Le processus d innovation, son articulation et son pilotage

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1 Le processus d innovation, son articulation et son pilotage Agadir (Maroc) 9 mai 2013

2 Quelques convictions L innovation s inscrit dans un processus d entreprise commun Elle ne peut réussir sans intégration de la R&D avec les autres fonctions La fonction R&D est au service de la stratégie produit de l entreprise L intégration ne se décrète pas Le hasard n a pas sa place dans les processus d innovation La livraison des projets à l heure ne se constate pas, elle se construit La difficulté n est pas une excuse Le processus d innovation doit être mené dans un souci constant d efficacité Rapport entre la valeur créée et les ressources engagées 2

3 Le processus d innovation IDEE FRAIS FIXES Est-ce possible? - Foi - Confiance Est-ce attrayant? INCERTITUDE 6-10 ANS SELECTION DES PROJETS - Évaluation - Décision 4-5 ANS Peut-on mettre en pratique? Le souhaite-t-on? INVESTISSEMENT - Profit 1-3 ANS Comment faire? APPLICATION REUSSIE RESSOURCES ENGAGEES WILLIAM H. MATTHEWS 3

4 Importance des processus Etude du cabinet Booz-Allen-Hamilton : "Based on press coverage and interviews with executives, we conclude that each of the 94 highleverage innovators has built sufficiently strong capabilities in all four links of the value chain, and has seamlessly integrated them, to provide a high level of performance over time." La notion de processus est étroitement associée à la création de valeur Besoin de favoriser l aboutissement du processus 4

5 Optimiser le processus? Optimiser un processus : obtenir le meilleur résultat conforme aux objectifs dans le meilleur temps et au moindre coût Similarité avec les processus industriels Quel objectif? Nécessité de présenter les attentes vis-à-vis des équipes Quels indicateurs? Employer des indicateurs pertinents Quels leviers d action? Par exemple le portefeuille de projets Par exemple le portefeuille de propriété industrielle 5

6 Modèles d innovation : «open innovation» Open innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively. [This paradigm] assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology. (Henry Chesbrough, Open Innovation: Researching a New Paradigm) Companies perform open innovation by essentially putting forth an innovation problem they are facing to the public ( ) and then inviting individuals to submit solutions to that problem. (Clayton Christensen) La culture d une entreprise est essentielle pour sa capacité de mettre en œuvre une démarche d open innovation 6

7 Modèles d innovation : autres modèles Innovation par l usage Innovation par les utilisateurs (communautés) Tirée par les utilisateurs (conscients ou non) Innovation par le bas de la pyramide (BoP) Bouleversement des modes de travail Innovation incrémentale Tirée par la concurrence Innovation de rupture Le Graal ou l utopie? 7

8 Mesurer la performance Se méfier du syndrome du lampadaire Ce sont la stratégie et/ou les processus qui «tirent» les indicateurs Les indicateurs retenus doivent être cohérents avec la stratégie Éviter que ce soit l inverse!! Évaluer des performances sous l angle financier : facile! Mais sont-elles vraiment mesurables ainsi? Nécessité d indicateurs «opérationnels», permettant de visualiser l effet d actions sous un délai raisonnable Les associer à des leviers d action Des indicateurs pas toujours quantifiés de façon absolue 8

9 Des indicateurs pour chaque sous-processus Création d idées Processus non linéaire, assez «imprévisible» Essayer de cartographier les connaissances Mettre l accent sur les moyens mis à disposition et leur utilisation Sélection des projets Processus décisionnaire, en général structuré (tableaux de bord...) La qualité du processus se mesure par écarts à une situation idéale Besoin de re-visiter fréquemment ce processus Développement réalisation des projets Réussite des projets (coût, délai, qualité) Développement d outils, de méthodes et de compétences Valorisation des connaissances acquises (expertise) Usage des nouveaux outils et méthodes 9

10 Difficulté de sélection des projets Trop de projets Contraintes imposées (ressources, délais, etc.) Intérêts divergents au sein de l entreprise Entre les composantes de l organisation Entre les individus... Éléments de décision incertains Calculs de rentabilité parfois tendancieux ou soumis à aléas Ressources nécessaires surévaluées Incertitudes sur l évolution de l environnement 10

11 Nécessité de faire des choix parmi les projets L alignement sur la stratégie d entreprise facilite la hiérarchisation Exprimer clairement des priorités (et les communiquer) Et admettre tout aussi clairement les priorités moindres Laisser une place à des projets secondaires Suivre la mise en application des décisions prises Projets «en perruque» Projets qu on voudrait arrêter Savoir remettre ses choix en question Assurer un suivi du portefeuille Pas trop souvent quand même Selon des procédures similaires à celles de décision 11

12 Gestion dynamique du portefeuille de PI La Propriété Industrielle est un élément essentiel dans la mise en œuvre de réseaux (open innovation ou crowd innovation) Etat de l art Reconnaissance mutuelle L organisation de la PI doit favoriser l aboutissement du processus La propriété de la PI est moins importante que les droits des parties Une situation évolutive en terme de PI tout au long du processus Création de connaissances Valorisation de connaissances antérieures Evolution des droits de chaque partie 12

13 Merci de votre attention

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