Colloque RH Améliorer la PRODUCTIVITÉ par la formation Présenté par : François Pouliot, B.A.A., M.B.A. LEADER en développement organisationnel WWW.ALIACONSEIL.COM
CE QUE JE VAIS ABORDER AUJOURD HUI BLOC I Un bref aperçu de la situation actuelle de la formation au Québec BLOC II Une démarche innovante réalisée auprès de quatre PME; des pistes à explorer Page 2
Contexte de la formation dans les organisations Les entreprises investissent des SOMMES IMPORTANTES en FORMATION Entre 800 $ et Au Un marché de plus de 150 milliards $ aux USA 1 500 $ par employé aux USA selon la taille de l entreprise Québec, + 1 6 % e n 2 0 1 0 e t 2 0 1 1 + 1 1 % e n 2 0 1 2 la moyenne se situe autour de 1 160 $ Sources : ASTD, 2012; Bersini, 2013; Hughes et Campbell, 2009 Page 3
CONTEXTE ACTUEL ET QUELQUES DÉFIS S adapter aux changements fréquents dans les orientations de l organisation. Accroître l engagement et la mobilisation de ses équipes. Conserver les savoirs stratégiques des nombreux départs (retraite ou autres). Assurer le transfert des connaissances pour maintenir les activités clés. Attirer et fidéliser du personnel qualifié (rareté de la main-d œuvre). Faire évoluer l organisation pour la rendre plus saine et plus performante. Plusieurs des défis pour les organisations concerne le «volet humain» Page 4
Ce à quoi les DIRIGEANTS s attendent LES ATTENTES DES DIRIGEANTS On vous demande : «Concrètement, ça rapporte quoi ce que vous faites?» Page 5
Comment mettre en place des projets de formation qui contribuent au développement de l entreprise et des personnes? Au centre de ces attentes? le RESPONSABLE DE LA FORMATION Comment mesurer les effets de la formation sur la productivité? Page 6
La contribution de la formation à la PERFORMANCE signifie que RENDRE VISIBLE celle-ci devrait avoir un impact VISIBLE sur des indicateurs tels que Qualité de service. Taux de productivité. Réduction des accidents. Engagement et mobilisation. Absentéisme. Amélioration de l efficacité. Page 7
ON SE COMPARE, ON SE CONSOLE! Selon une étude menée en 2013 par Haccoun auprès de plusieurs centaines de gestionnaires La plupart des organisations mesurent le niveau de satisfaction des participants, mais cette mesure s avère insuffisante. Pratiquement aucune organisation ne mesure le retour sur investissement (ROI) des activités de formation. Page 8
«Plusieurs prérequis sont nécessaires pour une évaluation rigoureuse des retombées de la formation» Robert R. Haccoun Page 9
Les prérequis ORGANISATIONNELS? LES DÉFIS DE L ÉVALUATION 1. Avoir un système d évaluation du rendement valide et non contaminé par d autres variables. 2. L évaluation du rendement doit être sensible aux petites variations de performance. 3. Être en mesure de chiffrer le rendement : temps, qualité, quantité. Source : Perspectives contemporaines en évaluation. SOFEDUC. Haccoun, R.R. (2007) Regard critique sur l évaluation de la formation (Haccoun, 2013 non publiée) Page 10
Les prérequis liés à L ÉVALUATION? LES DÉFIS DE L ÉVALUATION 1. Démontrer qu il y a un changement de performance. 2. Démontrer que le changement de performance est attribuable à un changement de comportement 3. Démontrer que le changement de comportement est attribuable à la formation. Source : Perspectives contemporaines en évaluation. SOFÉDUC. Haccoun, R.R. (2007). Regard critique sur l évaluation de la formation (Haccoun, 2013 non publiée). Page 11
LES DÉFIS DE L ÉVALUATION Un autre DÉFI DE TAILLE! Coûts des outils d évaluation < que les bénéfices réels! Page 12
UN MODÈLE D ÉVALUATION SIMPLIFIÉ TROIS OBJECTIFS TROIS CIBLES 1 APPRENTISSAGE APPRENANT 2 EFFICIENCE PROJET DE FORMATION 3 PERFORMANCE Alia Conseil inc. ORGANISATION Page 13
UNE PRATIQUE D EXCELLENCE Préciser les INDICATEURS ATTENDUS lors de l étape D ANALYSE DES BESOINS Formuler des objectifs de performance. Qu est-ce que les apprenants devront être en mesure DE FAIRE au terme de la formation et qu ils ne font pas maintenant? Identifier les indicateurs existants qui seront affectés. Quels sont les résultats que vous souhaitez voir améliorer? Quel est l état des indicateurs actuels? Page 14
