dans une autre façon. G1 : Ce n est pas 100 % efficace. Ce n est pas assez d autonomie. Il peut y avoir des filles d agence qui vont au comptoir, cela peut causer des insatisfactions. L année passée, on a beaucoup travaillé avec les filles d agence et j en ai eu, des 95

cas d insatisfaction! Oui, ça change, mais c est certain aussi, à l intérieur, quand on a des changements à la caisse, il y en a qui vont venir ici, changent de secteur. Il part de mon secteur qui s en vient de ce côté ici. Mais il y a un bon roulement. Là, ça va quand même bien, espérant que je vais les garder. J aimerais faire une équipe de travail. Mais c est sûr qu une petite fille qui vient de rentrer, j ai eu des insatisfactions, elle n était pas à l aise avec ça. Moi, j en ai une qui est partie à cause de ça. Elle a démissionné, elle n était pas capable : aussitôt que le client n était pas content, qu il haussait la voix, elle n avait plus ses moyens. Elle a quitté. C est sûr qu il faut gérer ça aussi, hein, on a toute sorte de clientèle A. Justice distributive Nous avons demandé aux employés s ils traiteraient de façon égale un membre loyal/riche/de longue date et un membre pauvre/non loyal si les deux vivaient le même problème. Tous les employés, sans exception, ont déclaré qu ils les traiteraient de la même façon. E1 : Non, pour moi, c est la même affaire. Pas de différence entre les pauvres et les riches. Toutes les personnes sont pareilles. Au contraire, c est ceux qui ont plus d argent qui nous font chier (sic). C est souvent eux qui n ont pas d argent, c est souvent eux qui ont un chèque pas de fonds. Pour moi, chaque personne est importante. E2 : Moi, je le traite égal, qu il ait de l argent ici ou pas d argent ici. C est sûr que je vais écouter ce qu il a à dire. Je ne pense pas qu il a plus d argent bien parce que oui, si on voit vite, vite, on regarde le portefeuille qu il a et on va dire que oh on va y faire attention plus, à lui, peut-être que oui, mais moi, j écoute de la même façon les personnes et je vais aider de la même façon les personnes. E4 : C est lui qui me donne à manger. S il ne vient plus ici, on va perdre un membre. Pour moi, s il a 3 millions ou un autre pas beaucoup, pour moi c est la même chose, c est un cas d insatisfaction, pas de différence. Au point de vue de la majorité des employés, soit 6/8 employés, l égalité est toujours respectée à la caisse, indépendamment du statut du membre (un membre fidèle ou infidèle, riche ou pauvre, qui fait affaire depuis longtemps ou récemment, qui a toutes ses affaires à la caisse ou qui a un petit compte), alors que deux employés constatent une différence de traitement selon le statut du membre. E8 : C est sûr qu on va voir l historique avant de faire quoi que ce soit. On va regarder. C est sûr qu on a des bons membres, entre parenthèses, puis on a des membres qui, des fois, rient un peu de nous, mais c est sûr que je pense que, dans la mesure du possible, on essaye de satisfaire notre client, même si on est perdants là-dedans. Parce que, je pense, plus on a du monde satisfait, mieux la caisse va s enrichir Je ne pense pas que l un aura plus de chances que l autre, là. Bien oui, si le même problème arrive pour l un ou l autre, c est la même chose pour l un ou l autre pour la réponse à la résolution du problème. Je ne pense pas 96

que d avoir plus d argent ici, vous allez avoir plus de chances, mais je pense qu on laisse beaucoup de chances à tout le monde égal. E2 : Je ne sais pas. Oui, on peut avoir un jugement comme ça, qu avec un client important, on va faire plus attention qu avec un autre. En partant que, si on regarde le dossier, c est sûr qu on part avec un jugement, mais au bout de la ligne, je crois qu on les traite de la même façon. E5 : Je ne pense pas que tout le monde à la caisse traite de façon égale les membres, possiblement pas. Oui, des gens qui travaillent avec moi, oui peut-être, mais pour ça, je m abstiens. J ai eu un petit problème, donc, que (Elle a choisi de ne pas parler de cas concret). E7 : Moi, j ai eu un cas. C était une personne qui a beaucoup d argent puis tout ça, puis c était des frais dans sa marge de crédit, puis lui ne veut pas payer de frais. Puis je vois sa conseillère, puis elle rembourse tout de suite les frais. Pas posé de question : «Rembourse-lui les frais.» Tandis que quelqu un arrivait comme ici, au comptoir, bien c est vos responsabilités de voir à vos affaires, puis nana Donc, les autres ont un passe-droit. Souvent, quand quelqu un rapporte à la caisse, ils vont faire en sorte pour le garder, ils vont tout faire ce qu ils peuvent faire, même si c est la faute de la personne. Ils vont tout faire pour la contenter, c est l impression que j ai. Alors que pour l autre, s il n a pas d argent, s il choisit de quitter, bien regarde, «just too bad, mais va ailleurs!» Juste l exemple que j ai que la personne voulait quitter : quand j ai dit au gestionnaire qu elle va fermer son compte à la caisse, la gestionnaire est allée pour voir si elle était rentable pour la caisse et là, quand la gestionnaire a vu qu elle avait des choses à la caisse, qu elle était rentable, elle a dit : «Rembourse tout au complet.» Si elle n avait pas été rentable, je suis sûre que la gestionnaire aurait dit non. Les gestionnaires, eux aussi, sont conscients qu il peut y avoir une certaine différence en raison d absence de procédures et de politiques. G3 : Ça peut arriver. Il n y a pas de volonté d être inéquitable, mais à partir du moment où on ne répertorie pas l ensemble des erreurs et des insatisfactions, on peut difficilement les évaluer et, à ce moment-là, s entendre dans le processus de résolution. Ça reste humain, hein, s il n y a pas de procédure établie, bien ça dépend toujours du «feeling» et du jugement de la personne qui règle le cas. G1 : Je sais qu est-ce que tu vas me dire. S il (le service de récupération) devait être égal pour tout le monde? Mais il faut avoir une politique, hein. C est quoi, jusqu'à combien? Je pense que oui, présentement il y a des différences. C est un peu dommage, hein. G2 : Il peut y en avoir une, tout dépendamment, comme je vous dis, ce n est pas juste d être loyal ou non, pauvre ou riche, si admettons que la personne avait 10 chèques NSF, elle vient m en rembourser un. Non, mais tsé, il n y a pas de procédure de dire si c est quelqu un de loyal ou non. Normalement, il doit y avoir des procédures selon les situations. Pas du tout, il n y en a pas. Comme je te disais, admettons de rembourser des chèques NSF, là, ça fait combien de fois qu on lui rembourse? On ne sait pas, il n y a rien d écrit. Normalement, il peut avoir un remboursement une fois, c est tout. Deuxième fois, oublie ça, hein, tu ne viens pas me dire que tu n étais pas au courant, là. Mais c est fait de quelle façon, 97

je n en ai aucune idée Si je n ai pas de document, on n a rien qui met en place présentement ça. C est difficile d aller faire le suivi. C est moi qui peux faire les vérifications (l historique du membre). Normalement, je vais aller voir c est quoi le style du client. Premièrement, s il y a 10 chèques NSF, c est sûr que je ne rembourse pas, même si je vais essayer d être égal. De rembourser encore un frais pour un chèque NSF alors qu il y en a déjà 10 qu il ne vienne pas me dire qu il n est pas au courant! Je vais dire, à un moment donné, il y a un dosage, là, il n est pas question d être pauvre ou d être riche ou loyal, mais il y a toute cette question-là En plus, il faut donner le service à mesure que le client a besoin. Ce n est pas vrai que je vais donner le même style de service à quelqu un qui a 10 000 $ et à quelqu un qui a 100 000 $. Le service peut être aussi bon, mais ça ne sera pas nécessairement le même style. Moi aussi, j ai ma loyauté, là, je ne peux pas avoir la même loyauté à tout le monde. Ok, je vais être loyal à la mesure qu il est loyal à nous. B. Justice procédurale En raison de la quantité d informations sur la justice procédurale, nous avons choisi de les regrouper en cinq groupes : rapidité et accès au service, délais de la résolution du problème, suivi durant le processus de résolution, moyens pour porter plainte et procédures de gestion des plaintes. Rapidité et accès au service Tous les employés, sans exception, y compris les deux gestionnaires, estiment que la procédure de réclamation est simple et que, lorsque l échec provient de la caisse, la résolution des plaintes est assez rapide, tandis que le directeur général estime que la rapidité est variable. E5 : C est facile, mais je pense que les gens sont mal à l aise parce qu ils ont peur que leur nom revienne sur la table ou dans les bureaux. C est pointé du doigt. Mais il y a des gens qui ne se gênent pas aussi Bien, avec la renommée que la caisse a, oui, j imagine qu on est capables de gérer rapidement et faire un suivi. E6 : Avec le courriel, les téléphones, c est sûr que c est plus facile, mais pour une personne âgée, il y aura plus de difficultés. Ils vont venir ici. Une génération très informatisée, ils vont envoyer un courriel. Je ne pense pas qu il y ait de la difficulté, ils ne se gênent pas G3 : Je te dirais que c est variable. C est variable dans le sens qu il y a des cas qui se règlent rapidement, puis il y a d autres cas où c est long. Moi, j ai eu connaissance de certains cas. C est venu à ma connaissance et je dis comment c est, ça, que ce n est pas réglé, pourquoi on traîne, c est quoi? Des fois, les montants sont peu significatifs, mais c est soit que la personne n a pas pris n a pas considéré le dossier aussi important qu elle aurait dû. Faut aussi, des fois, créer un précédent dans la façon de régler le dossier. Différentes raisons, des fois, c est rapide, rapide, le membre appelle et c est vite réglé ; et il y a d autres 98

dossiers qui traînent en longueur. Mais je ne te dirais pas que c est au secteur courant que ça se règle plus vite, ou c est au secteur convenance, ce n est pas vrai, c est partagé. Dans le dossier qu on t avait envoyé, puis il y a des dossiers aussi, où c était plus significatif, où ça a été plus long. Une employée met l accent sur le fait que l accès au service de récupération n est pas toujours égal pour tous les membres. Elle s exprime : E7 : Oui, souvent on voit une différence du côté du service. Si la personne a seulement un petit compte ou qu elle est peu rentable pour la caisse, nous, en tant que caissiers, on va faire les démarches pareil, mais souvent je ne sais pas, mais ce n est pas la même chose. Pour quelqu un qui a beaucoup d argent et qui veut rencontrer quelqu un, il le voit tout de suite. Alors que pour l autre, c est plus difficile d avoir le service. C est sûr et certain que la personne qui a beaucoup d argent, qui est bien connue à la caisse, des fois ils ne vont même pas poser de questions, ils vont rembourser ses frais tout de suite, même si c est son erreur. Tandis que pour l autre personne, ça peut être plus long s ils remboursent Quelquefois, l échec du service ne provient pas de la caisse, mais des filiales de Desjardins comme, par exemple, Visa Desjardins, Desjardins Sécurité Financière, etc. Tous les employés et les gestionnaires mettent l accent sur le fait que, lorsque c est la faute des filiales de Desjardins, la résolution du problème est considérablement plus longue. E2 : Oh oui, oui, il y a une grosse différence pour les délais. Ici, ça se fait tout de suite alors que pour les autres cas, ça prend beaucoup plus longtemps. Il faut faire souvent des suivis parce que, souvent, ce ne sont pas eux autres qui vont te rappeler. Mais je fais toujours des suivis avec le client pour l informer : voici où on est. Parce que des fois, c est long à régler. E4 : Oui, c est difficile. Eux autres ne sont pas assez devant avec les gens. La semaine dernière, je les ai appelés pour m aider à remplir un document, et la personne qui était au bout du téléphone ne m a pas donné l information adéquate. Il a fallu que je rappelle mon membre parce que j avais des retours de filiale disant que mon document n était pas complet. Il fallait que je rappelle mon membre, qu il vienne encore une fois signer. Et je leur ai mentionné : «Vous n êtes pas devant le membre, en quelque part vous vous en foutez!» Eux autres, c est plus impersonnel. E6 : Je vais dire que je n ai pas de contrôle sur eux. On va faire tout notre possible pour régler la situation, je veux bien, mais je n ai pas de contrôle sur la filiale. Mais je sers comme intermédiaire, par exemple. Si s il fait affaire avec eux, c est peut-être à cause de moi. C est moi qui l ai offert, la carte, c est moi, toujours, l intermédiaire là-dedans. C est sûr que je vais m assurer que sera réglé, ça c est sûr, mais je n ai pas de contrôle sur le temps que ça va prendre. C est vrai que c est toujours notre problème, mais dans ce cas, on n a pas le droit de prendre une décision. Mais c est nous qui va passer des heures au téléphone pour régler le problème, c est nous qui va faire l intermédiaire. C est la même affaire pour Desjardins Sécurité Financière quand quelqu'un prend des assurances. S il 99

n est pas satisfait des assurances, c est nous qui va les appeler Ça prend du temps. L autre, ils ne sont pas en contact avec le client, c est nous. Ils peuvent nous envoyer promener (elle rit) C est pour ça que c est toujours plus long. Ça prend beaucoup plus de temps : ils peuvent mettre le dossier sur le coin du bureau, puis on n a pas de contrôle là-dessus. Ce que j essaye de dire au client : «Oui, ça va être réglé, oui, je suis en démarche avec eux, sauf que je peux juste vous dire que je n ai pas de contrôle», à moins de monter à Lévis (elle rit). On ne peut pas donner des délais. Je fais le suivi : «Je m occupe encore de vous»; je l avise : «Je ne vous oublie pas». Si ça se passe ici, on le règle tout de suite. Nous, on est face à face avec le client G3 : Avec les filiales, c est un peu difficile de régler les problèmes. Oui, parce qu on n a pas plein de pouvoirs. On n a pas le pouvoir de régler tout, là. Ça, c est tout à fait vrai. Si le membre quitte à cause de ça, la filiale perd le membre aussi, mais moi, je suis plus affecté par son départ. Délais de la résolution du problème À la caisse, il n existe aucune politique concernant les délais de traitement des plaintes, mais tous les employés sans exception mentionnent qu ils informent le membre du moment où le problème pourrait être réglé. E8 : Je vais lui demander, si ça ne le dérange pas, je vais l appeler dans le courant de la journée. C est sûr que je vais lui donner un délai. Comme je vous ai dit, ça, ce n est jamais arrivé. Quand même, il y a toujours une personne ressource qui peut m aider. Je vais lui demander si je peux lui téléphoner plus tard au lieu d attendre ici pour rien. E7 : Habituellement, on dit qu on va essayer de régler ça le plus tôt possible, de le rappeler le plus tôt possible, puisqu on ne peut jamais donner de délai. Si le problème n est pas encore réglé, je vais le rappeler quand même pour que la personne ne s inquiète pas Pas de délai. Mais je sais que si je reçois quelque chose, je sais qu il faut le régler rapidement, puis que si je dis à la personne qu on va essayer de le régler aujourd hui, bien je vais tenir mon délai... je vais le régler dans la même journée. Mais à part ça, s il y a des grosses recherches à faire, on ne peut pas donner de délai. E4 : Je ne sais pas s il y a des délais à la caisse. Si ça dépend de moi, je lui dis que je le fais aujourd hui ou le lendemain. Si, mettons, c est Visa, si ce n est pas réglé dans le délai que je lui ai dit, je vais le rappeler et je lui dis que «ce n est pas réglé, je vous reviens la semaine prochaine». Je veux que le membre sache que je suis encore là et que son insatisfaction est traitée. G2 : On n a pas de structure, non, je n ai pas de délai. Ça, c est à mettre en place. Ça dépend des circonstances. Suivi durant le processus de résolution Tous les employés, sans exception, ont déclaré qu ils font toujours des suivis durant le processus de résolution, et deux employés mettent en évidence que ce n est pas tout le monde qui 100

le fait. D un autre côté, les gestionnaires déclarent qu ils font toujours des suivis, mais ne sont pas sûrs si leurs employés font de même. E1 : Mais on fait un suivi. Ça fait qu on n a pas moins de plaintes parce qu on fait toujours un suivi. À moins qu il y en ait qui n en fassent pas, mais moi, j essaye de régler le problème dans la journée même. E6 : Je ne sais pas si tout le monde le fait. Il y n a pas de procédure comme ça. Pas tout le temps. Ça dépend toujours de la fille, il y a des filles qui vont le faire et s intéresser, alors qu il y en a d autres qui ne font rien. E7 : Il arrive que 2 ou 3 personnes soient sur le même dossier et il faut que le client nous rappelle de nouveau pour qu on s en occupe, et parfois ils ne fassent pas de suivi. Parfois, on cherche dans le système, demande de l information, mais c est rien écrit. Ce qui fait de recommencer de nouveau le processus. G1 : Je le ferai le suivi si je n ai pas reçu l information à la date que je lui ai dit, mais je ne sais pas si tous mes employés le font. G2 : Mais admettons que l employée est venue pour me rencontrer, pour me dire pourquoi son client voulait me rencontrer, donc elle m a mis au courant et, par la suite, moi j ai rencontré le sociétaire et rencontré l employée après. On a regardé comment on va s organiser, c est quoi qu on doit mettre en place. Ce matin, je l ai revue pour savoir si ce qu elle devait mettre en place était fait. Elle m a dit que oui. Donc moi, la semaine prochaine, je vais appeler le sociétaire pour savoir si c était à sa convenance, si on a bien répondu à ses attentes, si ça lui convient de cette façon-là Moi, je le fais. Alors que pour mes employés, je ne sais pas, pas nécessairement, pas du tout. Je ne pourrais rien vous dire. Moyens pour porter plainte Les réponses des employés varient de l un à l autre lorsqu on leur demande de nous décrire les moyens que le membre peut utiliser pour porter plainte à la caisse, ce qui est signe de confusion. E2 : Je vais lui parler pour la boîte «Satisfaction, ma priorité», que je vais aller voir s il y a ici, mais même probablement qu il y a une brochure sur ça. On va le vérifier et je vais diriger la personne. Tsé, si je suis capable d avoir un peu d information, de savoir c est quoi exactement l insatisfaction, je vais diriger la personne. Toutes les options sont possibles, par Internet, téléphone, au comptoir. Mais je ne sais pas où exactement il peut faire ça. Il n y a pas de place précise. E1 : On a un site Internet. Je crois donc, sur Internet, ils peuvent envoyer des demandes, mais à part ça, je ne sais pas. Téléphone, en personne E5 : Ils peuvent rencontrer nos supérieurs ou ils peuvent nous donner leur opinion. Nous, on peut faire un suivi, mettons, à notre supérieur immédiat, ou ils peuvent, eux autres, avec les conseillers. Peuvent écrire une lettre et envoyer ça au conseil d administration. 101

Les employés étaient tous incertains s il existe une brochure sur les plaintes ou un formulaire qu il faut remplir pour porter plainte à la caisse. En même temps, les réponses des gestionnaires sont contradictoires, parce que deux gestionnaires disent qu il n y a pas de brochure tandis que le troisième dit qu il en existe une. E3 : Je ne peux rien vous dire. Par le passé, oui, on en a déjà parlé, mais je ne peux pas vous assurer qu on en a. E1 : Pour le formulaire, je ne sais pas. Pour la brochure, ça me dit de quoi ça, à un moment donné. Mais regarde, on n y touche pas, comme je vous dis. On n en a pas parce que, souvent, on fait tout, là, pour régler, pour qu il ne porte pas plainte. E5 : Je sais qu on en a une. Où elle se cache?... Je pense que c est dans notre secteur en arrière, mais je n ai jamais pris le temps de fouiller. Bien oui, il y a un formulaire, je suis certaine. C est plutôt un formulaire, pas comme une brochure. Oui, il y a quelque chose qui se cache. E4 : Oui, on a une brochure, elle doit être disponible en quelque part. Je ne sais pas où, mais c est possible d avoir ça. On a eu une réunion et on nous a dit qu on a une brochure pour les plaintes. Ils l ont montrée, mais je n ai jamais eu ça. Je pense que même ici, ce n est pas tout le monde qui le sait. G3 : On l a, mais est-ce qu on va le remettre? Ça, c est une autre chose. G2 : Non. Ça, c est Desjardins. Ça, on ne pourrait pas mettre en place une brochure ou quoi que ce soit si ça ne vient pas de Desjardins. G1 : Pas de brochure pour encourager les clients de porter plainte. Quelque chose qu on a pu faire pour annoncer, bien en tout cas, non. On n a jamais fait ça, afficher ça à l intérieur de la caisse, mais dans le site Internet, ça doit être làdessus Jamais eu des formulaires. C est tout le temps de vive voix, les téléphones, les plaintes chez l ombudsman. Procédures de la gestion des plaintes Le fait qu il n y a pas de procédure établie pour gérer les plaintes est démontré par les réponses des employés sur ce qu ils font lorsqu un membre veut porter plainte. Presque chaque employé suit une procédure différente, selon sa propre expérience. D un autre côté, les gestionnaires estiment que les employés sont assez matures pour savoir ce qu il faut faire lorsqu un membre veut porter plainte. E7 : Moi, ce n est jamais arrivé, là, mais habituellement, ce qu on fait, c est que soit qu on lui dit que, si le gestionnaire n est pas disponible, s il désire attendre 10-15 minutes et on va le faire attendre dans la salle d attente. Sinon, on lui dit que le gestionnaire va lui téléphoner, ou de téléphoner au gestionnaire. Habituellement, comme notre gestionnaire aime mieux, qu on dise à la personne qu on lui donne une carte avec le numéro auquel il peut appeler. 102

