La démarche d innovation streching vs la démarche d innovation de rupture

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1 La démarche d innovation streching vs la démarche d innovation de rupture Présentation des key learnings CONSEIL EN INNOVATION

2 Etude qualitative de benchmarking sur les démarches d innovation de 15 grandes entreprises 4 8 2

3 Qu est-ce que l innovation? Pas de vision clairement partagée dans l entreprise de ce qu est l innovation 3 43

4 Qu est-ce que l innovation? Un socle commun Créer quelque chose qui n existait avant, qui soit différent de l offre existante Une offre créatrice de valeur ajoutée, visible et perçue par le consommateur 4 4

5 Qu est-ce que l innovation? Mais 3 postures d entreprises différenciées dans leur vision de l innovation et dans les leviers à activer pour créer de la valeur ajoutée Les Rupturistes Les All Inclusive Les Strechers 5 45

6 Les Rupturistes Rupture et de prise de risque sont au cœur de leur définition et de leur vision de l innovation Des entreprises à la vision rupturiste de l innovation mais qui développent à la fois des innovations de rupture, d amélioration, d extension de gammes et de petit prix/low cost. 6 46

7 Les Strechers Une vision pragmatique de l innovation orientée vers le streching de l offre produit et qui s ancre dans une vision de streching de marque Une volonté de minimiser les risques 47

8 Les All Inclusive Une vision globale de «création de nouveaux produits» qui englobe tous les types d innovations Une prise de risque adaptée selon les projets 48

9 Des éléments «génétiques» favorables à l innovation de rupture vs l innovation streching L histoire innovation de l entreprise La personnalité du fondateur La culture industrielle vs la culture commerciale L acceptation du risque, le vécu de l erreur et de l échec

10 Des conditions exogènes liées aux marchés où l entreprise opère Croissance du marché Cycle d achat et fréquence d achat Cycle de vie des technologies L ancrage tradition de la catégorie Marchés industriels vs marchés «immatériels» Contraintes et coûts de référencement L approche spécifique «one to many» du BtoB

11 Quel point de départ de l innovation streching? Elle est pensée à partir d une vision interne de l entreprise Elle puise son inspiration dans une veille sur les nouveaux produits & les nouvelles technologies L innovation streching Elle se nourrie des insights clients vs l offre existante Les brainstorming de créativité Elle commence par la phase d idéation Les démarches d innovation participative

12 Quel point de départ de l innovation plus rupturiste? Construite en ouvrant la vision du marché de l entreprise Démarre par une vision claire de la stratégie d innovation L innovation Plus rupturiste

13 Une stratégie d innovation construite en ouvrant la vision de son marché Acheminer le courrier d un point A à un point B Média premium de la relation client La Poste Courrier Fabricant de voitures Fabricant de voitures + service après-vente Accompagner les gens à toutes les étapes de la vie de leur voiture Mobilité Accompagner les gens dans tous leurs déplacements Renault Equipement des sportifs nautiques Tribord Protection solaire (entre autre ) L approche Océan Bleu est utilisée pour repenser la vision stratégique de leur marché

14 Quel point de départ de l innovation plus rupturiste? Construite en ouvrant la vision de son marché Démarre par une vision claire de la stratégie d innovation Construite en se projetant dans «la vie des gens» dans 10/20 ans Se nourrit de la force d une R&D fondamentale venant offrir son «panier à provisions» L innovation Plus rupturiste Se nourrit d une veille sociétale pour comprendre «la vie des gens» aujourd hui & demain Intègre le design dès l amont

15 Quel pilotage de l innovation streching? L innovation streching dans l univers du connu, se pilote selon la logique de gestionnaire du management de projet

16 Un pilotage des projets selon la logique du Stage Gate Management Stage 0 Génération d idées Gate 1 Sélection des idées & update du portefeuille de projets Stage 1 Business Case Gate 1 Go to dévelopment Stage 2 Développement produit & test/validation $ $ $ Gate 2 Go to préparation commerciale & industrielles Stage 3 Préparation du lancement commercial & industriel $ Gate 3 Go to launch Stage 4 Post launch

17 Des critères de décision Real/Win/Worth REAL: is it real? Is the market real? Y-a-t-il un besoin client? Is the product real? est-ce que l on est capable d y répondre? WIN: can we win? Can our company be competitive? Can the product be competitive? WORTH: is it worth doing? Will it make money? Are they other benefits? avec à chaque étape les mêmes questions, mais de «meilleures» réponses

18 L importance décisive de la voix du client dans le go/no go Enjeux CAPEX importants Culture risk advert Enjeux CAPEX mineurs Culture risk taker Décision sanction le plus en amont possible Validation quantitative très tôt des big ideas La voix du client en amont via les insights Validation en aval du produit fini

19 Au final, cela reste «j y crois, j y crois pas»

20 Quel pilotage de l innovation plus rupturiste? Un pilotage de «l inconnu» qui ne peut pas être le même que le pilotage du «connu»

21 On ne choisit plus en amont les idées, on les laisse maturer On gère un portefeuille d idées avant de gérer un portefeuille de projets Exemple du portefuille d idées de Ricoh France Idées White Idées Grey Idées Blue Idées Black Les idées que l on lance en mode projet Les idées que l on commence à instruire Les idées en veille Pas opportun pour le moment

22 On avance plus en ligne droite mais en zig zag Une logique de créativité convergente en acceptant les erreurs et les échecs partagés

23 On passe très vite et très tôt au prototypage Du «bricolage» puis progressivement du plus sophistiqué pour travailler du risque gagnant

24 La rentabilité des ressources investies vient de l hybridation, de la fertilisation croisée entre les différentes idées

25 Quelles organisations favorables à l innovation plus rupturiste? Une culture du métissage, du travail en en réseau 8 Des équipes animées par un responsable innovation, rattachées à un même patron dans un même lieu. 25

26 Des équipes travaillant de façon autonome, voir «cachées» & devant être managé avec des critères de performances spécifiques & collectifs 8 26

27 Conclusions L innovation n est absolument pas naturelle De l inconnu, de l imprévisible, de l incertain, difficilement répétable Vs le modèle de l entreprise construit pour être efficace et pour gérer du connu, du prévisible et du répétable

28 Conclusions Key learnings du dernier rapport Booz & Company s sur les entreprises les plus performantes en innovation (étude menées sur les 1000 entreprise mondiales investissant le plus en R&D) Vision Focus Voix du client amont & aval Veille technologique performante Capacité à mettre les produits sur le marché Alignement des capabilities de l entreprise à toutes les étapes du développement de l innovation

29 Conclusions Fixez vous des caps clairs d innovation Regardez toujours plus haut et toujours plus loin «la vie des gens» pour élargir votre approche des insights consommateurs et «devenez ce que vous êtes»

30 Voir vos marchés PLUS GRANDS qu ils ne sont Pour recevoir les résultats d étude détaillés, contactez-nous à:

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