DONC Formation et productivité = attentes des dirigeants + Rôle du responsable de la formation + Visibilité des résultats + Certains prérequis Page 15
EXEMPLE TIRÉ D UN MANDAT RÉEL MANDAT RÉALISÉ de septembre 2013 à septembre 2014 Initiative de Alia Conseil et de la mutuelle de formation Stratform. Quatre entreprises ont participé à l initiative, dont : deux entreprises manufacturières; deux entreprises de services. LA QUESTION Comment mesurer l impact d un projet de formation sur la productivité? Page 16
ON S EST POSÉ DES QUESTIONS On commence par quoi On a besoin de quoi On implique qui combien de personne Comment mesurer l effet sur la productivité Comment déceler une problématique de performance Page 17
ON S EST DONNÉE UN CADRE DE RÉFÉRENCE Page 18
QUESTION QUI PORTE LE BALLON DANS L ORGANISATION? Page 19
UN CAS TYPE PME en croissance : chiffre d affaires ayant doublé en deux ans Segment de marché pour la croissance bien identifié Douze employés et visant quatre à cinq nouveaux employés pour 2015. Page 20
QUESTION OÙ va l organisation et COMMENT cibler les problématiques de productivité organisationnelle? DEUX ACTIVITÉS CLÉS Vision et ambition Diagnostic sommaire Page 21
VISION ET DIAGNOSTIC Être reconnu comme le spécialiste d équipement de manutention au Québec Passage de 20% à 80% pour les équipements de manutention Plusieurs erreurs détectées en production nécessitant de «refaire» le travail Occasionne des dépassement de coûts et de temps La problématique priorisée en lien avec la vision Dépassement des coûts des projets de manutention sur mesure : temps et erreurs Page 22
QUESTION Comment mettre en place un projet de formation en lien avec la problématique? UNE AVENUE INNOVATRICE L approche par processus d affaires Page 23
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UNE AVENUE INNOVATRI CE : L Approche par processus d affaires QUESTION Comment contribuer à L INTÉGRATION et à la MESURE des APPRENTISSAGES et à leur TRANSFERT? Page 25
UNE CLÉ: BÂTIR À PARTIR DE CE QUI EXISTE! Cibler la clientèle cible : conception des plans Bâtir un PROJET de formation et non une activité. Orchestrer la stratégie de formation de façon pédagogique. Concevoir le projet de formation et fixer des objectifs SMART Obligation de mesure de l apprentissage, le séquencer en modules et faire exercer. Évaluer à partir de situations réelles Utiliser les outils de travail du quotidien dans la formation : la méthode SMAK 2.0 Page 26
UNE AVENUE INNOVATRI CE : L Approche par processus d affaires QUESTION Comment évaluer les impacts à partir d indicateurs de performance? Page 27
Mesurer l habilitation des porteurs de ballon sur 4 compétences UNE MESURE QUALITATIVE 1. Capacité d analyser un besoin de formation et d en assurer la réalisation 2. Capacité de mettre en place une stratégie d apprentissage et d en assurer l animation 3. Capacité de définir son système de gestion de la formation 4. Capacité à mesurer les gains réalisés via un projet de formation Page 28
Mesurer l habilitation des porteurs de ballon sur 4 compétences UNE MESURE QUALITATIVE Capacité d analyser un besoin de formation et d en assurer la réalisation 3 Capacité de mettre en place une stratégie d apprentissage et d en assurer l animation 3 2 Avant 2 Avant Après Après 1 3 mois 1 3 mois 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Légende 1 Compétence non maîtrisée 2 Compétence partiellement maîtrisée ou en développement 3 Compétence maîtrisée Page 29
3 MESURES INDICATEURS QUANTITATIFS TEMPS PLANIFIÉ Temps réel. TEMPS ESSAI Temps planifié MARGE BRUTE DE PROFIT PAR PROJET Page 30
Un gain de productivité : en cours DES RÉSULTATS VISIBLES TEMPS PLANIFIÉ Temps réel. Mesure INITIALE Mesure FINALE Habilitation + Formation + Application + 25% En cours Page 31