E5 : Bien, je vais voir, je vais référer au gestionnaire ou au directeur. Si jamais personne n est là, je vais donner probablement le formulaire au monsieur pour qu il formule sa plainte, mais je vais tout faire, par contre, je vais l amener dans un bureau. Ça, c est sûr que je vais l écouter, je vais voir, je vais prendre des notes et lui offrir, justement, de référer son cas. E1 : Ça serait peut-être bien qu on ait un petit rafraîchissement : qu est-ce que, vraiment, c est, la meilleure chose à faire. Bien, pour moi, la première chose, c est de l écouter. Souvent moi, c est comme ça que j ai réglé des cas Une formation qu est-ce qui est mieux de dire. Souvent, les gens sont tous occupés, on a l air fou, là. On ne sait pas quoi faire, à qui le diriger Pour les plaintes, on m a dit que c est toujours le directeur général là, donc je vais le diriger chez lui. C est sûr que s il y a des choses de frais, c est à notre gestionnaire. E2 : Si je trouve que je peux prendre la plainte, je prends en note. Si je trouve que ça va directement à la direction, je vais aller voir la gestionnaire ou je vais dire au client de contacter la gestionnaire ou, sinon, je vais dire à la gestionnaire de contacter le client. Si c est un cas pour le directeur général, je vais voir son secrétaire et je vais essayer de «booker» un rendez-vous pour cette personne. S il s adresse à moi, je vais essayer de ne pas le repousser à quelqu un d autre, je vais le prendre en charge. G2 : Bien normalement, ils sont quand même assez matures. Ils vont prendre les coordonnées en note, puis moi je vais rappeler. Je trouve que si j attends que le client me rappelle, il peut décider de ne pas rappeler. Moi, j aime mieux fonctionner comme ça. Dire que je vais les rappeler, comme ça on est sûr. Bien, si je dis : «Rappelle-moi» Non, moi, je trouve que ça devrait être nous qui les appelle si eux ont une insatisfaction ou s il y a un commentaire à faire, donc c est nous qui doit les appeler. Ce n est pas eux autres qui doivent courir après nous autres. En tous cas, c est ma perception Ils savent que s ils ne peuvent pas le régler, ils peuvent me le référer et moi ; suite à la rencontre, je m assois avec l employé et puis on discute. On regarde qu est-ce qu on a à mettre en place, c est quoi la chose. Lorsque le membre est insatisfait de la résolution du problème, la majorité des employés ne le questionnent pas sur ses attentes, mais vont plutôt en discuter avec leur gestionnaire ou lui adresser le membre insatisfait. À l opposé, les gestionnaires interrogent le membre dès le début sur ses attentes. Toutefois, ils ne sont pas certains que tous les employés font de même. E7 : Mais à ce moment-là, je vais tout dépendamment du problème, si c est un problème qui a rapport avec le gestionnaire, je vais en discuter avec lui. Cela m est arrivé la semaine passée, qu il a fallu que je parle à trois ou quatre reprises avec le gestionnaire parce que la personne, à la fin, elle dit que «Moi, je vais fermer mon compte». Puis finalement, le gestionnaire a dit : «Ok, rembourse tout» C étaient des frais d administration, mais la personne disait que ce n était pas sa faute, parce que la personne ne regarde jamais ses états de compte, elle ne regarde jamais, jamais, ses transactions Selon moi, ce n était pas 100 % la faute du client alors que, selon le gestionnaire, oui. Mais selon moi, ce n était pas plus la faute de la caisse que de la personne, moitié-moitié. Selon moi, oui. C est quelqu un qui avait mis un forfait de 20 $ sur son compte bien tous les 103

mois, ils prenaient 20 $ sur son compte puis elle n était pas au courant, vu qu elle ne fait jamais de suivi de ses transactions Puis tout ça, elle l a vu au jour qu elle est venue à la caisse et demandé s il y a des frais, et puis ils disent : bien c est telle, telle affaire. Elle ne savait pas qu elle avait un forfait. Elle a dit qu elle n a jamais eu d appel, jamais personne lui a proposé ça, puis c était dans son compte. Mais elle n avait jamais demandé ce forfait. C est 8 mois qu elle payait des frais J ai dit : «Oui, je vais vérifier», j ai tout imprimé, je suis allée voir la gestionnaire au début, et elle a dit : «Non, aucun remboursement». Après ça, j ai reparlé avec la gestionnaire et elle a fait le calcul et elle a dit qu on va lui payer la moitié. Après ça, j ai appelé la personne. Je lui ai dit qu on est prêts à vous payer la moitié, sauf que la personne trouvait que ce n était pas son erreur à elle, elle voulait au complet. Elle m a dit : «Regarde, ça ne me dérange pas, je vais fermer mon compte, puis je vais aller ailleurs», puis tout ça. Après, je suis allée voir la gestionnaire. J ai dit qu elle veut fermer son compte. Puis la gestionnaire est allée voir dans le compte qu elle (le membre) rapporte à la caisse et la gestionnaire a dit «Rembourse-lui au complet», puis finalement la personne était contente. G1 : Si le membre est insatisfait, je vais lui demander de parler de son cas pour être sûre que je comprends tout. Une fois qu on a vraiment cerné, là, je vais lui demander c est quoi ses attentes. Selon ses attentes, je vais lui dire oui ou non déjà, en avance, pour avoir un peu une idée. Puis à partir de là, je vais lui dire que je vais vous rappeler telle date Je ne peux pas te dire si tous les employés le font, mais je pense que certains d entre eux le font. G2 : J essaye de savoir, pour lui, c est quoi qu il aimerait qu on fasse pour régler le problème. S il me demande quelque chose que je ne peux pas régler moimême, je lui dis : «Je vais m informer, parler avec mon directeur. Je m en occupe» ; je ne laisse pas traîner ça longtemps Lorsque le membre est insatisfait de la résolution du problème de filiale Desjardins, moi, je vais faire les téléphones pour savoir pourquoi ils ont pris cette décision-là, parce que moi, je ne sais pas, hein? On va faire un suivi là-dessus, c est sûr. Si jamais il n y a pas de on analyse. Moi, je vais aller plus haut, là, je vais en parler au directeur. On essaye de satisfaire le client nous-mêmes si la filiale ne change pas de décision. C est certain qu on va essayer de le satisfaire Pour les employés, je n en ai aucune idée. Moi, comme je vous dis, moi, je suis habituée de travailler de cette façon-là, hein Je dirais que oui, qu il y a certaines qui sont quand même mais (hésitation) je pense que oui, mais pas sûre, mais je n ai rien mesuré, je n ai rien validé, là. Lorsque les employés adressent une plainte/insatisfaction au gestionnaire, ils lui expliquent toujours le cas, mais ceux-ci demandent tout de même au membre d expliquer son cas de nouveau, même s ils ont déjà été mis au courant par les employés. E4 : J explique au gestionnaire ce qui est arrivé pour le mettre dans le contexte et pour que le membre ne raconte pas son insatisfaction. E8 : C est déjà tout expliqué au gestionnaire. Je vais voir le gestionnaire, j explique le problème et on demande au membre de venir. Puis le gestionnaire explique, dans le fond, les mesures qu on peut prendre Souvent, on invite le membre à aller voir, rentrer dans le bureau avec le gestionnaire et expliquer le 104

cas pour que ça soit plus clair Souvent, on accompagne beaucoup le membre pour être sûr qu il ne sent pas qu on laisse tomber, là. G1 : Les cas qu elles ne peuvent pas gérer, elles me les envoient. La fille m explique un peu le cas, mais le client répète de nouveau le cas encore une fois. G2 : Oui, l employé m explique le cas chaque fois qu il le réfère à moi. Je fais le suivi après. Souvent, je vais lui dire que tel employé m a parlé, qu il était arrivé une situation... Je n explique pas la situation. Je peux lui dire qu elle m a brossé un tableau rapide, «mais j aimerais savoir ce que je peux faire pour vous». Là, il va commencer Tsé, je vais les laisser aller, je ne suis pas là pour leur couper la parole, pour leur dire que je suis au courant, moi, ce n est pas ça. Moi, je suis là pour les écouter, puis après, ce que je fais, je vais aller le résumer. Nous avons demandé aux employés de décrire comment ils s assurent que le membre est satisfait de la résolution du problème. La majorité des employés et les trois gestionnaires demandent au membre s il est satisfait de la résolution, mais les gestionnaires ne sont pas certains que tous le fassent. E8 : Oh, je lui demande si je peux faire quelque chose pour lui, si ça répond à son problème. Nous, en tant que caissières, on demande toujours au membre si on a répondu à ses affaires, si on peut faire autre chose pour lui. E6 : Mais je lui pose la question. Est-ce que ça satisfait à votre demande? Est-ce que c est ça l information que vous vouliez avoir? C est ça l information que vous avez besoin? Je vais lui demander si c est correct, si j ai bien répondu à votre question ou à votre insatisfaction. Est-ce que c est vraiment ça que vous vouliez? E1 : On va lui demander est-ce que ça vous satisfait? Est-ce que vous êtes correct, est-ce que vous êtes déçu? Est-ce qu il y aurait quelque chose que vous aimeriez mieux? S il dit que non, je vais prendre en note. «Je vous écoute, mais comme je vous dis, ce n est pas moi qui prends la décision, là». G1 : Moi, je le demande toujours. Ça vous fait l affaire, êtes-vous satisfait? Je ne peux pas te dire que tous les employés le font, mais il y en a que je sais. Parce que dans mon secteur, on fait l ouverture des comptes ; ce ne sont pas toutes les filles qui font l ouverture de compte. Celles qui font les ouvertures de compte, elles ont une autre approche, elles vont dans un bureau fermé, ça les aide et je sais qu elles leur demandent Ça, je te dirais aussi comment la fille perçoit son travail. Moi j en ai, hein j entends ma porte est ouverte, hein. On veut qu elles demandent aussi : «Êtes-vous satisfait de notre service?» et tout ça. Ça, ce n est pas demandé à chaque fois, je suis sûre, ça, c est une chose qu il faudrait qui se fasse. G2 : Je ne sais pas. Moi, je suis habituée à travailler de cette façon. De savoir si le membre est satisfait avec la résolution ou non Alors que pour mes employés, je ne suis pas sûre s ils le font tous. Comme je vous dis, c est sûr que c est quelque chose qu on va amener, mais ça va être quelque chose, moi, que je veux travailler cette année, là, de cette façon. 105

C. Justice interactionnelle L honnêteté, la sincérité, la politesse et la prudence sont des caractéristiques que les membres ont fait ressortir à propos des employés de la caisse. Aucun des employés n essaye de camoufler l échec du service lorsque celui-ci provient de la caisse ; lorsque c est la faute du membre, ils se montrent prudents pour éviter de le blâmer, mais essayent plutôt de lui expliquer le contexte pour qu il comprenne que c est sa faute à lui. Également, 7/8 employés présentent leurs excuses aux membres lorsque la caisse est en faute, alors qu une employée ne le fait pas lorsque ce n est pas sa faute à elle. E3 : On n essaye pas de camoufler ça. On essaye d être assez professionnels, on prend les responsabilités. Si c est un grand montant, je ne gère pas le problème, mais je soumets le problème. E6 : Lorsque c est la faute du membre, on ne le blâme jamais. Jamais, jamais. Non, ne jamais faire ça. Ça me tente de voir sa version, et puis je vais voir l autre version. Il faut voir les deux côtés, je n ai pas été présente dans la situation, mais il va falloir qu il m explique qu est-ce qui s est passé, je vais prendre en note et je vais voir l autre côté qu est-ce qui s est passé, puis on va voir d avoir un consensus. E5 : Par expérience, partout il y a des gens qui sont insatisfaits, mais là, il faut savoir ne pas les faire sentir stupides, mais de bien les écouter. Il arrive à un moment donné qu ils comprennent et disent : «Regarde, c est moi qui a fait l erreur.» C est l expérience de mon travail public Si c est la faute du membre, je ne lui dis pas directement, mais je le mets dans le contexte pour qu il comprenne. Oui, c est arrivé que même des frais que c était beaucoup, le membre a réalisé que c était sa faute à lui, mais ça a pris, là, 5-10 minutes pour se rendre compte. Finalement, il a réalisé qu on ne peut pas appeler tout le monde chaque fois qu il manque un sou, là. Et je lui ai offert de rembourser ses frais. Il m a dit : «Non, maintenant que je sais que c est mon erreur, non.» Mais ça dépend, hein, chaque cas est unique, hein. Alors il faut prendre le temps à chacun puis étudier justement le problème. E7 : Je lui mentionne que ce n est pas sa faute à lui, qu il y a une erreur puis qu on va lui rembourser les frais. Oui, on s excuse. On lui explique qu il y a eu une erreur, donc on lui rembourse les frais. E2 : Tout dépendamment de l erreur, mais de m excuser, non. Je ne pense pas que je m excuse. Si c est moi, oui, si c est quelqu un d autre, non. Je ne m excuse pas pour l autre personne. Nous constatons que les employés ayant plus d années d expérience (4 ans et plus) sont capables de gérer des situations délicates (un membre fâché), alors que les employés ayant peu d années d expérience (1 à 2 ans) vont plutôt les diriger au gestionnaire parce qu ils ne sont pas habitués à gérer ce genre de situation. 106

E1 : C est sûr que je vais l écouter. On a fait des formations pour ça, tu amènes la personne dans un bureau, tu l écoutes, tu fais juste l écouter ; puis souvent, juste d avoir parlé, après ça, la personne se sent bien. Ça arrive, des clients frustrés, au téléphone. Tu le laisses patienter, puis souvent, après 2-3 minutes, la personne est plus calme. Souvent, ce n est pas pour nous autres, mais c est nous autres qui est attaqués, c est nous autres qui recevons tout. Puis après ça, ils se rendent compte que c est eux autres, c est l erreur à eux autres. Il faut rester calme, on est habitués à gérer ça aussi. E6 : Je sais toujours qu il faut parler plus bas dans les cas comme ça, parce que là, il est obligé de porter attention parce que ton timbre de voix descend... Dans le fond, d amorcer pourquoi et lorsqu il voit qu on est prêt à faire quelque chose pour régler, ça l apaise... Vraiment, vraiment fâché, une fois c est arrivé lorsque j étais caissière, je l ai amené au bureau de mon boss et il est sorti en souriant. Ça fait des années, là, mais en tant que conseillère, ça ne m est jamais arrivé. E5 : Le membre m a expliqué qu il y a eu une mauvaise communication entre elle et une conseillère sur un placement qu elle voulait finir de payer, mais ils se sont mal entendus. Ça ne relevait pas de notre caisse, le remboursement, ça relevait d une banque. Mais j ai choisi de l amener dans un bureau pour l écouter et, à force de l écouter et vraiment de répéter ce qu elle me disait pour être certaine que je captais bien ce qu elle voulait bien, on est venus justement à bien se comprendre. Je suis allée voir sa conseillère et finalement, on fait le renversement de transaction parce que c était une mauvaise communication. Pour moi, c est important d essayer d écouter le membre, de l écouter et après, de voir qu est-ce que moi je peux faire, si je peux faire quelque chose. Mais je favorise beaucoup d aller dans un bureau, devant des gens qui parlent trop fort, qui sont fâchés puis agressifs, on en a, mais je n en ai pas eu souvent. Ce que j ai eu, le pire cas, c était une personne qui ne voulait pas venir à mon comptoir parce qu il n était pas à l aise avec moi, au début quand j ai commencé à travailler. C est ça Je juge selon le cas et j essaye de faire comprendre au client que oui, on peut rembourser une partie, mais pas tout. Mais peut-être dû à mon âge, j ai toujours travaillé un petit peu dans le public, donc j essaie de calmer un peu les gens. E8 : Mon dieu! Je ne sais pas, parce que ça ne m est jamais vraiment arrivé Peut-être (hésitation) je vais aller avec lui dans un bureau fermé s il est vraiment énervé. Je vais parler avec lui. Si jamais moi, je ne réussis pas seul, bien je vais chercher quelqu un. Si je ne suis pas capable, je lui explique que je le laisse dans les mains de telle personne S il est vraiment fâché, mon premier réflexe est de voir le gestionnaire. E7 : Mais tout dépendamment de l insatisfaction, moi je vais le référer au gestionnaire. On va essayer de calmer la personne, on regarde, dans le fond, dans le dossier si c est une erreur par rapport à quelqu un, puis on va regarder, on va lui expliquer ce qu on peut faire, tout ça, puis finalement, on va le référer au gestionnaire. On va expliquer le problème, puis après, elle va le prendre en charge. 107

6.2.4 Enregistrer et acheminer les plaintes Les employés ne mettent une note dans le dossier du membre concerné que lorsqu il y a un remboursement. Dans les autres cas d insatisfaction, ils affirment ne faire aucun rapport. Dans les cas tels que remarque négative, insatisfait du service, insatisfait avec un employé ou cas d insatisfaction non réglé, les employés font plutôt des rapports verbaux aux gestionnaires. Également, les gestionnaires disent que les employés ne préparent aucun rapport concernant les cas d insatisfaction, qu ils soient résolus ou non. E1 : La première fois, on leur accorde, on est très tolérants, mais là, maintenant c est rendu très, très sévère. Maintenant, si on rembourse une fois, on l écrit dans le portail et après ça, on ne rembourse plus. E7 : On écrit dans le système sous le nom de la personne, on va écrire pourquoi on l a remboursé et tout ça. Habituellement, on écrit toujours, parce que souvent, il y a du monde qui essaye deux ou trois fois pour être remboursé à chaque fois Il arrive que le monde se parlent entre eux Parfois, on cherche dans le système, demande de l information, mais c est rien écrit, ce qui fait de recommencer de nouveau le processus. E6 : Non, on ne fait pas de rapport. Je vais écrire dans le dossier du client pour qu on sache qu est-ce qui est arrivé, etc mais pas de rapport au gestionnaire. G2 : La différence, peut-être, dans les caisses où j ai travaillé, on utilisait des formulaires qui s appellent «Votre satisfaction, ma priorité», qui étaient associés à un compte grand livre, et ce rapport-là devait être présenté à tous les mois au conseil d administration. Donc, veut, veut pas, on avait un document sur lequel on pouvait travailler un peu plus. Ici, ce n est pas quelque chose qu on a. C est quelque chose qu on a regardé puis on va mettre en place. Donc, de faire le suivi et connaître tous les cas où, soit il y a une insatisfaction ou un malaise ou une remarque, j en ai moins connaissance. Je vais avoir connaissance quand s est rendu que l employé ne peut pas le régler et là, ça s en vient à moi. Donc, c est rare que j en ai, des plaintes, mais c est sûr qu il peut y en avoir souvent plus. On veut aussi, quand même, que l employé ait une certaine autonomie, que justement il ne soit pas obligé de venir me voir pour rembourser un frais de 5 $, ce n est pas le but. Donc, il faut qu il soit autonome et faut qu il s occupe de gérer ce type d insatisfaction-là Ils écrivent dans le dossier du client. Des fois oui, des fois non. C est ça que je vous dis, qu il n y a pas ça en place Les employés ne font pas de rapport, comme chaque semaine ou mois. Moi, je n ai rien là-dessus dans mon secteur, non. Ça il faut le mettre en place. G3 : Il y a déjà eu un processus, il y a plusieurs années. Et le processus a été difficile à mettre en place parce que c est un processus informatisé. C était trop compliqué, les employés se sont aperçus qu ils ne les remplissaient pas. Bien écoutez, ça n a pas de sens, il n y avait pas de plaintes. Par contre, il y avait des insatisfactions, parce que les employés avaient de la difficulté à faire la différence entre une insatisfaction et une plainte. Donc le système informatique a été abandonné et on a dit : «Dites-le à votre superviseur.» Cependant, le processus formel avec les petites feuilles et puis tout, il n y en a pas. 108

G1 : Il faut que je sois au courant, de m envoyer un petit courriel comme quoi c est arrivé, pourquoi elles l ont remboursé, mais elles ne font pas ça. Mais je le vois sur les rapports parce qu elles vont chercher de l argent dans un compte grand livre de la caisse. Mais pas la raison. J aimerais ça qu elles me retournent un courriel, hein... On leur demande, lorsqu elles vont chercher de l argent dans le compte de plaintes, au moins de marquer le numéro de compte, mais moi, le numéro de compte ne me dit pas grand-chose. Hier justement, il y avait quelqu un pour rembourser des frais de chèque, et j ai envoyé un courriel ce matin : «Pourquoi tu as remboursé ces frais?» Je ne sais pas pourquoi elle l a fait, là j attends la réponse. Lorsque les employés reçoivent des commentaires négatifs sur le service ou sur le comportement d un employé, la majorité d entre eux rapportent le cas soit à l employé concerné, soit au gestionnaire, alors que les autres préfèrent ne rien dire quand il s agit de commentaires blessants à l égard d un employé. E4 : Il arrive qu on ait des cas d insatisfaction pour les attentes au comptoir, où il n a pas eu les réponses qu il voulait. À ce moment-là, j essaye qu il soit tempéré, parce que la personne l interprète des fois à sa façon, et ce n est pas nécessairement ce qui s est passé. Si je suis capable de le régler. Si je vois que ça peut devenir un irritant, je vais référer à mon gestionnaire. E8 : Oui, j en ai déjà eu et, pour ça, j en ai parlé à la fille. Des fois, le monde ne sait pas c est qui. Je prenais le dessus, donc je faisais, dans le fond, le suivi puis tout. Lorsqu il connaît la personne, à ce moment-là, moi, je serais plus portée à parler à la personne et lui dire que telle personne m a téléphoné ou est venue me voir Pour ces choses-là, pas nécessairement s adresser au gestionnaire. Je m adresse toujours à la personne visée. E2 : Si je reçois un commentaire négatif, je vais l écouter, premièrement pour savoir ce qui se passe, puis je fais les vérifications nécessaires sur ce qu il me dit. Je vais aller voir l autre conseiller si quelqu un fait un commentaire négatif. Je vais lui dire tout. Dépendamment c est quoi la plainte, je vais parler avec le gestionnaire aussi. Si je suis capable de régler sans passer par le gestionnaire, je vais régler comme ça Tout dépendamment du cas. Si je reçois un commentaire négatif concernant un employé, je vais voir l employé en premier. Si je vois que ça n a pas de bon sens, j irai le dire au gestionnaire. Je préfère plutôt de rencontrer la fille avant que d aller voir le gestionnaire. E6 : Il y a des cas comme ça qui arrivent. Mais des fois, ils ne vont pas dire c est qui la personne. Lorsqu on le demande, ils nous disent : «Non, ce n est pas important». Si vous voulez nous dire, pour s améliorer, pas pour chicaner, peutêtre vous vous êtes mal compris entre vous Au fond, on va dire au gestionnaire de l autre côté : il s est passé telle, telle chose. C est sûr que j aimerais parler avec la fille parce que, des fois, c est juste une mal interprétation des faits. Donc, si je connais la fille, je préfère parler avec elle en avant pour régler le cas, pour comprendre de qui est la faute. Des fois, ce n est pas leur faute, c est un manque d information qui cause le problème. Je vais parler avec leur gestionnaire et je lui dis qu il y a des informations que les filles n ont pas parce que ce sont des nouvelles, ça serait peut-être bon qu elles les aient et je lui explique la situation. 109

E3 : Ce n est pas mon rôle à moi. Pour aider, je dirais, moi, à la personne, pour dire : «Regarde, c est plate, là, telle personne m a mentionné que...» Je sais que ce n est pas mes affaires, mais c est pour l aider Mais qui suis-je, moi, de dire que telle personne est venue n était pas contente? Non! E1 : C est sûr qu il arrive parfois que tu entends parler, hein... Moi, les gens me connaissent depuis longtemps. J ai toujours offert au membre qu est-ce qu il avait besoin, pas pour faire de l argent pour Desjardins Il y a des commentaires, quelqu un qui ne veut pas faire affaire avec une personne. Mais tsé, on ne peut pas plaire à tout le monde. On a chacun notre manière de parler, on a chacun notre manière d offrir le service. Il y a des membres qui me parlent qu elle, là, n est pas bonne, pas efficace, etc Moi, je pense que c est trop blessant de parler à la fille, donc moi, je n en parle pas. Je trouve ça très délicat, très blessant pour la personne Des fois, tu entends des commentaires comme «Oh! elle n est pas patiente, est bête comme ses pieds!», mais souvent, ce n est pas nous autres le problème, c est le client qui ne veut rien entendre, qui ne veut rien comprendre. La fille a bien expliqué, mais à un moment donné, elle n a plus de patience pour expliquer, puis Parce qu on a chacun notre tolérance, sauf qu il y a des journées qu on fait moins que d autres, mais on est des humains La plupart des commentaires sont vrais. Je n ai jamais rien dit Il arrive dans mon comptoir et il dit «Oh! une chance que c est toi ce matin, parce que regarde, avec l autre, je ne suis pas capable!» Surtout quand les gens vous connaissent beaucoup, les gens vont se libérer plus aussi. Dans ce cas, je dis : «Regarde, on ne peut pas plaire à tout le monde, peut-être ce matin-là, la personne» tsé, je défends les filles. Pour moi on est une équipe. Le directeur général reconnaît le fait que c est possible que la plainte ne soit pas rapportée aux gestionnaires pour les raisons suivantes : Des fois, les employés le prennent comme personnel. Ils pensent que le membre lui en veut, il n est pas satisfait de leur prestation de service. Il est arrivé une erreur, une insatisfaction, mais des fois, ce n est pas toi. Il ne faudrait pas non plus qu ils se sentent complices contre un autre employé : bien là, ce n est pas moi, mais c est mon amie ; si je prends la plainte, je suis un peu contre mon amie, je préfère ne pas l écouter et oublier ça. Bon! 6.2.5 Suivi auprès du membre Les employés n ont aucune information si la caisse fait le suivi auprès des membres pour savoir s ils ont été satisfaits/insatisfaits de la gestion de leur plainte. Les trois gestionnaires affirment que la caisse n a jamais fait de suivi auprès des membres ayant porté plainte, ni de sondage, de lettre d excuses, de lettre de remerciement ou d avis de redressement. E7 : Je n en ai aucune idée, aucune idée. Je ne sais pas s ils le font, s ils prennent le temps de le faire. Moi je penserais que ça, c est bien de le faire pour savoir la satisfaction. Ce n est pas que le membre est satisfait cette journée-là, mais qu il va l être encore l autre journée X. 110

E5 : Aucune idée Oui, il faut le faire pour comprendre si on s est amélioré, parce que tout le processus, ce n est pas grand chose si on ne fait pas le suivi normal. E8 : Je sais qu on fait des suivis pour nos ouvertures de compte de nos membres. Pour les plaintes, je ne sais pas, parce que je pense que c est un dossier qu on ne parle pas beaucoup, parce qu on n en a pas nécessairement beaucoup. C est sûr que si on en aurait plus, on en aurait plus parlé, mais je pense qu en général, les membres sont quand même satisfaits ou, sinon, ils nous le disent pas, ha, ha... (rires). G3 : On a fait quelques suivis, mais pas sur une base systématique, ce n est pas vrai. Je ne mettrais pas ma main au feu. On n a pas de suivi par rapport à ça. C est dur d avoir un suivi si on n a pas de processus. 6.2.6 Analyse des plaintes Les employés n ont aucune information si la direction de la caisse analyse le contenu des plaintes. De leur côté, deux des gestionnaires affirment ne pas faire l analyse des plaintes alors que la troisième mentionne qu elle le fait parfois dans son secteur. E7 : Je ne sais pas. Je ne pense pas. Je ne sais pas. Ils ont l air tellement lourdés (surchargés), là, dans l ouvrage, que je ne pense pas. Ça serait bien de le faire pour s améliorer. E3 : D après moi, il doit y en avoir avec le conseil d administration. Oui, sûrement un feed-back pour ça, ce n est pas là pour rien ha, ha (rit). G3 : Les analyses doivent être faites avec les trois cadres sur une base assez longue. Je ne suis pas sûr qu on fasse une analyse. G1 : Pas à tous les mois Je trouve ça bien, moi, une fois par mois, d analyser toutes les insatisfactions qu on peut. Dans le fond, on prend ça en main presque tout de suite et on peut changer les choses. G2 : Pas d analyse. Pour le moment, je n ai rien pour pouvoir valider cette information... Moi, je vais vous dire, là, que c est pratiquement impossible de faire une évaluation hebdomadaire pour savoir la satisfaction des membres. Il y a trop de boulot. On ne sait pas si les autres caisses le font ou non, parce que chaque caisse est autonome. Dans les caisses où j ai travaillé, il y avait une rencontre, admettons, si la directrice trouvait que c était toujours la même affaire qui revenait, bien on en parlait dans une réunion, mais c était plus dans ce style là. 6.2.7 Apprentissage organisationnel Presque tous les employés (7/8) affirment que la caisse réagit aux remarques des membres (plaintes, cas d insatisfaction) et partagent l idée que la caisse apprend des échecs de service. Les deux gestionnaires sont d accord avec les employés alors que le directeur général estime que la caisse corrige plutôt l échec du service et non pas le processus qui amène l échec. 111

E5 : Oui. Le plus bel exemple, c est l an dernier, lorsqu on a fait des rencontres avec des membres de divers secteurs, où on a montré que oui, on veut aller plus loin. Les actions, ils partagent qu est-ce qui s est fait, mais le processus, c est encore en voie d aboutissement, si tu veux. E7 : Apprendre des échecs. Nous, en tant que caissiers, si on fait une erreur puis qu il y a une plainte à cause de ça, bien on va se parler entre nous puis on va faire en sorte, là, que cette erreur n arrive plus. On s en parle, nous, on montre tous les papiers, tous. Puis dans le fond, à ce moment-là, on fait en sorte que cette erreurlà n arrive plus. E8 : Je pense que oui, oui. C est important qu on sache que c est arrivé, ça, pour que le problème ne se répète plus. Ce n est vraiment pas agréable si le même problème revient dans 2 ou 3 mois. E2 : Bien oui, on apprend toujours des erreurs. Bien, je ne sais pas, mais je dirais que oui. Si je parle de mon superviseur, je sais qu il va au bout des choses, de le vérifier. Mais, je ne sais pas, je ne le vois pas faire, mais logiquement, ça devrait être comme ça. E4 : J espère (elle rit). Je pense que la caisse, c est plus proactif. Plusieurs années qu on travaille avec M. Côté : des suivis, des feed-back, des sondages, des rencontres. J espère qu il pose des gestes pour les insatisfactions. G1 : Avec M. Côté, on a eu des rencontres avec les employés pour s améliorer. Suite au sondage des insatisfactions de membres (on en a fait un et on va en faire un autre), on a fait des réunions d équipe. On a travaillé avec les employés et on a trouvé deux moyens que le monde était insatisfait pour travailler là-dessus. Puis ça va être quoi, nos façons de faire pour changer ces habitudes-là. G2 : Si, à un moment donné, j ai souvent des plaintes concernant un employé, comme c est déjà arrivé, là, je vais aller rencontrer l employé et je vais lui dire qu il a un comportement général qui porte à Pourquoi j ai tant de commentaires, là? Ce n est pas juste une fois, mais j aimerais en avoir plusieurs. Je vais m asseoir avec l employé et on va regarder, et je vais m assurer par la suite pour voir s il y a amélioration, pour voir le come-back que j ai... ou si, admettons, j ai un employé au niveau de l épargne que ça ne va pas bien, mais je vais avoir plein de transferts «out» pour cet employé-là et là, à toutes les semaines, je vérifie mes chiffres. Là, je vais aller voir l employé et je vais lui dire «Oups y a-t-il quelque chose qui ne va pas?» Parce que là, je peux mesurer. Là, je vais rencontrer l employé. Ou ça peut être, aussi, des hypothèques, mais je vois des gens qui ferment des hypothèques, mais ils ferment juste à un conseiller. Aux autres, ça ne ferme pas. Là, je vais dire : «Ok, j ai un problème.» Donc, j ai certains moyens pour les détecter et pour ça, je vais y aller de cette façon-là : je vais m asseoir avec l employé et je vais lui dire : «Mais écoute, il y a ça, ça, ça.» On va essayer de trouver une option, puis voir c est quoi les points à améliorer, là. G3 On corrige une erreur, non pas le processus qui cause l échec. 6.2.8 Contexte organisationnel Le dernier groupe de questions porte sur le contexte organisationnel de la caisse et les changements organisationnels depuis l implantation d une stratégie orientée client. Tous les 112

employés disent que, depuis 5 ou 6 ans, les cas d insatisfaction à la caisse sont plus faciles à gérer parce qu ils sont plus autonomes qu auparavant et qu ils ont presque toujours l information nécessaire pour régler ces cas ; sinon, ils savent où la trouver. E4 : On a plus de délégation, plus de responsabilités. On est capables de les régler. Ça, c est une réalité. C est réglé, là. Parfois que c est le gestionnaire qui règle le problème, je vais demander au gestionnaire si le problème est réglé, mais je ne rappelle pas le membre pour lui dire que c est réglé, parce que j aurais l impression de repasser en arrière de mon gestionnaire Depuis 5 ans, plus facile de gérer les petits cas. Avant, c était plus complexe. C était juste les gestionnaires : des remboursements, des frais, des insatisfactions. Maintenant, c est quelqu un qui fait des affaires avec nous depuis des années qui vient dans nos bureaux, donc, avec nous, il va se sentir plus à l aise avec nous autres. On peut en discuter. E1 : Bien moi, je te dirais que le compte grand livre a fait beaucoup de différence, on règle ça avec ça. On n a pas même besoin de monter plus haut. E6 : Je vais chercher l information dans les filières. ou dans le système informatique, ou je vais demander de l aide. En général, on est capables de gérer la plainte Ça se peut que je n aie pas l information, mais je vais essayer de la trouver. Si je n ai pas l information, le gestionnaire me donne le feed-back dans la même journée ou le lendemain C est très rare qu on ne puisse pas régler une plainte, pas de difficulté à gérer. Des fois, c est mal interprété, la plainte, je dirais plutôt un cas d insatisfaction On a un compte, on est plus autonomes. En ayant ce compte-là, on n a pas besoin de demander la permission. C est moi-même qui gère ça. Tout le monde a ça. On nous rend plus autonomes et le client est satisfait. On règle tout de suite. Grâce à la stratégie orientée client, la caisse est devenue plus proactive envers les besoins des membres. Les employés trouvent que les membres leur font plus confiance qu avant et les gestionnaires disent que, grâce à cette approche client, les employés sont plus portés à prendre des initiatives pour régler les cas d insatisfaction. E4 : On pense qu on est plus proactives. Les gens disent que nos heures d ouverture ne sont pas assez longues, donc on a réajusté les heures d ouverture. C est juste ici à la caisse, ce n est pas au Mouvement Desjardins. E1 : Oui, avec la loyauté, oui, parce que les gens, ils savent qu ils peuvent venir nous parler, à cause des sondages. Aux assemblées générales, on en parle aussi. Ils savent vraiment qu on est dans ce programme-là. Ce ne sont pas toutes les caisses qui embarquent là-dedans. On met au courant les gens. Les gens sont habitués qu on leur demande C est sûr que c est beaucoup mieux que c était. La satisfaction, on s en est bien rendu compte que c est ça qu on cherche. Les gens savent qu ils peuvent nous faire confiance, ils savent qu on est là pour eux autres. Puis avec les sondages, ils se sentent importants eux aussi, ils sentent qu on a besoin d eux. G3 : Oui, l approche client a aidé les conseillers. Mais si on parle de système de gestion des plaintes, je ne suis pas sûr. Le fait d être orienté client a permis aux 113

conseillers de prendre des initiatives, de régler ça rapidement, mais on n a pas mis en place un système de gestion de plaintes parce qu on est orienté client. Ce but-là, on ne s en est pas occupés, c est un morceau du puzzle qu on ne s en est pas occupés du tout La culture organisationnelle qui a changé, qui est basée sur la satisfaction du membre. Une chose là-dedans, on n est pas tout le monde au même niveau. G1 : Je te dirais que oui, parce qu avant, les employés ne géraient pas de cas d insatisfaction. C était toujours remis au gestionnaire. Ça, c est certain. Mais je pense que les employés ont appris à rencontrer le membre. Puis nos méthodes ont changé aussi. Ça devient dans leur travail quotidien aussi. Avant, les caissiers ne géraient pas des cas d insatisfaction, des chèques, des frais, c était tous nous autres qui faisaient ça La culture change aussi : beaucoup de travail à faire, les structures. Comme je te dirais, elles remboursent les frais, moi, je n ai jamais fait ça quand j étais caissière. Elles le font justement pour satisfaire le client, on est orienté là-dessus Dans le fond, ce n est pas tout le monde qui est insatisfait. D ailleurs, il y a beaucoup de monde qui sont très satisfaits qu on s occupe d eux autres tout de suite. On a eu des bons résultats de satisfaction Mais on n a pas vraiment un plan détaillé, comment on gère l insatisfaction. C est rien écrit. C est juste cas par cas Culture organisationnelle Les gestionnaires constatent que, depuis que la caisse s est engagée dans l implantation d une stratégie orientée client, plusieurs changements ont été faits qui touchent surtout la culture de l entreprise. G1 : Ça a changé. Moi, ça fait longtemps que je travaille ici, puis au début, on n a jamais entendu parler de ça, là. On n a jamais parlé de satisfaction. C est vraiment un changement de culture, c est la caisse qui a changé... On est pas mal axés là-dessus. Je pense que ça a mis responsables les employés là-dedans. Ça, je trouve que c est bien. Ça fait plus pour eux autres aussi, c est valorisant un employé qui est capable à gérer les plaintes... On fait souvent des réunions hein Ça fait longtemps qu on est dans le processus de loyauté avec M. Daniel Côté. Ça fait au-dessus de 5 ans. On a fait beaucoup de congrès, des «focus groups» avec les employés, tout ça. Ils sont conscients que c est ça qui est important chez nous. Puis en effet, on est chanceux ici, on n a pas d autre concurrent ici. À St-Roch, on est tout seuls. Je pense que c est une culture, ils savent que c est important pour la caisse. Eux autres aussi, dans le fond, sont contents quand le client est satisfait. Ça, je te dirais aussi comment la fille perçoit son travail. G3 : Oui, des changements qu on a mis en place. Au niveau du comptoir, on a fait beaucoup de changements : changé les heures d ouverture, les employés travaillent dans des endroits fermés. On a fait beaucoup de changements, mais il y a des petites choses qu on ne s est pas occupés. Là, il faudrait falloir faire quelque chose là. Je pense qu on est rendus là pour faire d autres pas. On est préparés après avoir fait des changements Le message n a pas été toujours véhiculé quand on parle de culture d entreprise. C est des messages que tu répètes constamment, toujours de la même façon. Nous autres, on dit oui pour 114

satisfaire la clientèle, mais là, tout le monde est laissé dans son jugement. Oui, ça donne un service variable. Nos employés sont capables de s engager là-dedans dans la mesure où les directives sont suffisamment claires, là. C est à nous autres de clarifier ça G2 : La relation membre, elle est très forte à St-Roch, comparativement aux ventes que, dans d autres caisses, ils doivent faire. Je m explique : certaines caisses vont avoir une orientation fidélité, service à la clientèle très forte, mais ils ont tout le bagage vente en arrière de ça. Ici le bagage vente était moins avancé, mais l orientation membre était là. Donc, c est ça qui a permis de prendre un meilleur virage vente. Présentement, au niveau où la caisse St-Roch est rendue avec l orientation membre et la culture vente, je vous dirais que c est pas mal équivalent Communication Au cours des années d implantation d une stratégie orientée client, les employés constatent que les réunions d équipe sont plus fréquentes et la communication plus ouverte. E5 : Il y a plusieurs rencontres pour nous aider, nous informer de ce qu ils (les membres) pensent et de ce qui se passe; les rencontres avec le gestionnaire. On a parlé, mettons, d un petit suivi qu on peut se baser là-dessus sur certains sujets, qui a rapport à notre travail de caissier ou d agent de service aux membres, puis entre nous, on partage aussi nos expériences. E8 : On en parle. Je sais que chez nous, on parle dans nos réunions, on essaye de le faire à toutes les semaines ou aux deux semaines. Puis on parle qu il y a eu une plainte, quoi que ce soit... On en avait parlé, puis on a rarement dit pourquoi ça vient, et puis il faut faire ça. Ça, on essaye de mettre en marche des petites choses quotidiennes qui vont faire en sorte que le membre soit satisfait. On est quand même au courant de tout qu est-ce que les autres caissiers ont pu avoir comme petits problèmes ou quoi que ce soit, parce qu on parle beaucoup dans l équipe. On travaille fort là-dessus pour être sûrs d être au courant. «Moi, il m est arrivé un tel cas, j ai fait ça, ça». Comme ça, si le membre vient la semaine prochaine, tu es au courant qu il est venu puis tu sais pourquoi il va venir te voir. On fait pas : «Oh. je ne suis pas au courant, ce n est pas mon département!» Ça, on ne le dit jamais. E7 : Nous, en tant que caissiers, si on fait une erreur puis qu il y a une plainte à cause de ça, bien on va se parler entre nous puis on va faire en sorte, là, que cette erreur n arrive plus. On s en parle, nous. Dans les réunions, on montre tous les papiers, tous, puis dans le fond, à ce moment-là, on fait en sorte que cette erreurlà n arrive plus. G2 : Tsé, comme une employée a eu une remarque comme quoi sur la confidentialité Ce qu on a fait, elle est venue m en parler ; après ça, on l a amenée dans une réunion qu on fait avec tous les employés. L employée a raconté la situation, qu est-ce qu elle avait parlé avec le sociétaire, comment elle avait géré le cas. Elle l a rappelé, on a fait le suivi. Ça, on l amène quand on a des situations comme ça. Comme je vous dis, on diffuse à tout le monde. Ok, on échange puis on amène, tsé, pour sensibiliser les gens à des choses qui peuvent leur arriver. Donc ça, on reparle... 115

Système de récompense Tous les employés affirment qu il n existe aucune prime liée à la satisfaction du membre, alors que les gestionnaires disent qu il en existe une, mais que ce n est pas le volet principal. G3 : Oui, il y a un bonus. Ça fait 6 ans. Il est dans le régime de l intéressement, c est expliqué chaque année. Mais au niveau des plaintes, il n y a rien fait de ça. G2 : C est sûr que dans le bonus, il y a un volet qui est «satisfaction aux membres», mais ce n est pas le volet principal. On mesure par des sondages, par des choses comme ça. C est dans le global. Si j ai 100 % d un bonus puis, exemple, je peux avoir 10 % du bonus lié à la satisfaction alors que la plus grande partie, ça dépend des ventes. Absolument. Si on ne fait pas ça, on ne serait pas ici. Séances de formation Au cours des années d implantation d une stratégie orientée client, plusieurs formations sous forme de colloque ou de réunion ont été réalisées. Cependant, comme témoignent les employés et les gestionnaires, il n y a eu aucune formation sur les étapes ou les procédures de la résolution des plaintes. E8 : Non, pas vraiment Il me manque l information des plaintes, là. On doit être francs là-dessus, on ne l a pas. G1 : Présentement, c est cas par cas. Pas de formation, qu est-ce qu elle va faire si elle reçoit un client insatisfait. Elles vont venir me demander à moi. G3 : Je vous dirais que ce n est pas fait à la perfection, donc c est sûr que non, parce qu ils ne sont même pas habitués de faire des suivis et des choses comme ça. Mais je vous dirais qu ils sont assez matures pour être capables de s organiser pour rembourser et satisfaire le membre, je dirais que oui. 116

Septième chapitre : Analyse des résultats Comme nous l avons expliqué au quatrième chapitre (Méthodologie), nous avons utilisé la méthode d analyse thématique en parallèle avec la méthode comparative ; ces méthodes, suggérées par Miles et Huberman (1995), conviennent parfaitement à l analyse des données qualitatives ainsi qu à notre cas. Premièrement, nous analyserons les composantes du système de gestion des plaintes; par la suite, nous ferons le lien entre la stratégie orientée client et la gestion des plaintes. Tout au long de ce chapitre, des tableaux comparatifs entre ce que la littérature propose et ce que le cas d étude nous révèle seront présentés. 7.1 ENCOURAGER LES MEMBRES À PORTER PLAINTE La littérature indique que les entreprises ne reçoivent pas beaucoup de plaintes parce que la plupart des clients ne portent pas plainte (Blodgett et Anderson, 2000 ; Zairi, 2000). Nous constatons le même phénomène à la caisse de St-Roch où, sur une base annuelle, il y a une quinzaine ou une vingtaine de plaintes rapportées. Par contre, il existe beaucoup de petits cas d insatisfaction liés aux chèques sans provision et aux frais d administration. Selon les recherches, une bonne partie des clients insatisfaits partent avec l idée qu il ne vaut pas la peine de porter plainte, jugeant que leur plainte ne sera pas prise au sérieux par l organisation (Day et London, 1976 ; Blodgett et Anderson, 2000 ; Blodgett et al., 1995). Le directeur général remarque que la plupart du temps, les membres ne portent pas plainte 98, que ce soit par téléphone ou en personne, et certains employés mettent en évidence qu ils ne portent pas plainte parce qu ils jugent que leur plainte ne changera rien 99. Selon la littérature, un des facteurs cruciaux qui empêchent le comportement de porter plainte est la possibilité du succès (Day et London, 1976 ; Blodgett et Anderson, 2000 ; Blodgett et al., 1995). Dans le cas qui nous occupe, les employés parlent de la bonne volonté de la caisse d entendre l opinion des membres par le biais de sondages et de groupes de discussion, ainsi que 98 «Mais ça ne va pas au-delà de ce que les autres entreprises vont faire, comprends-tu? Je vois un paquet d entreprises à la télé : Satisfaction garantie ou argent remis. Bien c est un slogan. Si je ne suis pas satisfait et puis que je me présente, vont-ils me rembourser? La plupart du temps, on ne se présente pas». 99 «Les gens sont conscients de ça, mais ils partent avec l idée que ça ne changera rien, comme maintenant beaucoup de choses» 117

lors des assemblées générales, alors que la direction demande aux membres de donner leur opinion. Cette volonté est perçue par la majorité des membres, ce qui est très important pour les encourager à porter plainte en cas d insatisfaction. Par contre, certains membres estiment qu il est compliqué de porter plainte à la caisse : soit ils ne savent pas comment le faire, ou alors ils ne savent même pas que cela est possible. Il est à noter que même les employés de la caisse sont incertains des moyens qu on peut utiliser pour porter plainte. Dans le cas de la caisse de St-Roch, nous avons identifié un autre élément qui empêche le comportement de porter plainte. En effet, certains employés mettent l accent sur le fait que des membres ne portent pas plainte pour ne pas que leur nom soit cité dans les bureaux, et ils ne veulent non plus que tout le monde sache qu ils ont porté plainte. Cet élément est très particulier dans des petites villes ou des villages, où les gens se connaissent bien. La littérature indique que l encouragement des plaintes est important pour donner une chance à l entreprise de satisfaire le client et de maintenir la relation, mais la majorité des gestionnaires pensent que l encouragement des plaintes va en augmenter le nombre (Fornell et Westbrook, 1984). Nous constatons la même opinion chez certains employés, y compris un des gestionnaires de la caisse, qui pensent que ce n est pas une bonne chose d encourager les plaintes, car il y en aura davantage à gérer. Les recherches démontrent que la plupart des entreprises ne facilitent pas le comportement de porter plainte (Blodgett et Anderson, 2000 ; Zairi, 2000 ; Tax et Brown, 1980 ; Spreng et al., 1995 ; Fornell et Westbrook, 1984). La caisse non plus, tant et aussi longtemps qu il n existera aucune brochure ou information sur les moyens de le faire et aucune publicité pour faire connaître aux membres la possibilité de porter plainte en cas d insatisfaction. Un gestionnaire s exprime : «Je suis obligé de dire non parce qu on n a rien mis en place pour ça.» Fornell et Westbrook (1984) mettent en évidence que la majorité des entreprises font des efforts pour minimiser le volume des plaintes. Dans notre cas, nous n avons pas constaté ce comportement ou cette tendance, ni chez les employés, ni chez les gestionnaires de la caisse. En effet, ce qui est très intéressant, c est que les employés disent tous qu ils essayent toujours de résoudre le problème sur-le-champ, avant que le membre porte plainte. Cette volonté de résoudre le problème sur-le-champ est ressortie dans chacune des entrevues avec les employés de la 118

caisse, ce qui est signe d une capacité d anticiper les besoins des membres et de résoudre les problèmes. Un employé dit : «Souvent le monde, avant de porter plainte, souvent il y a quelqu un qui va essayer de le satisfaire» et un autre ajoute «Je pense que, dans l ensemble, on essaye de régler le problème avant qu il y ait plainte». Tableau 3 : Encourager les membres à porter plainte Les dimensions recensées dans la littérature Peu de plaintes auprès des entreprises (Blodgett et Anderson, 2000) (Zairi, 2000) (Tax et Brown, 1980). L opinion que la plainte ne sera pas prise au sérieux empêche, d une certaine façon, le comportement de porter plainte en cas d insatisfaction (Blodgett et Anderson, 2000) (Zairi, 2000) (Tax et Brown, 1980). Possibilité du succès (Day et London, 1976) (Blodgett et Anderson, 2000) (Blodgett et al., 1995). Tout le monde va savoir pour la plainte Cette dimension n est pas recensée dans la littérature Le préjugé que l encouragement des plaintes va augmenter le nombre de plaintes (Fornell et Westbrook, 1984) La plupart des organisations ne facilitent pas le comportement de porter plainte (Blodgett et Anderson, 2000) (Zairi, 2000) (Tax et Brown, 1980) (Spreng et al., 1995) (Fornell et Westbrook, 1984) Les entreprises font des efforts pour minimiser le volume des plaintes (Fornell et Westbrook, 1984) Les dimensions associées à la caisse St-Roch Cette dimension est associée à la caisse. Il n y a pas beaucoup de plaintes à la caisse. Ainsi, sur une base annuelle, il y a une quinzaine ou une vingtaine de plaintes rapportées. Le directeur général et certains employés remarquent ce fait. La bonne volonté d entendre l opinion des membres est perçue par la majorité des membres, ce qui est important pour les encourager à porter plainte en cas d insatisfaction. D autre part, certains membres estiment qu il est compliqué de porter plainte à la caisse pour deux raisons : soit ils ne connaissent pas les moyens pour le faire, soit ils ne savent pas qu ils peuvent porter plainte à la caisse. Particularité de notre cas : les employés ont fait ressortir qu il y a des membres qui ne portent pas plainte de peur que leur nom soit cité dans les bureaux et que tout le monde sache qu ils ont porté plainte. Cet élément est très particulier dans des petites villes ou dans les villages où les gens se connaissent bien. Ce préjugé est ressorti : certains employés et un gestionnaire pensent que ce n est pas une bonne chose d encourager les plaintes, car il y en aura davantage à gérer. Cette dimension est identifiée : la caisse non plus ne facilite pas le comportement de porter plainte puisqu il n existe aucune brochure ou information sur les moyens de le faire et aucune publicité pour laisser savoir aux membres qu ils peuvent le faire en cas d insatisfaction. Au contraire, à la caisse, il existe une volonté de résoudre le problème sur-le-champ, ce qui est signe d une capacité d anticiper les besoins des membres et de résoudre les problèmes. 119