PISTES À EXPLORER Un lien visible entre le projet de formation et la stratégie de l entreprise : un incontournable. Le porteur de ballon doit être connu, formé, crédible et son rôle communiqué. L approche par processus d affaires clés permet la mobilisation et la clarté. Des indicateurs simples et à la portée de la PME permettent la mesure. Page 32
EN CONCLUSION Page 33
LEADER en développement organisationnel DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES TECHNIQUES Conception, élaboration et production d activités d apprentissage et d aides à la performance multimédias Formation en salle Formation en ligne Formation individuelle et/ou de groupe Formation des intervenants en développement des compétences Formation de formateurs (techniques d instruction) Formation des compagnons Formation des concepteurs Formation des coordonnateurs (planificateurs) Formation des gestionnaires de la formation Formation sur l identification et l analyse de besoins en formation Gestion de la formation Accompagnement dans la réflexion sur le positionnement de la fonction formation Diagnostic (audit) de systèmes de formation Accompagnement dans le déploiement de systèmes de formation Élaboration et production de processus et d outils de gestion de la formation Conception de référentiels et de profils de compétences Captation des connaissances Conception et mise en œuvre de plans de transfert dans des contextes de démarrage et de changement majeur Nos axes de services DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP Développement du leadership organisationnel Diagnostic de la culture de leadership Accompagnement dans la réflexion et la planification stratégique Mesure des pratiques de gestion suscitant l engagement du personnel Parcours de développement du leadership sur mesure Développement des exécutifs Parcours de développement pour les hauts dirigeants et la relève Développement des leaders «ressources humaines» Accompagnement dans le positionnement de la fonction RH Parcours de développement du leadership RH Développement du leadership émergent Gestion prévisionnelle de la main-d oeuvre Identification et évaluation du potentiel de relève Parcours de développement des leaders émergents Leadership et mobilité internationale Accompagnement de travailleurs expatriés E-LEARNING et JEUX SÉRIEUX Conception et production de solutions e-learning Capsule de formation en ligne Jeux sérieux (solo et multijoueurs) e-learning rapide Simulation Solution d apprentissage mixte Webinaire et classe virtuelle Conseil et accompagnement Stratégie d apprentissage Mise en place de pratiques e-learning Formation à la conception e-learning et à l utilisation de logiciels auteurs Page 34
Innovation Complicité Sur-mesure VISION En contribuant au développement des leaders et des organisations, Alia Conseil est la référence d excellence et de qualité en développement organisationnel, tout en étant un employeur qui pratique ce qu il prône. MISSION Accroître la performance et la santé des organisations en misant sur les personnes comme levier de développement. UNE ÉQUIPE passionnée et talentueuse! Une équipe reconnue, spécialisée, passionnée et complice qui accompagne ses clients dans la réflexion et la mise en oeuvre de solutions créatives et durables. LEADER en développement organisationnel Page 35
Toute reproduction d un extrait quelconque ou de la totalité de ce manuel par quelque procédé que ce soit, notamment la photocopie, est strictement interdite sans l autorisation écrite de Alia Conseil. (2014) Alia Conseil inc. W ALIACONSEIL.COM M O N T R É A L 550, rue Sherbrooke O. Tour Ouest Bureau 1780 Montréal (Québec) H3A 1B9 Q U É B E C Place Iberville III 2960, boul. Laurier Bureau 214 Québec (Québec) G1V 4S1 S A G U E N A Y 930, rue Jacques-Cartier E. 5 e étage Chicoutimi (Québec) G7H 7K9 T 514 595-0701 T 418 652-1737 T 418 698-4060 2014/10/27 Alia Conseil \CORPO\DEVELOPPEMENT DES AFFAIRES\ACTIVITES MARKETING\COLLOQUE ORHRI OCTOBRE 2014 QC\COLLOQUE_ORHRI_CONFERENCE_PRODUCTIVITE.pptx Page 36