7.2 ENREGISTRER/DIFFUSER L INFORMATION PROVENANT DES PLAINTES L enregistrement est une pratique répandue dans les organisations ayant un système de gestion des plaintes efficace. La littérature suggère que l enregistrement est utile pour des fins de repère et d analyse (Johnston et Mehra, 2002). À la caisse de St-Roch, il n existe aucun processus d enregistrement des plaintes, mais les gestionnaires reconnaissent son importance. D ailleurs, ils nous ont expliqué qu auparavant, il y avait une méthode pour enregistrer et répertorier les plaintes, mais qu elle était très complexe. Faute de temps et à cause de la complexité de cette méthode, les employés l ont abandonnée. Le directeur général s exprime : «Comment on répertorie les plaintes? À partir du moment qu on a déjà essayé puis le truc informatique était trop pesant, on ne l a pas réessayé. Il y a peut-être bien d autres choses, quoi, de plus simples que ça qui permettraient de consigner quelque part pour faire un suivi.» Actuellement, les employés écrivent dans le dossier du membre seulement en cas de remboursement. Les autres cas d insatisfaction/plainte ne sont écrits nulle part, mais sont plutôt transmis verbalement aux gestionnaires. La littérature indique que les comportements défensifs sont très répandus dans les organisations qui considèrent la plainte comme une menace (Homburg et Fürst, 2007). À la caisse, nous constatons que les comportements défensifs sont minimes parce que la plupart des employés sont portés à parler à l employé qui fait l objet d une plainte, lorsqu il s agit d un problème mineur, et au gestionnaire en cas de problème majeur. Un employé s exprime : «Si je reçois un commentaire négatif concernant un employé, je vais voir l employé en premier. Si je vois que ça n a pas de bon sens, j irai le dire au gestionnaire. Je préfère plutôt de rencontrer la fille avant que d aller voir le gestionnaire.» Cependant, nous constatons que la diffusion des informations reste toujours un défi, car certains employés hésitent à parler lorsqu il s agit de commentaires négatifs à propos d un employé. L un d eux s exprime ainsi : «Mais qui suis-je, moi, pour dire que telle personne est venue n était pas contente? Non!» Le directeur général admet lui aussi que la diffusion des informations provenant des plaintes reste toujours un défi pour l entreprise. Il s exprime : «Des fois, les employés le prennent comme personnel Il ne faudrait pas non plus qu ils se sentent complices contre un autre employé : bien là, ce n est pas moi, mais c est mon 120

amie ; si je prends la plainte, je suis un peu contre mon amie. Je préfère ne pas l écouter et oublier ça.» Tableau 4 : Enregistrer et diffuser l information en provenance des plaintes Les dimensions recensées dans la littérature La majorité des gestionnaires ne reconnaissent pas l importance d un mécanisme pour enregistrer les plaintes (Johnston et Mehra, 2002) La majorité des entreprises ne sont pas dotées d une méthode d enregistrement (Johnston et Mehra, 2002) Les comportements défensifs L isolation ou la manipulation des informations provenant des plaintes est très répandue dans les organisations (Homburg et Fürst, 2007) Les dimensions associées à la caisse St-Roch Au contraire, les gestionnaires de la caisse admettent l importance d un processus d enregistrement des plaintes reçues. Présentement, la caisse n a aucune méthode d enregistrement. Auparavant, il existait une pratique d enregistrement des plaintes, mais, à cause de la complexité et faute de temps, personne ne l utilise plus. Au contraire, à la caisse, les comportements défensifs sont minimes, comme la plupart des employés sont portés à parler à l employé qui fait l objet de la plainte lorsque c est un problème mineur, et au gestionnaire en cas de problème majeur. Cependant, la diffusion des informations reste toujours un défi, car certains employés hésitent à parler lorsqu il s agit de commentaires négatifs à propos d un employé. 7.3 RÉCUPÉRATION DU SERVICE Les recherches montrent que, depuis trente ans, une bonne partie des clients sont insatisfaits de la récupération du service (Hart, Heskett et Sasser, Jr., 1990 ; Best et Andreasen, 1977 ; l enquête TARP, 1986 ; Andreassen, 2001 ; Jones et Farquhar, 2007). Contrairement à cette tendance, nous constatons que la majorité des membres de la caisse de St-Roch en sont très satisfaits ou satisfaits. La littérature indique que le client satisfait de la récupération du service poursuit sa relation avec l entreprise, fait davantage affaire avec elle, fait du bouche-à-oreille positif et/ou devient un client fidèle (Blodgett et Anderson, 2000 ; Zairi, 2000 ; Tax et Brown, 1980). Dans notre cas, les propos des membres très satisfaits et satisfaits de la récupération du service confirment ces comportements. Voici certains extraits : «Parce que je suis satisfait avec la caisse, j ai toutes mes affaires là-dedans. Je suis très, très satisfait» ; «Je parle toujours bien de la caisse à tous mes amis» ; «Moi, je ne changerai jamais de place. Je suis vraiment bien» ; «S il y avait d autres banques... je serais toujours membre de la caisse St-Roch.» 121

Au contraire, le client insatisfait de la récupération du service peut faire défection ou réduire ses achats (Michelson Jr, 1999), faire du bouche-à-oreille négatif (McCole, 2004) ou continuer d être client jusqu à ce qu il trouve une meilleure option. Dans notre cas, seulement un membre insatisfait de la résolution des problèmes 100 a fait défection, alors qu un autre, insatisfait de la rapidité du service et du manque de suivi, fait moins affaire avec la caisse qu auparavant. Enfin, un membre insatisfait de la rapidité du service et un membre satisfait de la récupération du service 101 indiquent que, s il y avait une autre institution financière à St-Roch, ils retireraient une partie de leurs affaires de la caisse. Les dimensions recensées dans la littérature Tableau 5 : Récupération du service Une bonne partie des clients sont insatisfaits de la récupération du service (Hart, Heskett et Sasser Jr., 1990), (Best et Andreasen, 1977), (TARP, 1986), (Andreassen, 2001), (Jones et Farquhar, 2007) Des clients satisfaits de la récupération du service continuent la relation avec l entreprise, font affaire davantage, font du bouche-à-oreille positif et peuvent devenir loyaux (Blodgett et Anderson, 2000) (Zairi, 2000), (Tax et Brown, 1980), (Davidow, 2003), (Maxham III, 2001), (Spreng et al., 1995), (Blodgett et Anderson, 2000), (Blodgett et al. 1997, 1995), (Swanson et Kelley, 2001) et les enquêtes TARP. Des clients insatisfaits font défection (Keaveney, 1995 ; Andreassen, 2001 ; TARP), réduisent leurs achats (Michelson Jr, 1999) (Blodgett et Anderson, 2000) ou en parlent à ceux qui les entourent (McCole, 2004 ; Davidow, 2003 ; Maxham III, 2001 ; Blodgett et Anderson, 2000 ; les enquêtes TARP, Swanson et Kelley, 2001) ; et un nombre limité continue la relation avec l organisation tant qu ils ne trouveront pas une meilleure option. Les dimensions associées à la caisse St-Roch Contrairement à ce que la littérature souligne, la majorité des membres de la caisse sont satisfaits ou très satisfaits de la récupération du service. Ces comportements ont été confirmés par les propos des membres satisfaits de la récupération du service. Les membres satisfaits font toujours affaire avec la caisse : certains en font davantage, d autres font du bouche-à-oreille positif et/ou sont devenus loyaux à la caisse. Ces comportements ont été confirmés par les propos de certains membres. Un membre a fait défection, un autre fait moins d affaires qu avant, et deux membres indiquent que, s il y avait une autre institution financière à St-Roch, ils retireraient une partie de leurs affaires de la caisse. Particularité de notre cas : le fait que la caisse soit la seule institution financière à St-Roch empêche, d une certaine façon, les membres de faire défection. Nous traiterons maintenant des trois dimensions de la justice. Cette analyse de comparaison mettra en évidence les similitudes et les différences entre le point de vue des membres et celui des employés/gestionnaires. 100 Ce membre a eu plusieurs cas d insatisfaction. 101 Ce membre satisfait de la récupération du service préfère de ne pas avoir toutes ses affaires dans une seule institution bancaire. 122

7.3.1 Justice distributive La justice distributive fait référence à l allocation des coûts et des bénéfices. Ses trois composantes sont l équité, l égalité et le besoin. Les recherches indiquent que l égalité et le besoin ont un impact modeste sur la satisfaction du client, alors que l équité a un impact significatif (Andreassen, 2000). Dans le cas de la caisse, nous constatons que les membres sont satisfaits de la résolution du problème en termes d équité. En réalité, même si certaines recherches prouvent qu un remboursement à 50 % n affecte pas le niveau de satisfaction du client si celui-ci a été satisfait de la justice procédurale et interactionnelle (Tax et al., 1998 ; Blodgett et al., 1997 ; Wirtz et Mattila, 2004), l opinion persiste chez la majorité des gestionnaires qu il faut rembourser au complet le client pour qu il soit satisfait. En cohérence avec les recherches scientifiques, nous constatons que deux membres remboursés à 50 % sont quand même satisfaits de la récupération du service, en raison de la qualité du service au niveau interactionnel (l impression d être bien traité) et procédural (la rapidité du service). Les membres disent être satisfaits en termes de besoin. En effet, nous constatons que, parfois, les besoins et les attentes du membre sont surpassés. Tant les membres que les employés rapportent des cas où la caisse a remboursé le membre à 100 % alors que la faute était imputable au membre. Un membre s exprime : «Je n attendais même pas un remboursement vu que c était ma faute. Ils ont surpassé mes attentes.» Par ailleurs, n étant pas en mesure de comparer leur remboursement à celui qu un autre membre a reçu, les membres ne peuvent pas savoir si la caisse respecte l égalité, non plus qu ils ne peuvent comparer la qualité du service offert. Toutefois, les employés de la caisse sont en mesure de valider l égalité du traitement. La plupart des employés pensent en effet que l égalité est toujours respectée, indépendamment du statut du membre. Cependant, il faut souligner que ces employés admettent que, lorsqu ils voient qu il s agit d un membre qui rapporte à la caisse, ils lui portent plus attention qu aux autres. Certains constatent toutefois une différence de traitement dépendamment du statut du membre. L un deux dit : «Je ne pense pas que tout le monde à la caisse traite de façon égale les membres, possiblement pas. Oui, des gens qui travaillent avec moi» ; et un autre employé s exprime ainsi : «C est sûr et certain que la personne qui a beaucoup d argent, qui est bien connue à la caisse, des fois, ils ne vont même pas poser de 123

questions, ils vont rembourser ses frais tout de suite même si c est son erreur. Tandis que pour l autre personne, ça peut être plus long s ils remboursent.» Nous avons nous-même constaté une inégalité au niveau distributif. Ainsi, un des membres (riche et rentable pour la caisse) a été remboursé au complet alors que la faute était entièrement la sienne (il avait oublié de déposer l argent), tandis qu un autre membre, n ayant pas le même statut, n était remboursé qu à 50 % même si une bonne partie de la faute provenait de la caisse. Ce constat est appuyé par les propos de certains employés qui disent que la caisse fait tout ce qu elle peut pour conserver un membre qui est rentable (qui rapporte à la caisse) alors que, dans le cas d un membre non rentable, la caisse ne fait pas la même chose. Voici le commentaire d un employé : «Souvent, quand quelqu un rapporte à la caisse, ils vont faire en sorte de le garder, ils vont tout faire ce qu ils peuvent faire, même si c est la faute de la personne. Ils vont tout faire pour la contenter, c est l impression que j ai. Alors que pour l autre, s il n a pas d argent, s il choisit de quitter, bien regarde, just too bad, mais va ailleurs!» Un employé raconte un cas où le gestionnaire avait décidé de ne pas rembourser un membre parce que c était sa faute à lui, mais étant donné que le membre n était pas satisfait de la décision, il a décidé de le rembourser à 50 %. Comme le membre n était toujours pas satisfait et menaçait de retirer toutes ses affaires de la caisse, le gestionnaire, avant de décider de le rembourser au complet, vérifia s il était rentable pour la caisse. L employé s exprime : «Quand j ai dit à la gestionnaire qu elle va fermer son compte à la caisse, la gestionnaire est allée pour voir si elle était rentable pour la caisse. Et là, quand elle a vu qu elle avait des choses à la caisse, qu elle était rentable, elle a dit : Rembourse tout au complet. Si elle n avait pas été rentable, je suis sûre que la gestionnaire aurait dit non.» La gestionnaire affirme elle aussi qu avant de décider, elle consulte toujours l historique du membre, et qu à la caisse, les membres rentables qui font affaire depuis longtemps sont traités «comme des petits bijoux.» D autre part, tous les gestionnaires ont admis qu il existe une certaine inégalité au niveau distributif. Voici un extrait des propos d un gestionnaire : «Je pense que oui, présentement il y a des différences. C est un peu dommage, hein?» Le directeur général pense que la différenciation est involontaire et due au manque d une procédure établie sur laquelle tout le monde s entendrait. 124

Mais cette inégalité peut causer des problèmes à l entreprise dans le cas où les clients se parlent entre eux, ce qui peut entraîner un fort sentiment d insatisfaction. Même si nous pensons que la probabilité que deux clients se parlent entre eux est moindre dans les villes que dans des villages tels que St-Roch, si un membre de la caisse de St-Roch se rendait compte de cette inégalité, cela pourrait être suffisant pour qu il quitte la caisse, réduise le volume de ses activités avec la caisse et/ou fasse du bouche-à-oreille négatif. Ainsi l inégalité au niveau distributif a plus de chance d être menaçante pour une entreprise qui opère dans un village/petite ville que pour une entreprise qui opère dans des grandes villes parce que, vu le nombre limité de clients dans un village, la perte de clientèle et le bouche-à-oreille négatif menaceraient effectivement la rentabilité de l entreprise. Les dimensions recensées dans la littérature Le préjugé que les clients ambitionnent toujours et qu il faut les rembourser au complet pour qu ils soient satisfaits. La résolution du problème doit rejoindre les besoins du client (Tax et al., 1998 ; Blodgett et al., 1997) La résolution du problème doit être la même pour tous (Tax et al., 1998 ; Blodgett et al., 1997) Inégalité menaçante pour la rentabilité de l entreprise. Cette dimension n est pas mise en évidence dans la littérature Tableau 6 : Justice distributive Les dimensions associées à la caisse St-Roch En cohérence avec les recherches qui rejettent ce paradigme, nous constatons que deux membres remboursés à 50 % se disent satisfaits de la récupération du service en raison de la qualité du service au niveau interactionnel (le sentiment d être bien traité) et procédural (la rapidité du service). Tous les membres se disent satisfaits du redressement. Il y a même eu des cas où les besoins/attentes des membres ont été surpassés (remboursés au complet même quand c était leur propre faute ). À la caisse, la résolution du problème n est pas la même pour tout le monde. Les employés qui pensent que l égalité est assurée admettent que, lorsqu ils voient qu il s agit d un membre qui rapporte à la caisse, ils portent davantage attention à lui qu aux autres. Les employés qui pensent qu il y a une inégalité affirment qu il existe une différence selon le statut du membre (rentable ou non rentable). Nous aussi avons constaté une inégalité entre deux membres alors que l un était remboursé au complet même si la faute était la sienne, et l autre était remboursé à 50 % même si une bonne partie de la faute provenait de la caisse. Les trois gestionnaires admettent qu il existe une inégalité faute d une procédure établie sur laquelle tout le monde s entendrait. L inégalité au niveau distributif a plus de chance d être menaçante pour une entreprise qui opère dans un village/petite ville que pour une entreprise qui opère dans des grandes villes. 125

7.3.2 Justice procédurale La justice procédurale réfère à la perception des politiques, des procédures et des critères utilisés par l organisation pour arriver à la résolution du conflit (Thibault et Walker, 1975). Les recherches indiquent que la justice procédurale est positivement liée à la satisfaction du client (Tax et al. 1998 ; McCollough et al. 2000). L accès au service est un des éléments cruciaux de la justice procédurale. Les moyens utilisés par les membres pour porter plainte à la caisse sont les suivants : téléphoner, porter plainte face à face (aller à la caisse) et parler de son cas à un ami qui travaille à la caisse. Les membres ayant parlé de leur cas à un ami ne savaient pas qu ils pouvaient porter plainte à la caisse, et certains employés affirment que les gens qui voudraient porter plainte ne savent pas à qui s adresser. La caisse n a jamais informé les membres sur les moyens de porter plainte. Par ailleurs, les employés sont eux-mêmes hésitants sur les moyens de porter plainte. Par exemple, plusieurs employés pensent qu on peut le faire dans le site Internet de la caisse, ce qui n est pas vrai. Toujours par rapport à l accès au service, nous constatons qu il y a une différence selon le statut du membre. Un employé s exprime : «Oui, souvent, on voit une différence du côté du service Je ne sais pas, mais ce n est pas la même chose : pour quelqu un qui a beaucoup d argent et qui veut rencontrer quelqu un, il le voit tout de suite. Alors que pour l autre, c est plus difficile d avoir le service Donc, les autres ont un passe-droit.» Ce constat est appuyé par le récit d une membre qui déclare que lorsqu elle et son conjoint étaient pauvres, les employés étaient toujours réticents, vérifiaient tout et leur posaient beaucoup de questions chaque fois qu ils devaient faire une transaction ou encaisser un chèque, tandis qu aujourd hui qu ils ont un peu d agent, le service est plus rapide et les employés ne posent presque pas de questions. La rapidité de résolution du problème est une composante très importante de la justice procédurale et, par conséquent, cruciale pour satisfaire le client (Tax, Brown et Chandrashekaran ; 1998). À la caisse, même s il n y a aucun délai établi pour la résolution des problèmes, la majorité des plaintes ont été résolues assez rapidement. Par contre, deux plaintes ont traîné en longueur (plus de deux mois et jusqu'à quatre mois) pour des raisons telles que : pas de suivi de la part des employés, incapacité de trouver la cause de l échec, pas de rapport au gestionnaire et refus de la 126

filiale de rembourser. La majorité des membres (13/15) se disent très satisfaits de la rapidité de la résolution du problème. Dans ce sens, les employés de la caisse et les deux gestionnaires estiment que la caisse règle assez rapidement les plaintes, tandis que le directeur général affirme que la rapidité de la résolution est variable : certains cas se règlent plus rapidement que d autres. Une particularité de notre cas est que la rapidité de résolution du problème dépend, d une certaine façon, du moyen utilisé par le membre pour porter plainte. Ainsi, nous constatons que les plaintes par téléphone ou rapportées à un employé de la caisse ont été résolues plus rapidement que la plupart des plaintes face à face. En cohérence avec la littérature, les membres dont les plaintes ont été résolues plus rapidement étaient plus satisfaits que les autres. Dans notre cas, les plaintes résolues rapidement ont en commun deux autres éléments : le nombre des employés contactés/rencontrés et le suivi durant le processus de résolution. Premièrement, les membres dont les plaintes ont été résolues rapidement ont rencontré ou sont entrés en communication avec un seul employé pour régler leur problème, alors que ceux dont les plaintes ont été résolues moins rapidement ont rencontré ou sont entrés en communication avec trois ou quatre employés. Deuxièmement, dans le cas des plaintes résolues rapidement, l employé faisait toujours lui-même le suivi, alors que pour les plaintes dont la résolution était plus lente, c est le membre lui-même qui faisait le suivi puisque personne de la caisse ne le faisait. Même si les employés déclarent qu ils font toujours un suivi durant le processus de résolution, une employée parle des dossiers pour lesquels il n y a eu aucun suivi de la part de la caisse. Elle s exprime : «Il arrive que 2 ou 3 personnes soient sur le même dossier et il faut que le client nous rappelle de nouveau pour qu on s en occupe, et parfois on ne fait pas de suivi.» Selon les gestionnaires, ce ne sont pas tous les employés qui font un suivi. Nous concluons qu à la caisse, il n existe pas de procédure de suivi. La rapidité de la résolution du problème dépend aussi de la responsabilité de la caisse ou des filiales de Desjardins dans l échec du service. Lorsque l échec provient des filiales de Desjardins, la récupération du service est considérablement plus longue. Même si la caisse n est pas responsable de l échec, c est à elle que le membre demande de résoudre le problème parce que c est elle qui lui a offert le service de la filiale. Par contre, la caisse n a pas de contrôle sur les filiales, ce qui cause le ralentissement du processus de résolution. Les employés et les 127

gestionnaires parlent d une certaine irresponsabilité de la part des filiales de Desjardins en cas d échec de service. En effet, si le membre quitte pour cette raison, même si la filiale perd aussi le membre, la caisse est plus affectée par son départ. C est pourquoi la caisse met tout en œuvre pour satisfaire le membre dans le cas où la filiale refuse de le rembourser. Les membres ayant rencontré plus de deux employés affirment que, chaque fois qu ils rencontraient ou qu ils étaient transférés à un autre employé, ils devaient recommencer à expliquer leur cas et apporter tous les papiers. Pour eux, cette expérience s est avérée frustrante et agaçante. De leur côté, tous les employés déclarent qu ils expliquent le cas au gestionnaire chaque fois qu ils lui adressent un membre. C est vrai, admettent les gestionnaires, mais ils demandent tout de même au membre de leur expliquer de nouveau la situation. Nous constatons donc qu il n existe aucune procédure que les employés doivent suivre lorsqu un membre se présente à la caisse pour porter plainte. La nécessité d une telle procédure est évidente, comme l explique cet employé : «Ça serait peut-être bien qu on ait un petit rafraîchissement, qu est-ce qui, vraiment, est la meilleure chose à faire Une formation sur ce qui est mieux de dire. Souvent, les gens sont tous occupés, on a l air fou, là. On ne sait pas quoi faire, à qui le diriger.» En général, si le gestionnaire est disponible, les employés vont lui adresser le membre. Sinon, certains employés lui disent qu ils vont parler au gestionnaire, d autres que le gestionnaire va l appeler, et d autres encore lui suggèrent d appeler le gestionnaire. Un employé s exprime : «Habituellement, comme notre gestionnaire aime mieux, qu on dise à la personne qu on lui donne une carte avec le numéro auquel il peut appeler.» Pour sa part, l une des gestionnaires préfère appeler elle-même le membre : «Je trouve que si j attends que le client me rappelle, il peut décider de ne pas rappeler. Moi, j aime mieux fonctionner comme ça : dire que je vais les rappeler, comme ça, on est sûrs. Bien, si je dis : Rappelle-moi» Non, moi je trouve que ça devrait être nous qui les appelons si eux ont une insatisfaction, ou s il y a un commentaire à faire. Donc c est nous qui doit les appeler, ce n est pas eux autres qui doivent courir après nous autres.» De là, nous constatons que ce n est pas le même discours que les deux gestionnaires livrent aux employés : l un demande que ce soient les membres qui l appellent, tandis que l autre requiert d appeler elle-même le membre. 128

La participation à la résolution du problème est un autre élément de la justice procédurale. Nous constatons que, mis à part les gestionnaires, aucun des employés de la caisse ne questionne le membre sur ses attentes/besoins et sur comment il souhaite que le problème soit résolu. Tous les membres ayant communiqué/rencontré un seul employé affirment que ce dernier leur a demandé s ils étaient satisfaits de la résolution de leur problème, alors que ceux qui ont communiqué/rencontré plusieurs employés déclarent que personne ne leur a posé la question. Un membre dit : «Je pense qu elle supposait que j étais satisfait parce que j ai eu mon remboursement. Oui, c est vrai que j étais remboursé au complet, mais j ai dû attendre 2 ou 3 mois et faire plusieurs suivis par moi-même.» De leur côté, tous les employés affirment qu ils demandent toujours au membre s il est satisfait, bien que les gestionnaires croient que ce ne sont pas tous les employés qui posent cette question au membre. Un des gestionnaires s exprime : «Je ne peux pas te dire que tous les employés le font, mais il y en a que je sais. Ça, ce n est pas demandé à chaque fois, je suis sûre, ça, c est une chose qu il faudrait qui se fasse.» Accès au service Moyens pour porter plainte Les dimensions recensées dans la littérature Différence au niveau de l accès au service selon le statut du membre Cette dimension n a pas été mise en évidence dans la littérature Délais de la résolution du problème Rapidité du service de récupération La rapidité de réponse est cruciale pour satisfaire le client (Tax, Brown et Chandrashekaran ; 1998) Tableau 7 : Justice procédurale Les dimensions associées à la caisse St-Roch - Téléphone - En personne (face à face) - Parler à un ami qui est un employé de la caisse Les membres ayant parlé de leur cas à un ami ne savaient pas qu ils pouvaient porter plainte à la caisse, et certains employés affirment que les gens qui voudraient faire une plainte ne savent même pas à qui s adresser. La caisse n a jamais informé les membres sur les moyens de porter plainte. De leur côté, les employés sont eux aussi hésitants sur les moyens que le membre peut utiliser pour porter plainte/exprimer l insatisfaction. À la caisse, il y a une différence au niveau de l accès au service : pour les membres riches, il est plus facile et plus rapide d obtenir le service (peu ou pas de questions). À la caisse, il n y a aucun délai établi pour la résolution des problèmes. La majorité des plaintes sont résolues assez rapidement, à l exception de deux plaintes qui ont mis beaucoup de temps à être résolues. En cohérence avec la littérature, les membres dont les plaintes ont été résolues plus rapidement étaient plus satisfaits que les autres membres. 129

Les dimensions recensées dans la littérature La rapidité du service de récupération dépend, d une certaine façon, du moyen utilisé pour porter plainte Cette dimension n a pas été mise en évidence dans la littérature Nombre d employés rencontrés pour résoudre le problème Suivi durant le processus de résolution Échec du service causé par une autre partie prenante Cette dimension n a pas été mise en évidence dans la littérature Nombre de fois où le membre a dû raconter son cas Accueil des plaintes Les dimensions associées à la caisse St-Roch Particularité de notre cas : les plaintes par téléphone ou rapportées à un employé de la caisse ont été résolues plus rapidement que la plupart des plaintes face à face. Les plaintes résolues rapidement ont en commun deux autres éléments : le nombre des employés contactés/rencontrés et le suivi durant le processus de résolution. Les membres dont les plaintes ont été résolues rapidement ont rencontré ou sont entrés en communication avec un seul employé, alors que ceux dont les plaintes ont été résolues moins rapidement ont rencontré ou sont entrés en communication avec 3 ou 4 employés. Pour les plaintes résolues rapidement, l employé a fait le suivi dans tous les cas ; alors que pour les plaintes résolues moins rapidement, c est le membre lui-même qui a fait le suivi, parce que personne de la caisse ne le faisait. Cependant, tous les employés déclarent qu ils font toujours le suivi, alors que l un d eux ainsi que les gestionnaires mettent en évidence que ce n est pas tout le monde qui fait le suivi. À la caisse, il n y a pas de procédure établie concernant le suivi. Particularité de notre cas : la rapidité de la résolution du problème dépend aussi de la responsabilité de la caisse ou des filiales de Desjardins dans l échec du service. Lorsque l échec vient des filiales de Desjardins, la récupération du service est considérablement plus longue, parce que la caisse n a pas de pouvoir sur les filiales. En général, la caisse va tout faire pour satisfaire le membre au cas où la filiale décide de ne pas rembourser le membre. Les membres ayant rencontré plusieurs employés disent qu ils devaient raconter le cas à chaque employé rencontré ou à qui ils avaient été transférés, ce qui s avérait très frustrant et agaçant pour eux. Les gestionnaires admettent que les employés leur expliquent toujours le cas, mais qu ils demandent au membre de l expliquer de nouveau. À la caisse, il n existe aucune procédure à suivre par les employés lorsqu un membre se présente pour porter plainte. En outre, les gestionnaires ne livrent pas le même discours à tout le monde. Ainsi, un gestionnaire demande aux employés que le membre l appelle en cas d insatisfaction, alors que l autre requiert que ce soit elle qui les appelle. 130

Les dimensions recensées dans la littérature Participation à la résolution du problème Les dimensions associées à la caisse St-Roch À part les gestionnaires, aucun des employés de la caisse ne questionne le membre sur ses attentes/besoins et sur comment il souhaite que le problème soit résolu. Tous les membres ayant contacté/rencontré un employé affirment que ce dernier leur a demandé s ils étaient satisfaits de la résolution, alors que ceux ayant contacté/rencontré plusieurs employés déclarent le contraire. De leur côté, tous les employés déclarent qu ils posent toujours la question sur la satisfaction au membre alors que les gestionnaires mettent en évidence que ce ne sont pas tous les employés qui le font. 7.3.3 Justice interactionnelle La justice interactionnelle réfère à la manière selon laquelle les personnes sont traitées durant le processus de résolution du conflit (Bies et Moag, 1986). Les variables les plus importantes de la justice interactionnelle sont la courtoisie, l explication, l honnêteté, les efforts et l empathie montrés par le personnel. La littérature indique que ces variables sont positivement liées à la satisfaction totale du client (Tax et al., 1998 ; McCollough et al., 2000 ; Blodgett et al., 1997 ; Wirtz et Mattila, 2004). Les membres de la caisse mettent l accent sur l importance d être bien traités lors de la résolution du problème. Ils expriment que la manière dont l employé traite le membre est la première chose qui les intéresse. Les propos des membres sont tout à fait en cohérence avec la littérature, laquelle indique que parmi les trois dimensions de la justice, la dimension interactionnelle influence directement la satisfaction du client (Blodgett et al., 1997). Tous les membres se disent très satisfaits de la manière dont ils ont été traités par les employés. En effet, certains d entre eux disent que la raison pour laquelle ils sont membres de la caisse est le personnel. Ils décrivent les employés de la caisse comme des personnes attentives, compréhensives, aimables, polies, souriantes et gentilles. Un membre affirme même que si tout le monde était aussi gentil que les gens de la caisse, tout irait mieux. En cohérence avec les propos des membres, tous les employés déclarent qu ils essayent d être toujours polis. Ainsi, les employés ne blâment jamais le membre quand c est sa faute, mais essayent plutôt de le mettre en contexte pour qu il comprenne par lui-même. Un employé 131

s exprime : «Par expérience, partout il y a des gens qui sont insatisfaits, mais là, il faut savoir ne pas les faire se sentir stupides, mais de bien les écouter. Il arrive à un moment donné qu ils comprennent et disent : Regarde, c est moi qui a fait l erreur.» Toutefois, un membre estime que la courtoisie des employés de la caisse est influencée, d une certaine façon, par le statut social du membre. Elle explique que, maintenant que son conjoint et elles ont une compagnie et qu ils ont un peu d argent, les employés sont plus courtois, plus polis et plus aimables avec eux : «Je vois que les gens de la caisse traitent différemment les personnes qui ont du fric que les autres. J ai vu moi-même la différence. Avant, on n avait pas d argent, on n avait pas de compagnie. Dans ce temps-là, on était juste des personnes sans titre. Le personnel nous disait juste bonjour Alors qu aujourd hui qu on a une compagnie et qu on fait un peu d argent, nous sommes devenus madame et monsieur Y... Courtois dans le sens qu avant ils nous disaient juste bonjour alors qu aujourd hui ils nous saluent différemment : Bonjour madame Y, bonjour monsieur X, vous allez bien?. Jadis, je n étais pas une madame, mais aujourd hui j ai un statut, je suis une madame (Sourire)» Les membres affirment que les employés n essayent pas de les interrompre lorsqu ils expliquent leur cas. En cohérence avec les dires des membres, les employés déclarent tous que lorsqu un membre veut porter plainte, ils le laissent s exprimer jusqu'à la fin sans l interrompre, répondent le plus poliment possible et essayent de garder leur sang-froid. Lorsque le membre est vraiment fâché, les employés les plus anciens (qui ont plus d expérience) sont capables de gérer cette situation délicate, par exemple en baissant la voix ou en emmenant le membre dans un bureau fermé pour le calmer. Les employés les moins expérimentés ne savent pas vraiment quoi faire dans de telles circonstances et choisissent de référer le membre au gestionnaire. Concernant l attitude des employés envers les membres, ceux-ci admettent que les employés ne changent pas d attitude lorsqu ils se présentent à la caisse pour porter plainte. Presque tous les membres mentionnent que le sentiment d être reçu et d être écouté est toujours présent à la caisse. Certains ajoutent qu en cas d échec, les employés sont très compréhensifs et expriment du regret. De plus, tous les membres trouvent que les employés font l effort nécessaire pour résoudre le problème et qu ils s engagent réellement à trouver la cause de l échec et à 132

résoudre le problème. Un des membres dit : «L employée ne trouvait pas la cause du problème, mais elle a fait des efforts pour la trouver Je pense qu elle a fait tous les efforts pour m aider.» Les employés déclarent qu ils prennent toujours le temps d expliquer au membre la cause de l échec sans camoufler la vérité. En cohérence avec les dires des employés, les membres affirment que ces derniers prennent le temps de les informer et de leur expliquer la cause de l échec sans essayer de leur cacher la vérité, même quand c est la faute d un autre employé. Aucun membre ne doute de la véracité de l information et de l explication donnée. On a mentionné un cas où l employé mentait à ses clients, mais ce cas a été isolé par la direction de la caisse, qui n a pas renouvelé le contrat de l employé concerné. La plupart des membres remarquent que les employés présentent leurs excuses quand l échec du service est causé par la caisse, mais un membre se souvient que l employée ayant causé le problème ne s était pas du tout excusée. Ce membre s exprime : «L employée qui avait fait l erreur ne s est même pas excusée, elle restait indifférente. J étais vraiment fâchée de son comportement Je ne fais plus affaire avec elle, j attends toujours qu une autre caissière se libère pour éviter de faire affaire avec elle.» Pour leur part, la majorité des employés affirment présenter leurs excuses au membre ; un employé admet ne pas le faire et un autre déclare qu elle le fait seulement si c est sa faute : «Je ne pense pas que je m excuse. Si c est moi, oui, si c est quelqu un d autre, non. Je ne m excuse pas pour l autre personne.» Les dimensions recensées dans la littérature La dimension interactionnelle a un impact direct sur la satisfaction du client (Blodgett et al., 1997) Courtoisie Courtoisie selon le statut social. Cette dimension n a pas été recensée dans la littérature Tableau 8 : Justice interactionnelle Les dimensions associées à la caisse St-Roch En cohérence avec la littérature, les membres affirment que la manière dont ils sont traités par les employés est très importante durant le processus de résolution du problème. Cette dimension est ressortie dans les propos des membres. En cohérence avec les propos des employés sur la courtoisie, la majorité des membres estiment que les employés de la caisse sont toujours courtois, polis et aimables. Un membre pense que la courtoisie des employés de la caisse dépend du statut social du membre. Elle a constaté que les employés sont plus polis, gentils et courtois avec eux (elle et son conjoint) maintenant qu ils ont un peu d argent alors qu auparavant, ils étaient pauvres. 133

Laisser le client s exprimer Les dimensions recensées dans la littérature Attitude d attention et empathie Effort Explication Honnêteté Excuses Les dimensions associées à la caisse St-Roch En cohérence avec les dires des membres, les employés déclarent tous que lorsqu un membre veut porter plainte, ils le laissent s exprimer jusqu'à la fin sans l interrompre. Si le membre est très fâché, les employés les plus anciens (plus d expérience) sont capables de le calmer et de gérer la situation, tandis que les employés les moins expérimentés dirigent ces cas au gestionnaire. Ces dimensions sont ressorties dans les propos des membres qui, tous, trouvent que l empathie et l attitude d attention sont toujours présentes à la caisse. Cette dimension est ressortie dans les propos des membres. La majorité d entre eux estiment que les employés de la caisse font tous les efforts nécessaires pour trouver la cause d échec et pour résoudre le problème. Cette dimension est ressortie dans les propos des membres et des employés. En cohérence avec les propos des employés, tous les membres affirment que les employés leur expliquent toujours la raison qui a causé l échec du service. Cette dimension est ressortie dans les propos des membres et des employés. En cohérence avec les propos des employés sur la véracité de l information, presque tous les membres constatent que les employés n essayent pas de camoufler la vraie cause de l échec, même quand c est la faute d un des employés. Cette dimension est ressortie dans les propos des membres, qui affirment que les employés s excusent quand c est la faute de la caisse. Cependant, un membre mentionne qu il est arrivé une fois que l employé ayant causé le problème ne se soit pas du tout excusé. En cohérence avec les dires des membres, la majorité des employés affirment s excuser, alors que deux d entre eux déclarent ne pas le faire. 7.4 SUIVI AUPRÈS DU MEMBRE APRÈS LA GESTION DE LA PLAINTE Le suivi systématique auprès du client est un moyen de vérifier si le service de récupération rejoint les attentes de la clientèle (Brennan et Douglas, 2002). Par contre, les études montrent que la majorité des organisations ne font pas de suivi auprès du client après la récupération du service (the voice of the customer). Les membres déclarent que la caisse n a fait aucun suivi auprès d eux relativement à la qualité du service de récupération, alors que les employés n ont aucune idée si la caisse fait un tel suivi. Les gestionnaires admettent que la caisse n a jamais fait de suivi auprès des membres pour estimer la qualité du service de récupération. 134

Bochoff (2005) ainsi que Bosch et Enriquez (2005) parlent de l importance de faire le suivi auprès du client ayant porté plainte. Les organisations reconnues pour une gestion des plaintes efficace utilisent, en plus des sondages auprès des clients ayant porté plainte, des techniques de suivi telles qu une lettre d excuses, une lettre de remerciement et un avis de redressement (Bosch et Enriquez, 2005). Tous les membres remarquent qu ils n ont reçu aucune lettre d excuses concernant l échec du service. Un membre s exprime : «Dans le fond, ça serait une bonne chose pour améliorer la relation après l insatisfaction.» Les membres n ont pas reçu non plus de lettre de remerciement pour avoir porté plainte. Un des membres verbalise : «Je pense que les entreprises n aiment pas les plaintes et les clients qui se plaignent. Pas de raison de te remercier... (rire)» Enfin, les membres n ont pas reçu d avis de redressement de la cause de l échec. Un membre dit : «Au fond, ça ne m intéresse pas si la cause d échec est réglée ou non. Ce que je veux, c est que le même échec ne se répète pas à moi. La deuxième fois, je serais plus fâché, ça c est sûr.» Pour ce qui est des employés et des gestionnaires, ceux-ci affirment que la caisse n a jamais envoyé de lettre d excuses ni de remerciement, non plus qu un avis de redressement aux membres ayant porté plainte. Tableau 9 : Suivi du membre après la gestion de la plainte Les dimensions recensées dans la littérature Suivi auprès des membres Brennan et Douglas (2002) ; Bochoff (2005) ; Bosch et Enriquez (2005) Lettre d excuse Lettre de remerciement Avis de redressement Les dimensions associées à la caisse St-Roch Cette dimension n est pas associée à la caisse St-Roch. La caisse ne fait aucun suivi après la récupération du service. Cette dimension n est pas associée à la caisse St-Roch. Pas de lettre d excuses. Cette dimension n est pas associée à la caisse St-Roch. Pas de lettre de remerciement. Cette dimension n est pas associée à la caisse St-Roch. Pas d avis de redressement. 7.5 ANALYSE DES PLAINTES ET ANALYSE DU FEED-BACK DES MEMBRES Un nombre limité d organisations ont établi des pratiques pour analyser le contenu des plaintes afin d identifier l origine du problème (Best, 1981 ; Brown, 1997 ; Kendall et Russ, 1975). La caisse de St-Roch, comme la majorité des organisations, n a pas de 135

système/procédure/pratique d affaires pour analyser les plaintes. Les employés n ont aucune idée si la caisse fait une telle analyse, mais certains employés supposent que oui. Les trois gestionnaires admettent que la caisse ne fait pas d analyse des plaintes, par contre ils valorisent l importance d en faire. Un gestionnaire s exprime ainsi : «Je trouve ça bien, moi, une fois par mois, d analyser toutes les insatisfactions qu on peut. Dans le fond, on prend ça en main presque tout de suite et on peut changer les choses.» L analyse du feed-back des membres est un excellent moyen pour identifier les sources d insatisfaction liées à la récupération du service (Zairi, 2000), mais la plupart des organisations ne le font pas. La caisse de St-Roch non plus n est pas dotée de processus/procédure d analyse du feed-back des membres. Même si la caisse a l habitude de réaliser des sondages de satisfaction sur la prestation du service et des groupes de discussion avec les membres, elle n a jamais réalisé de sondage/groupe de discussion avec les membres ayant porté plainte pour évaluer la qualité du service de récupération. Il est logique que la caisse ne puisse effectuer aucune analyse du feedback tant qu elle ne fait aucun suivi auprès des membres ayant porté plainte. Tableau 10 : Analyse du feed-back des membres et analyse des plaintes Les dimensions recensées dans la littérature Analyse des plaintes Best (1981) ; Brown, (1997) ; Kendall et Russ (1975) Analyse du feed-back des membres ayant porté plainte (Zairi, 2000) Les dimensions associées à la caisse St-Roch Cette dimension n est pas associée à la caisse St-Roch. La caisse ne fait pas d analyse des plaintes. Cette dimension n est pas associée à la caisse St-Roch. La caisse ne fait pas d analyse du feed-back des membres ayant porté plainte. 7.6 APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Selon Lapidus et Schibrowsky (1994), les organisations ne font pas assez d efforts pour régler la source du problème. Comme nous l avons identifié au troisième chapitre, il s agit premièrement de régler les causes d échec du service qui ont incité le comportement de porter plainte afin d empêcher la répétition de la même erreur (Heskett, Fornell et Westbrook, 1994) et, deuxièmement, de régler les sources d insatisfaction par rapport au service de récupération afin d améliorer la qualité de ce service. Certains membres pensent que la caisse apprend de ses erreurs ; d autres pensent que non. De leur côté, presque tous les employés ainsi que deux gestionnaires estiment que la caisse 136

essaye de régler les causes d échec, tandis que le directeur général pense qu elle corrige l erreur, mais non pas le processus qui produit l échec. Par rapport à l apprentissage organisationnel lié aux sources d insatisfaction du service de récupération, la caisse ne peut pas régler les sources d insatisfaction du service de récupération, faute de suivi auprès des membres ayant porté plainte. Sans un suivi, la caisse ne peut découvrir les sources d insatisfaction relatives au service de récupération, ce qui empêche à son tour l apprentissage organisationnel. Les dimensions recensées dans la littérature Apprentissage organisationnel Régler les causes d échec du service Apprentissage organisationnel Régler les sources d insatisfaction du service de récupération Tableau 11 : Apprentissage organisationnel Les dimensions associées à la caisse St-Roch Presque tous les employés ainsi que deux gestionnaires estiment que la caisse essaye de régler les causes d échec, tandis que le directeur général pense que la caisse corrige l erreur, mais non pas le processus qui produit l échec. Cette dimension n est pas associée à la caisse de St- Roch. La caisse ne peut pas régler les sources d insatisfaction du service de récupération en raison du manque de suivi auprès des membres ayant porté plainte. 7.7 STRATÉGIE ORIENTÉE CLIENT ET GESTION DES PLAINTES Les employés et les gestionnaires admettent que, depuis l implantation d une stratégie orientée client, il est plus facile de gérer les plaintes. Analysons maintenant certaines variables du contexte organisationnel pour comprendre l impact d une stratégie orientée client sur la gestion des plaintes. 7.7.1 Culture Avant l implantation d une stratégie orientée client, la satisfaction n était pas systématiquement à l ordre du jour des réunions alors que, depuis l implantation, la satisfaction a pris davantage d ampleur et les employés sont de plus en plus conscients de l importance de la satisfaction du membre. Après plusieurs années d implantation de la stratégie orientée client, la relation avec les membres est très forte à St-Roch. 137

La littérature indique qu une culture orientée client se caractérise par des valeurs comme l écoute, l aide mutuelle, l expertise, l empathie, l esprit d équipe, la transparence, la courtoisie, l attention, l honnêteté et l équité. Les valeurs telles que le respect et la courtoisie sont associées aux comportements de la plupart des employés de la caisse. La capacité d écoute, l honnêteté et l empathie sont aussi des valeurs qui leur sont attribuées. Ces valeurs, incorporées aux comportements des employés de la caisse, ont un impact direct sur la justice interactionnelle, ce qui contribue également à la qualité du service de récupération. La littérature met en évidence qu une culture orientée client réduit les comportements défensifs de l organisation vis-à-vis des plaintes (Homburg et Fürst, 2007). En cohérence avec la littérature, nous constatons que les comportements défensifs sont très minimes à la caisse. Presque tous les employés déclarent qu ils rapportent les cas d insatisfaction à l employé concerné et, si nécessaire, au gestionnaire. Les gestionnaires, eux aussi, parlent de la responsabilité des employés de rapporter les cas d insatisfaction dans le but d améliorer la prestation du service. Également, les membres mettent en évidence l attitude des employés envers eux. Ils remarquent que les employés de la caisse ne changent pas d attitude s ils veulent porter plainte : ils sont toujours accueillants, peu importe l objet de la plainte. Toujours par rapport à la culture, nous constatons que les valeurs transmises aux employés ne sont pas les mêmes parce que les gestionnaires ne livrent pas le même discours à tout le monde, ce qui cause des différences de traitement lors de la récupération du service. Le directeur général dit : «La culture organisationnelle qui a changé, qui est basée sur la satisfaction du membre. Une chose là-dedans, on n est pas tout le monde au même niveau.» Et un gestionnaire s exprime ainsi : «Écoutez, je vous dirais que je ne connais pas tout le monde, comment ils fonctionnent. L autre gestionnaire et moi, on ne s est jamais assis pour savoir : toi, tu te fonctionnes comment? et moi, je fonctionne comment?» 7.7.2 Structure Comme nous l avons souligné dans le chapitre de mise en contexte, la structure de la caisse St-Roch est devenue de plus en plus aplatie suite à l implantation d une stratégie orientée 138

client. Les études de cas sur la caisse de St-Roch 102 démontrent que la structure est devenue de plus en plus horizontale et souple, ce qui facilite une communication horizontale et ouverte. Nous constatons que grâce à une structure horizontale, les employés ont presque toujours accès au gestionnaire, et la communication entre eux est très ouverte. Tous les employés déclarent qu ils peuvent facilement rencontrer le gestionnaire et discuter des cas de plainte chaque fois que c est nécessaire. D ailleurs, cette structure aplatie laisse plus de marge de manœuvre aux employés pour satisfaire le membre. Ainsi, grâce à cette structure aplatie, les employés déclarent qu ils peuvent rembourser le membre sans avoir besoin de demander la permission au gestionnaire, ce qui contribue directement à la rapidité du service de récupération. 7.7.3 Communication La communication joue un rôle crucial dans la rapidité du service de récupération. Avec l implantation d une stratégie orientée client, la communication entre les employés est plus ouverte. Dans le but de satisfaire le membre, les employés s entraident et partagent des informations. En outre, les réunions d équipe sont devenues de plus en plus fréquentes, ce qui incite à la communication. Dans ces réunions, les employés parlent des cas qu ils ont dû gérer pour sensibiliser les autres employés sur comment gérer et quoi faire dans des situations semblables. Par ailleurs, cette communication ouverte encourage le partage d informations et d idées, ce qui contribue également à la résolution des plaintes dans de meilleurs délais. 7.7.4 Empowerment Les études de cas sur la caisse de St-Roch 103 démontrent que la direction laisse une grande liberté d action aux employés et les incite à prendre plus de responsabilités dans le but de satisfaire le membre. D ailleurs, tous les employés rencontrés trouvent qu ils ont gagné graduellement plus d autonomie et plus de pouvoir décisionnel. Auparavant, c était seulement les gestionnaires qui réglaient les problèmes alors que maintenant, les employés sont capables de régler des problèmes seuls. Un employé dit : «On a plus de délégation, plus de responsabilité. On est capable de les régler. Ça, c est une réalité.» En outre, les employés partagent tous l opinion 102 Les études de cas réalisées par M. Daniel Côté. Vous trouverez plus d informations sur ces études dans le chapitre 5, «Mise en contexte». 103 Les études de cas réalisées par M. Daniel Côté. Vous trouverez plus d informations sur ces études dans le chapitre 5, «Mise en contexte». 139

qu ils ont accès aux informations nécessaires pour résoudre les plaintes. Un employé dit : «Je vais chercher l information dans le système informatique, dans les filières ou, sinon, je vais demander de l aide En général, on est capables de gérer la plainte» Un des gestionnaires affirme que les pratiques de gestion des plaintes ont pour but d encourager les employés à les résoudre. Elle dit : «On veut aussi, quand même, que l employé ait une certaine autonomie, que justement il ne soit pas obligé de venir me voir pour rembourser un frais de 5 $, ce n est pas le but. Donc, il faut qu il soit autonome et qu il s occupe de gérer ce type d insatisfaction-là» Cela indique bien qu il y a une délégation de la prise de décision du haut vers le bas de la hiérarchie, ainsi qu un accès à l information et aux ressources de l organisation. À part l empowerment, qui origine des pratiques de gestion et des conditions organisationnelles, nous constatons aussi que tous les employés perçoivent l empowerment psychologique 104. L enquête menée auprès d eux en 2006 (annexe 9) montre bien le niveau élevé d empowerment psychologique perçu par les employés 105. Ils déclarent que le travail qu ils font est important pour eux, qu ils maîtrisent les habilités nécessaires pour faire leur travail et qu ils peuvent décider eux-mêmes comment faire leur travail. Nous constatons que trois des quatre dimensions de l empowerment psychologique 106, soit la signification, les compétences (l auto-efficacité) et le choix, sont perçues par les employés. D autre part, l impact (quatrième dimension) est aussi perçu par les employés. L un d eux dit : «Pour les plaintes comme ça (des petites insatisfactions pour les frais), on est capables de gérer tout seuls, d aller voir qu est-ce qui est arrivé, expliquer au membre qu est-ce qui est arrivé. Souvent on peut même réviser la décision qu il avait eue, la changer, ou des choses comme ça.» Une multitude d études démontrent que l empowerment des employés a un impact direct sur la rapidité du processus de résolution du problème (Hocutt et al., 2006 ; Thwaites et Williams, 2006 ; Chebat et Kollias, 2000 ; Boshoff et Leong, 1998 ; Bowen et Lawler, 1992, Lorenzoni et Lewis 2004). L empowerment donne aux employés le pouvoir décisionnel pour rejoindre les attentes du client et pour résoudre la plainte dans les meilleurs délais. Nous avons constaté que la plupart des plaintes ont été résolues très rapidement, sans avoir besoin que le membre rencontre 104 Psychological empowerment is defined as a motivational construct manifested in four cognitions : meaning, competence, self-determination, and impact (Spreitzer, G., 1995). 105 Nous avons parlé plus en détail de cette enquête au chapitre 5 «Mise en contexte». 106 Spreitzer, G. (1995) : «Individual empowerment in the workplace dimensions, measurement and validation». 140

plusieurs employés, ce qui montre bien le pouvoir décisionnel, de contrôle, d autorité et une liberté d action dans le travail des employés de la caisse ainsi que leur empowerment psychologique. 7.7.5 Structure d évaluation et de récompense Les employés affirment qu il n existe aucune prime liée à la satisfaction, alors que les gestionnaires expliquent qu il en existe bien une, mais que celle-ci n est pas le volet principal. La structure d évaluation et de récompense de la caisse est surtout basée sur les critères financiers (les ventes et la rentabilité), plutôt que sur les facteurs du marché (satisfaction des membres). En effet, il faut souligner que la politique d évaluation et de récompense est orientée par le Mouvement Desjardins. Le directeur général explique : «Leur rémunération est basée en bonne partie sur les ventes, le principal de leur rémunération. Ça, ce n est pas moi, c est Desjardins. 60 % de leur rémunération est attachée aux ventes. S ils ne vendent pas, ils n ont pas d augmentation. Ça, ce n est pas propre à chez nous là, ce serait partout dans Desjardins.» Nous concluons que le système d évaluation et de récompense à la caisse n intègre pas suffisamment les facteurs de marché tels que la satisfaction des membres, leur loyauté et leur taux de défection. 7.7.6 Politique de formation et recrutement Au cours des années d implantation d une stratégie orientée client, plusieurs formations sur la prestation du service ont été données. Cependant, les employés n ont jamais reçu de formation sur les étapes et les procédures de la résolution des plaintes. Les récits des employés et même, parfois, ceux des gestionnaires témoignent qu ils sont incertains sur certains aspects du service de récupération tels que la brochure, le formulaire de plainte, les moyens pour porter plainte, les étapes de résolution des plaintes, les délais de résolution et à qui s adresser lorsqu un membre veut porter plainte. Un exemple de cette confusion est que parfois, l employé ne sait pas quoi faire ou à qui s adresser lorsqu un membre veut porter plainte. Un employé dit : «Souvent, les gens sont tous occupés, on a l air fou, là. On ne sait pas quoi faire, à qui le diriger.» Concernant le système de recrutement, les études de cas réalisées à la caisse de St-Roch démontrent que l embauche des personnes se fait sur leur potentiel et la conformité de leurs valeurs aux valeurs de la caisse. Toutefois, il existe toujours un défi à la caisse à cause du roulement du personnel (le roulement typique est celui des caissiers qui deviennent des conseillers), ce qui oblige la caisse à avoir souvent recours au recrutement de personnel d agence 141

pour remplir les postes de caissières. Ce personnel d agence n a aucune connaissance de la culture organisationnelle ni de l approche client, ce qui peut menacer la qualité de la prestation du service. Un gestionnaire s exprime : «... Il peut y avoir des filles d agence qui vont au comptoir, cela peut causer des insatisfactions. L année passée, on a beaucoup travaillé avec les filles d agence et j en ai eu des cas d insatisfaction.» Culture orientée client Tableau 12 : Stratégie orientée client et gestion des plaintes Stratégie orientée client Structure aplatie et horizontale Communication ouverte Empowerment des employés (y compris l empowerment psychologique) Structure d évaluation et de récompense qui intègre les facteurs du marché tels que la satisfaction des clients, la loyauté et le taux de défection. Formation et recrutement en cohérence avec l orientation client Les dimensions associées à la caisse St-Roch Cette dimension est associée à la caisse. Les valeurs comme l empathie, le respect, l honnêteté, la courtoisie, l écoute sont incorporées aux comportements des employés. Ces valeurs ont un impact direct sur la justice interactionnelle durant le processus de récupération et contribuent à la qualité de ce service. Toutefois, les valeurs transmises aux employés ne sont pas les mêmes, parce que les gestionnaires ne livrent pas le même discours à tout le monde. Cette dimension est associée à la caisse. La structure aplatie et horizontale améliore la communication et laisse plus de marge de manœuvre aux employés pour satisfaire le membre, ce qui contribue à la qualité du service de récupération. Cette dimension est associée à la caisse. La communication ouverte facilite le partage des idées et des informations, ce qui contribue à la résolution des plaintes dans les meilleurs délais. Cette dimension est associée à la caisse. L empowerment des employés a un impact direct sur la rapidité du processus de résolution du problème. Cette dimension n est pas associée à la caisse. La structure d évaluation et de récompense orientée par le Mouvement Desjardins met l emphase sur les critères financiers plutôt que sur les facteurs du marché. Cette dimension est associée à la caisse. Il y a eu des formations sur la prestation du service, mais aucune sur la gestion des plaintes, ce qui cause de la confusion au sein des employés. Le recrutement se fait en cohérence avec les valeurs de la caisse, mais il reste un défi à cause du roulement du personnel et de l embauche fréquente de personnel d agence. 142

Huitième Chapitre : Conclusions et Recommandations Dans ce chapitre, nous allons traiter des conclusions de cette recherche, en débutant par une brève présentation des étapes de la recherche. Dans un premier temps, nous présenterons nos conclusions et recommandations pour la direction de la caisse, ainsi qu un plan d action qu elle pourra utiliser pour mettre en place un système de gestion des plaintes. Dans un deuxième temps, nous traiterons des apports de la recherche aux niveaux théorique et pratique ainsi que des pistes de réflexion pour les chercheurs et les gestionnaires. Par la suite, les avenues futures et les limites de notre recherche seront présentées. 8.1 ÉTAPES DE NOTRE RECHERCHE Au cours des dernières décennies, la relation entre l entreprise et sa clientèle a attiré l attention des chercheurs. La littérature relative au marketing met généralement l accent sur l approche relationnelle comme moteur de la construction et du développement de la relation à long terme avec les clients. La gestion des plaintes/réclamations des clients s inscrit dans le cadre d une approche relationnelle orientée client, grâce à laquelle l entreprise peut rétablir sa relation avec le client après un échec du service. Toutefois, malgré l importance de bien gérer les réclamations de la clientèle, les recherches démontrent que la majorité des entreprises ont du mal à le faire de façon satisfaisante. Au deuxième chapitre, nous avons parcouru la littérature scientifique et professionnelle traitant de la gestion des plaintes et, pour mieux visualiser les recherches sur ce sujet, nous avons inclus un schéma de la revue de littérature. La plupart des recherches scientifiques sur la gestion des plaintes portent sur le comportement du client, ses attentes et ses besoins, les antécédents/modérateurs du comportement de porter plainte, les dimensions de la justice durant le service de récupération et les intentions comportementales après la gestion des plaintes. Nous avons constaté une limite dans la littérature relative à la gestion des plaintes. En effet, les approches déjà connues sont des approches fonctionnelles, dans le sens que la gestion des plaintes n est pas étudiée dans le contexte organisationnel de l entreprise. Nous proposons une approche managériale plus globale qui vise à faire tomber les barrières entre les fonctions du 143

marketing et du management, une approche managériale axée sur l orientation client, à l intérieur de laquelle on trouve un système de gestion des plaintes orienté client. Au quatrième chapitre, nous avons présenté en détail l approche méthodologique choisie. L approche qualitative a été choisie parce qu elle est plus appropriée pour des recherches exploratoires comme la nôtre. Ensuite, nous avons expliqué les choix de l étude de cas, de l unité d analyse, de l industrie, de l échantillon et de l entreprise. La population de notre étude est composée de deux groupes, celui de l extérieur, qui englobe les clients (membres) et celui de l intérieur, qui englobe les employés et gestionnaires de l entreprise choisie. Afin de mieux identifier la population de chaque groupe, nous avons établi des critères de sélection pour faire le tri de la population. Ensuite, nous avons choisi la technique des incidents critiques pour la population de l extérieur et l entrevue semi-dirigée pour la population de l intérieur. Nous avons obtenu la permission de la direction pour réaliser nos entrevues auprès des membres et des employés de l entreprise. Pour solliciter les clients (membres) de participer à notre étude, deux lettres ont été envoyées, une par la chercheuse et l autre par la direction de l entreprise. À la fin de ce chapitre, l analyse thématique et comparative des données, la présentation du cas, la qualité et les limites de la méthode choisie ont été traitées. Au cinquième chapitre, nous avons traité de la mise en contexte qui englobe une multitude de recherches réalisées sur cette entreprise. Grâce à ces études qui, pour la plupart, ont été réalisées par M. Daniel Côté, nous sommes en mesure de connaître le contexte concurrentiel et économique dans lequel l entreprise œuvre, les étapes d implantation de l approche client ainsi que le contexte organisationnel et les pratiques d affaires suite à l implantation de cette approche. Également, les résultats tels que la performance, les ventes et la loyauté de la clientèle sont présentés à la fin du chapitre. Au chapitre suivant, le cas est présenté en deux volets. Le premier volet regroupe les points de vue des membres selon trois catégories : avant l échec du service, durant la récupération du service et après la récupération du service. Le deuxième volet englobe les points de vue des employés et gestionnaires de la caisse de St-Roch. À cause de l abondance des informations recueillies, les données de ce volet sont présentées en six catégories : nature des plaintes, encourager les membres à porter plainte en cas d insatisfaction, gestion des plaintes détaillée 144

selon la justice distributive, procédurale et interactionnelle, enregistrer et acheminer les plaintes, suivi auprès du membre, analyse des plaintes, apprentissage organisationnel et contexte organisationnel. Au septième chapitre, l analyse des données est présentée en tableaux pour les catégories suivantes : encourager les membres à porter plainte, enregistrer et diffuser l information en provenance des plaintes, récupération du service (les trois dimensions de la justice), suivi auprès du membre après la gestion de la plainte, analyse des plaintes et analyse du feed-back des membres, apprentissage organisationnel ainsi que l impact d une stratégie orientée client sur la gestion des plaintes. La méthode de comparaison pour chaque catégorie nous a permis de trouver des similitudes et dissimilitudes entre les points de vue des membres, des employés et des gestionnaires. Cette méthode d analyse a d ailleurs rendu plus facile la tâche de tirer des conclusions et faire des recommandations sur le système de gestion des plaintes à la caisse de St- Roch. 8.2 CONCLUSIONS Avant d aborder ce dernier chapitre, soulignons que nos conclusions ne s appliquent qu à une entreprise dans laquelle une stratégie orientée client est implantée. Elles ne peuvent être généralisées aux entreprises qui ne sont pas dotées d une telle stratégie, ce qui est, par ailleurs, une des limites de notre recherche. La conclusion principale de notre recherche est que le système de gestion des plaintes de la caisse de St-Roch est partiellement efficace, dans le sens où cette efficacité partielle est le résultat de l implantation d une stratégie orientée client. D autre part, il est partiellement inefficace puisqu il n intègre pas certaines composantes cruciales telles que le suivi, l analyse, l enregistrement des plaintes, etc. Nous avons choisi de présenter nos conclusions en deux parties. Premièrement, nous allons parler des points forts du système de gestion des plaintes, lesquels contribuent à l efficacité partielle de ce système; dans un deuxième temps, nous allons en analyser les points faibles, qui rendent le système inefficace. 145

Le système de gestion des plaintes de la caisse est efficace dans le sens que la majorité des plaintes sont résolues assez rapidement et que la plupart des membres en sont très satisfaits ou satisfaits. La raison principale de cette efficacité est la motivation des employés à résoudre les problèmes avant que le membre porte plainte, ce qui est un point très fort du système de gestion des plaintes à la caisse. Cette attention envers la satisfaction des membres est le résultat de l implantation d une stratégie orientée client. Également, le comportement des employés, caractérisé par la sincérité, le respect, l empathie et l attention, résulte de leur motivation et leur considération envers les membres. Par ailleurs, les récits des membres prouvent que tous, sans exception, sont très satisfaits/satisfaits du traitement reçu lors de la résolution du problème. La volonté de résoudre les plaintes est le résultat du changement de paradigme à la caisse : les employés sont passés du focus traditionnel au focus membre, donnant ainsi de plus en plus d attention aux relations les membres. L enquête client menée au printemps 2005 (annexe 12) dévoile que 68 % des membres jugent que la caisse a une excellente maîtrise de la capacité à résoudre de problème. Durant les années d implantation d une stratégie orientée client, elle a su développer graduellement sa capacité de résoudre les problèmes. La culture orientée client, intégrée année après année dans les comportements des employés de la caisse, a créé un climat de travail où le droit à l erreur est acquis. Cette culture a contribué à la minimisation des comportements défensifs des employés envers les plaintes ; en effet, ces comportements sont vraiment minimes à la caisse, ce qui est un autre point fort du système de gestion des plaintes. L empowerment des employés est un autre point fort du système de gestion des plaintes à la caisse, ce qui résulte aussi de l implantation d une stratégie orientée client. Grâce à cet empowerment et, surtout, à l empowerment psychologique, les employés sont capables de régler la majorité des cas d insatisfaction sans avoir besoin du soutien des gestionnaires. Nous constatons que tous les employés reconnaissent qu ils ont le pouvoir et l accès aux informations nécessaires pour résoudre la plupart des cas d insatisfaction sur-le-champ (surtout les cas concernant les différents frais). Cette responsabilité et ce pouvoir décisionnel contribuent à la rapidité de la résolution de la plainte. Également, ce pouvoir laisse plus de marge de manœuvre aux employés pour adapter la procédure lorsque nécessaire, dans le but de satisfaire les 146

membres. Conséquemment, la majorité des membres déclarent être très satisfaits de la rapidité du service de récupération. Un système efficace de gestion des plaintes encourage les clients à porter plainte en cas d insatisfaction. L implantation d une stratégie orientée client a mis la caisse dans un mode proactif, qui est entretenu par les sondages, entrevues et groupes de discussion. Ainsi, la perception des membres de la volonté et de l ouverture de la caisse à entendre leurs opinions peut être considérée comme un point fort de la gestion des plaintes à la caisse de St-Roch. Cette perception ayant un impact direct sur la possibilité du succès influence directement le comportement et incite les membres à porter plainte en cas d insatisfaction. L implantation d une stratégie orientée client a mis la caisse en mode d apprentissage continu. Les employés parlent des apprentissages acquis suite aux sondages auprès des membres et aux groupes de discussion réalisés avec ceux qui n ont pas toutes leurs affaires à la caisse. L apprentissage organisationnel peut être considéré comme un point fort du système de gestion des plaintes parce qu il a changé le «mindset» des employés à l effet qu il faut toujours apprendre pour s améliorer. Le partage de leur expérience en regard de cas particuliers d insatisfaction est, lui aussi, une forme d apprentissage organisationnel pour les employés. Ils affirment tenir sur une base régulière des réunions d équipe lors desquelles ils discutent des cas d insatisfaction/plaintes afin que leurs collègues sachent quoi faire dans les cas où des situations similaires se présenteraient. De cette façon, les employés apprennent les uns des autres à gérer des cas d insatisfaction. Le soutien et l aide continus des gestionnaires sont aussi des points forts de la gestion des plaintes à la caisse, ce qui contribue à la rapidité du service de récupération. Tous les employés, sans exception, parlent de la communication ouverte qu ils ont avec les trois gestionnaires. Ils remarquent que ceux-ci sont toujours disponibles pour les aider, les conseiller et leur fournir les informations nécessaires. Après avoir parlé des points forts du système de gestion des plaintes à la caisse, identifions maintenant ses points faibles, qui causent son inefficacité. 147

Premièrement, nous constatons que les gestionnaires n ont pas une vision commune de la gestion des plaintes et, en conséquence, ils livrent des discours différents aux employés, ce qui cause de la confusion parmi ces derniers ainsi que de l incohérence dans les procédures au sein des différents secteurs. Selon nous, la diversité des discours est une des causes principales de l inefficacité du système de gestion des plaintes à la caisse. D ailleurs, le directeur général met l emphase sur la diversité des discours livrés par la direction lorsqu il parle de la culture de l entreprise où tout le monde n est pas au même niveau. Une autre cause de l inefficacité du système de gestion des plaintes est l absence de procédures. Mentionnons, par exemple, l absence de procédure sur ce que les employés doivent faire lorsqu un membre veut porter plainte, d une procédure de suivi auprès des clients, d une procédure d évaluation des plaintes, etc. L absence de ces procédures cause de la confusion chez les employés, ce qui contribue au ralentissement du processus de résolution de la plainte, à la détérioration de la qualité du service de récupération et, parfois, à la différenciation du traitement au niveau procédural, distributif et/ou interactionnel. De plus, tous les employés ne questionnent pas le membre sur ses attentes et ses besoins en ce qui concerne la façon dont il souhaite que le problème soit réglé, et sa satisfaction par rapport à la résolution du problème n est pas vérifiée régulièrement. Nous concluons qu à la caisse, il n existe aucune participation du membre durant la résolution du problème. L absence de séances de formation et d information pour les employés sur la gestion des plaintes est un autre point faible du système de gestion des plaintes à la caisse. En effet, en raison de l absence de formation, les employés les moins expérimentés ne sont pas capables de gérer des situations délicates telles qu un membre en colère. En outre, l absence de séances d information entretient la confusion chez eux en ce qui concerne les moyens à prendre pour porter plainte. Par exemple, plusieurs croient que c est par le biais du site Internet que le membre peut porter plainte, ce qui est faux. Également, tous ignorent s il existe une brochure ou un formulaire de plainte. L absence de rapports, du moins pour les plaintes non résolues, est un autre point faible du système de gestion des plaintes. De plus, la caisse n a établi aucune procédure de suivi après la résolution de la plainte pour connaître le niveau de satisfaction ou d insatisfaction des membres 148

envers le service de récupération. Enfin, il n existe aucune procédure sur l analyse du contenu des plaintes non plus que sur l analyse du feed-back des membres. L absence de toutes ces procédures empêche la direction d identifier les causes d un échec du service ainsi que les points faibles du service de récupération. Par conséquent, un autre point faible du système de gestion des plaintes est que la caisse n est pas en mesure de corriger les causes d un échec du service ou d améliorer le service de récupération, ce qui freine l apprentissage organisationnel. Un septième point faible du système de gestion des plaintes est l absence de procédure pour informer les membres sur la possibilité de porter plainte à la caisse en cas d insatisfaction, et sur les moyens de le faire. En effet, plusieurs membres ne savent pas qu ils peuvent porter plainte à la caisse alors que d autres ne savent pas comment le faire. Le roulement du personnel, qui oblige la caisse à avoir souvent recours au personnel d agence pour les postes de caissiers, est un autre point faible. L engagement fréquent de personnel d agence peut causer davantage de cas d insatisfaction parce qu il n a pas la formation nécessaire pour gérer les plaintes. Avant de conclure, nous aimerions mettre l accent sur un dernier point faible du système de gestion des plaintes qui provient, celui-là, de l extérieur de la caisse : il s agit des échecs du service occasionnés par des filiales de Desjardins, sur lesquels la caisse n a aucun pouvoir décisionnel, ce qui en ralentit considérablement la résolution. 149

Tableau 13 : Points forts et points faibles du système de gestion des plaintes de la caisse de St-Roch Points forts du système de gestion des plaintes de la caisse St-Roch Motivation des employés à résoudre le problème avant que le membre porte plainte Sensibilisation des employés envers la satisfaction des membres Comportement et attitude des employés envers les membres Empowerment (y compris l empowerment psychologique) des employés Capacité de résoudre les problèmes Absence de comportement défensif suite à une culture où le droit à l erreur est acquis Mode proactif de la caisse Possibilité de succès élevée Mode d apprentissage de la caisse Partage d expériences entre les employés Soutien et aide continus des gestionnaires 8.3 RECOMMANDATIONS Points faibles du système de gestion des plaintes de la caisse St-Roch Absence d une vision commune sur la gestion des plaintes de la part de la direction Confusion chez les employés sur les moyens pour porter plainte et sur les procédures de gestion des plaintes Absence de plusieurs procédures de gestion des plaintes Absence de participation du client durant la résolution du problème Absence de séances d information destinées aux employés et aux gestionnaires Absence de séances de formation destinées aux employés Absence de rapport sur les plaintes non résolues Absence de suivi après la résolution du problème Absence d analyse des plaintes et du feed-back des membres Absence d apprentissage suite aux plaintes et aux feed-back des membres Aucune publication pour laisser savoir aux membres qu ils peuvent porter plainte en cas d insatisfaction et aucune publication sur les moyens de porter plainte Roulement du personnel Échec du service occasionné par une filiale de Desjardins Dans cette partie, nous parlerons des recommandations pour mettre en place un système de gestion des plaintes qui encourage les membres à porter plainte en cas d insatisfaction, rend la justice (distributive, procédurale et interactionnelle), satisfait les besoins et rejoint les attentes des membres, les questionne sur la qualité du service de récupération, enregistre les informations provenant des plaintes, analyse les plaintes et le feed-back des membres, identifie et règle les causes d échec et les points faibles du service de récupération, ce qui contribue à l amélioration de la qualité du service. Avant de traiter en détail chacune des recommandations, nous aimerions mettre en évidence le fait que la caisse est en mesure d implanter la majorité de ces recommandations, puisqu elle a déjà des pratiques orientées client et que ses employés sont prêts à s engager dans ce processus si la direction décide d instaurer un système de gestion des plaintes efficace. 150

La première recommandation s adresse à la direction pour l engager à mettre en place un système de gestion des plaintes. Pour ce faire, il est primordial que les trois gestionnaires se mettent d accord sur la vision et la mission d un tel système. Ainsi seulement, la direction pourra être en mesure de livrer le même discours à tous les employés, ce qui contribuerait à diminuer leur incertitude sur la façon d accueillir et de gérer les plaintes. Une autre recommandation est la mise en place d une équipe interdépartementale qui aura comme objectif principal la formulation d un plan d action et l identification des priorités. Nous proposons que cette équipe consulte au préalable les employés afin de tenir compte de leurs propositions durant le processus d élaboration du plan d action. Ainsi, l équipe gagnerait en légitimité et s assurerait de l engagement des employés. Également, nous sommes d avis que l implication des employés est indispensable tout au long du processus d implantation du système de gestion des plaintes. Selon nous, ce plan d action doit tenir compte de certains éléments. Premièrement, il est nécessaire de répertorier les plaintes reçues à la caisse, d établir des délais de résolution pour chaque type de plaintes et d y inscrire la résolution suggérée. Ainsi, les employés auraient un système de référence pour évaluer les plaintes, ce qui aurait un impact sur la diminution des différentiations au niveau de la justice distributive. Il faut noter que, dans cette partie, l implication des employés pour répertorier les plaintes, établir les délais et suggérer des résolutions appropriées est des plus indispensables. Pour encourager les membres à porter plainte en cas d insatisfaction, il faut en établir les moyens à la caisse, informer les membres de ces moyens et leur faire savoir que la caisse est vraiment intéressée à ce qu ils portent plainte en cas d insatisfaction. Il est très important de garantir que la confidentialité sera respectée et qu aucune information personnelle ne sera dévoilée. Toutefois, la caisse doit agir pour réduire les possibles indiscrétions des employés et, pour cette raison, ceux-ci doivent être informés de l importance de garder confidentielles les informations concernant la personne qui porte plainte. Ensuite, il faudra établir une procédure que les employés utiliseront lorsqu un membre veut porter plainte. Nous estimons que cela diminuerait considérablement les hésitations des employés sur leurs interventions lorsqu un membre veut porter plainte. 151

Nous jugeons primordial que, tout au long du processus d implantation du système de gestion des plaintes, la caisse offre des séances d information aux employés et aux gestionnaires. Ainsi, ceux-ci seraient sensibilisés à l importance de bien gérer les plaintes de la clientèle. Les sujets que nous jugeons pertinents sont les suivants : faire connaître aux employés et gestionnaires les conclusions et recommandations de cette recherche, leur faire connaître les points de vue des membres, les sensibiliser sur l impact de la gestion des plaintes sur la performance de la caisse, les sensibiliser sur la nécessité d encourager les plaintes à la caisse et de maintenir la confidentialité, les sensibiliser sur l importance de satisfaire les membres durant le processus de récupération, faire connaître aux employés les moyens de porter plainte à la caisse, sensibiliser les employés/gestionnaires sur l importance de résoudre la plainte le plus rapidement possible, les sensibiliser sur la nécessité de respecter et de traiter les membres de façon égale, indépendamment de leur statut social, les sensibiliser sur l importance d enregistrer les plaintes non résolues et de toujours faire des suivis, les sensibiliser sur l importance de la participation du membre durant le processus de résolution, etc. De même, nous jugeons primordial que, tout au long du processus d implantation du système de gestion des plaintes, la caisse offre des séances de formation aux employés, à la suite desquelles ceux-ci seraient capables d offrir aux membres un service de récupération de qualité au niveau distributif, procédural et interactionnel. Parmi les sujets possibles, nous jugeons pertinents ceux qui suivent : la gestion des cas délicats tels qu un membre en colère ; comment calmer un membre ; comment le questionner sur ses attentes et comment il aimerait que le problème soit résolu ; la manière de présenter des excuses lorsqu il s agit de l erreur de la caisse ; comment se comporter lorsqu il s agit de l erreur du client, etc. Une autre recommandation est la mise en place des procédures suivantes : faire le suivi durant la récupération du service ; enregistrer les plaintes non résolues ; réaliser des sondages auprès des membres ayant porté plainte. En ce qui concerne le système d enregistrement des plaintes, l équipe doit absolument en discuter avec les employés pour trouver une procédure facile et simple afin que tout le monde l utilise. Également, nous sommes d avis qu il serait profitable pour la caisse d envoyer des lettres de remerciement aux membres pour avoir fait connaître à la caisse leur insatisfaction, ainsi que des lettres d excuses pour l échec du service causé au membre. 152

Nous proposons qu une équipe composée de trois gestionnaires soit créée pour analyser sur une base régulière (mensuelle, trimestrielle, etc.) le contenu des plaintes et le feed-back des membres. Une fois les causes d échec/points d insatisfaction identifiés, l équipe devra discuter des résultats avec les employés du secteur concerné ou, si nécessaire, avec tous les employés. Ces discussions contribueront à mettre en place des plans de correction des causes d échec/des points d insatisfaction du service de récupération. Il serait préférable que la caisse utilise un avis de redressement, une fois que la cause d échec sera corrigée, afin d aviser le membre que, suite à sa plainte/remarque, elle a réagi et réglé la cause d échec. Comme nous l avons déjà expliqué, le roulement du personnel à l extérieur ou à l intérieur oblige la caisse à engager du personnel d agence comme caissiers. Nous constatons que bâtir une équipe permanente de caissiers reste un des défis de la caisse. En effet, la majorité des entreprises, y compris les banques/caisses, sous-estiment de façon étonnante le rôle du service à la clientèle en embauchant du personnel d agence, des étudiants ou des employés temporaires qui ne connaissent rien de l entreprise, alors que les personnes qui travaillent au service à la clientèle représentent l entreprise et reflètent l image de l entreprise aux yeux des clients. Pour ces raisons, nous proposons à la direction de la caisse de penser à instaurer une politique de récompense et d offrir de meilleures conditions de travail aux caissiers afin d être en mesure de bâtir une équipe de caissiers plus stable. À propos des échecs causés par les filiales de Desjardins, la caisse n a pas de pouvoir décisionnel direct parce que les relations entre les caisses et les filiales sont régies par la Fédération Desjardins. Cependant, nous proposons à la direction d organiser une rencontre entre ses employés et ceux des filiales. De cette façon, le personnel des filiales sera en mesure de mieux comprendre les besoins de la caisse au niveau de la qualité du service de récupération. Par ailleurs, il est indispensable que la caisse informe le membre dès le début qu elle n a pas de pouvoir décisionnel en cas d échec occasionné par une filiale de Desjardins, mais qu elle s engage à le soutenir dans ses démarches, à lui offrir son expertise et à agir comme intermédiaire entre lui et la filiale. Nous pensons que le membre apprécierait ce soutien de la caisse et serait satisfait du service offert par la caisse, même si la résolution du problème prenait du temps ou s il était insatisfait de la résolution offerte par la filiale. 153

8.4 PLAN D ACTION PROPOSÉ Pour mieux comprendre les recommandations proposées, nous avons élaboré un plan d action qui peut être utilisé par la direction comme guide pour conceptualiser son plan d implantation d un système de gestion des plaintes. Le schéma (figure 4) que nous proposons englobe la presque totalité des recommandations que nous avons proposées. 154

La direction Volonté de la direction de mettre en place un système de gestion des plaintes Livrer le même discours à tous les employés Vision de la direction sur un système de gestion des plaintes Équipe interdépartementale - Plan d action en collaboration avec les employés - Établir les priorités du plan d action Équipe interdépartementale en collaboration avec les employés - Répertorier les plaintes - Établir des délais - Établir les moyens de porter plainte - Sensibiliser les membres à la possibilité de porter plainte en cas d insatisfaction - Faire connaître aux membres les moyens de porter plainte - Établir la procédure que les employés doivent suivre lorsqu un membre veut porter plainte - Établir des procédures pour faire participer le membre durant le processus de résolution -Établir la procédure d enregistrement des plaintes - Établir la procédure de suivi lors de la résolution du problème -Faire le suivi auprès du membre après la récupération du service - Utiliser des lettres de remerciement et d excuses et un avis de redressement pour les membres ayant porté plainte - Établir la procédure d analyse des plaintes et du feed-back des membres Tout au long du processus de transformation Séances de formation et d information aux employés et aux gestionnaires - Analyse des plaintes et du feed-back des membres - Discussion avec les employés pour établir le plan de correction Amélioration contenu du service - Régler les causes d échec du service - Régler les points d insatisfaction liés au service de récupération Figure 4 : PLAN D ACTION PROPOSÉ 155

8.5 CONTRIBUTIONS DE NOTRE RECHERCHE Tout d abord, soulignons l originalité de notre recherche. En effet, nous avons étudié la gestion des plaintes dans une entreprise qui a réussi à implanter une stratégie orientée client. Les recherches antérieures se concentraient soit sur le système de gestion des plaintes, soit sur la stratégie orientée client, alors que nous faisons le lien entre le système de gestion des plaintes et la stratégie orientée client, ce qui rend possible l étude de l impact de l une sur l autre. Le deuxième apport de notre recherche se situe au niveau théorique. Nous concluons que la stratégie orientation client peut fonctionner même sans un système de gestion des plaintes efficace, alors qu un système de gestion des plaintes ne peut pas être efficace sans l implantation d une stratégie orientée client. En effet, nous constatons que l implantation de la stratégie orientée client a donné des résultats positifs 107 pour la caisse sans que celle-ci soit dotée d un système de gestion des plaintes efficace. Par contre, nous estimons qu un système de gestion des plaintes efficace aiderait sûrement la caisse à obtenir de meilleurs résultats au niveau de la performance, des ventes et de la loyauté de la clientèle. La troisième contribution est aussi au niveau théorique. Ainsi, pour bâtir un système de gestion des plaintes efficace, il faut d abord que des pratiques d affaires orientées client soient en place. Grâce à ces pratiques orientées client, l entreprise peut réussir à établir un système de gestion des plaintes efficace. En effet, nous constatons que la volonté de la caisse d entendre les opinions des membres est aussi le résultat de l implantation d une stratégie orientée client. Dans ce sens, la perception des membres que la caisse est ouverte à leurs opinions résulte d une multitude de sondages, de questionnaires, d entrevues et de groupes de discussion réalisés au cours des années d implantation de cette stratégie orientée client. Par ailleurs, la capacité d anticiper les besoins des clients et de résoudre le problème avant que celui-ci porte plainte est aussi une des conséquences de l implantation d une stratégie orientée client. Entre autres, le comportement non défensif des employés envers les plaintes, la motivation à anticiper les besoins des clients, le désir de bien les traiter et l engagement à résoudre le problème le plus tôt possible sont aussi des bienfaits d une culture organisationnelle orientée client. Grâce à l implantation d une 107 Les résultats sur la performance, les ventes et la loyauté de la clientèle déjà présentés au cinquième chapitre «Mise en contexte». 156

stratégie orientée client, la communication est devenue plus ouverte et les employés ont plus de pouvoir (empowerment), conditions indispensables pour offrir un service de gestion des plaintes rapide et personnalisé. Le cadre conceptuel est lui aussi une contribution de notre recherche. Nous proposons une approche managériale plus globale de la gestion des plaintes qui intègre le système de gestion des plaintes à l orientation stratégique de l entreprise. Au niveau théorique, nous proposons une approche managériale axée sur l orientation client, qui englobe un système de gestion des plaintes. Le quatrième apport de notre recherche se situe au niveau pratique. Les gestionnaires peuvent utiliser le système de gestion des plaintes que nous proposons comme outil diagnostique pour évaluer celui qu ils ont en place. Le système que nous proposons est composé de 6 leviers, lesquels doivent être en place afin d encourager les clients à porter plainte en cas d insatisfaction, rendre justice durant le processus de résolution du problème au niveau distributif/procédural/interactionnel, enregistrer et acheminer les informations provenant des plaintes, faire le suivi auprès du client après la récupération, analyser les plaintes et le feed-back du client, régler les causes d échec ainsi que les sources d insatisfaction liées à la récupération du service. 8.6 IMPLICATIONS Les implications de cette recherche se situent aux niveaux théorique et pratique. Au niveau théorique, la piste de réflexion que nous proposons aux chercheurs est le besoin de faire des méta-analyses pour tenir compte des points de vue des clients et des employés/gestionnaires, ainsi que de l orientation stratégique et du contexte organisationnel de l entreprise. Seulement ainsi les chercheurs pourront-ils développer des approches managériales globales qui dépassent les barrières interfonctionnelles. Au niveau pratique, la piste de réflexion que nous proposons aux gestionnaires est la nécessité d établir une cohérence entre l objectif de la gestion des plaintes et la vision stratégique de l entreprise. Pour mettre en place un système de gestion des plaintes efficace, il faut que les gestionnaires se questionnent sur le contexte organisationnel et l orientation stratégique de leur entreprise. Par exemple, le système de gestion des plaintes ne peut pas être efficace lorsque le 157

droit à l erreur n est pas toléré, que les ventes sont le seul objectif à atteindre, que la motivation et l engagement des employés ne sont pas présents, que les employés n ont pas de pouvoir décisionnel et/ou que la communication n est pas ouverte, etc. Ainsi, dans une entreprise où le contexte organisationnel est hostile à la satisfaction des clients, les gestionnaires ne doivent pas être surpris que le système de gestion des plaintes soit inefficace. 8.7 AVENUES FUTURES Une avenue future intéressante à explorer est l étude du système de gestion des plaintes dans d autres caisses Desjardins orientées client. Ce genre d étude contribuerait à la généralisation des résultats. Également, l étude du système de gestion des plaintes dans les banques permettrait de connaître les similitudes et les particularités du système de gestion des plaintes des banques par rapport à celui des caisses. Par ailleurs, l étude d entreprises déjà connues pour une gestion efficace des plaintes dans l industrie bancaire serait intéressante pour identifier les composantes du système de gestion des plaintes ainsi que le contexte organisationnel qui lui est propice. Ce type de recherche peut contribuer au développement d un outil diagnostique du système de gestion des plaintes qui pourrait être utilisé comme guide pour les gestionnaires. D autres recherches peuvent avoir comme objet d étude des entreprises orientées client dans d autres industries que le domaine bancaire. Par exemple, l étude d entreprises qui opèrent dans l industrie aérienne, de la restauration ou des assurances peut être une recherche intéressante en raison de la multitude des plaintes dans ces secteurs. Également, l étude d entreprises qui opèrent dans d autres continents ou d autres cultures que l Amérique du Nord est aussi une piste d étude pertinente. Par exemple, dans une autre culture, telle la culture albanaise où les clients choisissent de faire défection plutôt que de se plaindre, il serait intéressant d étudier les actions que les entreprises mettent en place pour encourager les clients à porter plainte en cas d insatisfaction. Finalement, une autre avenue possible est l étude des différents points de vue des clients insatisfaits du service de récupération. Ce type d étude jetterait plus de lumière sur l insatisfaction 158

des clients, ce qui aiderait l entreprise à évaluer la qualité du service de récupération et à mieux connaître les attentes et les besoins de la clientèle face à ce service. 8.8 LIMITES DE LA RECHERCHE Parmi les limites de notre recherche, mentionnons la difficulté de généraliser les résultats. Cette limite origine de la méthodologie choisie, puisqu il est déjà connu que la généralisation est une des limites cruciales de l approche qualitative. Toutefois, l objectif de notre recherche étant exploratoire, il est normal que la généralisation, dans ce type de recherche, soit limitée, en raison des nouveaux apports aux niveaux théorique et pratique. Le choix de l entreprise à étudier représente une autre limite. En effet, la caisse de St- Roch fait partie du mouvement Desjardins, qui est la plus grande coopérative financière au Canada. Les caractéristiques des coopératives sont très différentes de celles des banques et des autres entreprises. De plus, la caisse choisie opère dans un village où il n existe pas d autres institutions financières. Cependant, la concurrence est malgré tout présente entre la caisse et les autres banques de la région, ou entre la caisse et les banques de Montréal, étant donné que la plupart de ses membres travaillent ou font des affaires à Montréal. L échantillon des membres ayant porté plainte est aussi une autre limite de notre recherche. La caisse de St-Roch est une entreprise qui, sur une base annuelle, ne reçoit pas beaucoup de plaintes et, en conséquence, l échantillon des membres a été limité. Une autre limite est d avoir étudié un seul cas au lieu de cas multiples, ce qui aurait permis de tirer des conclusions plus globales. Par contre, il faut souligner que de trouver une autre entreprise qui a implanté avec succès une approche client et documenté le processus de transformation s est avéré une tâche difficile. Afin de mener jusqu au bout un projet de mémoire, il faut avant tout que le projet soit faisable en termes de temps et de ressources financières à y consacrer. En effet, ces éléments nous ont empêchée de réaliser une étude longitudinale. Toutefois, dans le cadre d un mémoire, nous sommes d avis que l étude longitudinale aurait rendu la réalisation du projet difficile, à la limite du temps requis pour compléter un mémoire. 159

ANNEXES 160

Annexe 1 : Les composantes de la justice interactionnelle Les variables Définition Études Explication : c'est-àdire fournir des explications au plaignant sur les raisons qui ont causé l échec du service. Honnêteté : c'est-à-dire la véracité de l information fournie par les employés. Courtoisie : c'est-à-dire le comportement poli des employés envers le plaignant. Effort : c'est-à-dire la quantité d énergie déployée par les employés pour résoudre le problème. Empathie : c'est-à-dire l attitude d attention et de compassion des employés envers le plaignant. «Provision of reason for a failure» Bitner, Booms et Tetreault (1990) «Perceived veracity of information provided». Goodwin et Ross (1989) «Well-mannered, courteous behavior». Blodgett, Hill et Tax (1997) «Amount of Positive energy put into resolving a problem». Folks (1984) «Provision of caring, individual attention». Parasuraman, Zeithaml et Berry (1988) Conlon et Murray (1996) ont identifié trois formes d explications : Les prétextes sont des explications fournies par le fournisseur afin de transférer la responsabilité aux autres (lieu de causalité externe). Les justifications sont des explications fournies par le fournisseur afin d expliquer au plaignant la raison pour laquelle l échec est survenu. Dans ce cas, le lieu de la causalité peut être externe ou interne. Les excuses sont des explications fournies par le fournisseur afin de demander pardon au plaignant. Dans ce cas, l entreprise assume complètement la responsabilité (lieu de causalité interne). L absence de courtoisie des employés influence non seulement la satisfaction du client (diminution de la satisfaction du client), mais aussi, elle provoque une augmentation de l intention de faire du bouche-à-oreille négatif (Hocutt, Bowers et Donavan, 2006). McCole (2004) indique que pour retenir les clients actuels, les employés doivent manifester un engagement total à résoudre le problème. Hocutt, Bowers et Donavan (2006) indiquent que dans les cas où l empathie/la courtoisie fait défaut, les clients ne sont pas satisfaits du processus de la récupération du service même si le problème est résolu dans de courts délais. 161

Annexe 2 : Implantation d une approche de gestion «centrée sur l orientation client et la loyauté-client» 108 Priorité «loyauté-client» Gestion du changement & «orientation client» Diagnostic des pratiques d affaires Vision stratégique et promesse client partagées Conditions de succès & «orientation client» Moments de vérité, mesure de la perception des employés & diagnostic des facteurs relationnels Stratégie de différentiation & «leviers du marketing relationnel» Développement des pratiques d affaires et des compétences Mesure de la perception des clients & diagnostic des facteurs relationnels Mobilisation Structure & culture «orientée client» Performance Satisfaction Croissance & rentabilité 108 Côté, 2009 : «Comment implanter une orientation client? Le cas d une caisse Desjardins». 162

Annexe 3 : Lettres envoyées aux membres de la caisse OBJET : Gestion des plaintes et amélioration du service Cher membre, Comme vous le savez déjà, au cours des dernières années, la caisse populaire Desjardins de St-Roch-de-L'Achigan s'est dotée de hauts standards de qualité de service auprès de ses membres. Malgré nos efforts et notre bonne volonté, il arrive que nous n'ayons pas su répondre adéquatement à vos attentes lors d'une de vos présences à la caisse. Pour cette raison, nous sollicitons votre participation à une rencontre individuelle d'une durée approximative de 30 minutes. À cet effet, nous avons mandaté madame Manela Kambo pour effectuer ces rencontres (voir la lettre annexée). Cette étape est essentielle pour l'amélioration de notre service. Je tiens à vous assurer que madame Kambo n'a pas et n'aura pas accès à votre dossier. Tout ce qu'elle sait, c'est qu'il y a eu plainte de votre part et possiblement un règlement de cette plainte. L'objectif de cette rencontre se situe davantage dans la façon de faire, et les informations que vous fournirez à madame Kambo seront traitées de façon confidentielle. Permettez-moi de réitérer mon invitation à participer à cette entrevue et soyez assuré de ma volonté à améliorer le service aux membres de la caisse. Si vous avez un inconfort relativement à cette démarche, n'hésitez pas à communiquer avec un membre de la direction qui se fera un plaisir de vous écouter. X, directeur général X, pour le service au comptoir et au guichet automatique 450-000-0000 poste X, pour le service des épargnes 450-000-0000 poste X, pour le service des prêts 450-000-0000 poste 163

Annexe 3 : Lettres envoyées aux membres de la caisse (suite) Madame, Monsieur, Depuis plusieurs années maintenant, le personnel de la caisse de St-Roch travaille à l amélioration de son service et à l implantation d une orientation client. Les efforts consentis ont permis une progression constante du niveau de satisfaction des membres envers la caisse et son personnel. Les dernières enquêtes de satisfaction réalisées en 2007 et 2008 confirment la qualité de la relation entre la caisse et ses membres. Cependant, l équipe de la caisse et son directeur général veulent continuer à améliorer les pratiques de la caisse en matière de satisfaction de ses membres. C est donc pour cette raison que le directeur général, monsieur Yvan Poirier, a accepté de s associer à ce projet de recherche portant sur la gestion des plaintes à la caisse. Cette recherche s inscrit dans le cadre d un mémoire de maîtrise que je complète aux HEC et se fait sous la direction du professeur Daniel Côté, qui accompagne l équipe de la caisse depuis le début des années 2000 dans l implantation d une stratégie d orientation client à la caisse de St-Roch. Pour mener à bien cette recherche, nous avons demandé à l équipe de direction de la caisse de nous fournir une liste des noms de membres de la caisse ayant formulé des plaintes au cours des deux dernières années. Cette dimension de l approche de gestion de la caisse n a pas été investiguée encore et s avère d une grande importance pour poser un diagnostic approprié sur les pratiques d affaires de la caisse à cet égard. Une étape cruciale de cette recherche est constituée par la réalisation d entrevues semi-dirigées auprès des membres de la caisse. Le point de vue des membres ayant porté plainte auprès de la caisse s impose pour tester le cadre conceptuel de la recherche. À titre de membre qui a signifié une insatisfaction auprès de la caisse, j aimerais vous inviter à partager votre expérience liée à la gestion de votre plainte parce que vous êtes en mesure d évaluer objectivement la qualité de la gestion de celle-ci à la caisse. Votre collaboration est vitale dans la réalisation de cette recherche. Grâce à votre expérience, je serai capable d identifier les points forts et les points faibles de la gestion des insatisfactions à la caisse. L entrevue durera environ 30 minutes et sera réalisée dans un lieu de votre choix. Soyez assuré que votre participation et votre point de vue seront confidentiels. J entrerai en contact avec vous dans les prochains jours afin de confirmer votre participation. En vous remerciant à l avance de l intérêt que vous porterez à la présente et en espérant votre collaboration, veuillez agréer, Madame, Monsieur, l expression de mes sentiments les plus distingués. Manela Kambo, étudiante à la Maîtrise en management, HEC, Montréal Courriel : manela.kambo@hec.ca 164

Annexe 4 : Grille d entrevue pour les membres Introduction : Dans le cadre d un mémoire de maîtrise, cette entrevue porte sur le service de récupération (gestion des plaintes) de la caisse de St-Roch. Votre opinion est importante afin d évaluer le service de récupération de la caisse dans le but de l améliorer. La confidentialité des données sera entièrement respectée et votre nom ne sera pas cité. 1. Pensez-vous que la caisse encourage les membres à porter plainte en cas d insatisfaction? 2. Selon vous, la caisse manifeste-t-elle a. la volonté d entendre l opinion des membres? Si oui, comment? b. la volonté de résoudre les problèmes? Si oui, comment? 3. Pourquoi vous avez porté plainte? Est-ce que c était la première fois que vous portiez plainte à la caisse? Est-ce qu il y a eu d autre cas d insatisfaction? Combien? Avez-vous porté plainte pour chaque cas d insatisfaction? La dernière gestion de plainte a-t-elle été meilleure ou pire que les précédentes? 4. Êtes-vous satisfait de la façon dont la caisse a géré votre plainte? 5. Décrivez en détail le processus dès que vous avez constaté le problème et jusqu à sa résolution a. Le problème b. La procédure de réclamation (le moyen utilisé pour porter plainte) c. Les employés contactés (un, deux, trois ) d. Le comportement des employés (polis, explications, excuses, etc.) e. Besoin d expliquer le cas de nouveau ou non f. Participation dans la résolution du problème ou non g. Être informé des délais de résolution et du processus de résolution h. Suivi durant le processus de résolution i. Suivi après la résolution du problème pour savoir si vous étiez satisfait de la résolution du problème 6. Comment avez-vous trouvé la procédure de réclamation : simple ou complexe? 7. À la caisse, est-il facile (simple) ou difficile (complexe) de porter plainte? 8. Qu est-ce que la caisse peut faire pour encourager les membres à porter plainte en cas d insatisfaction? 9. La résolution du problème était-elle équitable ou inéquitable? (compensation) 10. Est-ce que la résolution du problème était rapide ou lente? 11. Pensez-vous que l employé (les employés) a (ont) fait tous les efforts pour résoudre le problème dans les meilleurs délais? 12. Comment avez-vous trouvé le comportement du personnel? Comportement défensif envers la plainte? Ils prennent la responsabilité? Ils vous blâment pour l échec du service? 13. Avez-vous eu la possibilité de vous exprimer? 14. Est-ce que l employé vous a expliqué la cause du problème? Selon vous, ses explications étaient-elles sincères? Est-ce que l employé a fait des excuses? 15. Le premier employé que vous avez contacté était-il en mesure de résoudre le problème? Sinon, pourquoi? Qu est-ce que l employé a fait pour résoudre le problème? 16. Est-ce que l employé vous a informé du délai de résolution du problème? Le délai a-t-il été respecté?

Annexe 4 : Grille d entrevue pour les membres (suite) 17. Comment avez-vous trouvé le personnel : compétent ou incompétent? 18. Quelles compétences, expertise, habiletés les employés de la caisse devraient-ils développer pour satisfaire le membre durant le processus de gestion des plaintes? 19. Comment avez-vous trouvé la gestion de plainte à la caisse (efficace - satisfaisante ou inefficace - insatisfaisante)? 20. Qu est-ce que la caisse devrait faire de plus pour offrir un excellent service de récupération? 166

Annexe 5 : Grille d entrevue pour les employés Introduction : Cette entrevue fait partie d une recherche sur la gestion des plaintes. Les informations seront utilisées dans le cadre d un mémoire de maîtrise. La confidentialité des données sera entièrement respectée et votre nom ne sera pas cité. L objectif de cette entrevue est de connaître le processus de gestion des plaintes à la caisse de St-Roch-de-L Achigan. Information générale 1. Quand avez-vous commencé à travailler à la caisse? Depuis combien de temps vous occupez-vous de la gestion des plaintes? 2. Est-ce qu il y a beaucoup de plaintes à la caisse? Quelles sont les principales plaintes? Se répètent-elles fréquemment? 3. Décrivez-moi la gestion des plaintes à la caisse. 4. Quelles sont les difficultés rencontrées pour résoudre les plaintes dans les meilleurs délais? 5. Selon vous, la gestion des plaintes à la caisse est-elle efficace ou inefficace? Pourquoi? Qu est-ce que la caisse doit faire pour que la gestion des plaintes devienne efficace? 6. Avez-vous l information, la formation et le pouvoir nécessaires pour résoudre les plaintes dans les meilleurs délais? Est-ce qu il y a eu des cas où vous n avez pas été capable de résoudre la plainte? Pour quelles raisons (absence d information, de formation ou manque de pouvoir, etc.)? Encouragement 7. Est-ce que la caisse encourage les clients insatisfaits à porter plainte? Comment? 8. Quelles sont les procédures de réclamation? Sont-elles simples? La clientèle est-elle au courant des procédures de réclamation? 9. Pensez-vous que la caisse manifeste a. la volonté d entendre l opinion des clients? Comment? b. la volonté de résoudre les problèmes? Comment? Gestion des plaintes 10. À la caisse, existe-il des pratiques d affaires pour résoudre les plaintes? Lesquelles? Avez-vous le pouvoir de les ajuster lorsque nécessaire pour satisfaire le client? Exemples 11. À la caisse, qui est responsable de la résolution du problème? 12. Que faites-vous pour calmer le client insatisfait? (Des explications, des excuses, écouter le client jusqu'à la fin?) 13. Comment vous assurez-vous que la résolution du problème soit équitable? Le client participe-t-il à la résolution du problème? Comment? 14. La caisse a-t-elle établi des délais pour la résolution des plaintes? Sont-ils respectés? Sont-ils connus de la clientèle? 15. Au cas où vous n êtes pas capable de résoudre la plainte, qu est-ce que vous faites? a. Conseiller au client de voir l employé qui peut résoudre le problème? b. C est vous qui transmettez les informations à la personne responsable?

Annexe 5 : Grille d entrevue pour les employés (suite) Suivi du client 16. La caisse fait-elle un suivi pour connaître l état de satisfaction/insatisfaction du client suite à la gestion des plaintes? (follow up) Comment? Pourquoi fait-elle un tel suivi? Recueillir et analyser les plaintes 17. Qu est-ce que vous faites avec les plaintes reçues? (Enregistrez-vous les plaintes dès que vous les recevez? Faites-vous un rapport pour chaque plainte reçue?) 18. La caisse utilise-t-elle d autres procédures pour recueillir les informations en provenance des plaintes? Lesquelles? 19. À la caisse, les plaintes reçues sont-elles analysées? Qui est responsable de l analyse des plaintes? L analyse des plaintes se fait-elle sur une base mensuelle, hebdomadaire ou quotidienne? Apprentissage organisationnel 20. Est-ce que la caisse fait des efforts pour apprendre des échecs du service? a. régler les causes d échec du service? b. régler les points faibles de la gestion des plaintes? Donnez des exemples d apprentissage organisationnel. Stratégie orientée client et gestion des plaintes 21. Depuis l implantation de la stratégie orientée client, la façon de gérer les plaintes a-t-elle changée? Comment? 22. Gérer les plaintes est-il devenu plus simple ou plus complexe après l implantation de la stratégie orientée client? 23. Avant l implantation de la stratégie orientée client, quelles étaient les difficultés rencontrées pour résoudre les problèmes? Pour satisfaire le client? Après l implantation de la stratégie orientée client, ces difficultés ont-elles été diminuées ou augmentées? 24. Jugez-vous l implantation de la stratégie orientée client comme condition nécessaire à l'efficacité de la gestion des plaintes? Pourquoi? 25. Pensez-vous que la gestion des plaintes est devenue plus efficace après l implantation de la stratégie orientée client? Comment? (exemples ) 168

Annexe 6 : Grille d entrevue pour les gestionnaires Information générale 1. Quand avez-vous commencé à travailler à la caisse? Quelles sont les principales plaintes? Se répètent-elles fréquemment? 2. Décrivez-moi la gestion des plaintes à la caisse. 3. Quelles sont les difficultés rencontrées pour résoudre les plaintes dans les meilleurs délais? 4. Pensez-vous que les employés qui reçoivent les plaintes ont l information et la formation nécessaires pour les résoudre dans les meilleurs délais? 5. Les employés qui reçoivent les plaintes ont-ils le droit d adapter les procédures de gestion des plaintes? Exemples 6. Selon vous, la gestion des plaintes à la caisse est-elle efficace ou inefficace? Pourquoi? Qu est-ce que la caisse doit faire pour que la gestion des plaintes devienne efficace? Encouragement 7. Est-ce que la caisse encourage les clients insatisfaits à porter plainte? Comment? 8. Quelles sont les procédures de réclamation? Sont-elles simples et connues de la clientèle? 9. Pensez-vous que la caisse manifeste a. la volonté d entendre l opinion des clients? Comment? b. la volonté de résoudre les problèmes? Comment? Gestion des plaintes 10. Comment vous assurez-vous que la résolution du problème soit équitable? Le client participe-t-il à la résolution du problème? Comment? 11. La caisse a-t-elle établi des délais pour la résolution des plaintes? Sont-ils respectés? Sont-ils connus de la clientèle? Suivi auprès du client 12. La caisse fait-elle un suivi pour connaître l état de satisfaction/insatisfaction du client suite à la gestion des plaintes? Comment? Pourquoi fait-elle un tel suivi? Recueillir et analyser les plaintes 13. Les plaintes reçues sont-elles enregistrées? Comment? À quelle fréquence? 14. À la caisse, les plaintes reçues sont-elles analysées? Apprentissage organisationnel 15. Est-ce que la caisse fait des efforts pour apprendre des échecs du service? a. régler les causes d échec du service? b. régler les points faibles de la gestion des plaintes? Donnez-moi des exemples d apprentissage organisationnel.

Annexe 6 : Grille d entrevue pour les gestionnaires (suite) Stratégie orientée client et gestion des plaintes 16. Depuis l implantation de la stratégie orientée client, la façon de gérer les plaintes a-t-elle changé? Comment? 17. La gestion des plaintes est-elle devenue plus simple ou plus complexe après l implantation de la stratégie orientée client? 18. Avant l implantation de la stratégie orientée client, quelles étaient les difficultés rencontrées pour résoudre les problèmes? Pour satisfaire le client? Après l implantation de la stratégie orientée client, ces difficultés ont-elles été diminuées ou augmentées? 19. Jugez-vous l implantation de la stratégie orientée client comme condition nécessaire à l'efficacité de la gestion des plaintes? Pourquoi? 20. Pensez-vous que la gestion des plaintes est devenue plus efficace après l implantation de la stratégie orientée client? Exemples 170

Annexe 7 : Grille d entrevue pour le directeur général Information générale 1. Est-ce qu il y a beaucoup de plaintes à la caisse? Quelles sont les principales plaintes? Se répètent-elles fréquemment? 2. Décrivez-moi la gestion des plaintes à la caisse (le processus). 3. Selon vous, la gestion des plaintes à la caisse est-elle efficace ou inefficace? Pourquoi? Qu est-ce que la caisse doit faire pour que la gestion des plaintes devienne efficace? Gestion des plaintes 4. La caisse rencontre-t-elle des difficultés pour satisfaire le plaignant? Lesquelles? 5. Jugez-vous que la caisse résout les plaintes de façon rapide ou lente? Quels sont les facteurs qui contribuent à la résolution des plaintes dans les meilleurs délais? Quels sont les facteurs qui empêchent la résolution des plaintes de façon rapide? 6. Pensez-vous que vos employés traitent bien le plaignant? Comment la direction s assure-t-elle que les employés accueillent ouvertement les plaintes de la clientèle? (éliminer des comportements défensifs envers la plainte) 7. Pensez-vous que les employés s engagent réellement à résoudre les plaintes? Quels sont les facteurs organisationnels qui encouragent les employés à résoudre les plaintes (culture, structure, système de récompense, pratiques d affaires ) 8. Pensez-vous que les employés s engagent réellement à satisfaire le client? Quels sont les facteurs organisationnels qui motivent les employés à satisfaire le client? 9. Comment la direction s assure-t-elle que justice soit rendue au client? Encouragement 10. Pensez-vous que la caisse encourage les clients insatisfaits à porter plainte? Comment? 11. Quelles sont les procédures de réclamation? Sont-elles simples et connues de la clientèle? Exemples... 12. Est-ce que la caisse manifeste a. la volonté d entendre l opinion des clients? Si oui, comment? b. la volonté de résoudre les problèmes? Si oui, comment? Empowerment 13. Pensez-vous que vos employés ont : a. l information nécessaire pour résoudre les plaintes dans les meilleurs délais? b. la formation adéquate pour résoudre les plaintes? c. le pouvoir pour résoudre les plaintes dans les meilleurs délais? d. le droit d adapter les procédures de la gestion des plaintes lorsque nécessaire pour satisfaire le client?

Annexe 7 : Grille d entrevue pour le directeur général (suite) Recueillir et analyser les plaintes 14. À la caisse, existe-t-il des procédures pour enregistrer les plaintes reçues? Lesquelles? 15. Est-ce qu il y a des procédures pour recueillir et acheminer les informations en provenance des plaintes (rapporter les plaintes aux gestionnaires)? Lesquelles? 16. Comment le personnel rapporte-t-il les plaintes au gestionnaire concerné? À quelle fréquence : chaque jour, chaque semaine, chaque mois? 17. Les plaintes reçues sont-elles analysées? Comment? Pour quelle raison? Suivi du client 18. La caisse fait-elle un suivi pour connaître l état de satisfaction/insatisfaction du client suite à la gestion des plaintes? Apprentissage organisationnel 19. Est-ce que la caisse fait des efforts pour apprendre des échecs du service? a. pour régler les causes d échec du service? Exemples Par la suite, est-ce qu il y a eu un apprentissage organisationnel? Exemples b. pour régler les points faibles de la gestion des plaintes? Exemples Par la suite, est-ce qu il y a eu un apprentissage organisationnel? Exemples La gestion de la loyauté et la gestion des plaintes 20. Comment l implantation de la stratégie orientée client a-t-elle influencé la gestion des plaintes? 21. Pensez-vous que la gestion des plaintes est devenue plus efficace après l implantation de la stratégie orientée client? Pourquoi? 22. Après l implantation d une stratégie orientée client, les difficultés à gérer les plaintes ont-elles augmenté ou diminué? Exemples 23. Jugez-vous l implantation de la stratégie orientée client comme condition nécessaire à l'efficacité de la gestion des plaintes? Pourquoi? 24. Quelles sont les contributions majeures d une stratégie orientée client sur la gestion des plaintes? 172

Annexe 8 : Stades vers une gestion de la loyauté client 109 Caractéristiques 1 Insensible 2 Éveil 3 Progressif 4 Orientation client Étendue Préoccupation interne Réduction des coûts pour attirer clients Copier la concurrence Ajouter de la valeur / client - qualité, coûts, rapidité, technologie Focus Produits équivalents / Commodité Segmentation clients Management Pas de différenciation entre les segments Bureaucratique et dictatorial Organisation Management vertical / top-down Buts Besoins de la clientèle Mesure vs clientèle Analyse du feedback Outils d amélioration Mode réactif / Éteindre les feux Déterminés par les gestionnaires Maximiser les ventes, profits Absence de suivi, rigidité des outils Outils de contrôle de qualité Technologie / qualité pour elle-même - emphase - interne Élimination des clients non désirables Reconnaître l importance du client, mais politiques et enjeux internes Approche matricielle / par produits et projets Rencontrer le budget / contrôle financier Déterminés par la recherche de marché / démographie Minimiser les plaintes / seules mesures satisfaction Instruments d enquête rigides Brainstorming et outils statistiques Satisfaction du client / rejoint ses attentes Clients internes et autres (employés, fournisseurs, partenaires) Coach / mentors et politiques axées client Structure aplatie / absence de micromanagement Rencontrer et dépasser les attentes des clients / + indicateurs non financiers Valeur livrée, analyse de sensibilité, etc. / Client au centre Maximiser les parts de marché Index de satisfaction clients / comparaison Ingénierie de la valeur Loyauté du client / zéro défection Clients clés / rétention et loyauté une obsession Client «ROI» et politiques axées loyauté Équipes multidisciplinaires Enthousiasmer le client / Wow / non anticipé Déterminer ce qui est important pour le client / priorité / comparaison Mesurer la loyauté / taux de défection, etc. Analyse des anciens / non-clients Réingénierie des processus d affaires 109 Source : Côté 2002. Bhote, K.R., «Beyond customer satisfaction to customer loyalty», American Management Association, 1996. 173

Annexe 9 : Mobilisation des employés de la caisse 110 Énoncés (échelle de 1 à 7) Un très fort niveau d engagement, particulièrement au niveau affectif Score (écart-type) 1. Je pense continuer à travailler à la caisse dans 2 ans 6,44 (0,984) 2. Je suis fier de travailler pour la caisse 6,61 (0,698) 3. Je serais heureux de continuer à travailler tout le reste de ma carrière dans cette organisation 6,44 (0,784) 4. Je ressens un solide attachement envers mon organisation 6,00 (1,029) Les valeurs sont centrales dans les pratiques d affaires de la caisse 6,05 (0,725) Le niveau d empowerment psychologique est très élevé 1. Le travail que je fais est important pour moi 6,61 (0,698) 2. Je maîtrise les habiletés nécessaires pour faire mon travail 6,28 (0,669) 3. Je peux décider par moi-même comment faire mon travail 6,39 (0,698) Le «niveau de soutien» entre collègues ainsi que la volonté de «défendre l organisation» sont également très élevés 1. J ai le soutien dont j ai besoin de la part de mes collègues 6,00 (1,283) 2. Je prends la défense de l organisation lorsque des individus de l extérieur la critiquent 6,50 (0,786) 110 Source : Côté 2006. Le chiffre indique le score moyen de l ensemble des répondants (1, totalement en désaccord, 7 totalement en accord) pour chacun des énoncés. Plus de 90 % des employés de la caisse ont participé à cette enquête. 174

Annexe 10 : Évolution de la satisfaction à la caisse de 2003 à 2007 111 Sondages clients à la caisse de St-Roch Été 2003 Printemps 2005 Printemps 2007 # de répondants 143 122 300 Échelle de 1 à 7 Échelle de 1 à 7 Échelle de 1 à 7 Niveau de satisfaction (moyenne) et % de membres très satisfaits 5,87 (1,424) 68 % (6&7) 6,07 (1,134) 75 % (6&7). La caisse mérite ma loyauté.. 5,92 (1,387) 69 % (6&7) 6,16 (1,144) 73 % (6&7) J ai l intention de continuer avec la caisse dans 2 ans 6,32 (1,273) 85 % (6&7) 6,26 (1,165) 79 % (6&7) 6,64 (1,012) 91 % (6&7) La caisse offre un excellent service.. 5,85 (1,275) 70 % (6&7) 6,05 (1,387) 73 % (6&7) 111 Source : Côté 2007. Le 1 er chiffre est la moyenne (écart-type entre parenthèses) de l ensemble des répondants à chacun des énoncés repris dans ce tableau. Sur la 2 e ligne, nous retrouverons le % des répondants ayant indiqué être fortement (6) ou totalement (7) en accord avec chacun de ces énoncés. 175

Annexe 11 : Synthèse des énoncés - Performance par ordre décroissant 112 Énoncé Performance Imp. 3. J ai l intention de continuer à faire affaire avec la caisse au cours des deux prochaines années. 6,6 6,4 10 À la caisse, les employées se sentent responsables de ma satisfaction 6,3 6,5 12. La caisse fait en sorte que je puisse transiger facilement avec elle 6,2 6,6 1. Je crois que la caisse mérite ma loyauté 6,2 6,0 6. Peu importe le moment, la caisse offre un excellent service 6,0 6,5 7. La relation d affaires avec la caisse fait une différence significative pour mon bien-être financier 6,0 6,2 13. La caisse contribue au développement du milieu 6,0 6,2 8. La fidélité des membres est reconnue à la caisse 6,0 6,0 Moyenne 5,9 6,2 5. La caisse établit des standards d excellence dans le domaine financier 5,8 6,0 9. La caisse cherche toujours à m offrir des choix de manière à ce que je me sente en contrôle de ma relation avec elle. 5,7 6,1 4. La caisse cherche continuellement à me proposer des offres de service qui sont adaptées à mes besoins 5,5 6,0 11. La caisse me fait toujours sa meilleure offre 5,4 6,4 2. J ai déjà recommandé la caisse à des amis ou des membres de ma famille 5,0 5,1 Enquête : Printemps 2007 112 Source : Côté 2007. Perception des membres de la caisse de Saint-Roch-de-L Achigan et promesse client (les membres interrogés devaient répondre sur une échelle de 1 totalement en désaccord, à 7 totalement en accord). 176

Annexe 12 : Liens compétence «résolution des problèmes» et loyauté (mesure sur une échelle de Likert de 1 à 7) 1 re classe 2 e classe 3 e classe La caisse mérite ma loyauté 7 5 4 Je pense continuer à faire affaire avec la caisse dans 2 ans 7 5 5 Facteur «résolution de problèmes» 5,93 6,08 3,80 # de répondants par classe 76/112 13/112 23/112 68 % 12 % 20 % 177

Annexe 13 : Performance financière de la caisse de St-Roch-de-L Achigan A - Principaux indicateurs de rétention 113 2000-12-31 2001-12-31 2002-12-31 2003-12-31 Ratio in/out 114 3,74 / 2,16 3,77 / 2,2 4,73 / 4,2 17,5 / 6,1 Renouvellement hypothécaire n.d. 98 % 98 % 97 % 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31 Ratio in/out 12,7/n.d. 3,10 / 4,11 / Renouvellement hypothécaire 98 % 96 % 95 % 95 % B - Croissance du volume d affaires de la caisse en millions $ 2000 Variation Caisse/groupe 2001 Variation Caisse/groupe 2002 Variation Caisse/groupe 2003 Variation Caisse/groupe 72,7 13 % / 7,6 % 80,5 10,8 % / 7,2 % 84,6 5 % / 6 % 95,2 12,5 % Évolution du volume d affaires Total «épargneplacement» Total «prêts» 60,1 7,1 % / 2,3 % 65,8 9,3 % / 3,8 % 79 20,1 % / 8,4 % 85,5 8,2 % Total «volume d affaires» 132,9 10,3 % / 5 % 146,3 10,1 % / 7,1 % 163,7 11,8 % / 7,1 % 180,8 10,4 % Évolution du volume d affaires Total «épargne placement» 2004 Variation Caisse/groupe 2005 Variation Caisse/groupe 2006 Variation Caisse/groupe 2007 Variation Caisse/groupe 100,5 5,5 % / 8,2 % 113,9 13,3 % / 8,1 % 123,0 8,0 % / 9,1 % 124,3 1,0 % / 8,0 % Total «prêts» 92,5 8,2 % / 8,7 % 104,4 12,8 % / 7,4 % 109,2 4,6 % / 7,0 % 119,3 9,3 % / 6,2 % Total «volume d affaires» 193,1 6,8 % / 8,4 % 218,3 13,1 % / 7,8 % 232,3 6,4 % / 8,1 % 243,7 4,9 % / 7,2 % 113 Source : Côté 2008. Le ratio IN/OUT correspond au volume d épargne (épargnes bénéficiant d un régime d imposition différé) gagné à la concurrence versus le volume d épargne perdu à la concurrence. Cette mesure de loyauté (sur l épargne) ne prend en compte que le volet le plus important et le plus stable) de l épargne (30 %). Les autres types d épargne ne font pas l objet d une mesure équivalente. Tout comme pour l épargne, les crédits hypothécaires ne correspondent qu à 40 % des crédits consentis. Les autres mesures de crédit (moins stables) ne font pas l objet d une mesure équivalente. 114 Source : Côté 2008. Le 1 er chiffre indique la performance de la caisse de St-Roch alors que le 2 e chiffre reflète la performance des caisses du 1 er quartile (le premier 25 % des caisses présentant les meilleurs remboursements de frais).

Annexe 13 : Performance financière de la caisse de St-Roch-de-L Achigan (suite) C- Principaux indicateurs de gestion de la performance Indicateurs Rang centile Gestion des ventes Performance des ressources 2000 2001-12-31 2002-12-31 2003-12-31 96,6 % : 7 e / 175 4,7 % : 96 e / 175 96,9 % : 6 e / 160 95 % : 9 e / 160 95 % : 8 e / 142 94,3 % : 9 e / 142 92,9 % : 11 e / 142 95 % : 8 e / 142 Capital d expansion 7,04 % 7,05 % 7,75 % 7,89 % Excédent généré par les opérations 0,73 $ / 100 $ d actif moyen 0,61 $ / 100 $ d actif moyen 0,80 $ / 100 $ d actif moyen 0,78 $ / 100 $ d actif moyen Pertes sur prêts 0,25 $ / 100 $ de prêts 0,25 $ / 100 $ de prêts 0,18 $ / 100 $ de prêts 0,33 $ / 100 $ de prêts Indice de productivité : caisse / groupe classe 5 68,09 % / 74,7 % 61,3 % / 68,1 % 65,34 % / 67,8 % 62,8 % / 67,5 % Indicateurs Rang centile Gestion des ventes Performance des ressources 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31 56,6 % : 60 e / 137 94,1 % : 9 e / 137 92,2 % : 11 e / 129 84,4 % : 20 e / 129 25,2 % : 93 e / 124 70,7 % : 37 e / 124 47,4 % : 62 e / 117 77,6 % : 27 e / 117 Capital d expansion 7,60 % 7,76 % 8,07 % 7,49 % Excédent généré par les opérations 0,92 $ / 100 $ d actif moyen 0,60 $ / 100 $ d actif moyen 0,37 $ / 100 $ d actif moyen 0,61 $ / 100 $ d actif moyen Pertes sur prêts 0,07 $ / 100 $ de prêts 0,19 $ / 100 $ de prêts 0,25 $ / 100 $ de prêts 0,81 $ / 100 $ de prêts Indice de productivité : caisse / groupe classe 5 65,40 % / 68,43 % 63,86 % / 68,22 % 69,20 % / 67,75 % 66,24 % / 66,58 % 179

Annexe 14 : Les plaintes des membres rencontrés Nature de la plainte Oublié ses dépôts avant de partir en vacances Correction Internet de l'impôt par gouvernement Paiement d'une contravention Subit une fraude à son compte, assurance ne veut pas payer A fait son paiement au GA le 15 février et Revenu Canada a chargé des pénalités Fait un contrat de change avec la Caisse centrale. L'employée n'a pas fait la transaction avec la Caisse centrale. Étant donné les fluctuations rapides du marché, le client a perdu $. Remboursement au comptoir sur Visa au lieu du Plan AccordD. A causé un paiement en retard depuis ce temps Les clients se sont présentés à la caisse pour un rendezvous en soirée alors qu'il n'y avait personne Insatisfaction au niveau de l'offre de service. Ne se sont pas sentis conseillés, écoutés lors de leur rencontre Rénovation incluant des déboursés progressifs. Les membres ne savaient pas qu'ils devaient contacter la caisse Faute du membre X X Faute de la caisse X X X X X X X Faute du membre et de la caisse Faute de la filiale Desjardins X Règlement de la plainte Remboursement des frais pour chèque sans provisions de $ chacun. Remboursement des intérêts en retard sur prêt causé par cette correction. Reçu chèque C/M plusieurs jours après le paiement, car cette contravention s'intégrait au système Remboursement, suite à une décision du CA Remboursement des deux pénalités chargées par Revenu Canada Remboursé la moitié de la perte Remboursé le paiement en retard dû à cette erreur Donné un certificat pour un repas au restaurant Rencontre avec le coordonnateur pour bonification de l'offre de service Remboursement de frais encourus pour chèques sans provisions.

Annexe 14 : Les plaintes des membres rencontrés (suite) Nature de la plainte Monsieur Y est venu au comptoir pour échanger une traite bancaire au nom de sa conjointe et on le lui a refusé en mentionnant que la traite devenait un encaissement double endossement. Aucune vérification n'a été faite au profil du membre Clonage de carte de guichet, non remboursé par l'assurance Un compte a été payé par le mauvais compte (organisme 1 au lieu de organisme 8) Frais causés par une marge de crédit qui étaient payés en retard, mais pendant des mois, la caisse ne trouvait pas la cause des frais, ce qui a occasionné d autres frais Faute du membre Faute de la caisse X Faute du membre et de la caisse X X Faute de la filiale Desjardins X Règlement de la plainte Le planificateur qui lui est assigné a communiqué avec monsieur Y et on lui a présenté des excuses. Remis en cadeau une paire de billets pour un spectacle. Remboursement par la caisse des retraits frauduleux effectués dans le compte de madame Z Remboursement à la satisfaction du client Remboursé la moitié des intérêts sur marge de crédit 181

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